集團合同管理范例

隨著我國經濟體制改革深入，采編經營分離后的媒體集團以市場化主體的方式參與市場競爭。這種背景下，媒體集團深入進行管理現代化改革，適應市場，擁抱競爭，成為其在市場化改制后搶抓機遇，壯大自己的唯一途徑。而合同管理作為現代企業管理和監督控制的核心內容，事關企業內部職責分配、經營風險防范及檔案管理，是媒體集團企業管理現代化改革進程中的重要部分。本文從媒體集團企業合同管理的重要性出發，通過對媒體集團企業合同管理中所存在的問題分析，力求為媒體集團企業合同管理問題提出解決方案，使合同管理成為媒體集團企業強化內控，防范經營風險，保護企業合法利益的重要手段，成為媒體集團企業提高管理水平，持續健康發展的重要保障。

一、媒體集團企業合同管理的重要性

1.合同管理貫穿于企業管理所有環節。合同管理內容涉及交易比價、談判、審批審核、變更解除、業務評估、檔案管理等各個環節。任一環節不規范都會產生相應的風險。強化媒體集團企業合同管理，有助于企業生產經營各環節業務工作及日常管理工作規范有序開展，促使企業內部責權利分明，降低企業經營和管理成本，確保企業發展的穩定性和可持續性。

2.合同管理是媒體集團企業做好全面預算管理，實現預算目標的重要手段。一方面，媒體集團企業全面預算管理中大部分的收入來源、成本支出、資金融通無不以合同來實現。另一方面，媒體集團企業利用預算手段對各部門和各分支機構的資源進行優化配置、考核評價及控制，最終均以對合同的管理和控制實現。根據財政部發布的新的《企業會計準則第14號一收入》，更是采用全新的以合同為基礎的五步法確認收入原則，包括識別與客戶簽訂的合同，識別合同中的履約義務。

3.高效的合同管理是媒體集團企業建立有效的內部控制的核心要求。市場經濟要求企業必須在遵循市場規則的前提下參與競爭、規范管理和經營。企業的內部控制管理部門一方面可以通過合同管理過程的參與，做好風險的事前判斷、事中控制，有效降低風險管理成本，另一方面可以通過對合同管理制度中參與部門或人員的職責權限及參與程度分析，明辨內部控制的有效性，改進內部控制制度及流程，不斷提升管理效率。

二、媒體集團企業合同管理存在的問題

1.對合同管理重視不夠。長期事業體制使得媒體集團的合同管理意識不強，歷史慣性使得改制后的媒體集團企業亦不重視合同管理，其一表現為依法訂立和履行合同的意識不強，有合同無收款，有收款無合同，以J,.告置換沖抵當年收入，跨合同年度進款等現象突出。如為完成媒體集團總部的社會效益簽訂的未約定收款條款的合同，導致合同違約概率高，履約風險加大。其二為不擅于使用合同相關法律維護自己的合法權益，如不善于使用預期違約制度，不善于利用抗辯權、巧妙使用代位權和撤銷權等維護企業權益。

1公司的商務合同管理工作存在的問題

首先，公司合同管理工作由商務部門、采購部門、建造部門和辦公室按照各自業務分工分別承擔，各個合同承辦部門的工作接口、職責分工不夠清晰，尚待進一步梳理及明確；其次，各個合同承辦部門分別建立各自的合同管理臺賬，數據庫結構不統一，不利于公司決策層和管理層全面及時地了解公司合同簽訂及執行情況；此外，各個合同承辦部門對合同收入支出掌握的信息不對稱，例如資金支付到賬情況、項目業主資金審批和拒付情況等信息分別由不同的部門掌握，信息交互效率低下，有時為了對賬花費大量的時間和精力；公司合同管理仍然采用手工管理方式，產生大量的紙質文件，費時費力，容易出錯，急需合同管理信息化手段，提供強大的標準化定制流程，并對合同執行狀態進行實時監控。

2研究內容

（1）梳理公司商務合同相關程序，建立標準化的工作流程

梳理公司商務合同相關程序、建立標準化的工作流程旨在明確合同承辦部門及相關部門的職責和接口，全面完善合同管理制度。清晰的業務職責，健全的管理程序是建立合同管理系統的基礎。通過分別與各個合同承辦部門進行面對面訪談，并組織相關部門召開專題研討會，從而明確相關部門的管理職責，細化實施細則，提高管理程序的可執行性。例如明確各個合同承辦部門的業務范圍；各合同審批部門的職責；細化合同類型分類標準，完善合同類型分類實施細則，確保合同分類準確等等。通過訪談和研討，同步完成相關管理流程和程序的新增或升版，從而建立合同管理平臺的綱領性程序文件和具體實施文件，完善合同管理制度，使現行程序體系覆蓋合同全過程各個階段的管理內容及標準。例如將合同執行過程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同爭議"等內容納入合同制度，并優化合同簽約及審批授權制度等；統一合同管理業務表單格式，提高標準表單的使用率；統一合同評審會簽表、合同付款申請表等業務單據格式；建立標準合同模板庫，提高標準合同文本的使用率等等。

（2）以信息化手段搭建商務合同管理平臺

以信息化手段搭建商務合同管理平臺旨在根據合同管理流程和程序以及實際業務特點建立開發合同管理系統。在對業務需求進行詳盡調研，認真組織討論的基礎上提出平臺建設思路，配合技術人員完成需求分析、軟件選型、項目開發等工作，達到信息化管理目標：實現合同全過程、全生命周期管理，覆蓋合同準備、合同訂立、合同執行及合同關閉各個環節工作；規范固化合同管理業務流程，加強合同執行監控防控風險；實現合同數據多維度快捷查詢、統計與分析，為領導決策提供有效支持；實現與公司相關信息系統如財務系統、采購系統、門戶系統、文控系統、各成員單位合同相關業務系統等的有效銜接，確保信息共享、數據同源；統一規范管理合同數據，一次管理重復使用。

摘要:

橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統勞務分包管理存在的主要問題進行分析。提出利用計算機和網絡技術對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來提高管理水平和效果。

關鍵詞:

橋梁建設;勞務分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經濟的進一步開放，橋梁施工企業之間的競爭更加激烈，傳統的橋梁施工勞務協作合同管理模式，已經不能滿足施工企業勞務分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業對勞務分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優勢，是橋梁施工企業需要深入探討的課題。經過分析和研究，利用計算機和網絡技術開發與建立建設項目勞務分包合同管理系統，是一種科學有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務分包合同管理中的應用進行論述。

1傳統分包合同管理存在的主要問題

摘要：華能瀾滄江水電股份有限公司（簡稱公司）本著“流域、梯級、滾動、綜合”的開發原則設華能瀾滄江水電股份有限公司烏弄龍里底水電工程建設管理局，采用“一局（處）兩站一路”的管理模式進行烏弄龍、里底水電站和電站進場公路的開發建設。因此，摸索出一套規范、適用、高效的會計核算體系，不僅能規范企業項目投資管理行為，還能對瀾滄江流域其他水電項目開發提供參照。針對“一局（處）兩站一路”管理模式，對籌建處成立至今工程基本建設會計核算方法作初步探討和總結。

關鍵詞：瀾滄江流域水電站；建設期；會計核算；“一局（處）兩站一路”

1概述

1.1工程簡介。烏弄龍水電站為云南省迪慶州境內瀾滄江上游河段規劃7個梯級中的第2級，上鄰古水電站，下接里底水電站，電站裝機99×104kW，多年平均發電量41.82kW·h，工程規模屬二等大（2）型。里底水電站位于云南省迪慶州境內的瀾滄江上游河段規劃7個梯級電站中的第3級，上接烏弄龍水電站，下鄰托巴水電站。電站裝機42×104kW，多年平均發電量17.53×108kW·h/19.52×108kW·h（古水投產前/古水投產后），工程規模屬二等大（2）型。電站進場永久公路位于云南省迪慶州境內（維西縣白濟汛至德欽縣云嶺鄉段），公路總長約140km，起止范圍涉及烏弄龍、里底、托巴水電站。

1.2“一局（處）兩站一路”會計核算體系。2008年4月28日，公司設立“華能里底水電工程籌建處”，具體負責里底水電站和瀾滄江上游各梯級電站進場公路籌建等工作，形成了“一局（處）一站一路”會計核算體系。2009年6月18日，經公司研究決定并報華能集團批準，設立“華能瀾滄江水電有限公司烏弄龍·里底水電工程籌建處”（以下簡稱籌建處），具體負責烏弄龍、里底水電站項目籌建和電站進場公路建設等工作，原機構撤銷，正式形成了“一局（處）兩站一路”會計核算體系。

1.3基建會計核算的重點?，F行模式下，業主法人單位設立1個非法人二級單位對烏弄龍水電站、里底水電站及沿江公路進行管理，新管理模式的基建會計核算要求在1個賬套里面同時兼顧3個工程項目，也就是通過在在建工程一級科目下設3個二級科目，科目名稱按照工程項目名稱設置。因此，工程核算（在建工程核算）成為基建會計核算的重點［1］。

2基建會計核算初探

1工程合同管理的特點及內容

1.1合同管理體系

根據廣義的工程合同管理工作的特點和重點內容，大崗山公司建立了招投標管理、合同管理和變更管理等3個管理體系，保證各項工作規范開展。

(1)招標管理體系。

實行由國電集團公司和大渡河公司兩級招標管理委員會統一領導下的三級招標管理體系，其中一級招標項目由國電集團公司組織、二級招標項目由大渡河公司組織、三級招標項目由大崗山公司組織。

(2)合同管理體系。

實行由大渡河公司合同管理委員會統一領導下的兩級合同辦理管理體系，其中一級合同辦理項目由大渡河公司負責、二級合同辦理項目由大崗山公司負責。

摘要:合同時現代企業在生產經營過程中簽訂的擁有經濟、法律以及行政效益的協議，簽訂之后企業要嚴格履行合同中的條款，所以合同管理直接影響到企業發展。本文對企業合同管理中存在的風險進行了分析，然后提出了一些控制措施。

關鍵詞:合同管理;風險分析;控制措施

一、影響企業合同管理的風險因素分析

(一)內部、外部的風險分析

從整體性來看，合同管理的風險存在于內部風險與外部風險。其中，合同管理的外部風險主要存在于外部的不可控、客觀因素，例如我國部分企業為了獲取更大的經濟效益，而選擇不告知同行、私自下調價格以獲得價格戰的勝利。行業之間的利益的競爭與市場未知風險的協同作用，共同增大合同管理的外部風險。而內部性風險雖可控，但卻很難在短時間內取得較大的進步提升，這與我國發展態勢相一致。

(二)可控、不可控的風險分析

從合同管理的可控制與否，企業可以將風險劃分為可控與不可控風險，兩者共同存在、缺一不可且相輔相成。不可控的風險指的是國家硬性的政策法規與當前市場政治、經濟變動帶給企業合同管理的影響，在這種情況下，合同的簽訂與變更過程難度增大，企業無法完全規避風險，只能選擇利益損失最小化的方式降低風險的影響。而可控風險指的是企業可以通過一定的技術手段和相應的措施，解決合同管理的部分問題。

一、國企合同管理現狀分析

在企業運營過程中，企業合同的有效管理是企業在市場經濟中運營發展的重要基礎，因此注重企業合同管理的具體化和精細化是避免合同管理問題的有效途徑。而在現實企業的合同管理過程中，企業合同管理體制的缺失使得在合同管理過程中，合同管理機制中的具體事務無法得到有效落實，進而導致企業在市場交易中無法采取針對性的運營措施，進而影響到企業的運營效益?，F階段我國企業中合同管理制度的缺失還表現在企業無法以合同為依據對其運營發展進行宏觀調控。由于當下我國企業的合同管理者綜合素質水平較低，無法準確把握合同管理過程中的關鍵環節，導致了企業在交易時無法對合同的關鍵環節進行識別與處理，進而使得企業在簽訂合同時，容易顧此失彼，影響到企業在市場交易中的收益。此外，我國企業合同管理體制的確實還表現在合同責任制中，由于合同管理制度沒有落實合同管理者責任制度，導致合同管理者在工作中無法做到全身心的投入，使其不愿在合同管理過程中對管理方式進行優化探究，這便使得合同管理制度中的漏洞得以進一步擴大，導致企業在市場運營過程中面臨合同管理缺失帶來的交易風險。

二、國企合同管理制度優化措施

(一)建立和完善國企合同管理的各項制度

建立和完善國企合同管理的各項制度，首先要完善企業合同管理崗位責任制度，該制度是國企合同管理中的一項基本內容。建立企業合同管理崗位責任制度的主要目的在于對于合同管理的主要機構和機構內的工作人員的日常工作明確其責任，建立完整清晰的權責利關系，監督合同管理人員認真完成工作范圍內的管理工作，并且可以建立員工年度考核相關的評定指標。再者要建立合同管理人員的資格認證制度，對企業合同管理人員要定期進行專業培訓，必須要保證每位合同管理人員都要有企業法律顧問證書或者是管理資格認證，通過嚴格的資格管理制度不斷提高管理人員的專業素質和職業道德。

(二)強化企業合同管理法律知識的宣傳力度

強化企業合同管理法律知識的宣傳力度，能夠不斷提高企業管理者與員工的合同意識以及法制觀念。在企業合同的制定以及實際落實過程中，不僅要保證企業的管理層與營銷人員能夠參與，還要保證企業全體員工能夠了解相關內容，企業要經常組織企業員工進行合同法的相關知識學習，從上到下整體提高企業內部員工的合同管理法治意識，只有員工的合同法律觀念提高了，才能保證在日常生產過程的經營活動能夠按照合同內容完全落實，提高合同的法律效益和管理作用。

摘要：在工程項目管理中，合同管理和成本控制是工程管理的主干和核心，兩者是密不可分的關聯體。成本控制需要通過合同管理等措施來實現，合同管理工作中也需要對成本進行重點控制。針對上海市虹源盛世國際文化城項目，闡述了合同管理工作對大型城市綜合體施工建設管理過程中全過程動態成本控制的作用。

關鍵詞：合同管理；成本控制；城市綜合體

0引言

隨著社會的高速發展，施工企業在實現經濟價值的同時，需要履行好企業的社會責任，嚴格按照約定保質保量提供服務，維護公眾利益；要積極進行業務轉型和升級，從工程承包商、建設施工方向運營商轉變，實現跨不同領域、多元化發展；要不斷提升運營實力和管理經驗，增強提供公共服務的能力[1]。公司要從單純的施工型企業逐步轉型為集投資、設計、施工、運營于一體的復合型企業，要圍繞項目本身定位轉型[2]。上海市虹源盛世國際文化城項目作為公司轉型發展期承接的第一批大型城市綜合體項目，相比常規施工項目，對于項目部的合同管理和成本控制提出了更高的要求。

1工程概況

上海市虹源盛世國際文化城項目位于上海市虹橋商務區核心區（一期）北側的02號地塊，由東側的申長路、南側的蘇虹路、西側的規劃申武路和北側的通虹路圍合而成，被錫虹路分為兩個獨立的街坊，分別為北側的A區和南側的B區。上海市虹源盛世國際文化城項目是集文化會展、酒店、甲級寫字樓、休閑娛樂、商業為一體的城市綜合體項目。兩個街坊地上建筑合計有13棟，其中A區為8棟，B區為5棟，地上建筑層高為3～9層；兩個街坊均設置有滿鋪全埋式地下室，均為3層；A區總建筑面積為304595m2，B區總建筑面積為218267m2。上海市虹源盛世國際文化城項目是以民營企業為建設單位的大型城市綜合體投融資項目,項目為施工總承包模式，采用定額計價。

2合同管理與成本控制的定義