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摘要:文章以麥當勞跨國公司為例，首先，簡述了跨國公司進入中國時實施人才本土化戰略的重要性，并且對于實施人才本土化的原因，從降低雇員成本、提升企業形象、更加有效地制定經營戰略等方面進行了簡要分析。接著簡述了麥當勞人才本土化戰略的實施，還有一些完善人才本土化的建議。最后進行總結，希望從對麥當勞的中國人才本土化的研究分析中學習海外跨國公司的管理特色和秘訣。
關鍵詞:人才本土化;跨國公司;人力資源管理
人才本土化是指跨國公司在東道國設立分部充分利用當地的人力資源，使其成為該跨國企業分公司員工的主力軍。人才本土化是跨國公司在實施經營、生產、研究、開發、營銷、管理等方面的本土化戰略的基礎，也是跨國公司與東道國的本土企業相互競爭、爭奪市場份額的關鍵戰略。巨無霸麥當勞公司在全球的快餐行業占據了領導地位，是世界上最大的跨國連鎖快餐廳，并且是唯一一個上榜世界500強的快餐企業。2016年在世界500強中排名420位，而在2003年名列340位。麥當勞公司在全球100多個國家設立分店，擁有的快餐廳門店超過32000家，員工人數也是相當之多。麥當勞在全球范圍內影響巨大，尤其在中國有很大的市場。究其原因，人才本土化戰略的實行和推廣成了麥當勞在中國成功的關鍵要素。
一、麥當勞實施人才本土化原因
跨國公司實施人才本土化是有原因的，當然麥當勞也不例外。實施人才本土化戰略可以使麥當勞更加容易進入中國消費者市場，提高市場占有率，加強企業在中國的競爭力，同時可以拉近與顧客的距離，提升企業形象。以下是麥當勞在中國實行人才本土化的動因分析:
(一)降低雇員成本。成本的降低意味著企業能夠獲取更高的利潤，并且對于利潤加以利用，循環周轉最終提升全球地位。人才本土化導致成本的降低主要是雇員工資福利等成本的降低，這是跨國公司在中國進行開拓投資的主要原因。麥當勞選擇中國也是如此。中國是發展中國家，人工成本廉價，并且地大物博，人力資源豐富，同時消費者市場也是巨大的。中國的人才本土化不僅降低成本取得了成本優勢，也獲得了巨大的消費者市場，因此人才本土化戰略對于企業而言成為必然選擇。
(二)克服經營障礙，樹立企業形象。麥當勞進入中國，想要獲得巨大的消費者市場，首先要與消費者進行溝通，獲得消費者的信任，從而拉近和消費者的距離。進行有效的交流，需要員工與顧客有共同的語言，共同的文化背景。并且進入中國市場必然會和本土的一些快餐公司等競爭對手產生沖突，還有辦理各種證件需要和政府的相關機構進行溝通，人才本土化戰略可以克服這些困難，有效地處理經營過程中遇到的各種問題，進而可以在中國市場樹立良好的企業形象，獲得消費者和政府部門的信賴，對之后的立足奠定基礎。
(三)利于制定經營戰略。麥當勞進行全球化經營，因而在全球化范圍內的管理標準化和產品標準化成為成功的重要因素。要保持麥當勞的品牌，使得消費者在各個地方可以接受一樣的產品，這就需要在各個分店實施總部統一制定的產品戰略、品牌戰略。但是要想深入各個細分市場，就要制定本土化的戰略，吸引當地的消費者。如果麥當勞的員工來自總部下派，不了解當地的生活習慣和口味等就不能敏銳地發現當地的消費增長點從而制定針對化的戰略來改善市場。人才本土化戰略可以解決這一難題，因為當地人可以更好地了解當地消費者的需求和消費習慣，更加準確地把握市場動向，及時做出戰略調整。
二、麥當勞人才本土化戰略的實施
(一)招聘本地員工。麥當勞的店鋪有標準化的人員結構，一般包括三名員工和一名店長，但是為了更好地服務消費者，防止出現產能不足等情況，麥當勞還會招聘80名左右的零工，隨時應對客流高峰，確保店鋪能夠正常經營。零工一般是招聘在校的大學生、家庭主婦還有一些自由職業者。零工是麥當勞員工結構中不可或缺的一部分，他們扮演著重要角色。因為是從當地招聘的一些臨時工或兼職人員，可以更好地了解消費者的消費習慣和需求，保證了語言的正常溝通，給顧客一種回到家里的感覺，從而拉近與顧客的距離。麥當勞的人才本土化戰略實施得相當徹底，例如在廣州，每家門店里的店長和操作人員都是當地人，只有高層管理人員是外來人員。
(二)加強本土員工培訓。麥當勞創立了QSC即質量(quality)、服務(service)、清潔(clean)經營理念。為了更好地執行這一經營理念，需要對員工進行培訓，讓員工理解公司的文化，經營理念。并且有效地員工培訓可以提高麥當勞員工的整體素質，增強團隊凝聚力，從而更好地服務顧客。每一名員工都需要進行員工培訓，上到管理層下到基層的操作人員。并且員工培訓并不是只有剛進入時進行，麥當勞每隔一段時間就會對員工進行培訓，即持續培訓。當然各個階段的培訓內容并不是完全一樣。進階式的培訓可以讓員工不斷地進行學習，不斷地完善自我。持續的培訓把培訓的目的和效果發揮到了最大化，對員工和公司雙方實現了雙贏，這也成了麥當勞培訓的特色。對于新員工首先接受的就是企業文化培訓，理解公司文化是作為一名麥當勞員工的首要任務。每位員工都會發放員工手冊，理解手冊中的每一項任務，才能更好地融入工作環境，完成自己的工作任務。對于基本的操作人員，培訓者會對食物的加工和包裝等進行實際演練;對于經理層的培訓則是針對如何管理、如何激勵員工而進行的。麥當勞公司為了讓員工更好地接受培訓還建立了漢堡包大學。中國各個城市的麥當勞優秀員工還有管理層可以有機會到漢堡包大學接受培訓教育，從而為自己的職業發展生涯做更好地規劃。麥當勞公司對于員工的成長和未來的發展方向也非常重視，因為麥當勞經常遇到的問題就是人員流動性大，所以必須為員工設計一系列的人力資源政策來吸引員工留在麥當勞，并且培養員工忠誠度。
(三)創造員工和諧平等的工作氛圍。實施人才本土化戰略就避免不了一個公司會有不同文化的員工，從而跨文化的溝通與合作也成為一項需要解決的管理問題。首先，對于非本土化的員工進行跨文化的培訓，因為長期工作生活在中國，需要學習本土化語言和了解中國的一些文化與生活習慣，這樣可以有助于防止和解決跨國公司中的員工沖突。本土化的員工也要接受跨文化的培訓，為之后的全球范圍內的調配交流等奠定基礎。本土化的員工在公司占據很大的比例，也成為麥當勞中國發展的中堅力量，對其進行母國文化的灌輸可以在做決策時綜合考慮本土化與標準化，而且增強了本土化員工的忠誠度，更好地為公司服務。對雙方員工進行跨文化的培訓，減輕文化摩擦，有利于來自不同文化背景的員工更好地工作和交流溝通。
三、麥當勞人才本土化戰略實施的障礙
隨著跨國公司的逐漸興起，對于人才本土化戰略的實施也成了跨國公司重點考慮的內容之一，可以給跨國公司帶來更大的市場份額和企業競爭力，使公司收獲頗豐。麥當勞也證實這一戰略無疑是一個很好的選擇。然而每一個戰略的實施都會遇到各種問題，人才本土化戰略也不例外。
(一)本土人才流動性大。員工會有一定的民族主義情緒，所以對于麥當勞而言，經常面臨的問題是本地的員工忠誠度低而導致人員流動性大。大量的員工流動對于麥當勞而言是一項巨大的損失，包括前期的培訓成本還有招募新員工的成本以及對新員工重新培訓的成本等。尤其是一些高級管理員跳槽時，會帶走一些自己的經驗還有公司內部的合作伙伴，這種損失相比一些培訓成本而言是更加巨大的。
(二)本土雇員晉升考慮。在職業發展規劃方面，麥當勞在是否提升本地員工的問題上存在一定的爭議。在前文中提到當高級管理人員跳槽時，所帶來的損失是非常大的，這就給公司帶來了風險。由于本土人才不是外國的國籍，以至于出國交流的簽證辦理等各個方面的原因而減少自己的發展機會，從而限制了本地員工的自身發展。這樣就會導致本地員工的士氣低落、消極怠工，滋生不滿的情緒。
(三)員工薪酬差異大。麥當勞一般雇員的薪資水平普遍偏低。在中國麥當勞餐廳最高管理者店長的月薪為3500～4000元，其他為數不多的幾個管理人員月薪為2500～3000元;兼職人員每小時的工資只有8元。工資水平遠遠低于當地的生活與消費水平，使得員工會去尋求更好的發展機會，從而造成優秀員工的大量流失，而這些員工很有可能成為麥當勞未來優秀的管理人才。雖然本土的員工工資水平很低，但是公司總部的員工待遇卻極為優厚，這樣也造成了地區間不公平，使得當地員工會產生消極情緒。薪酬差異過大不利于調動員工積極性與組織認同感。
(四)溝通控制不暢。人才本土化首先考慮的問題就是文化交流的障礙。不同國度的員工面臨語言交流障礙，個人價值觀與生活習慣、處事方式的差異，從而導致中國的管理人員與公司總部的管理人員之間缺乏溝通，不能更好地交流公司的治理問題和公司遇到的一些狀況，還有可能因為理解的差異造成嚴重的決策失誤，給公司帶來巨大的損失或者使子公司和母公司在經營戰略、管理目標等方面背道而馳。
四、完善麥當勞公司人才本土化戰略的建議
(一)全方位推行人才本土化戰略。人才本土化可以是基層員工本土化、中層員工本土化和高級管理人員的本土化。高級管理人員的本土化是實施人才本土化的重中之重，公司總部要給予足夠的重視。讓本地的員工可以獲得晉升的機會，更加賣力地為公司服務，提高員工的忠誠度，真正沒有后顧之憂，把本土化的戰略落實到各個方面。人才本土化是麥當勞實施其他方面本土化戰略的前提(比如經營、生產、營銷、管理等)，因為要首先引入本土化的管理層，才能提出各種生產、營銷、研發等本土化的戰略。基層員工的本土化位于銷售的第一戰線，與消費者近距離接觸。用自己相同的文化背景，相同的語言與消費者進行交流，拉近顧客關系，并且工作也有一定的連帶效應。當一個員工在麥當勞工作時，他的親朋好友都會受到其工作的影響，對麥當勞也會有一種愛屋及烏的偏愛。并且使用本土化的員工可以消除他們的后顧之憂，不用擔心孩子的上學問題、配偶的工作問題等，安心工作，全身心地服務于公司，服務于消費者，這是相對于外來工作者的先天優勢。綜合不同層級員工的本土化影響和優勢，實施全方位的人才本土化成了一種必然趨勢。
(二)人才本土化與文化本土化相結合。人才本土化只是招聘本地的工作人員，而文化本土化則是更高層次的體現。麥當勞不僅僅需要當地的人更需要的是當地的習俗與文化，只有人才本土化與文化本土化相結合，才能充分利用當地的資源，獲取更大的消費者市場。比如說中國人有上班前吃早餐的習慣，麥當勞就結合中國人上班的時間將營業時間提前到了早上七點鐘，因此獲得了大量的收入。除了這一例子，還有好多麥當勞人才文化中國化的體現。比如，中國有自己的傳統節日和風土人情，公司會在中秋節時為員工發放月餅，春節時贈送紅包來尊重當地的風俗習慣，同時也可以使得員工感受到公司的用心良苦，提升了對跨國公司的忠誠度。
(三)設計更有吸引力的薪酬體系。針對麥當勞目前的狀況，還有工作人員所在地的生活水平，適當的提高勞動報酬是必不可少的。麥當勞的薪酬管理人員曾說:“要想提高員工的忠誠度，讓員工在工作中表現得更加突出，制定員工的激勵制度等方面的人力資源政策是必不可少的，我們只有讓員工感受到了滿意和快樂，我們的顧客才會得到相同的感受。”麥當勞對于員工的激勵是多方面的:健康和保險、薪酬和獎勵、為未來投資、平衡工作和生活。完善麥當勞的薪酬體系，對于員工更加有吸引力，也能使員工更加辛勤的勞動，以此來換取對應的勞務報酬。
五、麥當勞的人才本土化研究的啟示
從對麥當勞中國人才本土化的研究與分析，可以看出跨國公司的人才本土化戰略對我國產生的影響越來越大，從中也可以獲得一些啟示。對于人力資源管理要提高重視，認識到企業中員工的重要性，并樹立以人為本的管理理念。加強對員工的培訓，并制定相關的激勵制度從而鼓勵員工積極工作，為公司更好地服務。對于我國的本土企業走出去也提供了寶貴的經驗。在與跨國公司的競爭中，可以借鑒麥當勞公司在中國的人才本土化戰略，學習適合我國企業的相關戰略，運用到自己身上，努力壯大自我，提升自己的國際管理經驗，加強我國在全球范圍內的市場地位，實現雙贏。
作者:郜鑫源 單位:南京財經大學