企業計劃范例

【摘要】

隨著科技的不斷發展，電力資源在人們生活中的運用越來越廣泛，對人們生活質量的提高也產生了深遠影響。隨著電力需求量的增大，供電企業受到的挑戰也在不斷增大，供電企業加強綜合計劃管理工作顯得尤為重要。因此，本文通過對供電企業的綜合計劃管理優化內容進行研究，了解目前供電企業綜合計劃管理中存在的問題，并提出了有針對性的改善措施，最終實現了供電企業管理質量的提升。

【關鍵詞】

供電企業；綜合計劃管理；分析

1供電企業綜合計劃管理的定義

所謂的綜合計劃管理，主要是對項目儲備、計劃編制、執行和調整這些過程進行管理。有效加強綜合計劃的剛性執行，最終實現了對核心資源的優化配置，推進企業精益化管理的進程，確保企業全面健康的發展。供電企業采取綜合計劃管理是建立在企業戰略目標的基礎之上的，主要的宗旨是確?？煽康墓╇姟⑻嵘╇娰|量，在各項專業專項的基礎上，對企業日常的生產以及經營活動進行優化和整合。內容較廣，包含了發展企業、管理經營和建設電網的工作目標，強調各專業能夠實現縱向和橫向的協同，主要的特點包括動態性、整體性和策略性。

2供電企業實行綜合計劃管理過程中出現的問題

一、建立綜合計劃管理體系

（一）制度體系

供電企業應結合自身機構設置和業務特性，建立或嚴格執行綜合計劃管理有關制度體系，明確綜合計劃管理委員會在綜合計劃管理中的決策性地位和綜合計劃管理辦公室在綜合計劃管理日常工作中的主導地位，確立綜合計劃在企業管理中的地位，并與各專業的制度、流程等協調一致。

（二）權責體系

綜合計劃的有效實施離不開科學的權責體系，權責的合理配置是發揮管理實效的重要保證。綜合計劃管理委員會作為綜合計劃的領導機構，是最高決策中心，負責審定、監督和協調綜合計劃管理中的重大工作事項。綜合計劃管理辦公室主要負責綜合計劃編制匯總、平衡優化、執行分析、調整與評價等日常管理工作。各專業及指標歸口部門負責本專業的專項計劃、指標管理、平衡分析、年度目標以及監控分析工作。執行層的各部門和下屬單位則負責綜合計劃和預算的執行和落實。

（三）指標體系

為有效承接企業發展戰略，全面反映供電企業的經營活動，必須科學設置涵蓋平衡計分卡四個維度的各類指標，建立綜合計劃指標體系。綜合計劃指標體系是企業戰略目標的量化分解，是綜合計劃管理的基礎和重要內容。

摘要:社會主義市場經濟的發展使得國有企業計劃管理發生了深刻的變化，為此，本文在闡述國有企業計劃管理職能內涵和意義的基礎上，針對當前國有企業計劃管理不足的現象進行分析，強調發揮計劃管理職能在國有企業發展過程中的重要作用。

關鍵詞:國有企業；計劃管理；優化對策

計劃是人類普遍存在的活動形式，是伴隨市場經濟發展而產生的，也是商品經濟和社會化大生產的客觀要求。社會分工日益嚴謹和精細化,這大大提升并增強了市場競爭的激烈程度，也對計劃提出了更高的發展要求。國有企業是市場經濟的參與主體之一，其計劃管理職能的實現對其健康發展起著十分重要的作用。但是，國有企業目前普遍存在計劃管理不足的現象，這在無形中為國有企業的發展帶來了弊端。只有在日常管理活動中持續強化、優化計劃管理職能，才能改變國有企業計劃管理薄弱的現象，進而增強國有企業的可持續發展能力。

一、計劃職能概述

(一)計劃的內涵

計劃是指通過大量調查、認真分析之后對未來行動有目的、有方向、有組織的事先安排。企業的計劃工作可以理解為企業結合自身能力和所處環境制定出的在一定時期內的奮斗目標，期間通過計劃的編訂、執行、檢查、管理來協調各項經營活動，實現對資源的合理優化配置，增強企業發展效益。

(二)計劃工作的性質

摘要：企業的可持續發展有賴于健全的項目投資計劃管理體系，關系到企業經營的整個決策與布局。項目投資計劃書應該發揮其應有效能，從而提升企業的經濟效益。但就目前我國企業對項目投資計劃的管理情況來看，相對隨意和散漫，合理性不足，這就導致在計劃實施中會面臨諸多的問題，對企業產生了不利的影響。本文對企業項目投資技術管理的主要策略進行了深入分析，以供參考。

關鍵詞：項目投資；計劃管理；企業

企業調查各項投資工作，并根據企業的實際運作情況，得出相應的項目規劃投資結果稱之為投資計劃。在企業長期發展戰略中，投資活動起到了非常關鍵的作用，基于此，在企業運作與發展過程中，要以科學的項目投資計劃管理活動作為核心工作內容，為企業進行正確的管理決策提供一定的依據和參考。

一、企業項目投資計劃管理實施的前提條件

在也企業管理過程中，計劃是作為一項相對基礎的職能存在的，能夠確保企業投資目標的準確性。如果投資項目涉及較大的金額，那么，也就說明投資風險和投資收益等同，并伴有較長項目開展周期等特點，形成了復雜的項目投資行為。正因如此，企業更應進一步管理投資項目計劃，并將計劃工作置于企業項目的投資運營與售后服務進程中[1]。計劃管理是就企業投資項目而言的，對企業投資的項目進行明確是實施投資計劃管理工作的第一步。如果發生投資偏差的情況，計劃將無法發揮其應有效能。那么，企業在項目投資中，應結合市場的發展態勢，對投資項目進行全方位考察，確定項目投資時，更應找準市場的供求以及產品的定位，并結合企業的實際預測項目的投資成本、投資實力、以及在市場中的核心競爭力來進行投資計劃。同時，企業管理工作者所編制的項目投資報告應具有可行性和完整性，深入分析投資風險，以明確投資項目與投資目標。

二、企業項目投資計劃管理方法

(一)對企業項目投資的計劃成本進行分析

摘要:資金計劃管理是資金管理的重要內容，也是企業開展資金業務的基礎和關鍵。本文首先闡述了資金計劃管理的內容，資金計劃管理對施工企業的必要性，然后根據施工企業資金計劃管理中存在的問題，針對性的給出管理對策，為施工企業在處理此類資金計劃管理問題時提供一點思路和借鑒。

關鍵詞:資金計劃；管理；對策

企業生存與發展離不開資金的支持，企業資金管理需要精準、迅速、科學的資金計劃作為支撐。若一個企業資金計劃的制定、實施與研究存在偏差，將阻礙企業資金管理的順利開展，從而降低企業的經濟效益，甚至使企業資金鏈出問題而引發經營風險。目前，施工企業市場競爭日趨激烈，企業獲取的市場利潤每年成不斷下降、萎縮態勢。在這種生死存亡之期，做好資金計劃管理，合理控制項目資金使用，對于企業發展而言就顯得尤為重要。

一、資金計劃管理的內容

成立專業的資金管理組織機構，明確需各部門、機構應承擔的管理職責。企業股東會是資金計劃管理的最高權力機構，計劃財務部是資金管理的責任部門，它的主要職責是結合分支機構、子公司以及相關部門制定的計劃方案，并以企業年度經營目標為導向對資金計劃草案進行擬定。企業管理者應結合企業的實際情況，并依托上級部門制定的經營目標，并草案進行研究和修改，制定出切實可行的資金計劃，最后依次交由董事會和股東會進行審議和批準。明確資金計劃管理的具體范圍。根據資金運作環節不同，來確定資金收入與支付的責任單位、部門、班組以及個人。使資金收入與支付的種類得以明確，詳細統計各個項目的經營層面收入、債權與債務，支出細化到經營與資本層面的支出以及不同類型的支出等。落實資金計劃管理責任制度。以年度和月度的資金計劃為依據，明確劃分各部門、分支機構、子公司等應承擔的責任，并按照計劃目標和時間，確定考核指標，并將其作為年度績效考核一部分。搭建資金管理系統，并制定相應的措施保證方案的落實。其中應包括收入和支付資金責任制度，收入資金責任制度能夠確保資金能夠安全且準時的流入企業，而支付資金責任制度則能夠保證資金按照規定和程序進行支付。建立賬戶管理制度，對賬戶的開設進行嚴格的審核，并做好相應的清理工作。建立資金計劃管理措施，對于大額資金支付應嚴格按照規定程序進行，避免因操作失誤帶來風險。

二、企業資金計劃管理對施工企業的必要性

資金特別是流動資金是施工企業得以完成施工項目，項目能夠不斷有效運轉的前提條件和根本保障。如果沒有資金計劃，在施工過程中資金就不能進行合理控制，企業可能就會出現資金使用效率低，施工項目成本增大、施工項目完成逾期等問題，不但使得單一項目印象減分、破壞信譽度，長期還會影響施工企業未來的融資和外來投資，增加企業內部的經營風險，增加成本降低盈利能力等，影響企業的后續發展。

摘要：企業倉儲物流管理對于企業的物資調配和整體發展極其重要。依照企業物流倉儲管理的具體模式，對企業整體倉儲管理實施有效的計劃，明確其中存在的各類問題，實施有效的計劃建議分析，確定改進標準和實施辦法。依照企業倉儲物流實施有效的計劃管理，重視其中物流配送的成本分配，調整其有效地適應當前的管理標準需求，從而有效地降低服務生產單元的庫存標準，不斷提升企業倉儲物流的綜合計劃，實施快速的管理和目標化建設。本文將針對企業倉儲的物流實施計劃水平進行分析，研究現代物流的基本概念，倉儲的整體作用，加強對倉儲物流相關環節的研究，從實際情況出發，加強對重點問題的重點分析，結合企業倉儲物流的管理提出符合當下需求的計劃管理辦法。

關鍵詞：企業倉儲；物流；計劃

0引言

企業倉儲物流管理過程中，需要明確現代物流管理的基本標準，按照倉儲實際的作用，實施有效多環節的分析，重視倉儲物流管理的布局，結合整體需求，實施有效的倉儲物流計劃分析，制定符合當下的有效物流管理方案。

1倉儲物流管理的基本作用

倉儲物流管理失職依照物流資源的實際發展規律，按照管理基本原則，實施科學有效的管控。明確物流管理的組織計劃、指導、協調、實施、控制等內容，對各類物流實施有效的協調配置，逐步降低物流資本成本，不斷提升物流綜合經濟效益。按照物流管理的實際情況，建立有效的系統管理標準，加強物流信息的控制水平。

1.1倉儲物流不可以缺少的標準環節

摘要：生產管理工作計劃性可以保證生產工作順利實施，有效地消除生產過程中的消極因素，全面提高生產管理的質量。文章從我國小微企業生產管理的基本現狀出發，圍繞著生產管理工作的特點，探討有效的生產管理措施，為小微企業提高生產效率出謀劃策。

關鍵詞：小微企業；生產管理；策略措施

一、引言

在信息化的新環境下，加強小微企業生產管理工作，必須更新生產管理工作理念，創新生產管理工作方法，形成完善的生產管理體系，有效消除生產管理中存在的問題，從而構建起與實踐相符的生產管理工作策略與制度體系，切實完善生產管理工作措施，全面提高生產管理工作的效率。

二、生產計劃管理的特征

（一）生產計劃管理的動態性

生產計劃是圍繞著生產目標進行生產優化的過程，其目標是最大限度地滿足用戶(顧客)的實際需求，實現對生產產品數量、質量、交貨期限的管理，并最大限度地降低企業的生產成本。隨著信息化生產方式的建立，生產計劃管理的動態特征越來越明顯，只有使用動態化的管理方式，才能有效地指導生產，切實滿足定貨合同的需要，同時最大限度地降低庫存，在全面降低生產成本的同時，提高生產工作的管理質量。當前生產任務的確定更加依賴市場，只有在全面進行市場信息調研判斷的基礎上，才能科學地使用管理手段，全面提高生產管理的有效性。目前市場情況瞬息萬變，年初制訂的生產計劃與生產實現過程計劃有較大差異，只有使用動態化的生產計劃管理方式，才能全面提高生產計劃的管理效率，實現生產計劃與生產可變動因素的有效結合，從而不斷提高生產部門對市場信息反饋的能力，使生產變得有據可循，不斷提高生產管理預見性，實現生產的全面管理。

作者：李道隆 單位：洛陽礦山機械工程設計研究院有限責任公司

產品生產及計劃管理模式(1)生產管理按生產工藝劃分生產單位，其工藝路線長，專業化程度低，企業規模“大而全”，管理復雜。(2)計劃管理計劃管理包括產品設計、工藝設計、生產準備、物料采購、加工制造及包裝發運等全過程。由于產品的技術準備時間往往占到整個生產周期的一半，因此，計劃管理必須延伸到產品設計和工藝設計階段。由于定單的不確定性，企業不能對計劃期內的生產任務作全面優化和排產，只能被動地按訂單進行計劃安排。而在合同談判初期，沒有產品結構和工藝方面的資料，很難給用戶承諾交貨期，合同交貨期拖延的現象屢見不鮮；能力需求控制困難，導致了能力需求的不確定性，因此生產設備不但數量多，而且往往設備負荷不均。在中、小設備經常出現欠負荷的同時，大型關鍵設備則常常出現超負荷而成為資源能力的“瓶頸”；由于產品裝配周期較長，所以要有專門的裝配場地或車間，對于定制式產品，由于沒有產品成本方面的數據，在訂貨談判時無法提出準確的產品預期價格。

傳統ERP面臨的困惑

ERP的核心就是制造資源計劃(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，對于按定單設計生產的重型礦山機器制造企業來說，MRPII主生產計劃和物料需求計劃的基本思想就是分別解決產品的進度管理和需求管理。但是對于單件、小批量按定單設計生產(ETO)的企業來說，影響進度管理和需求管理的原因主要有以下幾方面：(1)計劃方法傳統的MRPII計劃編制強調批量生產，產品進度計劃(即主生產計劃)是根據年度生產大綱或己簽訂貨合同產品及預測合同產品，然后把它們累加在一起，在進度上合理搭配，充分利用企業的生產能力，以實現均衡排產[1]。而按定單設計(ETO)產品的進度計劃管理方法，則要求針對每一份訂單去分別進行安排，因此，要求每份訂單編制一份單項計劃。(2)計劃管理的范圍傳統的MRPII是從毛坯制造到產品裝配發運，但是ETO產品的進度計劃則要求包括產品設計計劃、工藝設計計劃等技術準備階段的計劃管理內容。(3)計劃管理的內容傳統的MRPII雖然可以分合同編制產品進度計劃(即主生產計劃)，但其計劃內容主要是控制產品的開工期和完工期。這對于ETO產品進度計劃管理是遠遠不夠的。由于其生產周期長，過程繁多(如設計階段、技術準備階段、工裝制造階段、毛坯準備、機加工、裝配和試驗等)，實際上每個定單按項目管理的辦法進行管理。(4)計劃編制的理論基礎不同MRPII是同時安排多種產品的生產進度，由各產品的交貨期為起點，逆工藝順序倒排，不受生產能力和物料采購能力的約束，用無限資源計劃法進行產品進度計劃編制。由于ETO是逐個編制產品進度計劃，因此，在企業剩余能力的基礎上，以現時為起點，接工藝順序順排，因受生產資源能力約束，所以用有限資源計劃法編制計劃[1]240。(5)生產裝配計劃不同傳統主生產計劃系統中的生產制造計劃，是按定單裝配(AssembletoOrder，ATO)生產模式下為縮短合同交貨期而開發的。而ETO產品由于裝配周期較長，要求編制裝配計劃，以控制每個裝配指令等。

主生產計劃解決方案

1系統目標與傳統MRPII/ERP相區別的新系統主生產計劃(MasterProductionSchedule，MPS)的功能目標如下：(1)在定制化產品合同談判中，提供準確的產品交貨期和產品報價功能；(2)為保證合同產品交貨期，編制劃分產品制造階段的進度計劃；(3)產品進度計劃要包括產品設計和技術準備階段計劃和裝配計劃；(4)按合同產品進行項目管理，分別編制產品進度計劃和物料需求計劃，提高合同履約率；(5)提高ERP柔性，允許實行總公司和分公司兩級分步式系統結構；(6)編制重大裝備的裝配物料需求計劃；(7)編制產品鑄鍛件毛坯需求計劃。

2計劃編制過程由于產品生產周期長，必須將生產過程分成多個階段進行計劃和控制，主生產進度計劃編制過程經過以下幾個階段[2]。(1)合同談判階段對重大的產品合同，應在合同簽訂前編制報價主進度計劃，這是提供訂貨參考的進度計劃，計算機可以隨時提供企業內己有合同的負荷狀態，供訂貨談判參考。(2)合同管理階段接到合同后進入合同管理階段，進行合同登記、匯總，提供訂貨合同狀態。根據合同下達工作命令，包括準備命令和生產命令。(3)主進度計劃編制階段合同簽訂后進行主生產進度計劃編制的準備工作，把工時分配模式和產品標準周期等有關資料輸入計算機，由于計算機有隨時插入功能，根據資料輸入情況，可以隨時編制和輸出計劃，包括年、半年、季、月計劃，或其他任何區間的計劃。(4)主進度計劃執行階段在主進度計劃執行過程中，可能發生以下幾種情況：①技術準備結束后，定額工時與計劃工時(預估計工時)不符，出入較大時影響負荷平衡，需進行調整；②計劃執行中遇到不可抗拒的因素，不能按原計劃執行，需要調整計劃；③計劃執行中間階段，計劃分配模式執行一部分，這時如果需要重新編制計劃，就要根據反饋的實際完成工時求剩余工時，按剩余分配模式原理編制計劃。上述3種情況都反映出需調整原來的進度計劃，原進度計劃調整時，可以調整個別產品的進度計劃，也可以重新運行程序，對全部計劃進行調整。(5)進度計劃系統反饋階段計劃系統反饋與生產統計系統密切銜接，比如噸工時、分配模式、實際生產周期和各階段完成情況等，需要根據統計原始資料進行匯總和整理。以上5個階段結束后，就完成了一個主進度計劃系統的循環，這個循環不斷運行，達到指揮和控制生產過程的目的。