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文化經營論文范文1
關鍵詞：企業文化 企業管理 作用
神華集團是一家以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產運銷一條龍經營的特大型能源企業，目前是我國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界上最大的煤炭經銷商，是中央直管的53家國有重要骨干企業之一，2010年營業收入為2170億元，利潤總額為575億元，位列全球500強第292位。
神華集團在短短二十六年時間里，取得如此輝煌的業績，原因是多方面的，但企業文化作為企業經營管理中的重要一環，其作用也是不容忽視的。
一、企業文化與企業競爭力的關系
（一）企業文化的基本內涵
對于企業文化的內涵，可謂是仁者見仁，智者見智。我們認為，企業文化是一種客觀存在的文化現象。從廣義上說，是指企業在社會實踐過程中所創造的物資財富和精神財富的總和。從狹義上說，是指企業在經營管理過程中所形成的獨具特色的思想意識、價值觀念和行為方式。企業文化通常是指以價值觀為核心的企業的內在素質及其外在表現，即狹義的企業文化。具體來說，就是在企業家的引領下，企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。
企業文化由以企業精神文化為內核的企業的物質文化層、企業的制度文化層、企業的精神文化層三個層次構成。企業文化的核心是價值觀，體現在企業的規章制度、經營管理活動和員工的具體行為中。企業借助企業文化營造一個良好的組織氛圍和環境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發員工的士氣、斗志和創造力，以共同的信仰力量推動企業的生存、發展、壯大。
（二）企業核心競爭力的內涵
企業核心競爭力是指企業長時期形成并蘊涵于企業內質中，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時期在競爭環境中取得主動，獲得可持續生存和發展的核心能力。核心競爭力有“軟”、“硬”之分。軟核心競爭力主要是指企業對于不斷變化競爭環境的洞察力、反應力、組織力，硬核心競爭力主要是指企業新產品、新技術的開拓力。
企業核心競爭力的本質內涵是讓客戶真正得到好于和高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備、管理水平和企業運行機制方面的經營特長，更為重要的它是各種經營要素和組織能力之間的有機融合，是企業在特定經營環境中競爭力和競爭優勢的合力，是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。概括地講，核心競爭力具價值性、獨特性、延展性、關聯性、積累性、動態性等特點，也具有“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”等特點。
（三）企業文化與企業競爭力的關系
首先，企業文化是形成企業核心競爭力的凝合劑。 企業文化是企業提倡和擁有的共同價值體系，是全體員工認同、能予以持續保持、傳遞的觀念和行為方式。企業文化用無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，以共同的信念、價值觀和企業精神影響、引導員工，使之為企業和社會的發展而努力。
其次，企業文化是企業獨特的核心競爭力的形成基因 。企業文化是企業資產的重要組成部分，同時也是企業價值鏈中最難模仿的部分。企業一旦建立了以優秀的企業文化為基礎的差異化，也就建立了核心競爭力差異化。這種基于企業特色文化的核心競爭力差異化是特定企業的特定組織結構、特定企業文化、特定企業員工群體等要素綜合作用的產物，是在企業長期經營管理實踐中逐漸形成的。這種獨特性對于競爭對手來說難以模仿、克隆和超越，即便能模仿和超越，也要付出巨大的成本。
第三，企業文化是企業核心競爭力的創新基因。企業文化創新是企業創新的精神支柱，是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎。企業文化需要通過不斷創新以實現其對企業內外部競爭環境的適應性，良好的企業文化可以使物質資源在精神文化的作用下實現最優配置和價值的最大化，從而增強、提升企業的核心競爭力。
二、神華企業文化的發展歷程及基本特征
神華工程是一項寫入黨的十四大報告的跨世紀的工程，當時被譽為“南有三峽，北有神華”?？梢哉f，從1984年11月6日神華工程正式啟動起，神華文化便開始了積淀。神華人在創造物質文明的同時，創造了神華文化。全體神華人共同的價值觀念和行為規范成就了神華文化。
企業文化的核心是企業精神，企業精神是指在一定的社會制度、生產力水平和文化背景下，企業在長期的活動中，倡導、積蓄、培育所形成的職工信念、意志、風格、行為準則的綜合體現。
“艱苦奮斗，開拓務實，追求卓越”的企業精神，是全體神華人至高無上的精神法寶，是神華人孜孜以求的崇高理念，是神華人實現自我、超越自我的不懈努力，是建設世界一流能源企業、打造百年神華的不竭動力，是神華人艱苦創業、拼搏奉獻、敢于實踐、變革創新的集中體現。在企業精神的感召下，神華人堅持高標準、嚴要求，努力確立一流的目標，努力打造一流的團隊、一流的管理、一流的服務，努力履行一流的政治責任、經濟責任和社會責任，為神華事業的發展提供了不竭動力。
神華企業精神的形成，與神華事業切切相關，緊密相連。神府、東勝礦區建設初期，地處毛烏蘇沙漠和陜北黃土高原、內蒙古高原的神東礦區，地面起伏、溝壑縱橫、交通閉塞、通訊不暢、整個礦區連一條像樣的牛車道都沒有，自然環境十分惡劣。面對惡劣的自然環境和礦區開發初期生活、辦公條件差的極端困難，廣大建設者發揚艱苦創業和煤礦工人“特別能戰斗”的精神，不畏艱難困苦，不怕苦、不怕累，住野外帳篷、“干打壘”房，吃酸菜雜糧，喝旱井水，頂嚴寒、冒風沙、斗酷暑，跋山涉水勘察施工，人拉肩扛運送設備，打眼放炮開山建礦，為神東的開發建設奮力拼搏，無私奉獻，開辟了神府、東勝礦區及包神鐵路建設的廣闊戰場，奠定了神華發展建設的根基，同時也確立了以艱苦奮斗為核心的神華精神。
90年代初期，神華人大膽改革，銳意創新，對神東礦區總體設計進行了大幅度調整，改變人海戰術，運用現代化的機械設備，運用國際國內最先進的采煤技術，探索出了優良地質條件與運用大型機械化先進開采工藝相結合的高產高效的建設道路，努力加快神府東勝煤田建設。
1992年8月16日，提出礦區建設“五高”、“七個一流”，即“高起點、高技術、高質量、高效率、高效益”，“基本建設創一流，生產經營創一流，安全生產創一流，企業管理創一流，物質文化生活創一流，精神文明建設創一流，建設一流的模范礦區”，提出了“奮戰十年，爭創一流，建成特大型現代化能源基地”的奮斗目標。
1996年6月2日，國務院總理為神集團有限責任公司成立題名“艱苦奮斗，開拓務實，爭創一流”。從此，神華人以此作為神華的企業精神，并在這一精神的感召、鼓舞下，以建設煤、電、路、港航一體化的世界一流能源企業為目標，引進一流的設備、技術，培養一流的員工隊伍，采用一流的管理方法和手段，創造了一流的業績，使神華精神得到了進一步升華。
1998年后，全國煤炭市場疲軟形勢的嚴峻，供過于求的局面為神華的發展帶來極大地困難，神華集團公司鞏固并發展了神華企業精神，仍然堅持艱苦奮斗，把有限地資金落實到生產建設當中，取消一切非生產性投資；仍然堅持開拓務實，以市場為導向，大力開拓國內外市場；以誠信為本，最大限度地滿足和服務用戶；積極調整煤炭產品結構，精心打造神華煤品牌；仍然堅持爭創一流，發展壯大了煤炭產業，電力產業，積極開展了煤制油和煤化工產業的前期準備工作，進一步完善了神華模式，生產經營等各項指標創出了世界一流水平，為神華集團的持續發展奠定了堅實的基礎。
2004年，神華集團以率先將神東建成全國第一個億噸煤炭生產基地和“開疆拓土，重整河山，做強做大，打造輝煌”為戰略目標，先后對整體劃轉的內蒙古“西六局”了破產重組，主輔分離和分離企業辦社會等重大改革，由國華電力發起了對國內部分發電企業的收購，建設了煤制油、煤化工、煤焦化等項目，兼并重組了神華寧夏煤業集團有限責任公司、神華新疆能源公司、神華寶日希勒能源公司，形成了煤、電、油（化）、運一體化的經營格局。
2006年，神華集團研究決定將建設本質安全型、質量效益型、科技創新型、資源節約型、和諧發展型的“五型企業”。這是神華集團在科學發展觀指導下，建設創新型、環境友好與資源節約型企業過程中，對企業發展的重新認識和升華，是企業物質文明、精神文明和生態文明建設的綜合反映，具有深刻的理論內涵。“五型企業”的每一型即各有側重，又相互聯系、互為支撐、密不可分，和諧聯動，互為要素，是相對完整的科學體系。本質安全型是前提，是對集團公司煤、電、油（煤化工）、路（港航）各產業的基本要求，是集團健康發展的前提，是實現質量效益、科技創新、資源節約、和諧發展的保障，體現于集團公司全方位、全過程、全員行為的自覺約束。質量效益型是基礎，也是集團公司轉變發展方式，實現產業結構升級，提高發展質量的根本途徑，體現了科學發展觀關于速度和結構質量效益相統一的精神。質量效益為其它四型建設提供物質基礎，也是其它四型建設的經濟支持?？萍紕撔滦褪莿恿Γ瞧髽I作為創新主體，增強自主創新能力和成果轉化運用能力根本途徑，是其他四型建設的助推器，體現了依靠科技進步、建設創新型企業的要求。資源節約型是方向，是集團公司堅持生產與節約并重，充分節約和利用資源，保護環境，打造綠色神華的重要舉措，是企業可持續發展的必然選擇，貫穿于五型企業建設的全過程。和諧發展型是目標，體現了科學發展觀關于發展是第一要義的戰略思想和全面協調、可持續發展的要求。既建立在其它四型取得成果的基礎之上，也反作用于其它四型，為其它四型建設提供良好的環境和氛圍，同時，和諧發展也是企業追求的終極目標。
2009年，神華集團以科學發展觀為指導，審時度勢，提出了“科學發展，再造神華，五年實現經濟總量翻番”的發展戰略?？茖W發展就是要在科學發展觀的指導下，實現神華集團全面、協調、可持續、統籌兼顧的發展。再造神華就是要在科學發展的基礎上謀求更大的數量、更高的質量、實現效率、效益的最大化。五年實現經濟總量翻番，是神華科學發展的中期目標，是階段性成果，就是要在2013年，實現營業收入3000億元、利潤力爭過千億、稅費600億，企業核心競爭力得到質的提升。以此為核心，集團公司以實現“百年神華”為目標，將“艱苦奮斗，開拓務實，爭創一流”的企業精神提升為“艱苦奮斗，開拓務實，追求卓越”，使神華精神得到了進一步升華，成為神華文化的精神支柱。
三、企業文化在神華經濟發展中的獨特作用
神華文化隨著神華的產生而產生，隨著神華事業的發展而發展。在打造百年神華的偉大征程中，神華文化是一面奪目的旗幟，更是一種強大的凝聚力、戰斗力和生命力，為企業的建設和發展提供了奠定了堅定的基礎。具體來說，在企業發展進程中，神華企業文化在以幾下幾個方面的作用是十分顯著的。
首先是推動促進作用。通過神華集團的戰略規劃、發展、完善本企業的企業文化，推動了企業的長期發展，在市場競爭中獲得了持續的競爭優勢，特別是神華集團克服金融危機，逆勢上升的發展進程中起到了重要的作用。
其次是協調組織作用。神華通過文化建設，不斷調整企業自身形象，滿足客戶不斷變化著的需要，緊跟社會整體的變化步伐，使社會和企業和諧一致。
第三是凝聚融合作用。神華文化具有強大的同化作用、規范作用和融合作用，尤其是在企業整合、兼并重組的過程中，充分體現和發揮了企業的這種凝聚力。
第四是教育引導作用。企業員工是企業的主體，企業員工的群體行為決定企業整體的精神風貌和企業文明的程度，因此企業員工群體行為的塑造是企業文化建設的重要組成部分。神華文化在激勵、協調企業成員，將企業文化的各種精神內涵、價值觀念傳遞給成員時，實際上也發揮了自己的教育作用。積極健康的神華文化提升了企業成員的精神修養和道德素質，改善了廣大員工的思維方式和行為方式，從而也就起到了教育員工、培養人才的作用。
參考文獻：
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文化經營論文范文2
論文關鍵詞：動態競爭競爭戰略競爭優勢
競爭的全球化和技術改革打破并重新塑造了許多行業的競爭規則，使市場環境變得越來越復雜和不可預測，與此同時也為企業提供了競爭與發展的機遇?？焖僮兓氖袌霏h境，強烈地影響著企業的競爭戰略．并使它變得難以持久。以動態的競爭思想應對動態變化的市場環境是企業在日趨激烈的競爭中生存、發展的必然選擇。
1動態競爭理論的發展
國際競爭環境的改變，企業之間競爭方式、強度的變化使企業及相關學者對企業競爭理論有了新的理解。隨著研究的不斷深人．西方管理學者從20世紀90年代初開始，就在總結七八十年代競爭理論的基礎上提出并發展了動態競爭理論。1994年，理查德·達韋尼在其主編的(Hyper—Competition：Man．agingtheDynamicsofStrategicManeuvering)提出了“超級競爭”的概念．1996年喬治·戴和大衛-瑞伯斯坦合編的(WhartononDynamicCompetitiveStrategy)中將這種競爭現象歸納為“動態競爭”，并對動態競爭戰略作了較為細致的研究。發達國家在各種產業中市場份額較集中的基礎上形成的企業之間的強烈競爭性對抗為動態競爭理論的研究和發展提供了思想源泉和豐富的市場案例．促進了動態競爭理論的產生和發展?，F今，隨著我國市場經濟的發展、市場產業結構的變革與成熟，我國某些行業已經出現了非常明顯的動態競爭傾向，企業對動態競爭理論有著強烈的需求。動態競爭理論已經在我國得到了很大的運用與豐富。
2我國企業對動態競爭理論的需求日益迫切
當前世界貿易總額大約占全球國內生產總值的3O％。幾乎是1970年的4倍。這充分表明世界經濟在很大程度上是融合的，企業的市場已經是世界性的市場．而企業之間的競爭也已經是世界性的競爭．我國企業要想取得長足的發展必須積極地融人到這個世界性經濟融合的大趨勢中去2004年是我國加入世貿組織第三個年頭，我國外貿進出口和對外經濟合作取得了大幅度增長，對外貿易額突破一萬億美元大關，首次超過日本成為僅次于美國和德國的第三大貿易國。世界經濟日益緊密的聯系使我國企業面臨著兩方面的問題：一方面．我國企業需要走出去．積極參與國際競爭；另一方面．國外企業會積極登陸我國，同時關稅的下降也會使大量國外產品進人我國市場與我國的本土企業進行競爭。但與國外企業相比．我國很多產業卻存在著發展不成熟、競爭意識及能力弱等問題。如何與長期處于動態競爭環境中、實行動態競爭戰略的國外企業競爭已經是我國企業急待解決的問題．而要處理好這個問題，企業就必須學習并實行動態的競爭。
3動態竟爭環境需要動態競爭戰略
以靜止的眼光去看待現有的企業競爭戰略是不可取的，一個特定競爭戰略的有效性不是由最初所采取的措施所決定的．而取決于它對競爭對手行為和反應的準確預測和對消費者需求變化的滿足程度。這使得企業競爭戰略不可能是永存或永遠有效的．競爭戰略也有著自己的生命周期(如圖I示)。
企業競爭戰略形成、確立之后受到多方面力的影響．這些力在企業競爭戰略的生命周期中起著關鍵性的作用，并最終決定著競爭戰略生命周期的長短。一方面．領先者利用環境及其自身有利因素，竭盡全力去維持及改善現有競爭戰略并形成其競爭優勢；另一方面，競爭對手以及一些環境因素。(如技術更新，法律對壟斷、環境的限制等等)則會在很大程度上減少，縮小與領先者之間的戰略差距，甚至使其能夠趕超領先者，如跨國企業在資金以及人力資源上的雄厚實力使其可以較為輕易地戰勝那些依靠規模經濟而實行總成本領先戰略的企業。維持、改善與破壞、削弱，這些力在企業競爭戰略中沖突、碰撞，并最終導致了現有競爭戰略的失效與消亡以及新的競爭戰略的形成，使企業競爭戰略的生命周期變得越來越短暫，新老戰略的更替變得越來越頻繁。與競爭對手之間越來越快速的相互博弈性的出牌，使企業對動態競爭戰略的需求變得越來越迫切。
4動態競爭的定義
動態競爭是指在集中度較高的一定市場領域內，處于類似地位的少數幾個企業，為了爭奪一定的市場地位而產生的具有很強對抗性和針對性的競爭行為，并且競爭行為的效果在一定程度上取決于競爭對手對這個行為直接或間接的反應。決定企業之間的競爭行為是否是動態競爭行為的主要因素有三個：
4．1是否是在相同的領域決定是否是處于動態競爭狀態的企業對規模沒有必然的限制，關鍵在于是否是在相同的競爭領域主要企業，這類企業不僅可以是跨國公司或者國家性的企業，甚至可以是地區性的企業。例如，某城市中兩個主要的地區性牛奶場為爭奪同一地區的顧客而產生的很強交互性和針對性的競爭行為。
4．2是否是針對某些或某個對手在動態競爭中．企業之間的競爭戰略和競爭行為通常針對特定的競爭對手．交互性很強且相互之間的競爭節奏很快，因為決定顧客選擇的主要因素不是產品或服務本身的質量究竟如何，而是和對手比較起來該產品或服務的價值如何。
4．3競爭行為的效果與對手反應是否具有必然的聯系喬治·S·戴伊曾寫道：一個戰略或策略所帶來的沖擊不僅決定于它最初所采取的措施，也決定于競爭對手、顧客和競爭環境中其他參與者對該戰略或策略的反應。一個戰略就如同漣漪一艤通過對手和消費者擴散出去．然后再放射回企業自身。競爭對手或市場不會輕易地接受企業的競爭行為，競爭對手對該行為反應或反擊將對競爭戰略的效果產生直接的影響，競爭結果是競爭雙方都難以預期的。
勁量電池與金霸王在美國堿性電池市場上白熱化的競爭可以讓我們更為容易地理解動態競爭行為。1990年．金霸王率先在其部分產品中引入的放在包裝內的電量測試器。專家估計這一舉措使其在接下來的三年里增加了3個百分點的市場份額。為了抵消金霸王包裝內電量測試器所帶來的競爭優勢并搶占先機．勁量電池在1995年年末宣布了更為昂貴的直接附加在電池上的電量測試計劃，而金霸王為了保有其優勢幾乎在同時也宣布了相同計劃。到1996年5月份，擁有內置式電量測試器的電池涌人了市場．而隨后雙方首批網上測試器的推出也僅相差一個月的時間。為了不讓競爭對手率先引入變革而獲取相對的競爭優勢，雙方都積極推動產品的變革，但幾乎同時擁有的產品革新卻沒有給其中的任何一家公司帶來競爭優勢。競爭的雙方不僅不能通過提高價格來獲取革新及推廣產品所額外支出的研究和廣告費用，更就網上測試器的專利權同題在法庭上打起了官司。
5動態競爭行為的利弊分析
在激烈的市場競爭下，一個企業戰勝另一個企業并奪取其市場份額的競爭結構是存在的，但是更多企業之間的動態競爭的短期結果更趨向于一種“零和”甚至是“負和”的游戲。但是從長期來看，企業之間的動態競爭就猶如種群之間生存競爭，競爭的結果就是雙方都得到了進化和發展。出現“零和”競爭結果的原因主要是在市場規模已經相對固定，市場需求無法增長的情況下(動態競爭環境的主要特征)，企業之間的競爭就只能圍繞著現有市場空間進行．一個企業市場份額的擴大就意味著另一個企業市場份額的縮小而產業總的市場空間卻沒有得到發展。競爭行為和結果與企業利益的密切相關導致了企業更加熱衷于針對對手的市場競爭，這個狀況會影響企業的文化甚至使企業員工都會樹立一種針對某個競爭企業的敵對意識，進而導致企業之間的競爭愈加激烈。
“負和”競爭結果是指企業之間激烈的競爭導致參與競爭雙方的利益都受到了損失甚至整個產業利潤的下降。“負和”的競爭結果往往受到眾多因素的影響，并且通常都不是企業所期望的。競爭對手對于企業行為的反應在很大程度上決定了競爭的結果。激烈的市場動態競爭而導致的“負和”競爭結果屢見不鮮。
近15年來，我國彩電市場價格戰頻繁暴發，其“負和”的競爭結果清晰可見。雖然我國彩電業在1989年的第一次價格戰有力地淘汰了一些實力較弱的企業，促進了彩電生產的集中，使我國彩電業的技術檔次、質量水平與世界水平接近了．但是此后我國的彩電廠家似乎把價格戰當成了一種習慣而樂此不疲。在隨后的幾次價格戰中，眾多商家刻意宣傳降價．損害了國產彩電的形象，對消費者產生了誤導，使他們相信彩電的降價可以并將會更低，從而持幣觀望。在幾次價格戰中．商家的降價不僅降低了他們的利潤．此外宣傳的費用和消費者持幣觀望所減少的市場份額更給企業帶來了沉重的負擔；同時．在地方保護等因素的影響之下．價格戰卻沒有起到淘汰多余企業，促進生產集中的作用。價格戰是成熟產業競爭中最為常用、最為有效，同時也是最為激烈的一種競爭手段．這種競爭方式很容易損害產業利益而導致“負和”的競爭結果．因而企業必須慎重使用。
除價格戰之外．廣告戰也是一種非常常見的競爭手段．不同的是它經常使企業處在一種無奈的“負和”競爭之中。起初．廣告的運用可以起到樹立企業形象、宣傳產品品牌、挖掘市場潛力的作用，但是未作廣告的企業也不會忍受競爭對手如此輕易地獲得競爭優勢而紛紛傲起廣告。國內、國際市場上企業之間的廣告戰場已經硝煙彌漫．就如國際軟飲料產業的巨頭——百事可樂與可口可樂，他們在廣告上的全方位競爭達到了自熱化，其中任何一方在某個領域的任何創意都會立刻受到另一方的反擊。廣告戰也有著其自身的缺點一方面．廣告戰耗費了競爭雙方大量的企業資源，減少了企業的利潤，例如MCI的每一個廣告都會引起美國電話電報公司的反應．反之亦然．結果導致在廣告戰上的所有花費合計超過數十億美元，許多產業無法承受的巨額的廣告投入只好轉移到了消費者的身上．進而降低了社會的福利；另一方面，隨著廣告宣傳的成熟與深入．在產品及企業形象已深人人心的情況下，廣告宣傳的效用逐步降低。但是企業卻無法單方面考慮減少其廣告投入．因為這很容易導致企業的市場份額會被未減少廣告投入的企業所戰領。此時的廣告宣傳就如同一塊“雞肋”，企業無利少利卻無法舍棄。從而陷入一種無奈的“零和”或“負和”競爭狀態。盡管動態競爭容易造成企業之間一定時期“零和”甚至“負和”的競爭結果，但是從長期效果來看，其為企業及產業所帶來的益處也是不容忽視的。且主要表現在以下幾個方面：
5．1深層次挖掘市場游力一方面，當現有市場空間的爭奪已達白熱化時，企業就可將注意力轉向開發新的市場空間。對于企業來說，占領新的市場會比從競爭對手手中搶奪市場更為輕松，且一般新的市場空間會給企業帶來比現有市場空間更為豐厚的利潤。例如，TCL將注意力轉向農村市場獲得了比原有城市市場更多的利潤；華龍集團避免了城市中高檔方便面市場的激烈競爭，從農村低檔商品人手，在充分開發占領農村市場后掉過頭來搶占城市高檔市場。另一方面，企業之間的激烈競爭可以使現有的市場空間開發得更為徹底。多輪的交互式的激烈競爭會引起顧客群的關注，企業產品的推陳出新更會吸引新的消費者嘗試產品進而擴大原有市場的規模。同時，企業會更為細致地開發已有市場。將其劃分為更為狹小的細分市場并充分開發。
文化經營論文范文3
1.1面臨著日趨復雜的內部環境進入到信息時代后，工勘企業所面臨的競爭環境日趨復雜，例如在市場上各種信息的流動變得更加快捷、復雜，商機往往是稍縱即逝，如果決策不到位就可能永久失去這個機會。而對于工勘企業的內部來講，雖然運用計算機技術來提升自身的管理策略，但是所面臨的問題與風險也較多，特別是如果內部網絡建設不夠完善就容易面臨較大的外在風險。
1.2對企業經營管理的領導綜合素質提出了更高的要求經營管理能力的提升與領導管理層存在著密切關系，在新時代中經營管理領導層常常因業績優而仕選拔到管理層，但往往因追求完成上級下達的跨越或分裂式合同量及產值而忽略了管理能力的再培養。管理層的開放式視野不僅僅是要放眼于未來，同時還必須要做到環顧四周，特別是從基層起來的領導干部因為理念的缺乏阻礙了經營管理能力的提升。因此，要提升企業的經營管理能力，就必須要注重對經營管理者素質的提升。
1.3內部管理與創新意識不足管理上的混亂是制約企業經營管理能力提升的一個相當重要的因素，同時，職工“得過且過，不求無功但求無過”的工作思想也是造成阻礙的重要因素。在很多時候，開展工作都僅僅是按部就班，缺乏朝氣，進取心不足，缺乏責任心，工作上較為松散拖沓，普遍缺乏良好的創新意識，還有的則是陽奉陰違，依靠裙帶關系。這些情況的存在直接影響到了企業管理質量與效率的改善，阻礙了企業的發展。
1.4參與市場運行競爭與私企存在較大差異，風險防范意識過強，不求無功但求無過的意識濃厚風險與機遇并存，國有企業在經營管理中存在有相當強的風險防范意識，這對于企業的發展有著良好的促進作用。然而如果防范意識過于太強，形成了不求無功但求無過的意識，那么就會對企業的發展帶來阻礙，也不利于經營管理能力的提升。同時不求無功但求無過意識的形成會導致企業中的職工產生安于現狀、不思進取的想法，缺乏競爭意識。在這個競爭日趨激烈的市場經濟條件下，競爭意識的缺乏就會導致企業經營管理能力改善受阻。
2強化企業經營管理能力的措施
2.1樹立起以職工群眾為本經營管理理念面對日趨復雜的內部環境，企業必須要對經營管理理念進行轉變，才可以有效地改善經營管理能力。特別是在如今積極踐行黨的群眾路線的情況下，需要樹立起以廣大職工群眾為本的經營管理理念。在知識經濟條件下，需要立足于廣大的職工群眾，對人才知識結構進行合理的改善，激發出職工群眾的工作潛力，對他們的工作潛力進行激發，這是提升核心競爭力的關鍵所在。
2.2強化企業工作隊伍建設需要采用市場化的運作手段來對經營管理工作隊伍進行建設，形成能夠滿足市場經濟發展要求的選人用人機制。要激勵并引導人才去實現預定的奮斗目標，需要制定出一定的激勵措施，激勵人才隊伍充分地發揮作用。同時需要注意改善經營管理者的思想認識。對于企業來講經營者的思想有多遠直接決定了企業能夠走多遠。特別是對于基層一步一步起來的經營者，在本身具有的了解基層實際情況的優勢之下，還必須要放寬自己的眼界與思想，進行積極的創新，并與基層實際情況進行結合積極地推動經營管理的改革，只有這樣才可以為企業的發展鋪下堅實的道路。
2.3構建起以各類專家為主的集約經營體系要提升企業經營管理能力就需要對領導素質進行有效的改善，為此可以通過以各類專家為主的集約經營體系為領導提供良好的決策輔助。工勘企業在進行投標的過程中，不能夠只注重經濟方面而忽略了技術方面的內容，要通過集約經營體系來實現內部定額，這能有效提高效率，并對領導做出正確的選擇有良好幫助。從歐美發達國家的經驗來看，通過集約經營體系的內部定額編制，如果運用合理就能夠有效增強競爭力。
2.4建立起科學民主的績效評價制度要有效地改善內部制度混亂與創新意識不足的情況，需要通過科學民主的績效評價制度來進行規范與激勵，并在評價制度中明確各種激勵機制。對于工勘企業來講，要提升管理水平，就需要建立起科學合理的績效評價制度，并在這個基礎上建立起相配套的激勵機制。的聚集效應，對企業的競爭力進行有效的提升。需要為員工提供豐富的具有挑戰性的機會以及長期發展機會，為員工提供良好的培訓與教育項目。企業還需要積極地引進各種優秀人才，不能夠僅僅注重對技術人才的引進，還需要重視對管理人才的引進。與此同時需要積極地從本地挖掘各方的人才，將他們吸納到企業中形成良好的人才后備。同時需要搭建起優秀的人才招聘與交流平臺，為廣大的人才提供相互交流促進的機會。對于新招聘的人才需要通過傳幫帶的方法讓他們盡快地投入到工作之中。
3結語
文化經營論文范文4
論文關鍵詞：多元化經營；核心競爭力；企業管理
在20世紀90年代初．我國許多企業走上了多元化經營的道路．并取得了一定的成果．但是這是和我國當時短缺經濟和地方保護主義有著密切關系的。90年代中期以后．我國經濟從短缺轉入相對過剩．企業的多元化經營就受到了巨大的挑戰．在經歷的成功與失敗之后．企業的經營出現歸核化的趨勢。所以．近十幾年來．培育企業核心競爭力是眾多企業遵從的主旋律．但是隨著企業的成長和行業的成熟．國外大企業紛紛到國內投資建廠．企業要想進一步發展．縮小與世界先進水平的差距．適應全球化的趨勢．適時實施多元化經營又重新擺在相當一部分企業決策層的面前。
1、多元化經營的概述
多元化經營指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略多元化經營的概念最初是由經濟學家安索夫在20世紀50年代提出，包括產品多元化、市場多元化、投資領域多元化和資本形成多元化多元化作為一種經營戰略．其基本特征是企業在權衡企業自身能力、風險因素、利潤的基礎上，尋求自身與市場機會的最優結合。時至今日，發達國家中的大多數企業特別是大型跨國公司相當大的一部分都采用并實施的多元化經營戰略。
2、我國企業多元化經營的問題分析
縱觀我國企業從事多元化經營的過程．不管是大集團企業招兵買馬、擴張地盤．欲建起一艘巨型航母，還是中小型企業投資經營．欲小有斬獲或企圖就勢轉行．在經營過程中都存在以下一些或多或少的硬傷：
(1)盲目進入非相關多元化行業。依據產品之間的關聯性．多元化經營分為相關多元化和非相關多元化兩種。相關多元化是指在現有的產品和市場之外開拓新的產品．但產品和自身已有的技術、市場、生產、管理等方面有相關因素：非相關多元化是指脫離現有的行業．進入與現有產品、市場、技術等自有條件均無關的其他行業。兵法有言：“知己知彼．百戰不殆”，但是在市場的機會與誘惑面前，許多起決策作用的領導，自信心容易膨脹。在忘卻自身實際、不熟悉其他行業運作規律的情況下。毅然踏入其他行業．而面對新的行業突如其來的新問題、新情況。往往手忙腳亂、不知所措．最終為其所累。如20世紀90年代初的“巨人集團”．一顆璀璨的新星．伴隨著向房地產這一陌生領域的邁進．伴隨著巨人科技大廈從l2層拔高到70層．巨人集團在一片危機聲中轟然倒地。
(2)不顧自身實際情況．過早地實施多元化戰略。任何企業的成功都必須符合事物發展的自身規律．只有企業自身具備進入當前市場的能力時．多元化經營才能獲得成功。任何與企業成長規律相違背的發展行為．都注定要陷入困境一個企業正常的成長路線是創立階段、發展階段和產業擴張、結構調整階段創立階段和發展階段是積累自身經營優勢．形成自己的根基產業和支柱產業的階段在這一階段．對企業的領導層來說，本應該心如止水，淡然觀花．要有所為。有所不為．避免方向不明、資源分散可我國很多企業在發展階段．甚至于創立階段就按耐不住寂寞．急于做大做強的心情．過早地進入了多元化發展階段．最終形成一個沒有根基的灌木叢。
(3)多元化擴展速度過快．企業管理逐漸失控在我國企業的發展過程當中．是一條必由之路．因為國內大型的制造型企業還很少有進人世界500強的2009年排名第499名的中國鋁業集團，它的營業收入為185．79億美元如此巨大的銷售額．靠單一產品的專業化，大規模生產．顯然是辦不到的。所以．該公司在做大做強鋁業的同時．積極向其他有色金屬產業拓展．而且還拓展了建筑、市政公用等行業工程規劃、咨詢、設計以及工程承包和監理等業務。
由此可見．進行多元化經營無可厚非的．但是很多企業缺乏的準備工作且進軍速度非常快如太陽神企業從吹響多元化發展的號角后．一年內上馬了包括石油、房地產、酒店、化妝品、電腦等在內的二十來個項目，另外，在云南、新疆等地相繼進行大規模的投資和收購活動。結果內部相應管理跟不上，導致企業也快速衰落。
多元化經營．初始階段擴張速度不宜過快．在從專業化向多元化轉變的過程中，其中有許多艱苦的、細致的工作要做。諸如資源分配、管理團隊建設、企業文化是否要重新構建、企業戰略目標是否要變化、企業經營業務主次排隊問題等等．都需要納入進來作全盤的考慮多元化經營的企業必然要面對多個產品市場．這就無形中間增加了管理的復雜性和監管難度．同時也致使企業內部組織結構更加復雜．給企業的經營決策帶來更大的風險和難度而我國過去多元化經營的實踐一再重復這樣一種現象．企業的領導者進人一個陌生的領域之后．由于對新的行業不熟悉．在業務方向的把握上不準確．對危機事件的處理上往往出現失誤這種事件不斷地在各個層面發生．最終結果無一不是對企業的管理上一步步失控。
3、多元化經營需要慎重考慮的主要因素
相對于專業化來說．多元化經營有著很多的優勢．它避免了把所有的雞蛋放在同一個籃子里．分散了企業經營的風險：各項事業可以“百花齊放”．多條線路盈利，同時．它們相互之間還能夠起著相互支撐、相互促進的作用。提高資源共享的程度．進而提高了企業有形資產與無形資產的運營效率．增加企業的效益．增強企業的實力。使強者更強。在進行產業擴張．實行多元化經營的過程中．如果要想出現掌控良好的局面．以下幾項因素是必須慎重考慮的
(1)認清自身實際情況，堅持培育核心競爭力不動搖古希臘德爾斐神殿有這樣一句名言：“人啊，認識你自己?！彼恢痹谙蛉藗冊忈專晕艺J知一直是挑戰人類智慧的夢魘這一命題對于企業來說．認清企業發展階段、資金實力、管理水平、技術領先度、在同行業內的排名等一系列問題是比較困難的如果這一系列問題都搞清楚了．那么方向也就明確了．行動也就務實了企業處在創立階段或發展階段．那就先靜下心來專業化．把培育自己的核心競爭力作為。
目前的主要任務來抓因為實施多元化戰略的企業必須擁有充足的資源和實力，不僅包括人、財物等有形資產，還包括企業的形象、品牌等無形資產：同時保證核心業務能夠提供新業務在新的領域盈利前所需要不斷投入的各種資源。
多元化經營成功的前提條件是企業核心業務的充分發展和核心競爭力的形成．但是核心業務和企業的核心競爭力也不是一成不變的．隨著外界環境的變化．核心業務也要不斷地淘汰更新．從而不斷地形成自己的核心競爭力．使其永葆青春，散發活力。具體來講．就是先集中發展核心產品。再借其力發展相關多元化產品．隨著老產品的過度競爭．外部環境變化．再從相關多元化產品中培育核心產品．如此循環往復．形成企業的良性發展。
(2)實施相關多元化經營。企業所涉及的各行業之問的相關性對多元化，經營的成敗起著至關重要的作用．有關學者研究表明．企業實施多元化經營過程中．經濟效益有好到差的選擇依次是：內在相關多元化、外在相關多元化、內在非相關多元化和外在非相關多元化在選擇相關多元化時．還要考慮該產業有沒有迅速做大的可能性．那些市場容量小、市場分散，很難做到幾億、幾十億的產業．這不是很適合進入的。
實施相關多元化戰略．既可以充分發揮企業原有的資源優勢．又可以節約經營資源．它包括資金、技術、管理團隊、品牌、營銷網絡等資源。而如果產業間缺乏關聯性．企業的管理層對它不熟悉、不了解．認識不到其在經營過程中的困難而陷入多元化經營的困境在轉行過程中很多失敗的例子就是最好的說明。
(3)把握多元化經營的途徑、增強管理層的管理能力多元化的實現途徑。主要有投資新建和并購兩種投資新建是實力比較雄厚、有較多閑置資本的企業的一種選擇．但是這種方式周期比較長、成本也比較高、風險相對較大。與此相比．通過購買一個企業全部或部分的資產或產權。而達到控制、影響被并購的企業．從而實現多元化經營的行為卻具有較多的優勢通過并購可以得到被并購企業的有形和無形資產．可以在短時間內進入一個新的行業如2009年．中石化以75．6億美元價格成功收購瑞士的阿達克斯石油公司．中國石油完成對新加坡石油有限公司的強制性收購．
文化經營論文范文5
（一）不明確的經營目標我國很多企業在全球經濟化的背景下都爭先恐后走向國外，在走向國外的接近9000多家的企業中雖然不乏又成功的企業，但是卻只是占很少的比例，著主要是因為企業在沒有明確目標的情況下，貿然實現跨國經營，沒有深刻認識到走向國外的意義，認為只要企業面向了全球，勢必會有廣闊的前景，勢必會盈利。但是事實卻是很多企業因為不了解選擇國家和區域內消費者的需求差異，以及在選擇合作伙伴、經營策略上沒有進行論證分析，造成了嚴重的水土不服，引發了企業的經營出現重重困難。
（二）不合理的布局結構中國跨國企業中大部分會出現布局結構不合理的現象出現，出現不合理布局結構主要體現在地區結構和產業結構兩個方面。從地區結構上來講，投資的區域和集中，造成了我國企業內部因爭客戶等原因發生互相壓價等現象，這不僅僅損害了企業自身的利益，還大大增加中國商品的反傾銷案件。而從產業結構上來講，中國大部分的跨國企業哈時候還是偏重于加工和制造等比較初級產品產業的投資，導致跨國企業中高新技術產業嚴重缺失。
（三）缺乏核心技術和復合型管理人才我國企業的出口產量很大，很多產品在全球范圍內也占有一定的價格優勢，占領的市場份額也不少，但常常會因為產品缺少核心技術而讓產品性能受到壓制，只是價格低占領市場，進而導致產品利潤低下，不能為企業獲得最大利益。我國企業在一些高科技技術上還很缺乏優勢，雖然我國企業的某些技術在該領域或者方面站在世界領先水平的地位上，從總體上來說，和發達國家企業還有很大差距。主要表現在兩個方面：我國企業的很多技術還是從發達國家技術引進，然后再向發展中國家技術輸出，但是輸出還是一些手工藝技術等；同時，在我國企業中許多高新技術從無到有的時候，發達國家企業中卻已經是從好到精，始終不能跟上發達國家發展腳步。在經營管理中，常常缺乏相關的優秀管理人才，導致一些專業人員因為外語的原因不能管理好企業經營，而有些則是懂得外語，卻沒有相關專業知識而影響企業經營的管理和發展。
二、我國企業跨國經營管理改善的策略
1.我國企業想要真正的實心跨國經營，就應該向考慮好企業要如何開拓國際市場，僅僅是為了增加企業產品銷售量，是為了了解全世界消費者的需求，以此實現企業產品領導世界主流，還是為了能夠引進發達國家的先進技術提高企業生產水平，以此提高企業競爭優勢。只有明確了企業的經營目標之后，企業才能夠更好的針對目標提出企業跨國經營管理的相關策略，才能在競爭激烈的市場中占有一席之地。我國企業在進行跨國經營管理的時候，可以借鑒國際跨國公司發展的經驗，將人員當地化作為基礎，再將管理當地化作為管理核心，以生產當地化和行為當地化為兩翼，實現跨國企業的效益經營。2.企業要選擇合適的產業結構和投資地區。企業首先要具有全球化的視野，對產業進行全方位的選擇，要詳實進行可行性研究以及論證調研，然后根據獲取的利益和風險回避的原則上，選擇適宜的經營國家和區域。在實際經營管理中，還要積極的學習國外企業的先進技術，將我國企業跨國經營管理的起點高，并且積極快速地進入到高附加值產業中去。我國企業在海外經營有一些相對優勢，這些優勢主要體現在發展中國家、獨聯體和東歐國家中，因為我國經濟和前面列舉的三類國家的互補性比較強，在技術上我國企業也2014年第10期中旬刊（總第567期）時代Times是具有很多相對優勢，尤其是某些機電產品和成套設備，很適合在這些市場進行發展，擁有比較廣闊的企業發展前景。由此可以得出，我國企業跨國投資的市場跨國經營方向是：確立亞太地區作為投資的重點區域；繼續保持對歐美這兩個市場投資；積極開拓東歐、拉美、非洲等發展中國家(地區)市場。3.因為我國很多跨國企業都沒有屬于自己企業的核心技術，所以在跨國經濟管理中投入大量的產品技術研發，打造出屬于企業自己的核心技術。因為在WTO協議中有意向重要內容就是知識產權的保護。但是對于我國很多企業經營管理者來說，保護知識產權方面的知識和意識還是十分薄弱，因此需要引起企業經營管理者足夠的重視，通過加強學習逐步掌握這一銳利武器。這都是為了跨國企業能夠打造出自己的品牌，而先進的技術就是支持品牌的一種重要因素，所以企業就要加大研發力度，開發出具有企業自主知識產權的知名品牌和產品。只有這樣，企業才能在國外激烈競爭的市場中，穩妥并快速的發展。4.還要加強企業內部經營管理人才的培養，企業可以采取內部員工培訓和高薪聘請專家等多種路徑，培養出一批既能懂外語，又能懂得相關貿易、經濟和法律等專業知識的高素質復合型人才，并讓其在企業跨國經營管理中發揮出重要作用。也可以利用當地人才inanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）資源，實施國外機構人員的當地化管理戰略，為企業提供管理人才，提供企業經營管理水平。除了加強對人員的培訓，還要致力于開發和完善獨特的人才培養機制，形成終身學習、永恒成長的能力提高機制。
三、結束語
文化經營論文范文6
[關鍵詞] 民營企業；企業文化；企業競爭力
[基金項目] 2006年廣東省哲學社會科學課題“廣東非公有制經濟發展與和諧社會構建”(批準號:06A03)的研究成果
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)02-0021-03
[作者簡介] 張開云，華南農業大學公共管理學院經濟學博士，講師，研究方向為制度經濟學、政策分析與企業理論；
周尚萬，華南農業大學人文學院副教授，研究方向為非公有制經濟理論與實踐；
楊 敏，華南農業大學公共管理學院講師，研究方向為企業理論與實踐。(廣東 廣州 510000)
隨著市場經濟和民營企業的日益發展，決定民營企業競爭力的核心因素已經從物質因素、人力因素轉向了制度因素和文化因素，民營企業發展進入了以制度和文化為核心要素的制度競爭階段。民營企業家對企業發展的探索不能停留在產品、技術、市場等業務層面，應在多變的市場經濟環境中從企業文化、企業制度、企業組織等多個層面構建和保持制度與文化的整合力，形成企業制度和文化競爭力。
從全球角度來看，經濟全球化條件下的國際競爭，不再是以社會生產力為基礎的綜合國力的較量，而是國與國之間的制度和文化的競爭，其微觀基礎就是企業制度競爭力和文化競爭力。新制度經濟學認為，制度因素不是經濟發展的“外生變量”，而是經濟發展的核心要素，生產技術進步是制度績效的表現而已。
現實表明，制度和文化是國家競爭力的關鍵要素。在微觀層次上，企業文化是影響企業競爭力的的重要因素，是企業發展的內在原動力，是人才、管理和創新的激勵和整合因素。約翰?P?科特&詹姆斯?L?赫斯克特(2004)指出:企業文化對企業長期經營業績有重大作用，在21世紀，企業文化將成為決定企業成敗的關鍵。相反，落后、守舊、僵化的企業文化必將阻礙企業競爭力的提升，成為企業成長的“絆腳石”。
一、制度競爭背景下民營企業文化功能的再界定
歷史和現實表明，成功的企業背后都有適宜的企業文化，企業文化對企業競爭力和戰略的形成具有重要作用，企業文化是民營企業競爭力的核心要素。
(一)企業文化再認識。國外的學者對企業文化有豐富的理解。約翰?P?科特和詹姆斯?L?赫斯克特(2004)認為，“企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營理念。是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象，包括共同的價值觀念和部門行為規范兩部分?！碧﹤愃?狄爾(1981)認為，企業文化包括企業環境、價值觀念、英雄人物、儀式慶典、文化網絡等五個要素，企業文化是指在一個企業內，在長期的生產經營中形成的特定的文化觀念、價值規范、道德規范、禮儀風俗、傳統習慣以及與此相聯系的觀念系統。總的來說，國外學者強調企業文化中的價值觀，認為價值觀是企業發展的原動力，高于技術和制度。
我國學者對“企業文化”也進行了富有成效的分析與研究。李建軍(2004)認為，“企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物，特指在一定經濟條件下，一個企業通過其長期的經營實踐所形成的，并為全體企業員工所公認和遵守的價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。”羅長海(2003)等認為對企業文化內涵的理解有廣義狹義之分。廣義的企業文化是指企業在生產經營過程中所創造的具有本企業特色的物質財富和精神財富的總和；狹義的企業文化是指企業在發展過程中形成的具有本企業特色的思想意識、價值觀和行為習慣，其核心是企業的價值觀?？梢姡覈鴮W者在對企業文化理解中強調企業文化的層次性和系統性，如物質財富和精神財富的劃分；對行為規范、準則和理念、價值觀的劃分。所有這些層次和各個方面構成整體的企業文化內涵。
結合中外學者對企業文化的認識成果，借鑒張開云(2004)對科學經濟發展觀的層次性、全方位定義，本文認為企業文化應是一個多層次、系統性的概念。第一層次是“器物文化層”。如企業的產品、設計、生活設施和物質條件等。第二層次是“組織-制度-結構層”。企業的組織結構、企業制度安排、企業行為規范等。第三層次是“人文-價值觀層”。如企業戰略理念、倡導的價值觀念、道德和精神追求等。根據經濟學中的“木桶原理”，企業文化中的三個層次是相互依賴、相互促進的關系。第一層是整個系統的物質支撐和硬件，而第二、三層則是整個系統的精神、文化支撐和軟件。
(二)企業文化功能再界定。隨著經濟全球化的深入和市場競爭由資源、企業能力或人力資本向制度和文化競爭的轉變，學術界和企業界日益關注對企業文化的研究和實踐。本文在學者們研究成果的基礎上，結合新制度經濟學的相關理論，對企業文化的主要功能進行再認識。
第一，企業文化的激勵功能。在新古典經濟學中，“經濟人”被假定為追求經濟利益最大化。但哈馬蒂亞?森認為，經濟利益最大化的追求只是人類眾多動機中的重要動機之一，其他如公正、公共精神等品質也相當重要(黎群，1996)。
就微觀企業而言，制度和文化(如企業制度安排、企業價值觀等)在塑造人類的雙重動機(追求經濟利益最大化和非經濟利益最大化)方面具有重大作用。首先，器物文化層具有激勵功能。企業可以通過改善工作環境，提供合理報酬，配備應有的文化設施等提高員工的整體福利和公平感，從而激勵員工努力工作。其次，企業文化中的人文-價值觀層具有可持續的激勵功能，人文-價值觀是企業員工在生產、生活和交流活動中逐步形成的，并經過企業家有意識的總結和提煉而得到戰略理念和價值觀，反映了企業的個性和信仰。這種理念和價值觀能激勵和引導企業與員工的行為，整合企業資源，實現企業戰略目標。
第二，企業文化的行為引導功能。新制度經濟學關于人的有限理性的假設告訴我們，由于環境的不確定性，信息不完全性，以及人的有限理性，使得人們對環境反應不一，選擇也不同。有效的制度和文化能減少環境的不確定性，引導人們作出“共贏”的行為選擇。首先，企業文化反映企業的價值追求和經營理念。企業文化反映了企業發展戰略目標和價值取向，這些價值觀和理念得到員工群體的認同并成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能引導企業員工群體的行為選擇。企業文化建立的價值觀是企業員工的共同目標，它是員工共同行為的重要誘導因素。優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來(黎群，1996)。
第三，企業文化的凝聚功能。表現在:首先，企業文化像一根紐帶，把企業和員工的利益追求緊緊的聯系一起，使企業員工產生歸屬感和榮譽感。其次，這種凝聚功能還表現在人才的吸引和聚集上(黎群，1996)。隨著競爭性生產要素的相對價格或稀缺性的變化，單純以物質報酬來“凝聚”員工，無法使他們找到歸屬感，只有員工群體認同的思想和理念才能把整個企業力量凝聚起來，形成企業的競爭優勢，提升企業的核心競爭力。
第四，企業文化的成本節約功能。道格拉斯?諾斯(D.North)認為，企業的交易成本可分為企業內部的交易成本和企業外部的交易成本。企業外部交易成本是企業與顧客、供應商、競爭者等市場交易主體進行市場交易時發生的信息搜尋成本、談判成本和履約成本。企業內部交易成本是企業與要素所有者進行交易時所發生的信息搜尋成本、談判成本和履約成本。從企業文化與企業內部交易成本的關系來看，企業文化可以降低企業內部不確定性。制度經濟學關于人的有限理性和環境的不確定性假設說明，企業的正式合約不可能完美無缺，但企業文化作為一種彌補正式合約失敗的一種替代機制，可以彌補正式合約沒有覆蓋的范圍，減少員工面臨不確定的時空范圍。當正式合約未能約定的意外事件發生時，企業文化可以為員工提供行為的框架、準則和價值體系，引導和約束員工的行為，從而降低企業的交易費用。從企業文化與外部交易成本的關系來看。企業進行有意識的企業文化管理，確立一套價值觀體系，并通過行為文化和物質文化使之得以外顯或為人所知，這樣，在進行外部交易時，外部交易主體就可明確地感知到企業的價值體系，因而面臨較少的不確定性或復雜性，面臨更少的機會主義行為，從而減弱了外部交易主體的不確定性預期，使外部交易主體也減少機會主義行為，從而加大了降低企業外部交易成本的可能，最終有利于節約整體的或雙方的交易成本(吳照云和王宇露，2003)。
第五，企業文化的協調與約束功能。黎群(1996)認為，企業文化使企業員工具有共同的價值觀念，對很多問題的認識趨于一致，從而增強他們之間的相互信任、相互交流和溝通，使企業的各項活動更加協調。其次，企業文化中的組織-制度-結構層可以形成企業中的正式約束，正式約束是指人們有意識創造的一系列政策法則，它們共同約束著人們的行為。企業人文-價值觀層形成非正式約束。企業文化非正式的、不成文的行為準則，經過潛移默化逐漸形成一種群體道德規范和行為準則，對員工行為具有無形的約束力，實現員工外部約束和自我約束的統一。在非正式約束中，意識形態處于核心地位。諾思(1992)認為，意識形態可以被定義為關于世界的一套信念，意識形態是減少提供其他制度安排服務費用的最主要的制度安排。在現實生活中，人們借助于價值觀念、倫理規范、道德準則、風俗習性等相關的意識形態來簡化決策過程，降低交易成本。最后，意識形態的存在可以使人們約束自己的行為，在一定程度上減少搭便車現象的發生。意識形態也可以通過增強個人對于某項制度安排的法理性認同和依賴，淡化行為主體的機會主義行為。
二、民營企業文化建設的誤區
民營企業文化對民營企業競爭力的形成和發展有重要影響，自1997年以來，民營企業的“多事之秋”使理論界和企業界對民營企業的發展戰略，尤其是企業制度和企業文化對企業競爭力的作用進行了廣泛而深入的思考。但是，在理論認識和企業實踐中，我們對民營企業文化仍然存在一些認識上的誤區(鄧波，2003):
(一)認為企業文化不存在。有學者認為有些民營企業由于缺乏大多數員工認同的價值觀念和行為準則而不具有企業文化。
(二)認為企業文化就是企業家個人的文化素養和思想境界的表現，實質是企業家文化。認為只要企業家素質好、文化高，企業文化就自然而然的好。
(三)認為企業文化就是做思想政治工作或者搞點文體活動和辦個刊物。內刊是民營企業文化的載體和窗口，如紅桃K的《儒商報》和新亞集團的《新亞縱橫》等，但它只是企業文化的一部分而已。另外，思想政治工作是我國的一項傳統工作，但它與企業文化不完全相同。企業文化是一種經濟文化，側重于體現企業的個性和理念。有學者把這種認識歸結為“文化問題政治化”(閻世平，2003)。
(四)企業文化的功利性訴求過強，責任性意識不足。許多民營企業進行企業文化建設完全基于能否有利于利潤最大化考慮，忽視了企業對消費者、企業員工、生態環境、社區與社會的責任意識。
(五)不切實際，企業文化建設“口號化”、“時尚化”和“崇洋西化”。一些民營企業家熱衷于用偉大的“口號”來取得員工的工作激情和團結精神，忽視了對企業員工和消費者基本“福利”的關注，結果得不到員工和社會的認同。同時，有些人將企業文化理解為包裝企業的一種方法，時代流行什么，企業文化就追求什么，結果有始無終。另外，企業家照搬西方的企業文化理論和做法，但忽視了這些理論和做法背后的制度環境，造成認識混亂和失誤，結果“東施效顰”。
三、對策與趨勢
在制度競爭的背景下，面對多變的世界和環境，民營企業應該轉變觀念，走出認識誤區，適應環境的變化，根據企業的特點，培育員工認可的特色企業文化，從而凝聚員工力量，整合企業資源，構建國家制度競爭力的基礎――企業文化競爭力，使企業可持續發展。
(一)著力于企業文化的內涵建設。根據本文對企業文化的定義，企業家不能只注重以物質利益來激勵員工和建立無數的規章制度，還應該加強企業理念或價值觀、經營哲學的培育和營造。
(二)企業文化的構建要和企業員工的培訓結合起來，努力把企業建設為一個學習型組織。企業競爭力與其說是企業的技術、設備和資金等的硬件優勢，不如說是企業文化的整合能力和組織學習能力。因此，民營企業必須重視個體學習和團隊學習，以使企業的整體技術水平和人文――價值觀的認同度得以提高，實現企業中個體作用和團隊作用的互動和力量整合。
(三)注重培育企業的誠信觀念、守法觀念和道德觀念。民營企業的基礎是企業的信用文化。增強職工積極性、企業凝聚力和塑造好企業形象及提升品牌聲譽，信用觀念的建立是基礎。民營企業家必須把企業信用文化作為企業文化建設的核心內容，作為企業的競爭力來精心培育，使企業對內有凝聚力，對外有競爭力。
(四)平衡企業的利潤最大化追求和企業的社會責任，即企業文化中應體現出企業和員工對社區和環境的責任感，不能為了經濟利益而全然不顧社區利益和環境利益。具體而言，企業可以根據企業環境，參照國際上的“企業社會責任”標準來承擔社會責任，形成企業個性化理念和價值觀。
(五)企業文化的建設要與社會“制度環境”和企業制度安排相協調。堅持文化建設中的支持國情化原則、個性化原則、多樣化原則、整合性原則。同時，努力做到文化制度化，也就是說，把企業倡導的價值觀和經營理念轉化為具有可操作性的管理制度、行為規范等。
參考文獻:
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