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生產管理流程范文1
一、票樣的使用與管理流程
由于票據產品的用紙多為壓感紙、熱敏紙，票樣在傳遞使用中容易被壓，造成票面產生劃痕、污漬、變色，影響票樣的使用功能。因此票樣不適于反復傳遞使用，當次使用過后即可歸檔存管，同時在當次生產過程中留取新的票樣，用作下次生產的傳遞票樣。不同形式或類別的票樣因其使用功能不同，生產過程中流轉的途徑也不相同，有貫穿于生產過程的傳遞票樣的主流程，也有在生產過程中產生的新票樣的衍生流程，為了保障使用的通暢及質量的可追溯，任何形式票樣的使用與管理都應該呈閉環式流程（如圖1）。1.傳遞票樣的主流程業務部門下達業務通知單時，將客戶提供的原稿或票樣一同交付給生產管理部，由生產管理部核查后隨生產施工單一起下達至生產車間；經由制版—印刷—配頁—裝訂各工序使用后，由車間管理人員歸檔保存。2.制版環節票樣的使用與傳遞⑴對于新項目，原稿和傳遞的原票樣都是制版的依據。需要注意的是，在依樣制作完成后，需要出新的樣稿讓客戶最終確認，與原稿一起歸檔保存在制版部；當新樣稿可替代原票樣向下工序傳遞時，可將原稿和原票樣整理歸檔，保存在制版部。⑵對于二次追印的活件，傳遞下來的原票樣是檢查原電子文件或軟片的依據，應隨印版一起向下一工序傳遞。3.印刷環節票樣的使用與傳遞⑴由制版傳遞而來的票樣作為檢查印刷各要素的依據，向下一工序傳遞。⑵把印刷開機樣作為當次印刷的標準樣張，由印刷機臺自行存檔保管，以便對質量進行追溯管理。⑶印刷的新票樣，經質檢部檢驗后交給業務部，由業務部交付客戶或歸檔保存。4.配頁環節票樣的使用與傳遞⑴成品是本票時，配頁是過程環節，原傳遞票樣在使用后繼續向下一工序傳遞。⑵成品是電腦票時，配頁即是生產的最終環節。原傳遞票樣由生產車間收回，歸檔保存；同時留當次生產的電腦票樣，經由質檢部檢驗后交業務部歸檔保存，作為下次生產時的票樣進行傳遞和使用。5.裝訂環節票樣的使用與傳遞裝訂是票據生產的最后環節，原傳遞票樣由生產車間收回，歸檔保存；同時留當次生產的成品票樣，經由質檢部檢驗后交業務部歸檔保存，作為下次生產時的票樣進行傳遞和使用。
二、票樣使用與管理的規范
1.業務部下達票樣時需在票樣上簽名并標注日期。2.生產管理部需對票樣進行檢查，隨生產施工單一并下達給生產車間。3.在生產過程中，各工序使用票樣時需妥善保管，不能折疊、損毀、污臟，本工序使用完后應與生產施工單一起放在專用的透明文件袋中向下傳遞。4.上下工序交接時，下工序應檢驗上工序對票樣的使用保管狀況，并在交接記錄表上登記并簽字。5.如遇上下工序都需使用同一票樣的情況，則由車間當班主任負責協調。6.制版時使用的原稿，無論電子文檔還是紙質原稿都是制版的基礎依據，都應進行妥善保管。①電子文檔需建立客戶專用文件夾，或按時間段建立文件夾，將電子稿存儲在對應的文件夾內保管；②紙質原稿如需要向下一工序傳遞，則按票樣傳遞要求進行傳遞。若只作為制版依據，不需要傳遞到印刷及印后工序時，則可將紙質原稿收存于檔案袋或文件夾中，并做標簽，標明客戶名稱、日期、生產作業單號等信息，由制版部自行保管；需返還客戶的原稿和樣張，則由業務部在制版部簽字領取。7.制版的新樣張，無論是黑稿還是彩色樣張，不需要向印刷及后工序傳遞時，要及時收存于檔案袋或文件夾中，并做好相應的標志，由制版部自行保管；需要作為當次生產的票樣向后工序傳遞時，應在新票樣上標記生產單號及日期，按票樣傳遞規范向下工序傳遞。8.印刷的開機樣需由質檢部、印刷車間當班主任、印刷機長三方共同簽字確認；由當班印刷機臺歸檔保存。9.印刷生產新票樣時，應盡量避免印刷監制章，噴碼的票號要注意歸零。10.配頁留取新電腦票樣時，所打號碼也應歸零。11.為確保新票樣的安全使用，在印刷、配頁、裝訂過程中生產出的可替代原票樣的新票樣，均需經過質檢部檢驗、簽字，并在票面上加蓋較為明顯的“票樣”印戳，由質檢部返還給業務部，歸檔保存或交付客戶。12.由生產車間保管的傳遞票樣，以及各個生產工序保管的過程票樣，需要定期統一銷毀，時間周期通常為一至兩年，并作好核銷記錄。票樣的管理與使用涉及到客戶方、業務部、生產管理部、質檢部、生產車間、作業機臺等多個相關方，只有各個部門共同對票樣進行規范的使用與管理，票樣才能對產品的生產與質量起到指導作用。
作者：陳小琪
生產管理流程范文2
關鍵詞： 流程再造管理；缺陷診斷；企業生產效率
1 流程再造管理理論
流程再造作為以流程管理理念為基礎的管理模式，具體要求企業運用現代信息技術，對企業的經營過程進行重新思考和重新安排，以改善企業的各項關鍵性指標，比如質量、成本、效率等。但需注意，流程再造管理是要徹底改善企業的運行狀況，而非漸進改善或局部改善，同時要求建立健全全新的管理體制，以實現企業管理能力發生質的變化，進而提升企業的綜合競爭力。據調查結果顯示，企業積極推進流程再造管理的原因包括三方面：一是新興管理革命的推動，即流程再造管理屬革命性的變革，且引領著20世紀90年代～21世紀初期企業管理的發展方向；二是應對國際市場競爭的需要，即隨著互聯網時代的到來，世界各國經濟均呈現出全球化的特點，同時若要應對如此激烈的國際市場競爭，必須改變傳統的企業管理模式，而流程再造管理能夠實現企業綜合效益的最大化提升，因此被越來越多的企業所青睞；三是應用電子化的需要，即隨著經濟全球化時代的到來，全球經濟環境正快速進行著體系整合，同時電子化所涉及的領域也逐步擴寬，即逐步從基礎產業及制造業擴展到服務行業，但傳統的企業管理流程已無法適應此種變化，因此必須推進更具適應性的流程再造管理。由此可見，推進流程再造管理已成為不可逆轉的趨勢，但此過程必須重視對下列方面的把握：滿足企業經營戰略的要求；提升企業員工綜合素質；重塑企業文化；再造企業經營理念；制定企業長遠目標；再造企業資產及業務結構，如此實現企業生產效率的提升。
2 推進流程再造管理，提升企業生產效率
2008年年底，國內某選礦藥劑企業經股份制改造建立起法人治理結構，以規范企業的組織行為，但企業改制以來，如何提升企業生產效率也逐步成為企業全體員工關注的焦點。為此，企業經探究決定加快推進流程再造管理，即對人事、物資、資金、生產、信息的流程進行再造。本章節就該企業如何推進流程再造管理進行探究，以提升該企業的生產效率。
2.1 缺陷診斷 流程再造管理前期，企業建立起流程再造工作指導組，以組織人員對企業的核心流程開展缺陷診斷，進而掌握企業的管理現狀。此次調研活動具體采用“聽、看、查”方式展開，即首先組織管理層人員談話，然后再到基層單位就此次改革所涉及的方方面面進行考查，如此共診斷出9個人力資源流程問題、14個物資流程問題、10個資金流程問題、13個生產工藝流程問題及12個信息流程問題。
2.2 制定流程再造整改方案 經系列調研活動，企業已初步掌握核心流程的管理現狀?？紤]到此次流程再造整改工作具有覆蓋面廣、工作量大的特點，因此必須制定好流程再造整改方案，此乃流程再造管理成敗的關鍵。企業管理層經研究討論，制定出下列流程再造整改方案：2010年6月～2011年底，分三段實施流程再造整改工作，即2010年8月～2011年1月，重新制定出新的工作流程圖；2011年1月～2011年3月，開展流程再造配套制度的修訂工作；2011年年初～2011年年底，完成企業核心流程的整改工作，如此建立起新的企業核心流程圖以及全面實施此流程圖。
2.3 實施流程再造管理方案 結合前文可知，此次流程再造管理主要從兩方面推進，即重新制定工作流程圖、修改完善配套管理制度。
2010年下半年，企業根據流程再造管理的要求，就調研過程發現的管理缺陷進行梳理，即經設計流程、研討流程、再規范設計流程、再討論流程、形成流程草稿、經理辦公會討論通過、流程圖定稿，最終形成企業內部管理流程。此內部管理流程由8個人力資源流程圖、17個物資流程圖、12個資金流程圖、26個生產工藝流程圖及1個信息流程圖組成，此外各管理流程均包括各項工作的執行部門及執行過程所遇問題的處理辦法等。由此可見，企業內部管理流程實現流程程序從簡單化向復雜化轉變、從單一部門執行向全企業各部門共同參與完成轉變。除此以外，待企業新的核心流程形成以后，再下發至各流程的執行部門，同時要求各執行部門對所負責的流程的所有環節予以說明，且必須說明的內容有流程的具體步驟、具體的工作內容、相關部門輸入的信息、執行部門向相關部門輸出的信息、輸入/出過程形成的報表單據。待新的流程說明形成以后，企業再組織編制《管理流程匯編》，并下發至各流程的執行部門。企業根據現代企業管理制度的具體要求，組織各管理層及執行部門分別召開會議，如此對眾多的管理制度進行清理、修訂、完善，并最終形成91個新的管理制度，且包括22個新制定的管理制度，進而形成企業內部的《管理制度匯編》。與此同時，就調研過程發現的缺陷，企業遵循“邊整邊改”的原則，即運用“計劃、執行、檢查、行動”管理循環的方法對流程優化工作開展績效改善；改進流程設計方法及完善管理制度，以創建長效機制。經過整改落實，此次整改率高達95%，且成效顯著。
3 流程再造管理的成效
實踐證實，與傳統的管理方法相比，流程再造管理的推進對提升企業生產效率意義重大，具體表現為：
3.1 實現流程的規范及制度的完善：流程再造管理過程，企業繪制了核心流程圖，以全面反映企業核心流程的現狀，同時對流程與目標績效流程間的差距進行理性分析，進而確定現有流程的缺陷。與此同時，找出制約流程的關鍵性因素，如此再改進流程的規范及重新建立流程。待建立起新的流程以后，再重新對配套的管理制度進行梳理，以找出管理制度存在的缺陷，同時采用“廢、改、立”方式重新完善企業管理制度，由此提高企業生產效率。此外，企業修改了考核制度及重新制定了配套考核制度，由此實現企業考核制度的完善。
3.2 實現企業經營管理能力的增強：流程再造管理過程，企業生產加工環節所消耗的原料明顯減少，即2010年年底，25個可比產品的物耗較上年低，且為企業節約了百余萬元，同時2011年年底，30個可比產品的物耗較上年低，且為企業節約了兩百余萬元。除此以外，生產原料的采供環節，三項損耗均較上年實際完成指標及年初計劃指標低，同時備件及備品的噸耗較上年低3%。由此可見，流程再造管理對降低生產成本、提高產品質量及提升企業生產效率意義重大。
3.3 實現生產工藝條件的改善及技術裝備水平的提升：2010年～2011年底，企業共完成了對17項核心工藝技術的改造，比如冷凍系統、上料系統、循環水系統等，如此既提升了企業的生產效率，又降低了原料的消耗量，從而實現企業綜合效益的最大化。與此同時，企業引進了系列新工藝及新設備。實踐表明，此舉實現了企業能源消耗結構的根本性轉變，從而為企業的節能降耗提供了保障。
總體而言，流程再造管理對提升企業生產效率及增強企業市場競爭力至關重要。由此可見，流程再造管理符合時展的要求，更是我國國內企業參與國際市場競爭的重要保障，因此必須予以高度重視。
參考文獻：
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生產管理流程范文3
關鍵詞：服裝；生產流程；優化措施
隨著市場經濟的快速發展，民眾的生活水平也不斷提高，對于服裝的需求也要彰顯其個性化、多樣化和高端化，這對于服裝的設計和生產提出了很高的要求。因此，服裝企業都在想方設法的在節省服裝生產成本的同時，提高服裝的生產的效率，而不斷提高服裝的質量，才是當今社會服裝企業的生存之道。為了實現這個目標，各服裝企業必須深化改革企業的管理制度、優化服裝生產的流程管理，用更為完善、健全、科學的生產流程管理方式來減少企業的服裝生產成本，提高生產效率，進而實現企業的精細化管理的，為企業創收。
1 服裝生產流程管理的主要內容
服裝企業的服裝生產流程主要包括服裝的設計、生產、包裝、運輸等工作，按照服裝生產的狀態可以分為：生產前、生產中和生產后三部分。
（一）生產前
1、服裝的設計環節
常規的服裝設計是先收集目前社會上民眾對于服裝的主流喜好，依據于此進行服裝的設計，在完成服裝的初步設計后，完成少量的服裝樣板，然后服裝企業中的各個部門的主管人員都對新設計出的服裝進行仔細而又嚴格的審核，必須給出個人對于此批服裝的意見，如發現服裝存在任何瑕疵，都要立即返工。樣板的審核工作必須形成工作記錄，各部門的主管領導都要在記錄上簽字確認。同時，也有一部分服裝是按照客戶提出的特殊要求單獨制作的服裝設計，而這樣的服裝設計往往造價昂貴。
2、布料審查環節
在確定服裝的設計符合要求后，進行批量生產之前，服裝企業要完成布料的大批量進貨。進貨時必須使用那些具有從業資質的且信譽優良的供貨商。待布料運到后，要仔細檢查布料的數量、規格、材質、顏色和伸縮率等內容，全面檢查布料的性能，避免在未來的生產中出現任何意外。
3、服裝生產的成本預算環節
服裝的生產成本主要包括：設計成本、材料采購成本、生產成本、包裝成本和推廣成本等，其中材料的采購成本所占份額最多。因此，如果能夠降低服裝的材料采購成本，就可以大幅度的江都服裝的生產成本。當然，在服裝的加工中經過細致的計算，來實現布料的節省，從而節省服裝生產成本。
（二）生產中
生產中就是服裝制作的全過程，包括布料的剪裁、縫制和熨燙等過程，其中，最主要的就是布料的剪裁過程，是直接影響服裝成品質量的。大部分服裝企業都會提前制定布料的剪裁方案及排版計劃，以便在剪裁的過程中能夠按照那些內容實施，不至于出現低級錯誤。
（三）生產后
生產后的主要工作就是檢查生產完成的服裝質量，然后對其進行包裝。在服裝包裝之前必須確保服裝干凈、整潔、平整。而產品的包裝不但可以保護服裝的平整、無污染，而且可以為服裝企業推廣宣傳的作用。
2 服裝生產流程中存在的主要問題
（一）企業的內部管理溝通不暢
服裝企業之中各個部門大都是各自為政的，大部分的企業沒有形成嚴格的管理制度和工作準則，在企業的日常運作時，經常會出現因為分工不明，權力分配不均導致互相推諉工作的情況，導致企業的運作混亂，進而嚴重影響了服裝的正常有序的生產計劃。
（二）無生產計劃
在一些小型服裝企業，他們沒有固定的取貨商，因此，沒有為生產制定出嚴格的計劃。但企業接到服裝訂單后，只是按照企業現有的設備數量，然后將生產任務進行平分。
（三）無明確的生產定額
在無詳細的生產計劃的情況下，作業人員的工作時間也就是不能完全確定的。在生產的過程中也沒有使用均衡的生產方式，導致半成品數量劇增，而又不能及時的提交成品。因此，也不能準確的對各個部門和車間進行公平、公正的評價[1]。
3 完善服裝生產流程管理的有效措施
（一）明確服裝企業各部門的職責和分工
想要全面的優惠服裝生產的過程，首先要優化服裝企業的內部結構，要求明確服裝企業中各個部門的崗位職責及工作流程，這樣有利于提高服裝企業的日常工作效率，也可以提高企業編制的生產計劃的合理性和科學性。同時，必須成立服裝質檢部門，全面服裝服裝的成品質量，質檢部門不但要對服裝的成品質量進行嚴格的把控，還要在服裝加工前，對服裝的材料進行嚴格的檢查，以確保服裝的質量。
（二）細化作業流程優化生產計劃
編制生產計劃的主要目的，就是為了實現組織的均衡生產，生產經營部門應該客觀的評估每一個生產車間的加工能力，然后根據各車間的實際情況制定出隔離的生產計劃。而工藝技術部門也應該向各生產車間下發生產工序合并方案及工藝流程圖，以提高生產效率和生產質量[2]。
（三）明確生產定額
榱聳迪制笠檔姆裝生產能夠準時完成，必須確保企業生產定額分配的準確性。而完成這一工作就必須制定出準確的工作標準，并嚴格控制加工時間。同時，還要綜合考慮成品洗漱以及批量洗漱確定的加工日期和數量，根據企業的自身生產情況，不斷的引進全新的管理手段，提高企業生產經營的信息化程度[3]。
4 結論
社會中大部分人都希望通過服裝來彰顯其個性，因此民眾對于服裝的要求不再是停留在穿著的舒適上，更要通過服裝來表現出其身份和個性，這提高了服裝的生產難度。同時，服裝行業競爭日趨激烈，盡管新工藝、新材料不斷的被開發和引進，但是服裝生產流程的管理難度也隨著升高。當今的服裝企業為順應市場的發展趨勢，滿足民眾的要求，必須首先竭盡全力的完成服裝生產流程的優化工作，當這項工作完成時，不但可以降低服裝的生產成本，還可以提高服裝生產的效率，為企業創造更多的經濟利潤。
參考文獻
[1]張志斌.服裝工藝模板的技術特征與應用研究――以夾克口袋工藝模板設計為例[J].邢臺職業技術學院學報，2014，05：89-92.
生產管理流程范文4
隨著經濟社會的發展，科學技術的進步，產業結構開始轉型，由傳統的勞動和資源密集型產業向技術和資本密集型產業轉變，產品的成本構成不再大部分是直接的人工成本和原材料投入，而成本更多地產生在間接費用上。同時，隨著人們生活水平的提高，市場需求也發生了重大變化，顧客更加追求個性化消費，對于產品的個性化、獨特性要求增多，而不傾向于購買相對價格低廉的批量生產產品。因此，產品的生命周期不斷縮短，企業的競爭更多地體現在創新性和市場預見性上，企業生產的模式也從傳統的大批量生產到小批量甚至定制化的生產模式。那么，傳統上企業“生產性”導向的成本管理模式已經不能適應現在快速變換的經濟環境。因為企業在生產階段發生的費用在產品成本構成中的比例越來越少，而產品成本更多地是集中在設計和市場銷售階段。如何在激烈的市場競爭環境中控制產品成本，提高企業收益是企業贏得發展的關鍵?；诖?，本文從源流管理思想出發，根據產品生命周期的路徑分析，探索企業成本管理的方法。
二、源流管理思想概述
源流管理思想應用于企業的成本管理和控制中，指的是成本控制需要從成本發生的源流出發，探究成本發生的源流，從而采取措施從源流上實現成本節約和控制。一般來說，企業產品成本發生的源流主要有三個方面，分別是業務源流、時間源流以及空間源流。
（一）業務源流 業務源流方面的成本主要體現在企業開展各種業務產生的成本，一般來說，業務源流產生的成本決定了企業的成本的重要因素。在業務源流方面，促使成本發生的動因在于企業各個不同部門和各種工藝過程發生的各種業務活動。那么，要從業務源流控制成本，就需要從業務發生的內容和過程控制成本，例如從原材料限價，控制預算以及日常管理等方面控制成本。不同于傳統的主要從產品生產領域實現成本的控制，基于業務源流的成本控制，更多地關注促使成本產生的各項業務和管理活動中。
（二）空間源流 對于企業來說，從空間源流實現企業成本的控制，主要從兩個角度去解析，從空間上來說，一個是微觀方面成本控制空間，二是宏觀層面成本控制空間。一是從微觀方面來看，企業對于成本控制要做到事無巨細，例如現行很多企業采用的作業成本管理方法，就是把企業的成本控制空間從事業部、部門一直延伸到各個具體的單獨作業活動中。二是從宏觀方面來看，企業成本控制的空間可以得到更大拓展，不再局限于集中于生產領域空間的成本控制，而是把成本控制的空間延伸到整個企業，甚至整個市場，從宏觀的角度對成本做出企劃，從戰略的角度實現成本的控制和管理，更多的利用外部資源和發現市場機會，提高企業整體收益。
（三）時間源流 從時間層面考慮企業成本的管理和控制，主要表現在對三個時間段的成本控制，分別是成本發生的事前、事中和事后。事前成本的控制主要表現在做好企劃、成本預算和計劃、制定成本標準和限額以及設計方面等，這一階段的成本控制好壞對于整體成本管理影響巨大。事中階段主要表現在企業各個業務方面實現成本控制。事后階段成本控制主要體現在改善和維護上。
三、源流管理思想對成本控制管理改革的啟示
基于成本控制的源流管理思想對在傳統成本管理改革的基礎上形成的，與傳統成本管理相比，主要有這幾個方面的區別：管理領域、管理對象、成本動因等。
（一）管理領域 傳統成本管理并沒有涉及到技術領域，而只是簡單地計劃、核算和分析產品的生產成本；源流管理思想則是將成本管理的領域進行了拓展，涉及到研究、設計與開發與之相關的管理活動這樣的領域。
（二）管理對象 傳統成本管理忽略了企業外部的供應與銷售，管理對象主要集中于企業內部的生產過程，因此企業外部的價值鏈也基本不予考慮；但是源流管理思想則將成本管理的對象拓展到了研究過程，并且對企業外部十分重視，注意加強與上游供應商和下游客戶、經銷商的聯系。
（三）成本動因 傳統成本管理只重視有形的成本動因，認為成本只包括像人工、材料、制造費用等這種類型的支出，像研發產品、開拓市場和調整企業內部結構所支出的費用，這樣的無形成本就忽略了。但是，已有研究表明，企業在生產開始前，85%的產品成本已成為約束成本，即結構性成本動因和執行性成本動因，這正是對企業成本有著顯著性作用的因素。
四、基于源流管理和產品生命周期成本的成本管理優化健議
產品生命周期是指從產品投入市場到最后被淘汰的全過程。產品生命周期成本則是產品生命周期的各個階段所發生的各項成本之和。從不同的視角出發，產品生命周期成本會有不同的內涵。基于企業管理的視角，產品生命周期是指產品從概念出發一直到顧客的全過程。與之相適應，產品生命周期成本主要包括產品研發成本、生產成本和營銷成本；基于用戶使用視角來看，產品生命周期是指從用戶購買產品直到報廢產品的全過程。在這里需要特別關注的是用戶的綜合使用成本。其包括在產品的使用期間，用戶支付的購置成本、運行維護成本和報廢成本之和則構成了產品生命周期成本。
從當期的經濟環境來看，為避免企業的短期近視行為，企業應站在用戶的角度，預測分析產品生命周期成本，并對其加以控制，從而加快企業的成本管理思想由傳統的過程管理向戰略管理的轉變。由于在激烈的競爭下，企業為了長期的發展，已在產品的設計階段越來越充分地將用戶的使用成本考慮在內了，所以在此只需考慮企業視角下的產品生命周期成本。本文的研究目的是分析源流，鑒于此目的，在分析各階段責任成本的源流時，要從處于產品生命周期后期的活動入手，采取從后往前的研究方法。
（一）銷售階段 銷售階段的成本是指企業把產品銷售給用戶的這個過程中所支出的各項費用的總和，主要由物流費、包裝費、廣告費、銷售人員的薪資費用和差旅費用、售后服務費用等部分構成。物流、包裝、廣告和銷售人員的費用都是在產品的銷售過程中無法避免的費用，屬于銷售部門職權范圍內的費用支出，因此應列入銷售部門的責任成本。而售后服務費用由產品的安裝、保養和維修費用等部分構成。維修費用在很大程度上取決于維修的次數，而維修次數又直接取決于產品的質量。產品的質量可以向上追溯到生產制造部門，生產過程中出現的差錯可能會致使產品出現質量上的問題，同時也可以向上追溯到采購部門，這是因為原材料的質量出現問題，會直接影響到產品的質量問題，還可以向上追溯到設計部門，這是因為產品結構功能上的設計也會對產品的質量產生重要的影響。
（二）生產制造階段 生產制造階段是將一定比例的經濟資源組合成新產品、新部件的過程。在這個過程中，成本是由物料成本和加工成本組成。其中，加工成本包括機器和人工的成本，這部分成本是取決于工時的。物料成本則取決于數量和價格，分析應從這兩個方面著手。在數量上，由于在實際的生產過程中會很容易出現浪費物料的現象，所以物料的實際耗用量會多于設計的耗用量，兩者之間的差額所造成的成本應歸屬于制造部門的責任成本，因為這種差額可能是由于在制造過程中制造工人沒有充分地利用邊角材料、故意浪費等現象所導致的。但包含于實際耗用量中的設計耗用量部分是直接取決于設計部門的，如果是由于設計的不合理而導致成本增加，那么這部分成本要歸屬于設計部門的責任成本。在價格上，采購部門并不是決定材料價格的唯一力量，但是可以暫且將這部分成本歸屬于采購部門的責任成本，這點在后面會有具體的分析。
加工成本由機器工時和人工工時等成本構成。同樣需要從不同的方面進行考慮，根據成本引發的不同原因，歸屬到不同的責任成本中去。若是產品處于設計期，在此期間所需機器工時和人工工時引發的費用應歸屬于設計部門。因為機器工時和人工工時是由設計部門中的工藝規劃設計負責的，工序流程也是由其進行設計的，這部分的費用成本應歸屬于設計部門的責任成本。但是，若是在產品制造過程中，由于生產車間工作組織的問題和效率低下等原因引起的機器工時和人工工時發生的成本費用，則應歸屬于生產部門的責任成本。另外，這部分成本也可能會受到采購部門的影響，如由于物料采購的不及時而造成生產車間的暫時停工所產生的費用應由采購部門來承擔。
在現實生產中，不合格產品的產生是使得企業生產成本增加的一個重要因素。因此，為了控制成本，減少不合格產品的數量是企業降低成本的重要途徑。由于生產部門是不合格產品的直接源頭，因此，很有可能將責任歸于生產部門。但要是把責任全部歸于生產部門，這顯然是有欠公平的。對于不合格產品的的控制最關鍵的是要找到導致其產生的根本原因，要運用源流思想去加以探尋。例如，如果是由于生產人員的技術性失誤導致產品出現不合格現象，則應該將原因歸結到生產部門；而如果由于物流的質量導致不合格產品的出現，則應該將原因歸結到采購部門?？傊?，對不合格產品的原因的探求一定要“追根求源”，切忌將所有原因歸結到生產部門、
（三）物料采購階段 采購階段的費用主要包括物料的采購成本、物料的物流費用、采購人員的差旅費用等等幾部分，其中，物料的采購成本是此階段中成本控制的重點，因為這部分成本占據了總成本的最大比例。采購部門往往被看成是控制住物料單價的部門，所以物料采購成本的部分中，研究的重點應放在物料單價上。
由于信息技術的發展，物料價格在很大程度上是由物料本身決定的。一旦設計部門確定好所需要的物料，那么物料的價格已經在很大程度上或在某一范圍內可以基本確定下來，所以說，設計部門在很大程度上是應承擔起物料價格的成本責任的。因此，設計部門的責任之一就是盡可能地搜尋成本低且能滿足需要的物料。但是在現實操作中，尋找到優廉的替代品這一目標并不容易實現。在現實生活中更多的是，行業中的領軍企業率先對物料進行革新，然后行業中的跟隨者緊追其革新的步伐。由此可見，每一次革新都是下一次革新的起點，隨著領軍企業的率先勝出，在一定時期內能獲得比較優勢，但是其他競爭者也會盡力追趕，因此，設計部門需要有超前的眼光和不斷創新的思維，從而使得企業在這一維度的競爭中取勝。
但是另一方面，物料的價格并不會完全脫離采購部門的控制。事物是具有相對性的，同樣地，成本的高低是具有相對性的，若本企業以較低的價格購入物料時，該企業的產品首先就已具備了一定的成本優勢。基于此，采購部門以比競爭對手更低的價格采購到物料即可。為了以最低的價格拿到物料，采購部門可以在供應商的選擇、管理和維持關系等方面進行加強?？偟膩碚f，可以把物料的價格分成兩個部分，相應地，由設計和采購這兩個部門各自負責一部分成本責任。采購部門可以通過設計最優的批量來使物料的物流費用達到最低水平。對于采購人員的差旅費用的解決方法，采購部門可以通過加強員工的管理，建立強有力的控制制度來扼制采購人員在外揮霍的不良現象。
（四）產品研發設計階段 雖然設計階段己經控制了產品成本的75%～80%，但是此階段支出的實際費用是很少的，據統計數據，在制造業中，設計階段的成本僅占成本的5%～8%。企業在進行可行性論證、籌建及生產經營期間發生的有關企業規劃設計、工藝設計、產品設計等費用支出構成了設計階段的主要成本費用。設計階段處于產品生命周期的首要階段，在這個階段發生的成本大多都是設計部門的可控成本，因此應歸屬于設計部門的責任成本。
生產管理流程范文5
本次研究中設計的流程型企業生產管理系統主要以ERP理論作為最基本的理論指導，結合流程型企業中的生產管理特點，對生產制造過程中的各種有用信息進行提取、儲存與共享，使管理人員能夠實時地獲取生產管理過程中的信息，依據信息內容做出正確的生產管理決策，從而減少在傳統的信息傳遞過程中出現的差錯，提高管理人員在生產管理過程中做出正確決策的能力，提高生產質量及生產效率。本次設計的主要目標是融合信息技術、互聯網技術、計算機技術等先進技術，在企業內部建立起完善的局域網，加強企業對外的網站建設，加強企業內部信息交流，促進企業形象的外部展示。該系統的主要的硬件組成是客戶機/服務器，本次設計中采用的是具有專人維護的雙服務器，保證企業內部具有快速的、覆蓋整個辦公區域及生產區域的局域網。本次研究中所采用的數據庫開發工具是BorlandDelphi5.0。本次設計中系統需要滿足的主要功能有：能夠根據需要下達階段性的生產計劃，能夠依據實際的生產情況對生產計劃做到隨時的修改；能夠對具體的生產狀態進行實時的掌握；對設備的運行狀況進行實時的檢測，發現問題能夠及時予以處理；能夠對生產過程中的能源消耗情況進行實時的監控；能夠編寫生產報表，能夠導出相關的分析統計資料；能夠在系統中進行用戶權限的設定。
二、生產管理系統中生產計劃模塊的設計
生產的連續性是流程型企業的最大特點，并且流程型企業中的生產設備具有專用性強、價格昂貴的特點，所以產品類型及設備的最大生產力是生產計劃制訂過程中的關鍵因素，而企業的生產能力是企業在生產過程中反映其生產能力的一個技術參數，只有制訂出了正式的生產計劃并將其下達于各個部門及車間，然后車間主管將總的生產計劃細分為每天的生產計劃，才能得到相應的車間作業計劃。如果出現了臨時檢修等特殊情況，則需要車間的管理人員對相關的車間生產計劃進行調整。
三、生產管理系統中的基礎數據維護模塊的設計
在整個系統的功能模塊中，基礎數據維護并不是主要的功能模塊，但是系統中的所有的數據都來自于基礎數據模塊，因此該模塊對于整個系統具有非常重要的作用。該模塊中的數據一般為系統的原始數據，由相關的工作人員進行錄入，各個生產部門需要在基礎數據維護模塊中進行每日生產數據的維護及階段性的生產數據維護。其中一項的重要的基礎數據維護內容就是進行配方的維護，這在所有的生產制造企業中都是非常重要的一項內容。操作人員應該在執行操作前對系統中的物料清單、操作流程、物料配比等進行仔細的核對，定期的對系統中的數據進行維護，一旦發現有數據錯誤及數據異常要及時地予以核對、更改，以免造成巨大的經濟損失。
四、生產管理系統中電能管理模塊的設計
流程型企業的生產過程中往往伴隨著巨大的能量消耗。為了節約企業的生產成本，提高企業的經濟效益，對企業的能源消耗進行有效的管理是非常必要，因此在本系統的設計中設計了電能管理模塊，該模塊能夠將生產過程中的各項電能消耗數據進行分類的存儲并顯示，具有圖表繪制功能，能夠為工作人員直觀的展示生產過程中的電能消耗情況。工作人員需要每天進行供電信息的錄入，根據系統中所顯示的電能消耗情況來進行適當的管理操作。
五、生產管理系統中質量管理模塊的設計
不管是何種類型的流程型企業，其生產管理最核心的內容就是要進行生產質量的管理，但是流程型企業生產過程中的典型特點是進行不間斷的連續生產，這使得產品的質量管理具有一定的難度，這也是使得產品質量管理是生產管理的重點及難點。在質量管理模塊中，首先要進行質量檢驗標準的有效維護，保證系統中錄入的每一種產品的質量加工標準都符合國家的相關要求。而國家的相關的標準在不斷更新，系統維護的工作人員也應該對系統中的質量標準進行及時更新，并且要做好原材料與成品檢驗的標準維護。為了便于日后的管理，系統還需要具備相關檢驗單據的儲存與查詢功能。
六、生產管理系統中統計報表的模塊設計
在企業的生產管理過程中，繪制有效的統計報表能夠全面地反映出企業的真實生產經營狀況。在流程型的企業生產管理過程中，系統中的統計報表應該能夠包括技術指標、質量指標、產量指標三方面的內容，能夠生成并導出日生產統計表與階段性的生產統計表，直觀地表達流程型企業的生產現狀，對于企業中的管理層進行生產計劃的制訂、生產進度的管理等生產決策的制定具有非常重要的參考作用。
七、生產管理系統中用戶管理模塊的設計
該模塊是整個生產管理系統中的一個功能輔助模塊，該模塊的主要功能就是輔助用戶在系統中完成相關的操作，實現整個系統的使用功能。但是，在流程型企業中，進行資源共享的同時，每個員工根據職位及級別的不同，所能訪問的資源的權限是不相同的，因此用戶管理系統對每個用戶的信息進行維護的同時要做好每個用戶的權限管理工作。
八、生產管理系統中關鍵技術及相關的解決方案
生產管理流程范文6
關鍵字：PMS系統;宜陽電網;建設;應用
中圖分類號：U665.12 文獻標識碼：A
一、系統建設概述
宜陽縣地處河南省西部，全縣總面積1650.7平方公里，轄8鎮9鄉369個行政村，總人口75萬人，地形地貌為“三山六丘一分川“。宜陽局自2012年5月起推廣PMS系統，目前形成了生產業務全覆蓋，生產過程全記錄，生產人員全參與的應用格局，大大地提高生產管理信息化水平，為狀態檢修工作的有序開展提供了有效支撐。近年來，宜陽局通過一流建設，電網結構不斷加強，安全生產局面進一步穩定，經營指標屢創新高，供電服務深受好評，三個文明建設健康發展，多經發展扎實推進，各項工作取得了前所未有的新跨越，企業素質得到了明顯提升，取得了良好的社會效益和經濟效益。
二、PMS系統在宜陽電網中的應用
宜陽局自PMS系統推廣以來堅持三并重原則。堅持輸配變應用并重，堅持培養人才和全面推廣應用并重，堅持服務生產實際和促進生產管理指標提升并重。促使PMS系統規范方向轉變，盡早形成生產業務全覆蓋、生產過程全記錄和生產人員全參與的生產管理應用格局，全面提升本局生產管理工作水平。
（一）系統管理目標
實現輸變配業務全覆蓋，生產過程全記錄，生產人員全參與的生產管理應用格局，全面提升本局生產管理工作水平;國網公司考核周期內，管理范圍和目標保質保量地完成PMS系統基礎數據和業務數據及時、準確錄入;通過加強精細化管理，有力提升生產管理水平。通過對生產管理系統的深化應用，為狀態檢修工作的有序開展提供了強有力地支撐。
（二）大力推廣PMS系統實用化
市公司組建了PMS深化應用推進小組，成員由市公司各生產部門及9個縣級供電單位的生產管理系統管理員組成，我局一名人員參加集中辦公。主要負責PMS系統向縣級供電單位的推廣應用工作;負責PMS系統使用人員的集中和現場培訓工作；負責全公司范圍內輸變電設備臺帳的梳理工作，并監督相關單位認真整改;負責指導和監督縣級供電單位的PMS系統應用。提高了我局生產管理人才素質。
三、PMS系統應用成果
隨著市局PMS應用推廣工作的進一步開展，我局各模塊應用基本正常，基礎臺帳數據日趨規范、完善，各業務數據保質保量完成。我局所有專責、班長、工作負責人和相關的管理人員都能夠熟練應用生產管理系統，為大檢修業務的開展打下了堅實的基礎。主要做法是介紹管理組織架構、工作流程及確保流程正常運行的支持保障系統等。
1．管理工作流程圖（建議使用Visio繪制并編號）；
2．主要流程說明。主要是描述流程各階段的工作要求、主要工作及主要成果或記錄等，回答在流程各階段做什么、怎么做、何時做、由誰做、誰參與、如何實施流程過程控制、形成什么樣的成果或記錄、要指明流程中的關鍵節點并加以必要的說明；
3．確保流程正常運行的人力資源保證（即組織機構、崗位設置及要求等情況）。
4．保證流程正常運行的績效考核與控制手段。介紹與管理指標體系相對應的績效評價指標與考核管理、有關的配套標準或規章制度（列出制度體系清單，重要的管理制度可作為附件）及管理信息支持系統（主要描述管理信息化的情況，管理信息系統功能的簡要介紹等）。
我局嚴格執行相關制度規定，并制定了《宜陽縣生產管理系統推廣應用方案》，嚴格按方案開展工作，確保各項工作完成。明確了推廣應用的工作目標，工作方法和工作內容;明確了領導小組和推進組的主要職責;明確了各個階段的主要工作、要達到的目的、要求完成時間和相關工作要求，為PMS系統推廣應用工作有序開展創造了條件。使PMS的推廣應用工作由被動向主動轉變，為高質高效開展推廣應用工作做好了思想準備。在實際工作中，我局加強了對各相關部門單位推廣應用工作的指導和監督，對做的突出的單位提出表揚，對做的不足的單位，要求書面分析，并制定切實可行的整改措施，確保推廣應用工作順利開展。
四、PMS系統實施應用中存在的問題
（一）設備基礎數據錄入不完整。電力企業設備數據量大，在數據完整率和參數完整率兩個方面不同程度地存在一些問題，基礎信息的誤差將直接影響對設備狀態的評價，影響對設備總體的統計和分析。
（二）流程流轉的及時性和流暢性仍需加強。由于缺陷管理，工作票管理流轉人員各自權限不同，各部門統一協調存在難度、管理人員老化、學歷低等現象。為了能更有效的提高PMS系統在實際工作中的應用，就需要PMS系統更直觀、更易于接受。
五、意見和措施
（一）建立崗位的責任人制度。明確專業分工，根據各級機構的職責劃分，對于每一設備錄入的數據范圍按照錄入、審核、歸檔等工作明確具體的責任人，對于各專業應用功能，要明確信息錄入準確性、及時性、明確具體的工作負責人。
（二）切實規范設備臺賬、設備缺陷、工作票、操作票、設備運行等業務在PMS中的流轉，要求所涉及的相關計劃都必須在PMS中產生，對不規范的工作票、操作票堅決退回，對不符合要求的修試記錄不予驗收，在現場工作結束后24小時內完成所有環節。
（三）加強相關技能培訓。要想PMS發揮效用，必須通過培訓加強員工的應用管理能力，同時也針對中層領導者的思維方式和行為方式，通過培訓使中層領導明白采用PMS的優勢，了解PMS的功能和運行方式，學習流程應用的各個環節，主動積極地反思現行的體系，探討改進的方案。
