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摘要：隨著全球化經濟的發展，跨國貿易企業與客戶的直接供貨渠道的競爭日趨激烈，在此背景下，本文論述了跨國貿易企業VMI（vendormanagedinventory，以下簡稱為“VMI”）管理的獨特性及其實現過程，并根據其實現過程進一步分析了跨國貿易企業VMI管理模式下的管理要素，為其信息系統的構建提供了必要依據，也希望為VMI理論在更廣闊的跨國貿易空間及更大適用領域的進一步拓展做出一些貢獻。
關鍵詞：VMI；跨國貿易企業；獨特性；實現過程；管理要素；信息系統
20世紀80年代，歐美學術界就提出過VMI的管理模式，即供應商管理庫存的模式。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，但目前的研究方向基本側重于快消品的供應商和零售商之間的二元管理，即供應商如何利用零售商的倉庫存貨資料作為存貨、補貨的決策分析,供應商被要求賦予責任來管理零售商的產品。但目前尚沒有出現對跨國貿易企業的VMI管理模式較為深入的分析和實踐上的拓展。本文從以下幾個部分進行研究。
一、跨國貿易企業VMI管理的獨特性分析
目前的VMI研究主要側重于傳統的供應商和零售商之間的快消品管理，前者通過分享后者對其開放的庫存消耗信息來決定補貨的時機并確保隨時補充零售商的商品消耗。而對于跨國貿易企業，其客戶很大一部分是制造型企業，又由于其屬于跨國采購，供應鏈相對較長，不可控因素較多，故此其VMI實踐上有一定獨特性：1.對二級供應商的關注。傳統的供應商-零售商的VMI研究中，并不特別關注二級供應商，因此本文研究中，引入了二級供應商這一因素，本文中可理解為跨國貿易企業的供方。因為跨國貿易企業不自主生產商品，因此其二級供應商的供貨周期是一個不可或缺的考慮因素。2.對物流運輸的關注。傳統的供應商-零售商的VMI研究中，一般默認為供方和客戶均為同一物流區域甚至就在客戶處的倉儲區域，因此對供應商的物流運輸周期的關注度相對低，而跨國采購的一個非常重要的因素就是海運或空運的所需要的時間，就中美貿易來說，一般的海運周期小路橋聯運約需要25到30天到門，空運到門需要5~7天。這些因素都將最終直接影響對客戶補貨的及時性。3.客戶的類型不同。區別于直接面對傳統分銷零售類的客戶，跨國貿易企業很大一部分是面對制造型企業，其銷售的產品并非最終投入使用市場的最終產品，而是屬于供應鏈其中一環上的階段性的產品。假設一個快速消費品的超市斷貨，那么客戶無法及時地買到該商品，但假如一個工廠客戶因為斷貨而停產，那么對其本身和其上游的供方將會是巨大的損失，因為供方往往會承擔巨額的停機損失費和空運費。4.產品定制化程度不同。傳統VMI研究中，供應商會同時將同一種產品為多家零售商儲備庫存進行VMI的管理。跨國貿易企業在此方面也很類似于傳統的VMI模式，但不同的是，由于其產品很大程度上具有針對某一家客戶定制的唯一性，這種情況往往是由于產品涉及專利和競爭決定的，所以維護的庫存的模式雖然類似，但很大部分的產品卻很可能只提供給某一家客戶來使用。這就對其產品庫存管理的精度有著更高的要求。疊加更下游客戶所做預測的精確程度，跨國貿易企業整體供應鏈各環節需要控制的風險點多于傳統的VMI模式。5.信息系統化程度。傳統VMI研究所涉及庫存產品的POS和條碼掃描以及互聯網信息系統化管理方式可以被廣泛使用，而跨國貿易企業由于上述提及的產品特性、客戶類型等原因，很大一部分尚未進行信息系統化方面的整合。
二、過程研究方法介紹
為了研究適合于VMI模式下的跨國貿易公司的管理過程及其管理要素，作者將使用過程管理的研究方法。根據《ISO9000：2000》標準的術語解釋為，體系是建立在以過程為基礎的管理模式之上。倫多大學工業工程系教授HenryM.Kim在其文章《常規質量模型及ISO9000要求》中也強調：要控制質量就要控制過程。（這里，作者演繹為要控制跨國貿易企業VMI的管理績效就要控制好過程，而要控制好過程，則必須對過程相關的重要的管理要素進行提煉和分析。）在標準術語中，過程是指將一組輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。如果說每個企業活動的總過程是由各分過程組成的，那么上一個分過程的輸出則是下一個分過程的輸入，而各分過程則是由不同的管理要素作為支撐的。
三、跨國貿易企業VMI的實現過程及其管理要素分析
1.跨國機械貿易企業VMI的管理過程。a)客戶使用產品,VMI倉庫將消耗信息及現有存貨數量通知跨國貿易企業的總部；b)后者通知其遠在國外的采購分公司的采購人員；c)分公司采購人員釋放新訂單給其二級供應商；d)當新訂單下達后，二級供應商需要根據采購人員要求的交貨期交貨并按時送達指定出口港口，此時，跨國貿易企業的海外分公司的物流部門已提前按照分公司的采購部門的發貨計劃訂好艙位，通過履行出口報關（分公司）、進口清關（總部）手續，總部物流部門會在貨物清關后進行內陸運輸將這批貨物在其VMI倉庫的庫存下降到安全庫存之前送達。e）貿易企業的總部對其采購國分公司付款；客戶對貿易企業的總部付款。2.管理要素分析。a)在“1.a”過程中，VMI倉庫和跨國貿易企業總部之間普遍采用EDI的傳輸方式。但傳統供應商-零售商模式的VMI管理過程中，其產品特性決定了雙方往往都可以很便利地具備共享的信息系統平臺以便使雙方的數據傳輸系統化、及時化并提升補貨決策效率。比如海爾就是和其分銷商分擔信息系統平臺的開發費用以期實現雙贏。同時，很大程度上供應商和零售商模式的產品往往可以在最終客戶購買時應用POS、條碼掃描技術來同步實現出庫和銷售的系統采集活動，提高信息傳遞的及時和準確程度。因此，跨國貿易企業總部和第三方VMI倉庫之間是否需要構建對接的API(API:ApplicationProgramInterface，應用程序接口)以便倉庫數據直接生成公司總部的出庫單據進而下推生成銷售記錄是此過程中需要考慮的管理要素；b)在“1.b”過程中,應完全可以建立總部和分公司之間的共享系統，從而使出庫數據自動從既有庫存中沖減；c)在“1.c”過程中,對二級供應商的產能狀態的把握，對不同二級供應鏈的不同的交付周期的把握是重要的管理要素。同時，訂單批量、再訂貨點、不同客戶不同的安庫存水平、運輸周期、現有不同產品的不同庫存水平將綜合決定公司的整體訂單計劃，因此，此過程的這幾個管理要素均非常重要；d）在“1.d”過程中，對即將集港的貨物的組織和訂艙計劃將是此過程的管理要素。e)價格管理和現金流管理。針對“1.e”的過程，跨國貿易中采購國分公司需要給總部開具形式發票，而發票價格并非針對客戶的銷售價格，而是一個采購成本價格并附加一定的總部指定的費（也可稱為分公司的利潤）后的中間價格；而總部則需要管理銷售價格。當采購價格發生一定的變化后，采購國分公司需要和總部之間保持聯動，以便銷售價格相應同步地對客戶做出調整；現金流管理方面，采購國分公司需要針對采購計劃做出盡可能準確的采購預算，以便總部結合客戶的應付狀態對整體資金的有效利用做出相應準確地把握。f)新產品開發和認證以及圖紙的管理。在過程“1.c”中，當采購人員需要對一條新的供應鏈釋放新訂單時，應可從開發部門處及時得到該供應鏈認可或尚未認可的通知，避免不被認可的供應鏈被錯誤地使用；圖紙的管理方面，當某個新產品的最終版本的圖紙被客戶認可后，即需要對該圖紙變更做出管理。這是為了避免錯誤的圖紙被供應商在生產中使用。g)產品質量的驗收。過程“1.d”中，當訂單被制作完成后、工廠發貨集港之前，采購國的質量人員需要對產品進行必要的驗收。對不合格品做出拒收處理，此時，物流部門需要聯動地調整之前所訂的艙位及相應的報關信息。
四、總結及進一步研究方向
本文對跨國貿易企業特有的VMI管理過程及其管理要素做出了論述和分析，為進一步構建跨國貿易企業的信息系統提供了研究依據。進一步的研究方向將是如何根據上述特有的管理過程及管理要素來構建一個跨國貿易企業的信息化系統以實現類似傳統制造企業所普遍使用的主生產計劃（MPS）管理，物料需求計劃（MRP）管理以及更近一步的研究如何實現跨國貿易企業的MRPII(制造資源計劃)。
作者:陳志釗 單位:(ZaneChen)諾卡(天津)商貿有限公司