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摘要：近年來，隨著國有商業銀行、全國股份制銀行下沉經營中心，經營布局中小城市，改變了中小城市的金融競爭格局。作為服務縣域經濟、定位支農支小的農商銀行由于經營范圍和自身資源的限制，市場份額將逐漸受到了嚴重的沖擊，經營形勢越發嚴峻，這就要求農商銀行推進管理會計建設，優化成本管理工作，增強資金實力和財務能力，抵御外部環境惡化傳導風險造成的資金、資產損失。本文首先闡述農商銀行成本管理存在的問題，然后提出了相應的改進措施，希望為農商銀行解決目前的困境提供新的思路。
關鍵詞：農商銀行；成本管理；管理會計
金融競爭環境日趨激烈，以縣域作為經營范圍的農商銀行面臨嚴峻的外部競爭環境，市場份額逐漸被侵蝕，對此，推進管理會計建設，優化成本管理工作，提高內生發展效能，已成為農商銀行實現可持續發展、集約高效的必由路徑。
一、我國農商銀行成本管理現狀
（一）成本管理意識不強。農商銀行能夠按照企業會計準和財務報告準則的規定核算經營成本，但盈利思維仍停留在通過存貸利差賺取利潤的階段，未樹立金融產品全生命周期成本管理的系統思維。對于高層管理人員，注重金融產品最終盈利的絕對值，缺少對金融產品投入產出比率的關注。對于財務部門，往往從會計準則角度做好成本核算，未深挖金融產品結構性成本耗費的相互關系。對于非財務部門，認為成本管理是財務部門考慮的事情，孤立看待成本管理系統性問題。［1］
（二）成本管理信息系統不完善。目前農商銀行的財務系統從系統設計和使用上看，僅單純作為一個核算報告系統，雖然能夠保證成本的會計核算、賬務處理、會計列報的準確性。但從實際效果來看，系統功能偏重事后評價，對成本的事前、事中管理未有過多支撐，缺乏對成本管理全過程的預測、控制和評價，不能有效生成和提供與金融產品高度有關的成本數據，不利于經營決策使用。
（三）成本管理工具方法較為單一。現階段，金融市場發展迅速，客戶需求多樣化，倒逼銀行機構必須研發各種特色的金融產品滿足市場和客戶需要。而實際情況中，農商銀行仍然采用傳統的成本核算方法核算營業收入、成本支出和經營利潤，已無法真實反映銀行的每項金融產品的資源消耗和利用效率，導致最終金融產品與市場需求不符，造成中間作業環節的資源浪費和損失。
（四）成本管理人才隊伍儲備不足。運用成本管理工具技術方法對應用環境和系統支持方面要求較高，同時也要求財務人員必須具有較高的專業素質和職業技能，熟悉單位的業務和產品類型。但農商銀行財務人員更多注重會計核算和賬戶處理等基本財務操作，對成本生命周期管理的內在聯系缺少深入了解，離有效地使用成本管理工具方法仍有較大差距。［2］
二、農村商業銀行成本管理改進路徑
（一）樹立戰略成本思維，以戰略目標為導向規劃成本。根據監管部門對農商銀行的經營定位，服務“三農”、縣域經濟和中小微企業是農商銀行發展的主業。對此，農商銀行需以此為戰略導向并保持戰略定力，運用價值鏈分析，貫通“供應—生產—銷售”各項存在緊密關聯關系的作業活動，實行戰略成本控制。如在基本活動層面，可將作業分為進貨作業（吸收個人存款、公司存款、同業存款、行政事業單位、大企業客戶等存款和外匯）、生產作業（循環貸款、經營性貸款、企業貸款、大額定期存款、協議存款、同業存單等）、出貨作業（大額支付、資金清算、查詢查復、現金調撥等）、市場營銷（宣傳廣告、客戶經理隊伍建設培訓、第三方渠道開拓、中間業務開拓等）、售后服務（提供理財咨詢、財務顧問、處理客戶投訴、反電信詐騙和洗錢的宣傳等）；在基礎設施層面，采購（宣傳物資、機器設備、廣告策劃、市場預測、管理信息系統設計、法律咨詢等）、技術開發（基礎研究、產品設計、服務程序、會計電算化系統等）、人力資源管理（人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等）、企業基礎設施（企業的總體管理、計劃、財務、法律支援、質量管理、與政府以及公眾的公共關系）。通過價值鏈分析，找準內部組織的價值鏈定位，建立自上而下的成本管理架構，形成分工合理和集中高效的成本管理模式，共同促進公司戰略和成本管理融合，鞏固具有競爭優勢的作業和活動，從而實現既定發展戰略目標。［3］
（二）聚焦行業成本標桿，優化金融產品生命周期管理。金融市場發展日新月異，發展形勢往往超過金融企業的應變時間，農商銀行必須盯緊區域競爭對手，關注市場動態，避免因定價政策偏離市場定位造成客戶的流失。對此，農商銀行應建立目標成本管理模式，保持競爭優勢，穩定市場占有率，農商銀行必須倡導產品生命周期成本的全過程和全員管理，在成本設定與利潤謀劃中實現有機統一。首先，加強市場調查和網格化營銷調研，梳理存量產品特性，比較競爭對手的同類產品，最終確定目標成本。其次，組建專門職能部門或事業部負責產品設計、效益計量、營銷考核、總結匯報等工作。同時，設立專門營銷中心和團隊負責營銷拓展，搶占市場，保證目標利潤實現。最后，強化目標成本的績效考核，定期總結分析，及時調整成本和目標利潤，提高核心競爭力。［4］
（三）厘清本量利關系，提高產品市場競爭力。從盈利情況來看，農商銀行的盈利來源于經營貨幣流通和借貸業務，主營業務穩定，可通過分析營業成本與資金量的變動關系，將成本劃分為固定成本、變動成本和混合成本。其中，固定成本方面，農商銀行可將行政管理薪酬以及資產性費用納入管控范圍，該部分成本不隨業務量變動而增減變動，容易形成資金沉淀。變動成本方面，農商銀行可將前臺業務人員薪酬、利息支出、金融機構往來支出、稅金及附加、手續費及傭金支出等作為變動成本的計量范圍，其成本總額隨業務量變動發生相應的正向變動，是經營管理的主要動因?；旌铣杀痉矫?，其總額隨業務量變動但不成正比例變動的成本。通過推行變動成本模式，有利于農商銀行明確產品盈利能力和劃分成本責任，發現成本管理和利潤增長的邊際單位，形成短期經營決策的快速反應機制。同時，較好地揭示了存貸款規模、利率和利潤之間的依存關系，使當期利潤真正反映農商銀行經營狀況，有利于高級管理層經營預測和決策。［5］
（四）建立成本管理標準，構建持續發展的成本管控機制。金融機構的競爭優勢不僅在于資產規模，還需要責任清晰的成本管理考核機制，對單位成本和總成本進行預期管理。對此，農商銀行在實際運用中可通過內部資金轉移定價分析，對各產品、各業務、各條線的資金成本進行厘定，確定各項資金的內部成本作為標準成本，鎖定最低的營業成本。然后將標準成本納入月度、季度、半年度和年度的考核方案中，比較各經營單位開展金融業務活動的投入產出，查找成本差異，當實際發生成本高于標準成本，形成超收的成本差異，說明經營效率偏低，市場地位不強。相反，當實際成本低于標準成本，形成超支差異，說明成本管控能力較強，議價能力較高。通過實施標準成本管理，比較和分析成本差異和動因，深入查找經營的薄弱環節，全面反映了相關部門及人員的業績，進一步提高了成本經營決策的科學水平。
（五）關注客戶需求，提高金融產品附加值。隨著金融知識的普及和理財意識的提高，客戶的金融需求具有相當彈性，對金融價格敏感性較強，農商銀行只有以客戶為中心，以市場需求為導向，縮短不必要的作業流程，提高金融產品的內在價值。第一，做好成本分析，確定業務重心。區分增值作業和非增值作業基礎上，運用對標及有效性分析和關聯性分析，確認重要性作業，找準競爭優勢，尋求流程環節少、作業效率高、價值創造多的經營業務和產品，全面鋪開營銷，迅速占領市場。第二，通過作業改進，優化流程，實現低成本的價值創造方式。如消除不必要作業以降低成本、在其他條件相同時選擇成本最低的作業、提高作業效率并減少作業消耗、作業共享、利用作業成本信息編制資源使用計劃并配置未使用資源。第三，綜合利用作業成本信息，提高經營決策有效性，及時反映市場需求，改善和強化成本控制，促進績效管理的改進和完善，提高作業、流程、作業鏈管理的能力。
（六）聚焦信息科技和人才資源建設，夯實成本管理基礎。信息科技和人才資源是實現高效穩健可持續成本管理的重要基礎保障，信息技術優化提升了成本管理手段，人力資源推進成本管理政策的落地實施。在信息系統方面，農商銀行應遵循匹配性和成本效益性的原則，積極研發或引入成本管理信息系統，嵌入金融產品立項、設計、研發、投入、運行、評價、分析等全生命周期全過程，實現金融產品成本管理精細化。同時，拓展成本管理系統的功能配置，為其他職能部門的營業性費用支出管理提供支持，實現成本控制全員管理和流程管理，降低溝通協調成本。在人才隊伍方面，堅持“以點帶面”的成本隊伍建設方針，財務部門作為成本管控的牽部門，必須培養或引入熟悉金融產品研發原理、掌握成本管控手段的人才隊伍，指導和推進全行各部門和經營單位的成本管理工作，實現成本管理的轉型升級和突破發展。對于其他部門和經營單位，應加強成本管理的培訓教育，轉變成本管理觀念，將成本管理思維貫穿在開辦新業務、開發新產品、開展業務活動、推進內部管理的過程中，實現資源集約利用、成本效益最優。
三、結語
在進行成本管理過程中，農商銀行不僅需要結合組織架構和機構設置建立相應的成本管理體系，而且還需要加強成本管理觀念轉變力度，注重成本生命周期全流程管理。同時，加強財務團隊培訓教育和成本管理系統的開發、引入工作，提升成本管理的軟件和硬件的水平，發揮成本管理工作對農商銀行戰略目標實現、經營計劃落實的促進作用，助力農商銀行實現可持續發展和提升核心競爭力。
參考文獻
［1］閆靜.管理會計在農村商業銀行的應用探討［J］.時代經貿，2020（5）.
［2］劉鑫.農村商業銀行資產管理業務發展研究［J］.時代經貿，2019（11）.
［3］邱煜.試論管理會計對農村商業銀行精細化管理的影響［J］.時代金融，2017（32）.
［4］郭黎明.管理會計在商業銀行中的應用研究［J］.西部金融，2019（5）.
［5］吳曉瓊.管理會計在商業銀行的應用分析［J］.財會學習，2020（25）.
作者:黃惠華 單位:廣東博羅農村商業銀行股份有限公司