年度業績總結范例

摘要：國有企業負責人績效考核是落實國有資本保值增值責任的重要手段，有利于促進國有企業可持續發展，是國有企業管理的核心問題。本文通過分析國有企業負責人績效考核的現狀及存在的問題，完善企業負責人績效考核的基本原則，按照明確考核管理制度、確定薪酬水平、確定薪酬結構、確定基本年薪、確定績效年薪、確定任期獎勵薪酬的順序，逐步構建企業負責人績效考核體系，并以HK高校的校辦企業負責人考核為案例，進行應用研究。

關鍵詞：國有企業負責人；績效考核；評價指標體系

一、國有企業負責人績效考核現狀分析

國有企業在我國的國民經濟中起著支柱性的作用，國家對于企業負責人的經營業績考核十分重視。2019年4月，國務院國資委印發了《中央企業負責人經營業績考核辦法》（第40號令），明確提出切實履行企業國有資產出資人職責，維護所有者權益，落實國有資產保值增值責任，建立健全有效的激勵約束機制，引導中央企業實現高質量發展，加快成為具有全球競爭力的世界一流企業[1]。國有企業負責人績效考核在督促企業負責人履職盡責、實現國有資產保值增值、促進企業可持續發展等方面具有重要的意義。筆者在調研過程中發現國有企業負責人績效考核存在以下共性問題：

（一）考核指標缺乏體系性。國有企業負責人績效考核體系必須以一套科學、完整、可量化的考核指標為基礎?？己酥笜说闹贫ㄐ枰⒃诿鞔_的考核目標、考核原則之上，并且需要相應的管理制度做保障。孤立的績效指標很難做到全面、長效地拉動企業降本增效。

（二）考核體系缺乏市場性。國有企業負責人績效考核不能脫離基本的市場經濟規律和企業發展規律，但是，目前的企業負責人考核體系脫離戰略目標的情況屢見不鮮。

（三）考核過程缺乏客觀性?？己诉^程中的非客觀因素偏多，如滿意度指標所占比重較高、對過程考核的重視程度不夠、以及對定量指標的統計存在偏差等情況。

摘要：筆者在本文以績效管理的理論概念為基礎，結合績效管理在實施過程中存在的諸多問題，將長慶油田采油四廠作為績效管理的主要實踐依據，希望通過對績效管理的實踐分析，能夠為企業提供可行的建議，從而提高員工隊伍自身的潛力，使企業常規生產和經營的業績目標得以實現。

關鍵詞：績效管理；有效運用；激發潛力；提升業績

一、績效管理的基本概念

績效管理在企業中作為一個管理的系統，就是將組織和員工自身具備的所有價值，進行一個系統性的評估，并根據員工的實際工作情況結合效率優異給予相應的懲罰和獎勵，從而將績效管理的自身價值得到順利的實現，績效管理是一個動態的管理過程，在員工日常工作的過程中，企業的管理觀念受到了傳統管理觀念影響，員工的薪資酬勞得不到滿足，且企業內部員工的工作內容分配不公平，工作效率得不到很好的顯現，由于這些原因，在企業的常規運行中，員工的工作態度不積極，自身的工作內容也不能高效的完成，同時企業的管理難度直接受到了影響，企業的業績目標也不能夠完全的實現。自2004年左右開始，對長慶油田的采油四廠的績效管理工作實施進行總結規劃，發現在績效管理工作實施的初期階段，績效考核工作不能引起管理者的重視，同時在業績指標設定的時候具有一定程度的局限性，而且員工薪酬的激勵作用得不到良好的發揮。在2009年左右，長慶油田采油四場參照油田總公司的績效管理政策以及員工薪酬的分配方法，將歷年來管理過程中出現的諸多問題進行了針對性的分析。油廠部門進行了深入的調研工作，并向員工和管理層廣泛征詢意見，同時組織企業成員系統性的討論和規劃績效管理工作；將績效管理工作的實施多次進行完善和改進，將實際工作中的基本情況與績效管理工作的規劃相結合；在企業內部開展專題研究，構建了以員工獎勵機制為主要路線；以績效工作制度為建設內容的核心要點，將優選指標和精選指標作為績效工作的主要工作方法；以員工薪資的合理分配為績效管理工作的主要切入點，將績效管理的主要體系、民主性的管理以及規范性的程序，作為績效管理體系的主要保障。

二、績效管理的主要做法

1.構建堅強有力的組織保障

在績效管理工作的實施過程中，將油廠作為企業管理工作的核心內容，構建一個績效管理機構，主管領導人員為績效管理工作的正副組長，相關科室的工作人員為績效管理考核的小組領導，實現了全廠績效管理工作的布局。績效管理工作能夠有組織有指導、同時管理組織應該有義務的負責制定和完善管理績效制度，以及企業的業績效果和年度的制度簽訂。同時注重跟蹤核實廠內的業績指標，及時的將績效考核進行分析和總結，做出明確的信息反饋，完善的管理組織能夠使油廠的每位員工都參與績效考核工作中來。

摘要：

通過實證研究證明了項目管理不僅在常規型人力資源管理中發揮巨大的作用，在創新型人力資源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列關于薪酬改革的方案，包括對于各個基層人員工資的調整以及通過提出KPI指標體系來解決，即制訂經營計劃、制定指標、定期計算指標和實行獎懲。

關鍵詞：

國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理

中國國電內蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業務分別是以煤炭銷售、運輸業務為主和目前仍處于建設期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產設備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調整定員后主要管理崗位以上人員134名。

一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業公司，企業管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業整個管理體系的構建和完善不重視。員工的企業主人翁意識較差，整個企業的績效薪酬體系不完善，企業實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調全員的績效意識。內功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經理權限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領導支持力度缺乏?？冃Ч芾淼膶嵤┍仨氁玫狡髽I高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業的高層領導以往只注重企業的銷售，認為只要企業煤炭具有市場，那么其他一切都好說?？冃匠旯芾眢w系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業的人力資源經理缺乏理論深度，整個企業的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。

摘要：在企業內部建立起一整套完整的績效管理和考核指標體系，是企業管理走向精細化、現代化的重要標志，也是提高企業整體執行力，優化企業人才環境，實現企業戰略目標的重要舉措。筆者將目前企業內部績效管理的現狀和存在問題進行分析，在此基礎上，對建立基于KPI的績效考評體系和基于平衡計分卡的績效考核指標體系進行了探討。

關鍵詞：績效管理；績效考核；KPI法；平衡計分卡

績效管理是企業現代管理的一項重要內容。在企業內部建立起一整套完整的績效管理和考核指標體系，是企業管理走向精細化、現代化的重要標志，也是提高企業整體執行力，優化企業人才環境，實現企業戰略目標的重要舉措。筆者將目前企業內部績效管理的現狀和存在問題進行分析，在此基礎上，對于建立基于KPI的績效考評體系和基于平衡計分卡的績效考核指標體系進行了探討，希望能促進煤炭企業績效管理體系的建立和運行。

一、開展績效管理體系研究的必要性

隨著供給側結構性改革的深入開展，我國煤炭企業在經歷了去產能、補短板、降成本、轉型升級、創新發展等一系列內部改革后，企業正在逐步走出“嚴冬”，邁向可持續良性發展軌道。目前的企業間競爭已經由原來的規模競爭向著整體素質的競爭和人才競爭方面轉化。為了適應新一輪競爭的需要，企業管理要盡快實現從宏觀外延模式向精細、縱深方向的發展。企業戰略目標和內外部環境必須有利于吸引人才和留住人才。雖然多數企業管理者認識到了績效管理的重要性，但由于長期的固有管理思維，現有的企業內部績效管理和績效考核指標體系的建立，還停留在單一的財務指標評價考核層面，沒有引進先進的現代績效管理理論或沒有全面準確地應用現代績效管理方法，績效管理體系有待于進一步細化和完善。

二、績效管理在煤炭企業的發展

績效管理在煤炭企業的發展大致可分為三個階段，即以利潤指標為主的評價階段，結合業績考核評價階段和探索價值考核評價階段。第一階段是以經濟責任制為主要考核內容；第二階段是考核結果實行功效掛鉤；第三階段是以財務績效考核為主。對管理層和員工的績效考核指標體系和激勵機制也逐步發展與完善起來。由原有的經濟責任制發展完善為以生產產量、質量、成本、安全為主要指標，結合單項工作指標的責任指標考核體系，對基層管理者和員工則實行多種生產任務、安全、質量、環保、產量、工作目標等層層分解，逐級落實的目標管理考核體系，與工資獎金掛鉤考核。對于個別崗位，如銷售人員，則實行銷售量指標考核體系，嚴格按銷售業績計發工資和獎金；對于適合實行計件工作的崗位按工作量（計件）設定指標體系，按計件量核發工資。該指標體系的一個共同特點就是以生產任務和工作目標為核心。各指標相互之間沒有聯系，難以體現企業總體目標的實現。

摘要:本文介紹長春長生生物科技有限公司的公司概況，描述了長生生物使用會計政策變更提高研發支出資本化比例、大量投資金融理財、過度促進銷售的盈余管理手段，以及盈余管理帶來的結果。

關鍵詞:盈余管理;手段識別

1長生生物簡介

1992年8月18日，坐落于高新科技園區的長春長生生物科技股份有限公司正式成立，其科研實力是當時全國六大生物研究所之一。長春長生在2000年成為首批獲得生產質量管理規范認證(GMP)，能夠從事人用狂犬病疫苗。2001年其研發的凍干甲型肝炎減毒活疫苗獲準生產。2004年，新產品流感病毒裂解疫苗正式投入市場銷售。2003年，高俊芳正式成為股東之一，持股比例為34．68%。從2003年以后，長生曾經歷多達19次的股權轉讓和三次增資。通過多次的股權置換，長生最后從原為國有產權的公司，逐步轉變為了非國有企業。2010年，由高俊芳，其丈夫和兒子共同持有長生56．12%的股權，成為該公司主要控制人。從這一系列的股權操作轉換中，可以看出高俊芳一步步戰略部署通過多次間接轉讓，將國有企業長生生物正式變為了民營企業，高俊芳成為長生的最大股東且任職總經理和財務總監三職?？刂茩嗉谝簧砗螅湟愿呖》紴楹诵牡闹卫韺雍凸芾韺訛槠髽I借殼上市以及盈余管理活動做好了基礎準備，提供了有利條件。長春長生在在2009年正式從國營企業轉型為民營性質企業后，公司的經營戰略更加注重研發，先后有多種疫苗投產。隨著疫苗種類的增加，企業的銷售業績蒸蒸日上，從銷售收入到企業資產均大幅提升。在疫苗行業發展逐漸繁榮的大背景下，長春長生2012－2014年度業績持續上漲，2013年營業收入增幅2．67%，2014年度營業收入增長率提高到40．17%。為了滿足長春長生快速發展的資金需求，管理層決定進行與黃海機械進行重大資產重組，借殼上市，以達到融資目的。2015年5月29日黃海機械重大資產重組報告，報告中稱由于隨著經濟發展、轉型，可持續性發展，礦產開發需求減少，黃海機械決定將營業內容轉換為疫苗制造，本次資產置換完成后，將有助于長春長生與資本市場對接，利用上市交易充分融資，解除自身融資難題，得到更大的發展空間，推動長春長生進一步發展，增強競爭力，成長為行業內的領先企業。2014年修改重新的相應管理條例規定，滿足企業借殼上市定義的資產重組行為，為了保護中小股東利益，大股東、實際控制人和關聯方必須對上市導致每股收益攤薄事項進行填補或承諾，防止大股東或實際控制人通過重組方式進行套利。長春長生在本次借殼上市中與黃海機械簽訂了為期三年的盈利預測補償協議，預測項目為經專業審計后的扣除非經常性損益歸屬于母公司的凈利潤，并規定若重組在2015年內完成，則從2015年開始至2017年盈利預測分別為3億元，每年增加一億元的增長速度進行3年業績承諾。

2長生生物盈余管理手段識別

2．1研發支出的盈余管理

對于企業是否利用研發支出進行盈余管理，一般的識別方法主要有兩種，其一利用企業研發支出信息披露情況進行不同年度之間的對比;其二是基于會計原則中謹慎性的判斷標準，結合制藥企業的業務經濟實質判斷其研發支出資本化時點選擇是否符合會計謹慎性。在查閱了相關準則及數家企業報告后，總結為公司披露主要分為三部分，企業選擇的研發支出會計政策、研發支出資本化情況、企業研發項目情況。通過對比該企業不同年度研發支出披露情況，結合企業的經營政策及行業宏觀形勢，對比其他企業研發支出資本化比率，可以初步識別推測出其是否存在盈余管理。通過長生生物2015年年度報告可知，其于2014年對研發支出資本化時間點進行了一次會計政策變更。變更前為:在正式投產前將所有研發支出計入管理費用的政策。變更后選擇將進入臨床試驗三期作為其資本化時間點，之前所發生的計入管理費用，之后發生的則可以資本化金額，在達到預定可使用狀態之日轉為無形資產。這種將時間點提前的變更，使資本化金額大幅增多。根據長生生物年度報表可以看出，長生生物研發支出的會計政策變更使其2015年期初凈資產增加了5億多元。凈資產的增加會促進投資者投資，公司價值上升。所以存在長生生物出于該動機進行盈余管理的可能，來達到提高股價的目的。從長生生物三年來研發支出的金額上市一直在增長的且2017年研發支出增長了182%，但是其占營業收入比例并不高。企業真正的利潤點來源應為企業研發出獨特的新產品，從而推動企業的發展，優化企業競爭結構，增強企業的長期發展能力。另外我們對比來看2015年－2017年的研發支出雖有上升，但最高的時候占收入比例7．87%，比例并不高。隨著營業收入的大幅增長其需要進行研發投入的相應增加，使其能夠滿足高新技術企業的相關標準，從而才能享有相應的政府補助與優惠稅率，長生生物3年來研發人員基本保持不變，推測其使用了減少研發投入的盈余管理。長生生物的研發支出披露的并不詳細，只列示了總金額，年報中的研發支出信息披露過于簡略，在格式上過于簡略也不符合證監會的標準要求，缺乏結合企業實際情況的披露，不利于報告使用者了解其研發情況，管理層存在較大操縱空間。由2016年財報可知，長生生物實際業績僅超出盈利預測684．97萬元，而研發支出金額2197萬元，若將研發支出大部分費用化，可能會導致其業績承諾不達標，將面臨股份回購的風險。同樣，2017年超額業績為2087．74萬元，若將研發支出費用化，導致其盈利預測不達標，這樣一來長生生物將面臨回購股份、可能需計提商譽資產減值準備、證監會問詢等對企業經營融資效果的不利境地。所以長生生物利用研發支出資本化而少記費用，進行正向的盈余管理。

摘要：介紹A公司為落實戰略發展目標，實施全面預算管理的實踐做法，包括預算組織、內容體系，及預算編制、控制、調整及考核的不同過程。

關鍵詞：全面預算管理；預算組織；預算內容；預算編制；預算控制；預算調整；預算考核

一、全面預算管理概述

全面預算管理是A公司落實公司戰略發展目標，指導日常運營，落實業績評價考核的有力工具。是一項各職能部門全員參與，業務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。

二、全面預算組織體系

A公司建立了涵蓋全公司范圍內相關業務和職能部門的預算管理組織架構，實現預算的全員參與。組織架構包括預算管理委員會、工作小組、歸口部門及執行機構。形成一個整體的組織體系，在制度上和組織上保障經營發展規劃制定及預算的科學性、合理性。預算管理委員會由CEO、總部財務條線領導及子公司總經理組成，是明確主要預算事項的決策機構。預算工作小組由總部財務處、總部其他職能條線及子公司財務負責人組成，負責編制工作計劃，匯編預算和財務報告等。預算歸口部門包括綜合歸口管理部門的總部財務處，及其他歸口管理部門的各職能部門如人事、質量等，歸口部門負責預算編制、執行、分析的歸口管理。預算執行機構包括總部各職能條線及各子公司，是預算的執行責任機構。

三、全面預算內容體系

一、知識型人才的含義和特征

(一)含義

所謂知識型人才，指的就是與普通員工不同，能夠熟練掌握電力相關的技能和概念，對于資源能夠充分利用，通過創新、綜合、歸納、分析和總結等一系列的腦力勞動，能夠利用知識資本提高企業的整體效益的人才。在電力企業中，知識型人才主要包括兩種，一種是電力企業內部的中級和高級管理人員，包括各部門的主管、總經理、項目經理、財務總監以及總工程師等。另一種指的是企業內部的技術人員，包括技術專責、技術能手、內部培訓師等。知識型人才是現代電力企業發展的主要源泉與基本動力。

(二)特征

1、具備較高的素質和較強的能力

知識型人才，基本上具備專業知識豐富、學歷高的特點。大部分知識型人才都接受過比較系統的專業高等教育，能夠掌握一種或者多種技能與知識。另外，這類人才視野開闊、知識面較廣、學習能力極強、求知欲強。其具備良好的創新能力與豐富的知識儲備。在電力企業中，知識型人才是核心技術的掌握者，也是創造者。其工作效率對于企業的電力企業的發展與生存有著直接的影響。

2、重視自我價值

摘要：如何建立一套科學量化的員工個人績效考核指標體系是當前基層央行完善激勵約束機制，提高履職能力的重要問題。本文主要針對當前員工個人績效考核存在的問題，以職位分類和職位說明書為基礎，運用層次分析法設計員工個人績效考核指標體系，突出績效考核的客觀公平性，提高員工的工作積極性和創造力，提升基層央行的履職能力。

關鍵詞：基層央行；個人績效考核；層次分析法

一、基層央行員工個人績效考核的現狀與存在問題

基層央行員工個人績效考核主要由日?？己伺c年度考核組成。對員工日?？冃Э己耸前丛露然蚣径冗M行，主要由各職能部門負責人根據員工履行崗位職責，完成工作任務、工作創新、遵守規章制度等方面進行考核，考核結果分為若干等次。人事部門根據日常考核結果進行員工業績工資分配。

人民銀行從1994年開始對分支機構工作人員進行年度考核。1995年末，人民銀行總行印發《中國人民銀行分支機構工作人員年度考核暫行辦法》，按照“德、能、勤、績、廉”五項內容進行綜合評定。這是人民銀行績效考核的最初形式，也是目前各分支機構工作人員個人年度績效考核的主要方式。員工年度考核一般在每年年末或翌年年初進行，考核周期為一年。年度考核根據德、能、勤、績等方面進行考核評價，分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等四個檔次考核結果。一般員工年度考核主要程序是被考核人撰寫年度總結并述職、進行民主測評、主管領導評鑒、考核領導小組做出考核結論，向被考核者反饋考核結果等。多年來，員工年度考核已經成為分支機構工作人員全年工作回顧總結與評價的一種重要手段，更是員工績效考核的主要方式，在推廣績效理念、調動員工積極性、提高工作業績等方面起到了積極作用。但是，在實踐中也存在了以下幾點問題。

1．考核內容和標準不清晰，影響績效考核的準確性和科學性。

績效考核內容簡單籠統，缺乏科學的量化績效考核指標。例如年度考核僅根據“德、能、勤、績、廉”等內容進行考核評價，也沒有具體細化指標進行量化打分考核，“優秀、稱職”的考核結果往往憑印象進行評定。另外，考核內容缺乏針對性，忽略考核對象的差異性。對從事不同領導職務、不同部門、不同工作崗位的員工采用同一標準進行考核，不夠科學合理。