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近年來，在新的意識形態不斷發展下，出版企業的壟斷優勢逐漸的減弱，使企業之間存在著更多的危機，企業間的矛盾也日益激烈，因此，在市場經濟的條件下，如何在保證經濟利益的同時，追求社會效益，成為IE出版企業的當務之急。出版企業要合理有效的處理企業的財務管理工作，合理的設置財務管理的崗位，因為財務管理是企業管理中的重要的組成部分，為了順應經濟的發展，企業也應對產業的格局進行合適的調整，優化經營的模式，同時，還要加強創新的意識，還要在一定的程度上實現對財務管理經濟的創新，找出一條適合自己生存發展的道路。此外，出版企業是我國文化事業的重研究ESEARCH要組成部分，其體制的改革也受到很多人的重視，為了提高經濟效益，出版企業也要不斷的采用先進的管理經驗，不斷競爭，不斷的向前發展。
一、新形態下的出版企業財務管理
1.強化預算管理
出版企業的經營管理中，財務預算是十分重要的，在出版企業的經營運行中，加強預算的管理，能夠更有效地達到目標，建立相應的管理小組，讓各個小組協調配合，專門為財務預算管理工作，同時，各個部門也要積極的配合，為出版企業做出相應的貢獻，制定出有效的財務運算，出版企業也可以根據各個部門的預算，制定相應的獎懲制度，不斷地激勵每一個工作人員都努力的進行工作。
2.強化收賬款的管理
出版企業的財務管理中，一直以來都是采用賒銷的方式，搶占市場，在市場中快速占據主要的地位。隨著現在競爭的越來越激烈，很多的出版企業都會采取賒銷的方式，來促進出版企業的銷售，促進企業的發展，但是這種方式存在著很大的風險，雖然銷售額增長了，但是資金回流時間增長，也會使企業會造成一定的損失。所以，出版企業應該強化收賬款的管理，保證企業能夠不斷地經營和發展，出版企業和客戶之間也要制定相應的合同，選擇信用較高的客戶進行長期的合作，實現共同的發展，實現雙贏，進而來促進企業的發展。
3.建立完善的財務管理系統
建設完善的財務管理系統有利于出版企業的不斷發展，同時要確保出版企業的每個人都能使用這個系統，讓各個部門的人員都能夠全面的了解到各種最新的信息，同時能夠提高效率，減少出版的時間，帶來更多的經濟效益，確保出版企業各個部門能夠更好的聯系起來，進而來提高出版企業的財務管理水平，也能夠實現信息的網絡化。
4.強化財務管理制度
強化財務管理制度也是出版企業經營的重要內容，在企業的管理制度體系中，財務管理制度是保證財務管理工作程序的基礎，也能激勵和約束相關工作人員，出版企業在制定財務管理制度時，應當按照國家相關的規定，同時結合企業自身的經營的特點，制定出符合自己企業經濟發展的規定，也要把國家的財務制度具體化。
5.建立科學的績效考核管理體系
出版企業在制定正確科學的績效考核管理體系時，要根據市場的經濟狀況，積極的對出版企業的運行狀況進行調整，確保企業的正常運行，還需要保證建設績效考核機制，將考核的機制全面落實，保證績效考核能夠具備一體化的特點，還可以讓相關的一些工作人員對人群進行一些調查，找出人們比較感興趣的內容，讓出版的書籍能夠更加適應市場，符合廣大人們生活的需要，從而來提高出版企業的經濟效益。
二、新形態下出版企業財務管理的特點
在新的意識形態下，在不斷創新、不斷改革中，出版企業的財務管理工作發生了很多的變化，呈現出多種多樣的特點。企業生產經營的復雜性和綜合性是一個重要的特點，復雜性同時決定了企業財務管理的復雜程度，我國原有的出版企業的財務管理的基礎比較薄弱，容易受到其他企業的影響，轉型后的出版企業利用財務預測的各種方法來創造企業的價值。目前，出版業主要呈現出傳統出版與數字出版兩種模式，不同的出版方式，企業的經營管理也不同，數字出版的生產經營的主體、經營的方式與傳統出版也有很大的不同，營銷的模式也更加多樣化，更能吸引人們的注意，引起人們廣泛的興趣，所以在新形勢下出版企業的經營管理更具復雜性和多樣性?，F在，很多企業的運作離不開投資和融資，壯大企業的實力，獲得更多的影響力，進而來獲得更多的收益，隨著出版業的快速發展，投資管理也更加常態化，在政府的鼓勵和支持下，出版企業能夠參與進行的投資活動也越來越多，融資的方式也更加多種多樣，引進外資的方式也在隨著經濟的發展不斷地增加。隨著企業經營體制的不斷發展，出版企業之間的競爭壓力也越來越大，如果按照出版企業之前的經營模式，就會不利于出版企業的發展，會面臨更多的壓力，因此，要完善企業的內部經營模式也是十分重要的內容。
三、新形勢下出版企業財務管理的創新
創新是一個國家發展的源泉，是國家興旺發達的不竭動力，所以，出版企業的財務管理也要創新，傳統體制下的出版企業的財務管理比較簡單，很難適應新的形式，只有創新出版企業的企業管理，發揮企業管理的作用，才能促進出版行業的不斷發展。
1.創新財務管理目標
企業的主要任務是創造知識，所以，必須要具備更多高素質的專業人才，才能獲得更多的經濟效益，專業人才要構建更多的知識體系結構，編輯出版很多高校的教科書，讓學生了解到更多的知識，推動社會的經濟效用，達到最大的利益。
2.創新財務關系
出版企業還要創新財務目標，對積極的人才進行獎勵，充分發揮職員們的優秀潛能，激發職員們不斷創新的能力，調動人們的積極性，讓人才在自己各自的領域發光發熱，讓創新在我們的身邊，在新的形態下，制定優秀的財務關系制度，能夠更好的推動出版企業的發展。
3.創新出版企業籌資和投資的戰略
出版企業的籌資不僅僅是資金的投入，還包括人才和知識的收集和投入，不斷提高人才的數量和質量，為人才和知識做更多的保障，進而來獲得更多的經濟效益，來獲得更多的利潤。所以，出版企業必須擁有更多的優秀人才，來為企業創造更多的財富，根據出版企業的現狀，引進先進的管理經驗，加強出版企業的管理，解決在管理中存在的各種各樣的問題，提高資源的利用率，降低生產的成本，提高出版企業的競爭力，讓出版企業在各種壓力和競爭中處于領先的地位。
4.創新企業的利益分配機制
出版企業是智力勞動為主的，出版企業可以按照職員的智力成果，對企業做出的貢獻的大小，為職員分配利益，讓職員看到企業的一些獎勵，讓各種員工充分發揮自己的創造性，為出版企業創造更多的利益，出版企業能夠不斷的發展，在激烈的競爭中發揮自己的優點和長處，努力的拼搏，把握住機遇，積極地應對挑戰，提高自己的競爭能力。
四、提高出版企業的風險管理能力
目前，出版企業面臨的經營風險日益加劇，影響出版企業有很多風險要素，出版企業要作好一些工作來提高風險管理能力，首先要建立風險識別系統，明確各個企業的各種風險，找出各種風險的因素，運用一定的方法對風險的發生做出衡量，減少風險給出版企業帶來的損失，同時針對不同類型的企業內部和外部的風險，采取相應的對策和措施，還要提高內部控制的能力，盡量避免危險和減少風險損失，明確出版企業的目標，還要優化企業內部控制的環境，建立有效的渠道，及時掌握最新的資料，來提高效率。
綜上所述，在經濟的不斷發展中，出版企業之間面臨的壓力越來越大，出版企業之間的競爭力越來越大，為了使出版企業的獲得更多的經濟效益和社會效益，讓出版企業要更好的發展，就必須不斷的進行創新，優化企業管理的能力，只有企業的發展好了，才能吸引更多優秀的人才，注入新鮮的力量，讓優秀的人才在出版企業創造出自己的價值，促進出版企業的不斷發展。
作者：李雪 單位：經濟科學出版社
第二篇：大數據企業財務管理信息系統探討
摘要：
隨著信息化的開展，大數據和云計算對企業的發展起著越來越重要的作用，企業每天都會有海量的數據產生，重視對這些數據的有效分析和處理可以更好地對企業經營活動進行預測，從而實現企業價值最大化。本文通過分析現有財務軟件的不足，研究大數據對財務系統的影響，最終構建大數據、云計算環境下財務管理信息系統應用的整體構架，優化現有財務管理信息系統，使大數據和云計算技術在企業財務管理信息系統中得到更廣泛應用。
關鍵詞：
大數據；財務管理信息系統；應用；優化
一、引言
由于信息技術的發展，企業財務管理信息化這一理念已深入人心，其作用日益凸顯。根據計世資訊于2009年所進行的調查顯示，企業對管理軟件功能的需求在2005到2009年間發生了巨大的變化。從表1可以看出，財務會計、進銷存、OA類軟件的需求數量呈下降趨勢，而SCM、CRM、管理會計、BI、HR等軟件需求在上升，說明財務管理信息化的作用越來越重要。由此可以推斷，以管理會計等為基礎的財務管理信息化建設正在逐漸受到企業重視，并得到推廣應用，也說明了財務管理信息化的作用逐漸凸顯。因此，根據我國企業財務管理信息系統的應用現狀，分析現有企業財務管理信息系統應用存在的不足，在此基礎上與大數據、云計算進行結合，加入數據分析、數據挖掘等全新的方法，優化現有企業財務管理信息系統應用模塊成為必要。
二、企業財務管理信息系統應用現狀
目前，在我國，大多數企業所采用的財務軟件主要是金蝶和用友，以金蝶K/3和用友ERP-U8為例對我國財務管理信息系統的現狀進行分析和說明。在用友ERP里面，涵蓋了財務管理、人力資源、協同辦公、供應鏈、CRM、生產制造、績效管理、成本管理等十多個應用領域，其中，ERP-U8主要為財務管理方面的應用。用友ERP-U8涉及經濟業務面更廣、購買使用成本高，所以主要適用于大型企業，用友ERP-U8，其財務管理信息系統是以一個單位的經濟業務貫穿始終，包括最初一筆經濟業務的發生到記賬憑證的填制以及最后UFO報表生成。用友ERP-U8充分體現出了會計的核算和監督職能，本期財務數據生成近期財務報告，會計處理可以在沒有網絡的狀態下即可完成。目前，用友ERP-U8主要子模塊包括薪資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、總賬及報表，每個模塊之間都有緊密關系，初始數據在薪資系統、固定資產系統、應收款管理系統、應付款管理系統錄入再進入總賬系統生成記賬憑證，最后，經過加工的會計數據進入報表系統生成企業的財務報表，在ERP-U8里這些子系統在大數據中所提供的數據信息是不容忽視的。金蝶軟件里面同樣包括財務管理、供應鏈管理、生產制造管理、供應商關系管理、客戶關系管理、分銷管理、人力資源管理、協同辦公、企業績效、商業智能分析等應用系統，這些系統有效整合了企業內外部資源，實現企業價值最大化。金蝶K/3財務軟件的使用者主要以中小型企業為主，少部分產品是針對大型企業，在金蝶K/3中，財務系統主要包括總賬系統、固定資產系統、工資系統、采購系統、銷售系統、存貨系統、庫存系統、應收款系統、應付款系統、報表系統。這些系統之間都是相互聯系著，應收、應付、存貨、工資、固定資產系統通過憑證與總賬系統進行數據上的連接，最終將數據傳輸到報表系統生成報表。通過用友ERP-U8和金蝶K/3財務管理信息系統可以看出，用友U8、金蝶K/3都具有應收、應付、薪資、庫存、總賬、報表等系統功能。同時，它們總賬中的自定義轉賬功能、內置的財務分析功能都非常實用而且切合我國財務管理的實際。兩者區別主要在于數據庫、憑證處理（序時記賬和錯誤憑證修改）、薪資系統工資變動時重新計算功能、應收應付款系統審核等。用友U8核算相對于金蝶K/3全面，但操作起來比較繁瑣，金蝶K/3更易上手?，F階段的財務管理信息系統主要發揮著企業內部會計核算功能，沒有與大數據和云計算進行數據上的連接，隨著信息技術的發展，財務軟件與大數據和云計算進行結合也是一種趨勢。
三、企業財務管理信息系統應用存在的問題
（一）數據分析時效性差
大數據時代的到來，業務量大的企業會遇到海量數據的問題，財務人員對經濟活動的分析、預測以及日常管理和控制變得尤為重要，這就要求我們對數據的分析能力要高效準確。全面會計電算化的實現，會計人員編制大量減少，而經營所需的財務信息大量增加，計算機信息處理能力有限，導致會計人員花大量的精力加班加點去完成初始經濟活動業務信息的錄入，使會計人員仍然停留在繁瑣的核算職能上，沒有更多的時間把工作重點和主要精力轉移到對經濟活動的分析、預測及日常管理和控制上。
（二）功能模塊應用不全面
目前以用友ERP-U8和金蝶K/3為例，進行財務管理信息系統使用情況分析，大多數企業在購買軟件使用時，并沒有完全使用上財務軟件所有功能模塊，只是總賬系統里進行記賬工作，沒有發揮軟件的整體功能效應。企業購買一套ERP軟件或金蝶，僅僅只使用供產銷之類的軟件或者只使用財務軟件里面的總賬系統，甚至有些財務部門使用的是不相關的電算化總賬軟件，這樣極大的浪費了整個財務軟件資源，也沒有使得軟件發揮出應有的作用。
（三）財務管理復合型人才稀缺
軟件技術發展的同時也需要財務管理人員業務能力的提升和職責的轉變，財務數據的錄入不只為了得到總賬里的憑證信息，更需要財務人員通過報表模塊挖掘數據。財務管理信息系統建設過程中，會計在崗人員素質較低，對數據分析能力有限，不能適應未來經濟發展，大數據時代會有海量的數據充斥企業，需要在其中及時找到和挖掘有用財務數據信息為企業所用。隨著計算機技術的日益發展，財務管理不能單純發揮核算職能，大數據和云計算對財務管理信息系統的重要性越來越重要，一個企業在未來的道路上能否取得成功很大程度上取決于企業的財務管理與信息技術的結合運用，所以建立大數據和云計算環境下的財務管理信息系統非常必要。
四、大數據對企業財務管理信息系統的影響
（一）云計算對財務管理信息系統應用擴展的影響
云計算可以幫助企業以較低成本構建財務管理信息化共享平臺，企業可以按需租用云服務，這正是與現在財務管理信息系統的不同點，云計算模式下可以通過PaaS（平臺即服務）或SaaS（軟件即服務）方式靈活便捷地獲取企業財務管理活動的各項資源。財務管理信息化的進程本身就是有較強的個性化需求和較大的靈活性，云計算模式的出現，為財務管理信息化資源整合和集約化應用提供了新的選擇。
（二）大數據對財務管理信息系統應用擴展的影響
大數據對企業財務管理的影響不言而喻，大數據不僅僅意味著數據大，最重要的是對大數據進行分析，只有通過分析才能獲取很多智能的、深入的、有價值的信息。企業的運營管理，越來越依賴大數據。大數據提供決策所需的海量數據，并通過數據的搜集、整理、清洗和挖掘等技術，提供更為全面準確的面向決策的數據和信息，從而可以有效擴展財務管理決策和控制的能力和有效性，降低企業成本，增加企業收入，從而提升企業財務管理能力。
五、大數據環境下財務管理信息系統的優化處理
大數據、云計算環境下的財務管理信息系統是一個智能化的財務管理系統，是企業管理信息化的重要組成部分，在原有系統基礎上加入大數據中心和云計算服務，主要運用大數據和云計算技術將企業內外部財務信息和處理工具集成，實現在線企業財務管理，即使在不安裝軟件的情況下，也可以實現管理層隨時隨地關注企業動態，并做出高效決策?；诖髷祿⒃朴嬎銉灮呢攧展芾硇畔⑾到y是依據一定的會計制度、會計準則等相關法規，將內外部所有對企業決策有用的數據融合到大數據中心，并對其加工存儲、分析、挖掘有價值的信息為企業財務管理所用。
（一）企業財務數據獲取層
傳統財務信息的獲取主要來源于企業內部經濟業務數據，從各個系統里錄入原始憑證到生成總賬的記賬憑證，這種模式下忽視了與經濟業務無關的財務信息，不能完全反應企業經濟狀況?；诖髷祿驮朴嬎隳Ｊ较碌呢攧展芾硇畔⑾到y將企業歷史數據和現階段的財務信息集成到大數據中心，數據源更加廣泛，為下一階段的財務信息云計算提供充分的數據基礎。
（二）企業財務數據加工存儲層
將企業所獲得的各種結構化非結構化數據在云計算平臺加工整理，財務數據加工存儲層是整個框架里面最重要的部分，通過運用ODS、DW/DM、OLAP技術分析財務大數據，獲取財務管理所需的有用信息，將數據傳輸到下一個階段并通過報表工具、分析工具、挖掘工具展示給企業管理者。在圖1數據加工存儲層中，云計算平臺主要是用來實現企業全面共享云服務，包括固定資產、應收應付、資金、財務核算、財務報表等共享服務，從而實現企業內外部信息的無縫連接和整合企業優勢資源。
（三）企業財務數據輸出層
會計數據通過云計算服務平臺挖掘分析后，將分析后的數據存儲到各種方法庫和模型庫，進而傳輸到報表系統，通過報表工具、分析工具、挖掘工具展示出來，這些分析過的會計數據將會影響企業管理者對預算管理、投資管理、籌資管理、成本費用決策、收入決策等。
作者：邱玉蓮 錢蘇維 單位：武漢科技大學管理學院
參考文獻：
［1］唐小明：《大數據時代下的云會計應用研究》，《財會之窗》2016年第1期。
［2］曾慶宣：《財務管理信息系統時間與構思》，《財務管理》2012年第6期。
［3］劉秦麗：《我國企業財務管理中ERP的應用現狀及改進措施》，《中國管理信息化》2013年第10期。
［4］崔慧敏：《淺析大數據時代下管理會計信息系統在企業中的建設》，《商業現代化》2015年第10期。
第三篇：企業財務方案設計信息系統構建
摘要：
隨著集團企業的不斷壯大，其地域分布廣、結構復雜、管理跨度寬的特征日益顯現，導致集團企業的財務管理日趨復雜，財務內部控制手段與力度正面臨新的挑戰。本文以LG集團財務內部控制作為研究對象，結合COSO框架對LG集團財務內部控制現狀進行分析，提出在現階段存在的具體問題，在此基礎上結合LG集團的信息系統具體情況提出相應的優化方案，以期對集團企業利用財務控制優化內部控制環境、防范經營風險提供借鑒。
關鍵詞：
財務內部控制；財務信息系統；COSO框架；財務內部控制評價系統
一、引言
現今，越來越多的企業集團意識到良好的財務控制在優化內部控制環境和防范風險方面的重要作用，試圖通過加強財務控制來實現資源優化配置、提高資源使用效率從而保證集團的健康發展。此外，企業集團各成員之間通常以資本為紐帶形成內部聯結，但都具有相對的獨立性。只有運用恰當的財務控制手段，使集團成員利益與集團整體利益保持一致并形成有機統一，才能充分發揮集團的規模優勢。另一方面，信息技術對企業競爭環境產生了強烈沖擊的同時，引發了財務內部控制理論與企業內部控制實施方面的深刻變革。在此背景下，基于信息技術的財務管理系統應運而生，有效保障了企業集團對下屬成員實施強有力的財務集中控制。本文試圖從財務內部控制理論出發，對LG集團財務內部控制現狀與問題進行分析，提出財務內部控制優化方案，構建一個符合LG集團公司實際情況、符合成本效益原則的財務內控管理系統與財務內控評價系統。
二、信息技術環境下LG集團財務內控現狀
（一）LG集團概況
LG集團是一家大型跨國電子企業，由家庭娛樂、家用電器、移動通訊、空調和能源解決方案等四大事業部構成，生產基地和營銷部門遍布六大洲，2014年創造了564億美元的銷售記錄。LG集團作為大型跨國企業，本身的性質決定了其集團化管理中的多元化、層次化特征。集團內包含母公司以及數量眾多的成員企業，導致財務管理的主體數量眾多、層級結構復雜。集團企業不僅需要協調各成員企業之間的資源分配，以統一的財務戰略指導內部各項財務活動，還需要充分了解外部環境、規劃集團與外部企業之間的合作與競爭。LG集團一直重視企業內部控制的建設完善，經過多年發展，形成了系統的財務內部控制體系，財務工作的方方面面貫穿著制衡與控制的理念。但由于跨國集團下屬公司地域分布廣泛，組織層次、實施主體多，財務與業務協同難度大等原因，LG集團雖然基本上實現了信息系統環境下的財務內部控制，但仍然存在諸多問題。由此可見，集團化財務管理具有戰略性和總括性的特征，在管理的廣度和深度上與個別企業形成鮮明的對比。面對繁雜的產權關系、頻繁的內部交易、多元化的利益分配主體，集團財務管理中財務內部控制的重要性日益凸顯。
（二）LG集團信息系統發展概況
為了整合生產、采購、銷售、財務等多個部門的資源與情報，LG集團從2O05年開始確定了全球法人共同遵守的“全球標準業務流程”，并以此為基礎進行了大規模的系統整合。當年，LG集團從韓國總部開始，進行了80多個海外法人的ERP系統整合，直至2010年完成了亞洲、美洲、歐洲、中亞等各國法人的全球系統一體化。截至目前，LG集團實現了財務、成本、資金、物料、銷售、項目方面的系統化，并形成了6個相關管理模塊。在全球信息系統整合的基礎上，為滿足經營需求，LG集團相繼開發了與之相關聯的13個關聯系統，全部實現與ERP的對接。
（三）信息化環境下LG集團財務內控現狀
不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制和預算控制共同構成企業內部控制的5個控制措施，本文將以COSO框架中此五個控制措施為依據，將LG集團信息系統與財務內部控制緊密聯系起來，逐項分析LG集團信息系統中與此相關的控制措施。
（1）信息系統環境下不相容職務分離控制現狀。不相容職務是指如果由一個人擔任，既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。LG集團主要通過系統權限管理制度來實現不相容職務的分離控制，并建立了一套分工嚴密的有關職責分離的規則體系，每一位員工有專屬的ID，員工根據崗位職責與具體內容申請匹配的權限，由上級領導及集團總部相關模塊負責人審批后賦予其權限。信息系統事前已設置不相容權限規則，當員工試圖申請相互沖突權限時系統將提示錯誤。LG集團通過系統權限控制，降低了無授權訪問數據、越權訪問數據、數據丟失等現象的發生，最大程度上確保了數據的安全性。
（2）信息系統環境下授權審批控制現狀。授權審批控制，首先要明確業務人員的具體職責范圍和處理權限，使業務人員充分了解授權范圍以及相應的責任。授權審批控制還需要注意在不相容職責分離控制的基礎上，保證業務人員事前得到充分的授權，使其在辦理合規業務時可以順利行使權限。LG集團的授權審批控制主要體現在業務審批稽核制度上，其操作流程為業務人員在財務系統中提交需由上級領導審批的事項信息，相關領導收到需審批事項信息后，根據具體情況及時決定是否審核通過。
（3）信息系統環境下會計系統控制現狀。一方面，LG集團以收入、費用、折舊、內部交易為重點，統一了集團會計政策。為了使管理層更好地了解經營的真相，集團對各法人收入確認的時點以及成本費用預提的標準進行了統一，保證了銷售利潤數據的可比性與準確性。另外，由于各國對折舊方式的規定有所不同，跨國公司中母公司與子公司的折舊方法不一致、子公司之間的折舊方法不一致的情況較多，導致編制集團合并報表時遇到諸多問題。隨著財務信息系統的應用這一難題迎刃而解，ERP系統中的固定資產模塊可同時運行兩個折舊計劃，不僅可以滿足子公司個別報表披露需求，還能滿足集團合并報表的披露需求。內部交易方面，LG集團統一制定了交易實現時點與交易確認政策，同時為了實現內部交易的自動抵消，對相關會計科目進行了統一設置。另一方面，LG集團對各項業務核算及內部控制流程進行了統一，以實現財務和業務一體化為目標，將內控融合到了日常操作中。例如：結合具體業務類型、費用結算、交易模式的特點，對結算和收支相關的內控流程進行了統一規范；對應收賬款管理流程、信用管理和賬期管理制度進行了統一；建立了采購價格控制機制對支付政策與應付賬款付款流程進行了統一；對費用報銷和審核流程、費用使用標準、費用管理流程進行了統一。信息系統充分融合到了LG集團財務管理的各個環節，并在關鍵控制點發揮著重要作用。
（4）信息系統環境下財產保護控制現狀。未經授權的人員直接接觸和處置資產，存在較高的財務風險，是財產保護控制嚴格限制的內容。為了保證財產的安全完整，需要采取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對、財產保險等措施。LG集團信息系統中，財產保護控制主要體現在固定資產盤點系統中。LG集團每年進行2次全球范圍內的資產盤點，包括固定資產、庫存商品、賬外資產等。固定資產盤點系統與ERP系統中的固定資產模塊對接，屆時根據固定資產模塊數據生成盤點明細，并統一在此系統上進行盤點結果反映、資產狀態變更以及生成盤點報告。
（5）信息系統環境下預算控制現狀。全面預算管理體系主要通過貨幣控制企業的未來經濟活動，作為一種內部控制機制，科學的全面預算管理可以幫助管理者實施有效的計劃、協調、控制和業績評價。LG集團預算控制的流程主要包括預算編制、預算審核、預算確定、預算執行、預算調整、對比分析等環節，使財務信息系統充分融入這些環節，并發揮了積極作用。
三、LG集團財務內部控制存在的問題
（一）財務內部控制環境尚不完善
（1）集團各級職能部門之間和各級人員之間缺乏有效配合。信息系統環境下各系統模塊分離，財務模塊只在系統層面與子模塊進行連接，使得只有集團財務管理人員對自己的財務管理工作重視，其他職能部門很少去關心財務管控工作，與財務管理人員很少溝通。例如，銷售人員為了達成業務指標，在未進行充分確認的前提下提前進行促銷活動登記，其預提費用的科目、實際發生的金額、分攤的期間或產品分類很可能不符合財務要求。另外，費用報銷人員為了簡化報銷流程或者謀取不正當利益，對報銷憑證進行篡改或者進行系統處理時不遵守相關規定的現象時有發生。這些問題的存在不僅增加了財務部門審核憑證的壓力，更容易激化財務部門與業務部門之間的矛盾，最終導致財務信息扭曲，阻礙財務內部控制在集團整體范圍內的順利實施。
（2）財務內部控制信息系統實際執行不到位。LG集團在最初設計財務內部控制信息系統時制定了較為完善的制度與規范，從而保證財務部門相關人員在操作財務系統時能夠有理可依、有據可循。但在實際執行過程中由于財務人員自身素質、崗位調動、語言溝通等方面的限制，造成操作失誤、科目錯用、操作方法不正確的現象時有發生。另一方面，由于績效考核中沒有包含內部控制信息化相關的內容，系統操作人員責任心與敏感度不高，信息系統內部控制操作存在流于表面、突擊應對上級檢查等現象，影響了財務內控的實施效果。
（二）基于信息系統的風險評估不完善
LG集團經過多年的系統開發與運行，形成了銷售、成本、應收應付、固定資產、工資核算、總賬等模塊，以及各類與之相關的子模塊、子系統。利用這些系統用戶可以輕而易舉地查詢到各個賬務處理。但是這些報表下載都需要用戶自主下載，用戶會根據自身的需求去獲得有限的報表，從而導致遺漏或管理不善的風險。面對數量龐大的財務信息，單靠用戶的人為管理顯然力不從心。另外企業對各類與財務相關業務的風險事項、異常情況的控制主要依賴于事后的調查與反饋。由總部財務或上級財務中心下達調查命令再由基層財務管理部門進行數據分析、業務驗證后進行上報。如果出現錯誤，只能通過事后的調查和分析進行改正，而且由于會計信息的滯后性和不對稱性，注定使相關管理者不能及時和全面地對整個會計信息所涉及的會計業務做出明確的判斷和評價。這種被動的管理模式不僅容易造成財務信息的扭曲，而且只能進行事后控制，不能對風險事項進行事前預防與事中控制。
（三）基于信息系統的監督檢查不完善
LG集團各級單位內部控制狀況評價及考核辦法通過企業《內部控制手冊》規范。手冊規定相應組織有關部門應該采取訪談、審閱組織結構圖、檢查管理制度、抽查會議紀要等方法定期對組織結構及內部控制狀況進行專項評價。對于評價過程中發現的缺陷，還應提供具體可行的改進建議與調整方案。但LG集團基于財務角度的內部控制評價機制尚未建立完善，且其評價內容主要集中于內部環境方面的評價，大多是對檢查機構的職責、檢查遵循的原則等的文字性描述，實用性不高。另外，由于集團在財務內部控制評價方面沒有充分發揮信息系統的優勢，針對數量龐大的下級組織進行線下評價將耗費大量的人力物力，具體實施過程中評價標準的統一執行也會遇到阻礙。建立一個涵蓋具體業務部門、管理部門、地區性的管理高層乃至集團總部的內控系統以及內控流程，讓各個組織的內控現狀在系統中一目了然是LG集團亟待解決的問題。
四、信息系統環境下LG集團財務內部控制優化方案
（一）財務信息驗證與實時管理系統優化方案
在企業集團財務集中核算體系建立健全的基礎上，LG集團還應對會計信息進行深度開發與利用。依靠系統進行相關信息的綜合分析與驗證，充分發揮信息系統的優勢，對財務管理實施及時的跟蹤監督和控制，以預防財務風險的發生，提高財務內部控制的能力。
（1）財務信息驗證與實時管理系統的定位。一是快速反應。信息驗證與實時管理系統是一種監控系統，它是現代財務管理制度與信息系統相融合的產物。信息驗證與實時管理系統必須對企業面臨的財務風險作出快速反應，并及時為企業管理層提供有效的決策信息，才能將財務風險降到最低。這種快速反應將在企業管理系統中發揮積極作用，大幅提高財務內部控制水平。二是管理的實時性。根據各個管理層不同的監控需求，其實施監控的時點以及需要的信息各不相同。通過信息系統的自動匹配功能，發送對應監管級別、監管時點的預警報告，可以完成手工財務監控條件下根本無法實現的財務實時預警。與傳統監控只能事后提供有限時點的監控結果不同，信息驗證與實時管理系統可以利用強大的數據處理功能，對監控對象實施動態跟蹤，提供實時監控報告，為更好地實現財務目標贏得寶貴的時間。三是系統的集成性。財務信息驗證與實時管理系統不是獨立于業務系統和其他管理系統單獨運行的，它與這些系統相互融合，形成有機整體。從功能方面看，它集成了企業各種業務管理內容與反應方式、反應能力；從系統角度看，它融合了銷售、生產、采購、預算等所有與財務相關的系統。四是信息的共享性。在做到上述三點的基礎上，還應考慮根據管理決策的需要以及財務內控的矛盾設置財務信息的共享程度。應根據系統參與人員的職責，賦予相應權限并使其能夠獲得充分的財務信息。
（2）各財務模塊信息集成與驗證體系構建。LG集團分支機構眾多、業務類型復雜、信息系統繁多，造成大量數據散布于各類系統模塊之中，信息整合難度較高。面對這一問題，應通過信息系統將財務數據、業務數據和績效數據統一匯總到數據倉庫進行集成，再利用數據挖掘技術的歸類、排序、重組、分析、查詢、調取等功能，排要或異常的信息，從而有效地支持財務預測與財務決策。固定資產模塊、銷售模塊、應收應付模塊、成本模塊、總賬模塊等生成的原始財務信息由數據儲存系統進行采集與集成后轉換到數據倉庫進行匯總，再通過系統的分析功能，對異常數據進行驗證并出具詳細報告。系統使用人員根據系統出具的驗證報告，對異常事項進行調查分析后建立解決方案。最終根據系統驗證結果以及各組織改善執行情況出具結果報告并進行考核。
（3）信息驗證與實時管理系統的角色功能職責。根據系統優化的全面性原則，信息驗證與實時控制系統必須貫穿于集團各級組織的財務內部控制活動中，不僅包括集團總部財務中心，還包括各分公司財務管理部門乃至具體的業務負責人。分公司財務管理部門及業務負責人：分公司系統負責人員對系統提示的異常項目進行驗證，根據具體業務部門提供的信息，對項目產生的原因進行調查分析，可當期解決的予以解決，不能解決的樹立解決計劃。上級財務中心：財務中心系統負責人對分公司匯總的調查結果及解決方案進行驗證，對其原因分析的合理性及改善計劃的可行性進行評價，不符合標準的要求分公司重新確認。集團總部：負責樹立驗證實施計劃，對系統運行情況進行全盤控制，對各級組織的系統執行情況進行評價考核。
（4）財務信息驗證指標設計。根據系統優化的針對性原則，結合LG公司的實際情況，對工作中容易出現問題的環節，設計合理的財務信息驗證指標，具體如下：財務數據準確性驗證：驗證各財務子模塊數據與總賬數據的一致性。長期未解決事項驗證：對長期未解決事項進行驗證，例如預付款在規定期限內未處理、應收賬款在到期日內未收回、各類保證金在到期日內未收回等?？傎~管理驗證：對手工調整總賬時使用不合規科目、系統的調整科目余額不為0等事項進行驗證。負數余額驗證：對不應有負數余額的科目進行驗證，例如預付款、預收款、保證金等科目存在負數余額時進行提示。異常數據驗證：對財務風險相關異常數據進行驗證，例如應付款未到賬期預先支付、費用處理期間與實際使用期間不符、非正常生成的債權等。銷售折讓驗證：對銷售折讓的預提是否及時、預算與實際使用差異是否過大、折讓客戶變更等事項進行驗證。存貨驗證：對在途超過3個月以上、退貨處理后超期未入庫、庫存數量負數、長期未回收的樣機等事項進行驗證。固定資產驗證：對超期在建工程、非正常生成的固定資產、減值準備異常等事項進行驗證。應收賬款驗證：對關聯方應收、應付抵消是否合理、壞賬登記是否及時、壞賬可回收金額估算是否準確等事項進行驗證。重復信息驗證：對重復的供應商登記、重復的促銷活動登記等事項進行驗證。驗證后的異常項目將統一反映于財務管理系統中，財務管理人員能夠實時查詢財務信息，可以及時準確地了解異常情況并采取措施。不僅如此，各個項目根據其重要程度匹配相應分值，驗證結果將直接影響具體負責人的績效考核，從而提高該系統的受重視程度。
（5）財務信息驗證與實時管理系統事后驗證流程。財務信息驗證與實時管理系統不僅可以實時反映財務管理現狀與異常情況，更重要的作用在于對各法人主體的財務內部控制狀況做出評價，使管理層直接參與財務內部控制，從而有效督促各級財務管理部門及時做出改善。事后驗證流程主要包括：事后驗證、回顧驗證結果、樹立改善方案、實施改善方案、回顧改善實施情況等內容。各驗證角色的職責如下：法人內部作為事后驗證主體，負責具體原因分析、制定改善計劃的職能，并根據上級會計中心以及總部的建議實施具體的改善活動。會計中心作為回顧主體，對法人的驗證結果以及改善執行情況進行回顧，還要掌握具體法人的重點管理指標并向法人提供相應的建議與指導。法人財務總監作為績效考核的主要對象，既是驗證結果的總負責人，也要從整體上對法人的財務內部控制結果負責。會計中心負責人主要對其成員的驗證活動進行確認，并結合具體情況與法人財務總監進行溝通?？偛控撠熣w運營，對驗證結果進行匯總并報告。通過信息系統的實時控制與事后驗證，可以達到以下效果：一是提高管理層對財務內部控制的重視程度與參與程度，通過進行各層級各部門之間的交叉確認，最大限度地避免了執行漏洞。二是實現對特定財務內容的實時跟蹤、實時分析和實時監控，實現事前計劃－－事中監控、反饋－－事后評價的科學循環，有利于財務內部控制的優化。三是系統提供的異常數據可以促使財務人員積極與各具體業務部門進行溝通，雙方就異常業務共同進行針對性的處理，從而提高財務管理人員與具體業務人員的交流。
（二）財務內部控制評價系統優化方案
雖然LG集團的財務內控已經全面運用了信息系統并且得到了長足的發展，但大多數系統都主要用于日常財務業務的處理，針對全集團、各層級乃至全員范圍的財務內部控制評價系統仍未建立。LG集團海外分支眾多，集團規模龐大，如不依靠信息技術形成全球性的財務內部控制評價系統，任何控制都將是紙上談兵，實施效果也會大打折扣。（1）制定財務內部控制評價工作流程。根據財務內控優化的原則，結合LG集團的實際情況，建立從制定財務內部控制評價規劃、實施具體評價工作，到出具評價報告提出整改意見并進行整改的整體工作流程，保證整個過程的連續完整。工作流程不僅要保障信息系統在財務內部控制評價中發揮出應有的作用，更應重視信息系統與整個評價流程的融合從而達到整體效果最優化。（2）完善財務內部控制評價工作職責分工。對參與財務內部控制評價活動的各崗位及部門的職責和權限進行明確。（3）財務內部控制評價系統的評價階段及實施流程。財務內部控制評價系統參與人員主要由協調人、自我評價人、測試人、測試結果確認人、最終認定人構成。（4）優化財務內部控制評價系統達到的效果。通過優化集團統一的財務內部控制評價系統，可以統一標準、統一時間、統一流程進行評價及測試活動。信息系統優化前各業務部門財務風險處于不可控狀態，企業管理層無法對具體財務風險進行直接控制。管理層與業務部門之間信息阻斷，未形成直接聯系。系統優化后，評價活動從線下轉移到線上，使財務內部控制評價系統成為管理層與具體業務部門的連接紐帶，通過系統運行發現財務內部控制在設計與運營中的缺陷，從而進行實時反饋與后期完善達到業務系統與流程、相關規定與政策執行的最優化。這將大量減少資源浪費，真正做到人員、政策、流程、系統的融合統一，對企業集團的財務風險規避具有重大意義。
作者：周霞 單位：中鐵第一勘察設計院集團有限公司
參考文獻：
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［2］劉玉廷：《論我國會計信息化發展戰略》，《會計研究》2009年第9期。
第四篇：企業戰略財務報表分析
摘要：
隨著市場經濟的發展，財務報表分析對企業管理者、投資者及各社會利益相關者發揮著越來越重要的作用。本文從企業戰略對財務報表影響出發，以格力電器為例，運用傳統方法對格力電器財務報表進行初步分析，然后從財務報表中挖掘企業戰略信息，同時考慮戰略對財務報表的影響，在傳統財報分析后作進一步的完善。結果表明，戰略與財務報表相結合能產生更多的價值。
關鍵詞：
戰略視角；財務報表分析；傳統分析；格力電器
一、引言
比較分析法、因素分析法、趨勢分析法等是傳統的財務報表分析所常用的方法，主要是對財務報表中各個項數據進行處理和分析對比，通過計算企業的各種財務指標而對企業的償債能力、盈利能力等做出大致的分析判斷。這些傳統的分析方法主要是從報表數據出發，經過簡單的計算對比，對企業財務狀況的各個方面予以評價，很少關注企業經營環境和企業的戰略目標。單一的比率分析、趨勢分析等因為企業所處環境、發展階段等不同，簡單地依據一般評價標準對企業財務數據分析判斷并不是很合理。同時，經濟的發展以及會計與理論實踐的發展，對財務報表的分析方法提出更高的要求。
二、企業戰略對財務報表的影響
（一）概述
傳統的財務報表分析方法很難把財務報表中的項目與企業戰略相聯系。無論是資產、流動資產、負債、流動負債等總括概念的項目，還是現金、銀行存款、固定資產、無形資產等具體項目所對應的概念，都幾乎找不到戰略的影子。在實際分析中，不能實現將財務報表的每個項目和企業的戰略逐一對應分析，事實上由于企業的業務活動與企業戰略息息相關，而企業業務活動中的經濟活動又反映在財務報表中。財務報表的許多項目和資產負債表整體結構，都會折射出關于戰略的諸多信息。企業通過資源配置實現企業戰略，不同類型的企業資產結構，支撐不同的企業戰略。企業戰略的落實，需要企業通過各種經營活動來落實，也就是說企業戰略會反映在企業的各項經營活動中，而企業絕大部分的經營活動都會反映在企業的各項財務報表當中。
（二）企業戰略對資產負債表的影響
企業資產負債表中的資產，一部分是用來滿足企業日常的生產經營活動，另一部分用于企業的各項投資。企業采用的戰略類型會決定企業的各項資產結構，原材料、存貨、對外投資類等各類資產的比重在不同發展戰略的企業會有較大差別。不同類型的企業資產結構背后支撐的是企業的發展戰略，資產的規模和結構就是企業資源配置戰略的實施結果。同時由于企業的負債和所有者權益是企業發展的驅動力，因此負債和所有者權益比資產的規模和結構在一定程度上更能影響企業的發展方向。雖然還無法做到將資產負債表中的每個要素都和企業的戰略都對應起來，但是資產負債表的一部分資產項目和整個資產結構、負債和所有者權益的結構都會呈現出一定的規律。從企業具體戰略來審視企業財務報表，能夠從宏觀上把握諸多信息。
（三）企業戰略對利潤表的影響
企業戰略對利潤表的影響主要體現在利潤的獲取方式和獲取時間。企業的經營戰略影響企業利潤的獲取方式。企業經營的業務范圍、產品種類和提供的勞務種類影響企業的利潤來源。企業發展與擴張戰略會影響利潤的獲取時間，企業若選擇大規模擴張，進入新的市場和領域，生產新的產品則很有可能在現階段伴隨著大量固定資產購置、大量的生產研發費用、生產工人的工資以及管理人員、銷售人員產生的人工費用增加、對外發債而導致財務費用增加。這些項目中費用化的研發支出、管理人員與銷售人員的費用、發債的財務費用都會影響利潤表。擴張性的企業發展戰略會導致現有消耗增加，而使未來的發展潛力增加，使利潤的獲取時間滯后。因此在分析利潤表時要考慮企業戰略對利潤獲取時間的影響。
（四）企業戰略對現金流量表的影響
企業戰略對現金流量表的影響與對利潤表的影響類似，且企業戰略對現金流量表的影響更加明顯，尤其是在現金流的收入和支出時間影響上。由于企業的擴張購置資產數量會大規模擴張，企業大量的貨幣資金會轉化成固定資產和存貨，這對利潤表沒有影響，但是對現金流量表而言全部是現金流的支出。因此在分析現金流量表時，應當特別注意現金流的去向以及支撐其行為的背后戰略。
三、案例分析
（一）格力電器及其戰略分析
格力電器成立于1991年，屬于家用電器中白色家電行業，是國內技術領先的集研、產、銷、服務于一體的專業化空調企業，注冊資金超過60億。格力空調在國內的市場占有率從1995年開始，一直居于第一的位置，2014年格力主營產品空調的營業收入更是達到1227.45億元，同比增長14%。除空調外，格力也在尋找新的產品增長點，2014年格力生活電器營收達17.86億元，同比增長10%。根據格力電器年報和其他所有已披露的信息，格力電器在三個戰略層次上分別選擇了如下戰略：
（1）在總體戰略上采用相關多元化的發展戰略，走以技術為導向的相關多元化發展道路。尋求橫向發展相關，即制冷制暖設備多元化，在原有專業化的產品中實現多元化生產。在主業不變的情況下，拓寬上下游的核心業務，加快機電、模具等上下游核心業務的發展，減少企業對單一產品經營的依賴，減小經營風險。
（2）在競爭戰略上采用差異化的競爭戰略。以空調為主業，擴大市場份額，提高市場占有率。以技術為核心，加大研發投入，走專業化的發展道路，格力電器采用的是差異化的競爭戰略而非成本領先戰略。
（3）在財務職能戰略層面，格力電器利用企業綜合優勢和品牌地位，通過日常經營活動進行融資，走“高負債”的財務融資戰略。面對激烈的競爭壞境，格力電器考慮自身在空調生產上的技術優勢以及空調市場上潛在的需求能力，選擇以空調為主的差異化競爭戰略而非成本領先的競爭戰略是非常合理的。同時為擺脫對單一產品的依賴，擴大企業風險承受能力，進行相關多元化也應當是制造新的利潤增長點需要考慮的方向。而“高負債”的財務融資戰略能夠幫助企業以最小成本獲取資金來源并且建立與上下游的固化關系，本身就是體現企業實力的一種職能戰略。因此，可以判斷格力電器所選擇的主要戰略能夠使企業保持競爭優勢，且這三種戰略如果成功實行，企業未來的發展是很可觀的。
（二）傳統方法下格力電器財務報表的初步分析
（1）盈利能力分析。格力電器2011~2014年營業總收入、營業利潤、現金及現金等價物余額均穩步增長，盈利穩定增長、盈利狀況良好。期末現金及和現金等價物數額很大為當年營業利潤的三倍左右，公司有充足的資金。從盈利指標來看，主營業務利潤率較高且穩定增長，銷售毛利率較高且穩步增長，凈資產收益率較高，且凈資產報酬率大約是總資產報酬率的四倍，說明企業盈利能力較好，且財務杠桿較大。
（2）財務風險分析。格力電器償債能力及資本結構數2014年格力、美的集團、青島海爾償債能力及資本結構對比。從傳統意義上看，企業的流動比率為2比較合適，即企業一年內可以轉化成貨幣資金的資產是一年內必須償還的負債的兩倍左右，企業的短期償債能力比較能夠得到保障。而格力電器的流動比率低于另外兩家，數值常年在1左右。因此判斷格力電器的短期償債能力較差。從長期償債能力看，格力電器資產負債率在70%以上，負債是所有者權益的兩倍到三倍之間，且遠高于同行業的另外兩家企業。在中國上市公司的治理實踐中，資產負債達到70%以上的企業需要視作要高度關注的高負債企業。因此，依據傳統的財務比率分析可以發現格力電器不但短期的債務保障程度較低，而且其長期負債的風險也很大。
（3）營運能力分析。格力電器應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率為三個企業的對比。格力電器應收賬款周轉率處于很高水平，遠高于其他兩家企業，說明其在應收賬款的管理能力方面有很高水平，資金回收快，存貨周轉率和固定資產周轉率都處于中間水平，但是總資產周轉率在三家企業中處于最低水平，且近年有下降趨勢，說明存在應收賬款、存貨、固定資產之外的重要因素拉低了總資產周轉率。
（4）成長能力分析。格力電器總體成長狀況較好，但2014年較前兩年凈利潤增長率和總資產增長率都有較大幅度降低，從縱向歷史發展來看2014年格力電器成長狀況不是很樂觀，而且相比其他兩家實力相當的家電企業美的集團和青島海爾，格力電器2014年成長狀況處于中間位置。2014年整個家電行業整體處于調整轉型期，增速放緩。據國家統計局數據，2014年家用電器行業主營業務收入14139.1億元，同比增長10.0%，與2013年14.2%增速相比降低四個百分點?？紤]到宏觀環境因素，2014年格力電器成長狀況并無明顯變差趨勢。
（三）格力電器特定戰略對財務報表分析的影響
從財務報表中挖掘企業戰略信息，同時考慮戰略對財務報表的影響在傳統財報分析后作進一步的完善和補充。不但可以從財務報表分析中獲得更多的信息，同時從更長遠和全局的角度出發，使原有的分析更加合理與完善。
（1）差異化競爭戰略的表現與影響。格力電器2014年銷售及營銷費用、銷售毛利率、收入最高產品占比等數據。格力電器銷售毛利率相對其他兩家都高，核心產品的毛利率也是最高的。這也正是差異化戰略應當具有的表現之一，即產品具有較大競爭能力和區分能力，不以降低成本作為競爭優勢，產品有較高獲利能力。格力電器差異化的競爭戰略注重企業形象品牌塑造，銷售與廣告費用多，遠高于其他兩家企業。格力電器一直以來對格力的品牌管理是非常小心和嚴格的。曾有因集團的其他產品的質量問題，對品牌產生過負面影響，后來格力電器收編了小家電、格力電工等公司，嚴格限制品牌的使用，拒絕品牌租用。企業差異化戰略的重要目的之一就是對企業品牌形象的塑造。專業化的競爭戰略使格力電器致力于技術創新，創新成果和專利技術很多，格力電器一直以來在創新和科研能力方面有很突出的優勢，格力電器在財務報告的核心競爭力中也強調這一點，雖然格力電器研發費用總數沒有在報表中披露，但是，其研發和創新的各項成果均有說明與體現，在中國百家研發創新投入能力先進企業評價中，格力電器排名第三，且格力的研發費用數額不設上限，全力支持企業創造力與創新能力。資本化的研發費用計入了無形資產，使得無形資產賬面價值增加，費用化的研發費用計入了當年的管理費用，使得當年利潤下降。研發費用使企業犧牲當年的部分利潤，在以后年度獲取更多的利潤，這就是戰略的意義，從企業長遠角度出發去獲取最大效益，而非只注重眼前的利益。因此在進行企業財務報表分析時，應當從企業戰略出發，更加關注長遠利益。表5中格力電器營運能力指標顯示，格力電器應收賬款周轉率和存貨周轉率都較快，但是從整體上看，總資產周轉率偏低，且有下降趨勢，說明應收賬款和存貨之外的資產拉低了總資產周轉率。正是因為格力電器的專業化競爭戰略，研發投入大，盡管導致應收賬款周轉和存貨周轉較快，但是總資產的周轉較慢，拉低了總資產周轉率。格力電器專業化程度高，還體現在空調銷售收入上。格力電器2014年空調銷售收入占據總銷售收入的97%，格力電器的核心競爭力就在于空調的研發與銷售上，占據空調市場上絕對霸主的地位。相比于格力電器產品銷售收入集中在空調銷售上的情況，美的集團的銷售收入來源較為均衡。以差異化戰略為主導的格力電器，銷售毛利率、研發能力、營銷費用在同行業中都處于較高地位，企業通過研發費用、銷售費用的付出來獲取較高的銷售毛利率。面對消費者需求向更高產品質量的轉變，面對競爭激烈的市場環境，格力電器專業化的競爭戰略無疑是獲取競爭優勢的好方法。但是格力電器這種幾乎完全依賴于空調銷售的專業化經營也會帶來一定的風險，需要尋求適當多元化，而且隨著空調需求的漸漸飽和，這一產品的需求很難再有爆發式的增長，企業需要通過相關多元化尋找新的增長點。
（2）多元化戰略的實施程度與發展空間。2015年上半年，格力電器實現營業收入501.11億元，同比下降13.40%。對此，公司在年報中給出的解釋是，公司受宏觀經濟調整、全年氣溫較高和房地產低迷的影響，銷售出現滑坡。然而，主要競爭對手美的集團上半年的業績似乎未受上述消極因素的影響，其營業收入同比增長6.70%，凈利潤同比增長25.93%。經濟調整的影響是周期性的，與企業經營無關，但是房地產市場低迷與天氣因素影響格力電器經營則是因為企業太過依賴空調產品，抗風險能力低的表現。并且由于空調市場已度過快速增長的時期，未來需求將趨于平穩或放緩，因此97%的空調收入比例充分說明了格力電器的專注度，然而未來的形勢需要格力電器慢慢尋找空調以外的新產品的增長點。多年以專業化經營作為競爭戰略的格力電器，2014年提出以技術為導向的相關多元化發展方向。尋求橫向發展相關，即制冷制暖設備多元化，在原有專業化的產品中實現多元化生產。在主業不變的情況下，拓寬上下游的核心業務，加快機電、模具等上下游核心業務的發展，減少企業對單一產品經營的依賴，降低經營風險。分析格力電器2014年的產品銷售結構，空調收入占比97%，生活電器占比1%，其他占比2%，其他指的便是電機、模具、電工產品及自動化設備機械制造。可見生活電器和電機等核心上游產業的發展還有很大的空間，即以空調專業化為基礎的相關多元化還有很大的發展空間。與多元化發展戰略密切相關的對外控制性投資主要是長期股權投資的規模與經營性資產的規模相比長期偏低。格力電器與同類企業相比母公司長期股權投資處于很低的水平，與經營性資產的規模相比投資性資產的比率很低，多元化發展空間很大。格力電器的戰略目標是從一個生產空調的專業化企業，成長為一個多元化的集團企業，成為一家國際一流的企業，從主要從事空調業務逐漸向其他產業發展，發展由空調技術延伸出來的上下游產業。但是格力電器母公司經營性資產為主的資產結構，證明公司的多元化程度非常低，有很大的發展空間。從一定程度上看，多元化發展與專業化發展互相搶占企業資源，在企業資源一定的情況下此消彼長，多元化戰略只能隨著企業的進一步發展壯大逐步緩慢實現。格力電器資金充裕，在專業化的基礎上實行多元化是較為合理的選擇。格力電器曾試圖在智能家居、手機、工業機器人等多個方向尋求多元化發展。其中手機業務引發較大爭議，從最初的大力宣傳到最后的未公開發售再到目前的杳無音訊，手機業務的多元化并未走通。多元化需要巨大資金和技術做保障，手機業務與企業主業相差甚遠且行業本身競爭異常激烈，格力電器涉足手機業務確非明智之選，而小家電、智能機器人、智能家居等方向是與格力核心技術相關產業，也是格力未來新增長的方向。其中格力電器小家電的代表大松電飯煲在大松高端電飯煲萬人體驗行動中，贏得了很好的口碑，這必然給格力電器的多元化增添更強的動力，也會在消費者心中樹立更好的形象。
（3）“高負債”財務融資戰略的背后含義。依據傳統的比率分析，看到格力電器在制造行業中資產負債率極高，達到70%，但是從企業現金流來看，格力電器現金流很充足，分析一下具體的負債來源，格力電器每年期末現金及現金等價物余額較高，且從2012~2014年現金及現金等價物凈增加額為正且數額較大，因此格力電器資金并沒有壓力。因此應當對如此高的資產負債率究竟來源于哪里作進一步分析。在格力電器2014年總的負債結構中，應付票據、應付賬款、預收賬款和其他流動負債占據了負債總數的80%。應付票據、應付賬款擠占上游供應商的資金，預收賬款擠占下游經銷商的資金，其屬于在企業生產經營過程中產生的負債，反映了企業在供應鏈中的地位，體現企業與上下游企業的固化關系。并且公司的報表附注顯示其他流動負債主要是空調銷售返利和安裝維修費，其本質也屬于經營性負債。格力電器能夠有如此高的經營性負債是企業綜合實力強的表現。格力電器2014年股本和資本公積之和為62億，盈余公積和未分配利潤之和為379億，而金融性負債（各類借款和吸收存款、衍生金融負債、一年內到期的非流動負債等）約為90億元，經營性負債為886億。由此可知，企業發展資源的來源依次是：經營性負債、累計利潤積累、金融性負債、股東投入。這說明格力電器發展的主要資本來源既非股東投入，又非金融性負債，而是靠多年累積起來與企業競爭優勢相關的經營性負債和直接體現企業盈利能力的累計未分配利潤，這是企業強大綜合能力的反映。此時若采用傳統財務報表分析方式，則分析的結構應當是企業資產負債率過高，償債能力差且資本結構不合理。因此，考慮企業戰略進行財務分析，能使分析的結果更加合理。
（四）戰略視角下格力電器財務報表分析的補充
專業化競爭優勢明顯，產品高度集中。格力電器專業化經營戰略伴隨著數額巨大的研發費用，是企業從戰略角度出發，犧牲目前的部分利潤，關注更加長遠的經濟效益，是企業保持核心競爭力的重要原因。格力電器長期將空調經營作為核心業務，空調業務的整體技術、市場地位、產品盈利能力等方面的競爭優勢十分明顯，格力電器產品經營的核心競爭力突出，專業化經營戰略讓企業核心產品極具競爭力。格力電器的這一優勢非常符合當前宏觀環境下政府和消費者對中國制造企業的期望，是企業面對較為激烈的競爭狀況以及宏觀政策導向做出的合理選擇。但是格力電器產品集中度過高，導致抗風險能力弱，2015年格力電器營運收入的大幅下滑就反映了這一點，因此格力電器應當保持專業化的思路不變，適當調整產品結構，增加企業抗風險能力。專業化基礎上的多元化，起點低空間大，風險與機遇并存。格力電器的資產結構和產品結構也反映了其多元化的程度非常低。專業化經營與多元化經營在一定程度上相互搶占資源，格力電器要實現多元化經營是在保持專業化經營優勢的基礎上實現多元化，即專業化基礎上的相關多元化。相關多元化既能利用現有的一部分技術和已有優勢，又能開辟除空調之外的新的增長點，擺脫對單一產品的依賴，提高抗風險的能力。從目前格力電器的經營情況來看，相關多元化還有很大的發展空間，還有很長的路要走。格力電器多元化轉型應當把握尺度，不能急于求成，只能慢慢經營。多元化初期需要耗費大量資源，利潤會隨之受到影響，但如果新的產品成功生產經營并實現專業化時，便能實現既有專業化技術和品牌影響力，又能開辟新的增長點，創造利潤的同時規避風險，屆時格力電器將能出現前所未有的增長勢頭。伴隨著企業戰略轉型，從專業化經營向多元化轉變，會在很大程度上影響企業未來的經營。伴隨企業多元化戰略的實施，未來企業應該會有更多的并購和大規模投資行為，這必然會加大企業的經營風險。而一旦多元化戰略實施成功，即企業尋找到新的業務增長點，也會使企業擺脫對單一產品的依賴，從另一方面減小企業的經營風險，減少對單一產品收入的依賴。即以增加現有風險為代價，減小未來的風險。企業財務狀況良好，資金充裕，綜合實力強。格力電器的資產結構一直保持著較高的資產負債率，但是這種結構不是企業迫于資金壓力向金融機構借債而形成，也不是企業沒有資金償還企業在經營過程中產生的負債，而是企業依托自身良好口碑、品牌形象以及綜合競爭優勢在企業生產、銷售過程中與上下游企業自愿形成的負債，它是企業綜合實力的一種表現，并不給企業帶來財務風險，反而會降低融資成本。因此，對格力電器償債能力的擔憂是多余的，其財務狀況很好，這一點與傳統方法下分析出來的結果完全相反。
四、結論
通過格力電器的案例分析可以發現，本文研究的戰略視角下的財務報表分析方法能在一定程度上彌補傳統財務報表分析方法的不足，從某種程度上對傳統財務報表分析方法起到補充與糾偏作用，從更加廣闊的視角來分析企業的財務報表，更加關注企業長期利益與未來發展。研究結果表明，戰略與財務報表相結合能產生更大的價值。一方面從財務報表中挖掘企業戰略信息，使企業在財務報表分析過程中獲取除基本財務信息之外更多的信息同時，財務報表在一定程度上能反映戰略執行情況，以此來指導未來的生產發展。另一方面，考慮戰略對財務報表的影響在傳統財務報表分析后作進一步的完善和補充，使企業從戰略高度出發，更加關注企業長期利益，避免分析的片面性，彌補傳統分析的不足。
作者：李建鳳 單位：浙江越秀外國語學院
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第五篇：企業財務戰略輕資產運營
摘要：
輕資產運營模式把產品制造和零售分銷環節外包，而自身集中于設計開發和市場推廣，用最低的資本投入獲得最高的資本回報率。本文以初創互聯網型輕資產公司小米公司作為研究對象，從籌資、投資和營運資本管理三個角度對輕資產運營模式下小米手機的財務戰略進行研究，建立初創互聯網型輕資產模式公司的財務戰略框架。
關鍵詞：
財務戰略；輕資產；商業模式
一、引言
隨著時代的發展，良好的商業模式對提高企業競爭力的作用越來越大，與能源資源的加工使用相比，知識的運用更具有競爭力。當前中國的經濟處于由勞動力、資本密集型向技術研究開發、人力資源、品牌影響力等輕資產模式轉型期，只有不斷創新商業模式才能使企業提高利潤率，不斷發展壯大。像小米手機這樣新成立和成長中的企業，要想迅速占有主要的市場份額就必須采用有效的商業模式。輕資產運營模式最早是21世紀初由麥肯錫管理咨詢公司研究得出，且受到歐美等國的青睞。我國越來越多的個人電腦、家用電器、服裝、乳制品、汽車等行業的公司采用輕資產運營模式。這些公司通過輕資產運營模式達到了良好的運營效果。在手機行業，也有越來越多的互聯網巨頭運用輕資產模式推出智能手機，如奇虎、百度、騰訊等。但奇虎、百度、騰訊等推出的手機的產品質量、售后服務屢次遭到質疑，無論從進貨渠道還是營銷策略都與傳統手機廠商相去甚遠，結果收效甚微。而小米手機運營輕資產運營模式取得了非凡的成就，到2015年小米手機占據了智能手機的主要市場份額，是其他互聯網公司難以比擬的。采用與輕資產運營模式相適應的財務戰略，對輕資產運營模式的成功應用至關重要。如果企業財務戰略不當，很可能會導致無力償債而破產的結局。研究如何使公司的財務戰略和公司運營模式相匹配是極其重要的。財務戰略研究的重點不能只放在財務報表分析上，還應該從整體上把握公司的戰略。因此，本文基于小米手機的互聯網、輕資產企業的特點提出小米輕資產營運策略，并分析其財務戰略下對輕資產運營的促進作用。
二、輕資產運營模式對小米手機財務戰略的影響
（一）小米手機概況
（1）小米手機簡介。小米公司于2010年4月成立，注冊地址為北京。公司地址在雄踞中關村“金角銀邊”顯赫位置的銀谷大廈。小米公司是由來自微軟、谷歌、金山軟件、摩托羅拉等國內著名IT公司的資深員工組成的創始人團隊創辦的，公司董事長是原金山軟件CEO――雷軍。小米手機是移動互聯網公司，主要從事智能手機、手機軟件研發和互聯網服務。小米公司的三大核心產品是小米手機、MIUI手機操作系統、米聊手機軟件。小米公司的產品定位是中低端市場，產品理念是“為發燒而生”，產品受眾主要是手機發燒友，小米手機通過推出高性能低價格的手機迅速贏得市場，從2010年創立到2015年已經成為智能手機銷售量最大的手機公司。
（2）小米手機特點。其一，小米手機是互聯網企業。主要體現在：一方面，采用互聯網營銷模式。產品推廣利用微博、論壇等網絡媒體推廣；沒有實體零售店，產品銷售用互聯網直銷，用戶購買小米手機通過官網在線訂購方式。另一方面，采用互聯網研發模式。小米手機操作系統的研發和改進是由60萬對手機行業有一定的了解并且喜歡追求最新手機硬件和最新手機軟件的都市青年以及學生群體的手機發燒友通過互聯網方式參與的。其二，小米手機是輕資產運營模式企業。腦力資源可以獲取最大限度的盈利空間，而體力勞動很難創造價值。輕資產運營的核心就是依靠腦力資源來取代體力勞動，專注于研發，將生產制造外包。小米只專注做品牌，專注于做好手機外型設計和系統UI的優化，因此小米只需要做兩件事：研發和銷售。小米沒有工廠，硬件生產靠外包代工；沒有零售店，與用戶零接觸，銷售靠電商、物流公司。小米手機在自身資源有限的條件下，合理利用其他企業的資源，把生產和組裝外包，利用零件生產廠的高質量生產零件優勢，零件組裝廠高效的組裝優勢，借助電子商務平臺以及物流體系的優勢，實現了投入最少，產出最多的目標。與傳統企業不同，小米手機著力于信息的整合使用，而對生產、銷售、物流等不再掌控，所以小米手機采取的是輕資產運營商業模式。
（二）輕資產運營模式對小米手機財務戰略的影響
（1）輕資產運營模式對小米手機投資戰略的影響。輕資產運營模式是用有限資產獲取最大收益，投資產業鏈中的高附加值環節可以用最少的投資獲得最大的價值。手機產業的價值主要集中在微笑曲線的兩端，分別是上游的產品研發、設計和軟件開發以及下游的品牌、營銷和客戶服務。中間環節的生產、裝配附加值極低。因此小米手機投資產業鏈中具有高附加值的研發和銷售環節。其一，投資研發、設計端。小米投入資金建設MIUI的互聯網開發團隊，將資金投入到人才和知識的運用上。MIUI團隊于2010年6月初正式成立，由小米公司的100多個工程師組成。MIUI團隊以Android系統為基礎創立了更加符合消費者需求的MIUI系統。小米公司耗費了不菲的資金構建了“橙色星期五”的互聯網開發模式，讓用戶深入參與產品研發過程中，核心是MIUI團隊在論壇和用戶互動，系統每周更新。其二，投資銷售端。如圖4所示，小米手機投資的銷售渠道主要有投資電子商務、社會化媒介和線下營銷。在電子商務渠道里面小米網是小米科技的官方網站，負責整個小米品牌的產品銷售、運營、售后服務等。小米手機目前的銷售渠道主要是小米網，占比70%，剩下30%是與運營商合作的定制機。小米手機通過網路預定來銷售，解決了庫存高成本的問題。電商直銷模式最大限度地省去了銷售渠道分銷鋪貨的中間環節,降低了銷售成本。小米手機把資金投入到了解用戶需求，建立大數據平臺上。2014年“米粉節”之后,以渠道體量計算,通過對小米網的投資使小米網已成為國內電商的重要勢力。除了自建的電商網站和社會化營銷平臺，小米也借勢天貓B2C渠道。其三，投資小米生態圈。小米手機輕資產運營導致了融資渠道單一，主要融資方式為權益融資，在權益融資中，企業估值越高，越有利于獲得權益融資。為了提高公司估值，小米手機投資建立小米產品生態圈。小米產品生態圈的核心是由MIUI操作系統、應用商店、主題商店和游戲中心、云服務等建構的移動互聯網平臺，核心的下一層是由小米手機、小米盒子、小米電視和小米路由器所建構的智能硬件生態系統，最外圍是小米手環等其他智能設備。這三層集合成了小米的產品生態———由智能終端架構的移動互聯網平臺系統。小米在建構產品生態系統時遵循了三個主要原則：一是開放式，打破IOS的封閉格局。小米盒子、小米電視、華米手環等智能設備不但支持小米手機，同樣支持iPhone、iPad。二是不結盟，廣泛地與各個產業生態鏈中實力強大的伙伴探討合作可能，而不卷入他們之間的競爭。例如，在平臺內容上，小米投資了優酷、愛奇藝、搜狐、騰訊視頻等也一同納入。三是有邊界，目前只專注于智能手機和平板、機頂盒和電視、路由器和周邊這三大類產品，未來的擴展或延伸都與生態系統的布局密切關聯。跳出傳統企業比拼單品銷量和品牌認知的比拼，而導入全產業生態鏈的競爭。為了打造智能硬件生態系統，小米和美的集團強強聯合，共同致力于家居智能化、移動互聯網業務的研發。在小米公司看來，家居智能化具有良好的發展前景，盡管其先后研發出了路由器、空氣凈化器等家居產品，然而此類產品仍然缺乏大眾性。需要指出的是，盡管小米公司通過路由器順利進入了智能家居領域，然而如果想要實現和其它家居產品的互聯互通，還有很長的路要走。當前，美的集團在空調、洗衣機、冰箱、廚房電器、小型家電等家居產品方面具有顯著優勢，這有助于小米公司在家居領域實現較好地發展。此外，小米公司還能夠利用美的集團在技術、渠道方面的優勢，取長補短，實現更好的發展。需要強調的是，智能家居市場的競爭將會由產品、入口競爭轉變為平臺的競爭，擁有較多客戶的企業將會在競爭中具有顯著優勢。數據表明，美的集團在2013年家電產品銷售量高達2.5億臺，市場保有量更是高達20億臺。小米公司的核心產品小米手機2013年銷售量為1870萬臺。如果小米和美的聯合，其用戶數將超過海爾，這將產生極大的集聚效應，促使更多的企業進入兩家公司建立的智能家居開放平臺中，而這樣的平臺將會在中國家居平臺市場名列前茅。此外，為了構建小米生態圈，小米還投資了55家創業公司，如表1所示。這55個項目涵蓋了智能硬件、手機應用軟件、視頻、智能家居、電商、O2O、社交、在線教育、在線醫療、媒體、在線旅游、互聯網金融、游戲、產品設計等領域，全部和小米公司的戰略發展相適應。
（2）輕資產運營模式對小米手機籌資戰略的影響。其一，小米手機籌資戰略思路。小米手機是初創互聯網型輕資產企業，因此小米手機的融資渠道單一，以吸收風險投資進行股權融資為主，吸收風險投資進行股權融資容易導致企業控制權下降。由于小米手機是互聯網企業，主要依靠用戶估值，小米手機通過增加用戶數來提高企業估值，提高控制權。其二，小米手機初創期融資渠道單一，主要為權益融資。小米手機創立初始是處于引入期的輕資產類公司，資產總額很少，僅有的固定資產缺乏價值，此外，無形資產也比較少，難以從銀行等獲得抵押貸款，因為引入期公司經營狀況有限，往往是虧損的，所以要獲得銀行的貸款非常困難，能獲得的風險投資也有限。小米公司在首次進行融資時選擇了權益融資方式，即由創始人注入資金，員工以資金入股的方式進行融資。小米公司由包括雷軍在內的8人共同創立，除雷軍外，還包括聯合創始人兼總裁林斌、聯合創始人及副總裁周光平、黎萬強、黃江吉、劉德、洪鋒、王川。創業初期，小米全體員工75人都投了錢。隨著小米手機新產品的不斷推出以及出貨量的不斷提高，小米公司對資金的需求量越來越大，面臨巨大的融資壓力，因此小米公司審時度勢，果斷選擇風險投資、戰略投資等方式募集資金，融資方式依然為權益融資。小米手機2010年成立之后，2011～2014年的五輪融資主要依靠風險投資。權益融資分散了小米團隊對企業的控制權，如圖7所示，在六輪融資過程中，小米團隊的持股比例不斷下降，到第六輪融資，小米團隊的持股比例下降到66.85%。但相對于加速遞增的巨額融資額來說，小米手機控制權下降較緩慢。第二輪融資小米團隊控制權下降16.4%，融資額2.5億，而到第六輪融資11億，控制權只下降了不到2%，這與小米手機不斷提高自身估值有關。小米手機估值越高，投資相同資金額能拿到的股權越少。
（3）輕資產運營模式對小米手機營運資金戰略的影響。其一，小米手機營運資金戰略思路。輕資產運營模式對小米手機營運資金戰略的影響主要為企業需要采取高現金流戰略。這主要是因為輕資產模式融資渠道單一，融資額有限導致營運資金較缺乏，而且小米沒有自己的生產廠，手機零件的生產和組裝依靠外包，這需要有充足大量的現金儲備來購買零件。高現金流戰略主要體現在：一是現金流入量大；二是現金流出少。其二，現金流入多。小米手機通過低價策略提高了銷量，迅速占領市場。小米手機高配低價，所以銷售速度快，有利于資金周轉。小米從2011年擠入智能手機市場以來，憑借創新性的營銷模式———饑餓營銷高配低價的手機，步步為營，獲得了相當可觀的市場份額。通過表3看出，小米手機2015年在智能手機中的銷量最多，市場份額最大。與前五大智能手機商相比，小米手機的市場份額從2011~2015年不斷增長，到2015年小米已成為了中國最大的智能手機商。小米手機采用零庫存的供應鏈模式，饑餓營銷的營銷策略，按需訂購，提高了存貨周轉率，加快了資金周轉速度。隨著存貨周轉率的提高，存貨占用資金越來越少，存貨的變現能力以及應收賬款的回收能力得到了極大地提高，這使得小米公司具有良好的短期償債能力和盈利能力。電子產品的行業中小米手機就是零庫存。借助網絡平臺預約，實時掌控訂單數，面向市場進行產品生產。經過一段時間的客戶忠誠度培養，小米公司基于用戶的訂單，從供應者處購買零部件，例如從夏普、東芝公司買入屏幕，從高通買入CPU，從索尼買入攝像頭，由于所有的采購全部是以客戶的實際需要為基礎，因此小米手機成功地實現了按需生產，極大地降低了庫存，這就是典型的零庫存模式。小米手機的營銷通過官網訂購，先交錢，后發貨，所以預收賬款多，現金流入速度快。目前小米公司執行的是線上銷售，線下物流的方法。通過饑餓營銷的方式進行產品的銷售，當然超高的性價比牢牢吸引著年輕人的視線，也培養出一大批忠實的米粉。“饑餓營銷”指的是商品供應者采取一定的措施減少產品供應量，從而實現對產品供求的調控，產生產品市場需求旺盛的“假象”，進而確保產品價格和利潤不降低。但是“饑餓”營銷如果想要實現預期的目標，必須建立在產品具有良好的知名度和美譽度的前提之上，而且產品在一定時間內難以被競爭對手超越。小米公司依托其性價比優勢，確保了小米手機在一定時期內不能被超越，進而為其凝聚了廣泛的資源和目標客戶群。其三，現金流出少，銷售費用低。小米手機沒有實體店，而是采取B2C網上營銷，沒有銷售過程中的實體店環節，沒有店鋪租金，也沒有預留給經銷商的費用。通過圖9可以看出，傳統的手機的渠道是各級的實體店，消費者購買了產品，資金從消費者的手機先一級一級到達商，然后才能到達總公司的手中，這樣資金的收回較慢。而小米手機消費者直接與小米手機公司聯系，通過網絡銷售的方式，資金可以直接通過網絡交費從消費者的手中到達小米公司的手機，大大節省了資金流入的時間。
三、小米手機財務戰略風險
（一）內源融資少，控制權下降
小米手機采用低價策略，現有利潤率較低，利潤少，沒有足夠的資金進行內源融資，融資渠道單一只能吸收風險投資，權益融資容易導致企業控制權下降。目前小米手機主要通過提高估值來提高企業的控制權，而小米手機依靠提高用戶數來提高估值，由于小米手機的售后服務和專利數不足，手機市場競爭加劇，小米手機很難維持高配置低價格的產品，如果沒有了相對高配置低價格的產品，就不能通過饑餓營銷來吸引更多的用戶數，這樣企業估值就會下降，如果再采用權益融資就面臨喪失控制權的危險。從2013年小米手機的銷售量上看，小米公司在中國已經獲得了大量的份額，低價格高性能的特點使其擁有了大量用戶，甚至在中國已經超越了國際一流品牌蘋果和三星，但是其營業利潤率較國際一流品牌還有相當大的差距。2013年，小米的營業利潤率為1.8%，三星與蘋果的營業利潤率分別分18.7%和28.7%，小米手機大大低于其他主流智能手機的利潤率。隨著手機市場競爭的進一步加劇，低價策略能否使小米手機繼續盈利，其前景難想象。
（二）營運資金不足
小米手機采用了高配置低價格的戰略，使小米手機的銷量不斷增加，要保持出貨量的持續增長，需要更多的營運資金，一方面小米手機融資渠道單一，另一方面小米手機沒有生產廠，需要靠大量的現金來購買零部件，因此營運資金不足。小米公司不僅要面對手機市場的激烈競爭，還要面對公司成長過程中暴露出的問題。企業規模不斷地擴大，使得最初的研發、營銷和售后模式都要進行相應的調整，以此來適應外部環境和企業內部環境的變化，具體可以從以下幾個方面來看：
（1）細分市場的競爭進一步加劇，企業原有優勢受到嚴重威脅。小米手機的定位是高性價比手機，志在以高配置低價格占有市場，但進入2012年以后，一些高端智能手機廠商也紛紛進入這一市場，使得小米手機的原有優勢逐漸減弱。據統計，2013年摩托羅拉、三星的千元機已經多達20款，這已經與傳統手機廣商的價格非常接近，其更大的品牌影響力對小米手機造成了極大的沖擊。更加嚴重的是國內廠商也紛紛推出了高配置、綜合能力強的低價格手機，這使得小米手機的優勢進一步減弱。
（2）原有模式不能匹配公司發展速度，或成為公司進一步發展的障礙。小米手機成功的關鍵在于，互聯網研發、電商配貨和線上銷售。以互聯網方式進行研發可以吸引用戶關注度，積攢人氣，以電商配貨和線上銷售可以控制成本，從而把節約出的中間成本返還給消費者，進而獲得高性價比的優勢。隨著公司規模的不斷擴大，原有模式的不利因素也逐漸暴露出來，甚至阻礙了公司的進一步發展。
四、結論
本文通過對小米手機輕資產運營模式下財務戰略的分析，得到了以下結論：第一，從籌資角度來看，初創互聯網型輕資產公司根據用戶數估值，更適合權益籌資。但權益籌資也面臨喪失控制權的危險，需要企業不斷提高估值來增加控制權。第二，從投資角度來看，小米手機采用輕資產運營模式，資金主要投資于研發和銷售端，所以固定資產少，不利于企業籌資估值，為了提高企業估值，小米手機投資小米生態圈。初創互聯網型輕資產公司，要將投資主要放在技術、品牌上，提高研發能力，提高專利數。第三，從營運資本管理的角度來看，輕資產運營模式對小米手機營運資金戰略的影響主要為企業需要采取高現金流戰略。這主要是因為輕資產模式融資渠道單一，融資額有限導致營運資金較缺乏，而且小米沒有自己的生產廠，手機零件的生產和組裝依靠外包，這需要有充足大量的現金儲備來購買零件。初創互聯網型輕資產公司要保持高現金流，控制供應鏈降低庫存率，提高資金周轉速度。小米手機采用低價策略，現有利潤率較低、利潤少，沒有足夠的資金進行內源融資，融資渠道單一只能吸收風險投資，權益融資容易導致企業控制權下降。目前小米手機主要通過提高估值來提高企業的控制權，而小米手機依靠提高用戶數來提高估值，由于小米手機的售后服務和專利數不足，手機市場競爭加劇，小米手機很難維持高配置低價格的產品，如果沒有了相對高配置低價格的產品，就不能通過饑餓營銷來吸引更多的用戶數，這樣企業估值就會下降，如果再采用權益融資就面臨喪失控制權的危險。初創互聯網型輕資產公司應該加大專利的研發和技術創新投資，提高專利數，掌握核心技術及控制權。
作者：戚英華 單位：重慶工程職業技術學院財經與貿易學院
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