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服裝生產管理范文1
隨著國內經濟發展，人們消費觀念升級，個性化定制服裝的需求逐漸增加，給服裝制造商提出了很多新要求，為快速反應市場變化，滿足市場需求，制造商需要提高生產效率。服裝生產為勞動密集型產業，離不開人工，這就決定了人工對生產效率的影響極大。實現智能化生產是服裝生產企業的發展趨勢，但是非常多企業受限于購入智能化設備成本高，在提升效率方面，只能選擇最大化發揮人工作用。應該如何運用管理心理學激發員工在服裝生產過程中的動力，促進生產效率，下文我將從服裝企業組織和服裝生產環節兩個環節進行分析。
1從服裝企業組織結構方面出發
為了使服裝企業正常運轉，達到生產經營目的，企業需要建立起一個職能分明、層次明確以及富有前瞻性、協調性和制約性的組織架構。在服裝企業組織架構設計時，上下級關系是必然產生的，由于服裝生產環節復雜，職能部門也較為復雜，服裝生產各個環節的權重不一，各個職能部門的職權也隨之不同，導致存在復雜繁多的上下級關系。基于此，服裝企業中的領導者能否有效激發員工的工作動力很大程度上影響了企業的發展。激勵動力的基礎是人的需要，只有管理者真正了解員工想要什么，才能制定相應的激勵方法。不僅通過他們提交的信息資料進行基礎的了解，如家庭成員、經濟狀況、住房等，還需要通過日常工作，留意其工作表現，交談中留意其生活變化等。基于了解對員工關懷、支持，尊重他們的人格、尊嚴，傾聽其建議，中肯贊揚他們所做出的優秀成果。這樣管理者才能了解到員工的目標價值和期望概率，將其個人目標與集體目標結合起來，持續不斷地調動職工積極性。領導的行為激勵也起著重要作用。領導者的言行舉止是員工的標榜，應提高自身素質，以能服人，增強自然影響力，減少行政權力影響力，做到言行一致、標準一致，要求員工做到的，自己首先要做到。
2從服裝生產環節方面出發
2.1確定業績。美國亞當斯認為：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。如果認為收支比率不相等時，便會感到自己受到不公平的待遇，產生怨恨情緒，影響工作積極性。甚至產生挫折感、義憤感、仇恨心理，甚至產生破壞心理。當一家服裝工廠同時進行不同的服裝款式制作時，不同訂單的服裝生產件數是不同的。其次，服裝各個部位的縫紉工藝難度不同，所花費的時間精力也不同，最后導致各個工人的工作量是不同的，但是拿的薪水卻一樣。傳統生產線的復雜導致了員工同工不同酬，便很容易造成員工的不公平心理。產生這種不公平心理后，員工在工作時，就可能產生不負責態度，想著大家做的多和少，好或壞，拿的薪酬是一樣的，為什么還要注重質量呢。若多個員工都出現這樣的想法，生產效率便下降了，大家都懸在生產及格線上，不思進取，直接影響了服裝的交貨期和服裝質量。采用RFID技術、數據庫技術和網絡計算機，形成電子標簽，就能夠實時采集工人的工作情況和數量，通過科學的數據對工人的業績做出判斷，給出合理的報酬。做的少、差和做的多、好一看便知，薪酬拿多少完全取決于工人自己，不公平現象也就幾乎不存在了，很大程度上解決了這個問題。2.2崗位與職位的分配。應對款式時常變化、個性化定制需求增加的市場現狀，工廠通常采用分工生產。其生產形式是把整個制作過程拆解為若干工序，每個工人只負責其中一個部分的制作，做完這一部分后便傳遞到下一工序，因此崗位的分配和前后工序之間工人的配合非常重要。這是管理者就需要發揮其組織作用。在與員工打好關系的基礎上，充分了解他們擅長什么，個人的目標是什么，將其安排到適合的工作崗位。馬斯洛的需要層次理論認為，人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是低級需要和生理需要，一類是高級需要。人的高級需要即自我實現就是以最有效和完整的方式表現他自己的潛力。滿足其高級的需要能夠有效調動人的積極性。當工人在自己擅長的領域，價值完全得到展現時，便能獲得高層次的滿足，從而提升工作效率。其次，了解員工們各自的性格和人際關系，理順關系，主動為員工避免消極因素，使其在工作時保持心情愉悅，這樣才能使整個服裝生產線暢通無阻。2.3員工的培訓。服裝作業方法中，以人為對象研究，通過標準化方法節約時間。將每一道工序拆分為單元，將不必要的動作去掉，達到動作經濟原則，從而縮短作業時間。這也就是泰勒所提倡的“時間-動作分析”，極大程度方便了管理者通過科學的、明確的數字尋找問題，而不是通過易錯的直覺。達到動作經濟原則不僅能夠了解到職工對工作的興趣和積極性后，對癥下藥，還能夠改善作業的工序和程序，減少作業時間，提升生產效率。當服裝款式變化愈加快速、復雜，工人們難免遇見棘手的問題，對于這一點，管理者們應注重對員工的教育與培養。人的需要分為物質的和精神的，當物質方面得到滿足時，精神需要便凸顯出來。教育和培養就是一種精神上的成就戰略激勵，是提高人的素質的直接途徑，將人員培養成人才，不僅局部的生產水平提高了，整個企業的學術氛圍更為濃厚，管理水平也相應提高了。
服裝生產管理范文2
關鍵詞：服裝生產管理；質量管理；服裝工業化生產過程優化
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
1、服裝生產的特點
1.1服裝生產管理
服裝生產管理可以定義為科學地計劃、組織、指揮、監督和協調服裝企業的人力、物力、財力，使得生產活動能連續、均衡、有效、經濟和安全地進行，從而按期、按質、按量地完成生產任務。它有質量、成本、生產計劃、生產過程的組織、生產控制等系統組成。
1.2服裝生產質量管理
質量是企業的生存之本。沒有質量，就沒有顧客，也就沒有效益，企業也將無法生存。質量管理是服裝制造企業生產管理生存和發展的必要條件，是其他企業生產管理圍繞的核心和基礎。生產質量管理是為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業生產管理內各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系。目的在于讓顧客滿意和企業所有員工及社會受益，進而實現企業生產管理的持續和長遠發展目的。
1.3服裝生產質量管理特點：
服裝生產質量管理基本出發點是滿足用戶需要，緊抓產品質量，運用專業的技術和科學的管理方法，生產風格獨特、質優價廉的產品來滿足客戶的需要：服裝生產質量管理要求全員參加，全體員工都參加到質量管理中去，發揮全體員工的主觀能動性，讓全體員工都以顧客至上為原則，嚴格把關每一道工序。雖說產品的質量是企業的核心，但要求其不僅僅限于產品的質量的管理，還包括對與產品質量有關的各項工作質量的管理：服裝生產質量管理的范圍是全面的，要求質量管理工作從原來的生產過程控制擴大到市場調研、設計、制造、輔助設計、物資供應、勞動人事、銷售及售后服務等各個環節，即貫穿于產品質量生產、形成的各個環節，貫穿于企業生產管理經營的全過程：服裝生產質量管理采用的方法是綜合的、多種多樣的，質量管理的方法是綜合的、多種多樣的，針對不同的面料、不同的款式、不同技術的員工采用的方法都是不一樣的。
2、服裝生產管理存在問題的分析
2.1服裝企業人員質量意識不高
從業人員質量意識不高，一些企業領導只注重市場開發，對質量工作重視程度不夠，既不參加質量管理體系知識的學習和相關的討論會，也未參與制定企業的質量方針和質量目標，從而造成質量管理體系沒有真正成為企業的管理手段，直接影響到了企業的發展前景。
2.2人員管理制度欠佳，員工的流動性強且素質普遍較低
考核制度不夠完善，企業部分員工遲到或早退，工作不積極，導致工作效率降低，直接影響企業收益。制衣企業生產管理車間是人員密集型的場所，大多數是靠人手來完成的，企業的員工人數變動幅度較大。員工普遍文化水平較低，以中小學生為主，只有管理人員的文化水平相對較高，員工有很大一部分是外來打工人員，各地方文化習俗都有所差異，矛盾沖突現象比較多，所以難以管理，也因此員工的品質意識也較差。
2.3生產車間整潔度不夠
有明確的規定，衣服應該放入規定的衣框中，不可散落在地，但是由于員工普遍素質較低，自身的清潔意識比較薄弱，缺乏自我約束能力，因此還是出現衣服亂堆，滾落在地，造成企業生產管理車間雜亂無章的現象。企業還要求每位員工每天上班之前首先要清理自己的桌面，可是由于種種原因，往往都是紙上談兵。
2.4組織結構效率不高
經過調研發現目前有很多服裝生產企業都采用直線職能制的組織結構，這種組織結構的存在價值就在于它能夠體現出專業化的特點，在生產過程的組織過程中，各職能部門能夠給生產車間以幫助和指導。而在實際工作中，由于各科室之間是平級單位，致使在工作中各自為政的情況很多，不能實現協同一致。例如設備由動力部門負責管理，但是動力部門并不了解生產任務的進展情況，致使出現有的車間某種專用機閑置，而另外車間因為該專用機不足，致使生產出現瓶頸現象。
2.5工時定額不準確
很多服裝生產企業由于工時定額不準確，而導致了不能夠按照均衡生產的方式組織生產，并且考核機制無法體現公平、公正的評價原則。很多服裝生產企業生產各產品的實際工時與計劃工時相比有著明顯的差距。一些服裝企業的工藝技術部門為了減少各生產車間的不滿，對工時定額都給以3 0％ 的裕度，各車間拿到工藝部門的定額后，基本上都要重新調整一遍，既浪費了人力，也使工時定額失去了指導生產的目的。工時定額的不準確也使均衡生產成為泡影，導致在線的半成品大幅上升，車間顯得擁擠，不利于對產品質量進行及時的監控和反饋。到發現質量問題時，情況可能已經很嚴重了，再改正成本已經很高。
2.6生產計劃編制不嚴格
很多服裝生產企業不重視生產計劃的科學編制，生產計劃部門只是簡單計算一下需要的機器臺數、讓各生產車間自行上報生產任務，對性價比較差的訂單則采取強制平均分配的辦法。因此經常出現好單子搶著干，不好的單子沒人干的現象。在各方無法達成妥協的情況下，有時需要依靠行政命令解決問題。這樣不利于形成一個公平、公正的工作環境，對生產任務的完成會產生一定的不良影響。因為生產計劃并不是嚴格按照加工能力計算出來的，導致每天應該上交的產品不能按計劃上交。形成惡性循環后，生產車間會利用這一現象，集中在交貨期前交貨，既增加了后整車間的后整壓力，對產品質量的控制也產生不利影響。。
3、服裝生產管理的優化措施
3.1改進企業領導層的觀念
建立有效的質量管理體系，必須由領導層親自參與、有效推動、有效監督和積極引導，才能達到體系的有效運行。企業領導一方面可以進行一些管理體系知識的學習，積極參與制定企業的質量方針和質量目標，堅持每天去制作車間查看，巡視生產車間的整潔度，督促員工提高清潔意識，使生產的產品能夠滿足顧客的要求。另一方面積極引導員工端正工作態度，激發員工的主觀能動性，從而提高工作效率。
3.2及時做好培訓工作
將培訓工作作為質量體系運行的中心任務，宣傳指導和職業技能培訓兩手都要抓，兩手都要硬，對不同層次人員采用不同的培訓方式和要求；堅持內部質量審核的規范化、正?；?，通過審核，對查出問題及時糾正，對潛在問題有效預防，使質量管理體系運行進入良性循環，形成自我完善、自我約束和自我改進機制。
3.3對生產車間實施5S管理法
5S是企業生產管理中整理整頓的方法及形式，從五個方面進行管理，即整理、整頓、清掃、清潔、素養。在生產車間物品的管理可采用次管理方法，從而使生產效率提高，品質增強。
3.4組織結構的優化
組織結構優化是服裝生產過程管理優化的第一步，比如前面提高的生產計劃部門和市場營銷部門分離所存在的矛盾，可以采用部門合并的方式來解決。合并后的部門稱為“生產經營部門”，不僅負責生產計劃，還負責跑市場簽訂單。這樣不僅可以使生產計劃能夠編制的更加科學，而不是像現在編制的不夠嚴謹、可控性不高，實際的執行效果也不好，而且也有利于形成均衡生產，減少在制品數量，增加加工效率。另外，還需要設置專門的質量控制部門負責檢驗，提高服裝產品質量，設立質量檢驗部門可以變現在由事后檢驗為預防控制，對可能出現問題的地方做出預判，通過現場指導來減少不合格半成品，最終使產品質量能有較大提高。
3.5生產計劃編制的優化
組織均衡生產是生產計劃編制的目標，各生產環節只有按作業計劃組織生產，才能使生產均衡進行。同時編制生產計劃也可以綜合反映企業的技術和管理水平。企業在生產活動過程中，各部門、各生產環節之間會經常出現新的情況、新的矛盾，生產計劃需要做出適時的調整。根據新情況、研究新矛盾和新問題來調整計劃安排生產，就可建立起新的相對平衡關系，從而保證生產的順利進行。質量檢查人員針對生產過程中易于出現問題的地方進行檢查，避免事后檢查的現象，盡量做到防患于未然，以節省質量成本，增加企業的經濟效益。
服裝生產管理范文3
［關鍵詞］六西格瑪管理；DMAIC；服裝企業；質量改進
［中圖分類號］F274［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）45-0056-02
1 六西格瑪管理理論概述
六西格瑪管理于20世紀80年代中期產生于摩托羅拉公司,工程師Bill Smith 等人通過研究產品競爭力和返修率之間的關聯性以及統計學上6σ概念和產品質量控制的關系,提出了用于提高企業整體競爭力的六西格瑪管理理論并得到推廣應用。6σ是基于統計學上的正態分布,六西格瑪質量水平要求百萬缺陷機會中的缺陷數(DPMO)不超過3.4(或工序能力指數Cp≥2.0,Cpk≥1.5),而如今六西格瑪管理早已超出其統計學的意義,成為一種理念、文化和方法體系的集成。它建立在全面質量管理和世界眾多質量管理大師提出的質量管理理論基礎之上,以質量為主線,不斷滿足顧客需求,通過系統地、集成地實施質量改進流程而實現無缺陷的過程設計,同時對現有過程進行過程定義、測量、分析、改進和控制,消除過程缺陷和無價值作業活動,從而提高質量和服務水平、降低成本、縮短運轉周期,實現顧客完全滿意,增強企業競爭力。
六西格瑪管理在企業中的實施有很多成功的案例,其中摩托羅拉公司在六西格瑪管理的整個實施過程中節約成本約20億美金,通用電氣公司自1995年推行六西格瑪管理模式以來節省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元,利潤率從1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。另外,國外實施六西格瑪管理的企業還有索尼、飛利浦等,國內的部分企業也于2002年開始應用六西格瑪管理方法,如寶鋼、上海煙草、TCL等。
2 服裝生產企業實施六西格瑪管理的重要性
近年來,我國服裝生產企業在生產管理方面致力于如何加強規范管理、降低生產損耗、控制資源浪費、降低管理成本和控制管理人員頻繁流動成本。影響服裝企業生產管理的主要因素有不同款式品種工藝難度要求的差異、批量大小的差異、交貨期的長短、市場競爭的程度、企業管理水平的差異、人力資源狀況,如工人技術熟練程度、工作態度、員工流動性等。服裝制造企業生產中存在的質量問題包括常見的驗品服裝質量問題為外觀不良、縫制不良、面料不良、包裝不良以及常見于外貿加工服裝的較大質量問題為規格尺寸不足、縫紉線色差、線頭、縫紉質量差、服裝受潮甚至發霉、整燙包裝不良、錯料、斷針留在服裝內。
質量是一個企業生存的重要保證,要提高服裝生產企業的產品質量,關鍵要抓好生產管理的控制環節,改變管理思維和范圍,采用先進的管理方法和理念。六西格瑪管理是目前管理領域比較前沿的管理理論,通過六西格瑪管理實施步驟周而復始不斷地推行,企業最終可以達到消除過程波動,提高質量和企業績效水平的目的。
3 六西格瑪管理在服裝生產企業的具體實施
目前,六西格瑪管理在制造業已經取得了很大的成功,主要是通過流程改進提高顧客滿意度。服裝生產流程是服裝制造企業的中心環節,但它并不是獨立存在的,還受到前后服裝設計和成品處理等流程的影響,因此我們在進行服裝產品質量改進時要將整個生產過程看成一個系統,盡可能全面地考慮各種影響因素,通過分析找出關鍵影響因素進行改進,從根本上解決質量問題。
六西格瑪的實施主要是通過DMAIC五個階段交替進行的,各階段的主要內容如下：
第一階段為定義(Define)階段,主要任務是界定項目范圍。在這一階段,企業要成立六西格瑪管理實施的項目團隊并明確團隊內的各種角色和責任,然后要通過SWOT分析法確定企業的核心競爭力,通過顧客需求分析確定影響企業客戶滿意度的關鍵客戶需求特性,其中,要繪制SIPOC圖識別內、外部顧客,通過卡諾質量模型分析顧客需求,還要通過收集數據、親和圖等方法進一步確定客戶需求的關鍵特性,進而確定企業需要改進的領域。通過分析服裝生產企業的人力資源狀況和生產成本結構,確定縫制生產環節為六西格瑪改進項目,然后建立項目團隊。
第二階段為測量(Measure)階段,主要任務是在進行測量系統分析和改進的基礎上確定合理的抽樣方案,對測量目標進行抽樣和測量并收集相關數據。首先,企業要繪制流程圖,或通過因果分析圖、因果矩陣和PFMEA等方法分析流程,明確流程的關鍵改進環節,同時收集相關數據進行測量系統分析(即測量人、量具、測量方法和測量對象的分辨力、偏倚、穩定性、線性、重復性和再現性等,考察其狀態是否穩定,根據結果考慮更換量具或采用更好的測量方法),然后分析數據類型,并采用相應的方法收集相關數據。通過分析構成生產成本的影響因素與生產環節的關系,初步確定影響成本的主要生產因素,并抽樣相關數據測算出企業生產的六西格瑪水平。
第三階段是分析(Analyze)階段,主要任務是確定關鍵影響因素X。在這個過程中要利用測量數據進行過程能力分析和價值鏈分析,了解業務流程和產品的質量水平,找出影響企業績效的根本原因和關鍵因素,然后確定需要改進的關鍵環節。通過魚骨圖分析,縫制環節出現的質量問題有縫制不良、跳線、斷線、臟污、油污、面料殘、色差、破損、針傷、抽絲、輔料不良、形態不良和尺寸不良,產品出現上述每一種不良缺陷都需要進行返修,增加生產成本,針對出現頻率較高的幾個重要缺陷進行相應的改進可以提高投入產出率。抽取為期3~5個月的產品生產檢查數據,繪制帕累托圖進行分析,根據“關鍵的少數,次要的多數”的原則分析出影響產品質量的主要因素,如縫制不良、斷線、跳線等。然后從縫制人員、機器、面料、操作方法、生產環境等方面分析造成縫制不良、斷線和跳線的原因,通過相關性分析和回歸分析最終確定主要影響因素。
第四階段為改進(Improve)階段,主要是針對分析階段確定的需要改進的關鍵環節,采用適當的改進方法和策略,消除流程中不增值的環節,同時通過試驗設計等方法對影響企業流程績效的關鍵因素的參數進行優化,將其調整在最佳水平,以使產出達到最佳水平。針對分析階段產生的主要影響因素進行抽樣數據收集,如機器壓強與縫線密度的相互關系、人員熟練程度與返修率的相互關系等,并進行相關的實驗設計,優化影響產品質量的關鍵因素的參數,進行相應的改進,達到提高產品質量、降低生產成本的目的。
第五階段是控制(Control)階段,主要任務是將流程改進成果文件化。企業要努力使企業流程改進過程的成果固定下來,形成標準作業程序和作業指導書,并長期保持在高績效水平。此外,企業還應該繪制控制圖,監控流程過程,進行持續地改進和完善,其中,要確定控制對象和參數、控制點、控制方法和策略以及抽樣方案,然后收集數據并計算上下控制線等。將試驗中確定的最優生產因素水平應用到實際生產中,形成相關的操作規范,并成立監督小組,制定相關文件保證規范的正常實施。
通過上面定義、測量、分析、改進和控制5個階段的周而復始,持續不斷的實施,實現服裝生產企業績效的持續改進,達到精益求精的目的。
4 六西格瑪管理實施中應注意的問題
六西格瑪管理是一種比較先進的管理理念,它的推行需要資金、人力資源、企業環境等方面條件的要求,所以它并不適合于任何企業。因此,在服裝生產企業推行六西格瑪管理時不可以盲目模仿大公司的實施方法,而應該從企業自身實際條件出發進行考慮,我們可以借鑒其管理精髓,在企業內部小規模地推行六西格瑪管理,而不是像大公司一樣對當前公司的管理模式進行一次大規模的變動。
首先,對于有全面質量管理體系的服裝生產企業而言,可以在某些部門中推行六西格瑪管理,例如可以最先在生產控制中推行,這樣可以有效地提高質量控制水平,同時,也減小了全面推行六西格瑪管理對企業所造成的沖擊；其次,對于質量管理相對薄弱的服裝生產企業而言,則不適宜推行西格瑪管理,但是,可以運用六西格瑪管理提供的各種工具,分析解決問題,逐步建立全面質量管理體系,同時積累各種管理經驗,當條件成熟之后,再在局部領域中推行六西格瑪管理；最后,對于公司業績已經比較好,而且正在實施改進工作的服裝生產企業而言,如果企業有適當的系統和工具去支持問題處理程序,則六西格瑪管理不會給公司帶來更多的價值,甚至會使員工的思想產生混亂,因此在這類企業中根本沒有必要實行六西格瑪管理。
通過以上論述我們可以看出,在服裝生產企業推行六西格瑪管理關鍵要根據企業的實際情況采取相應的推行措施,不能生搬硬套,在掌握六西格瑪管理理念和管理方法的基礎上借鑒其適合企業的管理內容,只要這樣才能達到改善企業績效的目的。
參考文獻:
［1］De Mast J..Quality improvement from the viewpoint of statistical method［J］.Quality and Reliability Engineering International,2003,19(4)：255-264.
服裝生產管理范文4
車間的工作組織形式和雇傭關系
為迎接挑戰和機遇，A公司向買家展現了他們先進的生產線設備。工人被分配在6個“小島”或能夠獨立加工整件服裝的生產線中，每個工人能夠操作不同類型設備，加工機械被擺放成U型，車間干凈整潔無雜物。
上世紀90年代中期，A公司引進了模塊化生產系統，但是在10年后，選擇轉向精益生產模式（簡稱LP，起源于日本豐田準時化生產方式）。為了轉型，公司加強了員工培訓，所有工人受到25天（每天9小時）的在職培訓，以及工作車間預防性維護的10小時業余時間的培訓。公司人力資源部配合流程工程師組織本次培訓，為了激發員工的積極性，在轉型過程中公司支付員工全額工資和福利。但是，適應新生產模式需要時間，在剛開始轉向單元生產模式時，傳統模式下具備100%生產能力的工人僅能達到50%的生產水平，而生產量決定了工人的工資，為了讓工人能安心去適應新的模式，A公司不僅保證轉型過程中員工生產福利的81%，而且采用了物質獎勵方式。譬如，在培訓結束時，管理者組織結業聯歡，每個員工將獲得一件Tshirt和一塊蛋糕作為獎品。每當特定工作單元完成生產量的100%時，該單元所有員工將獲得獎勵，照片也將被展示在公司中。
人力資源管理者表明，從模式化生產轉向精益生產提高了生產效率和質量。公司將兩條生產線轉型成三個單元，三個單元的生產量達到2700件Tshirt，而原始的兩條生產線的產量為2400件。此外，產品質量也得到了提高。據A公司反映，精益生產讓次品率下降了40%。質量和產量對于A公司而言同等重要，因此，管理層的監督和員工的自我監督同等重要。管理人員稱，工人每加工5件成衣就得檢查一遍質量，質量控制也是其工作的基本之一并落實到工作評估中。
由此可見，這種轉型不僅增加了產量、產品質量和工資，也培訓了具有較高設備操作水平的員工。換言之，A公司提高了生產水平，加強了競爭力。
與A公司不同，B公司沒有轉型精益化生產，而是投入大量資金在生產線系統上。模式化是增加效率、減少成本、大批量定制的方式之一。每一種成衣式樣都要求特定的機械和流水線生產流程安排。A公司的設備擺放更靈活，當工人需要完成另一操作時“人動機不動”。單元化生產更適用于款式多和小批量的生產加工。B公司對工人的監督和管理嚴格。生產計劃直接由管理者決定，工人沒有機會參與。盡管B公司可以大批量加工產品，日產量卻低于A公司。因為A公司的精益生產模式需要對生產流程做更詳細的規劃，以保證零庫存，對市場變化快速反應的核心，在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。
勞動者合理定位概念
提高勞動力水平已成為一種新的工作組織和人力資源管理模式，不僅促進了工作車間安全建設，也增加了廠商在勞動力保護法下的競爭實力。在A公司，員工們得到相應的勞動報酬，每天的工作時間合法，公司致力于合理地安排訂單數量以及執行工作計劃。在B公司，雇員工作時間長，報酬低，工作靈活性低。通過比較以上兩個公司的生產水平，我們發現，工作組織和人力資源管理的分歧關鍵在于工作環境和勞動力水平。雖然組織和監管行為可以影響供應商的生產水平，但是合理地計劃生產、改善工作組織的形式提高質量和效率是更明智地選擇，勞動力水平的提高才是供應商生產力水平提高的關鍵。
半個世紀前，管理學作家Douglas McGregor指出，公司如何組織工作以及管理員工的策略取決于管理者如何定位員工。生產線的工人可以被看作需要控制的成本、公司發展的推動力量、被監督引導的團體、公司效益的締造者。在工作組織和生產行為方式上，兩個公司截然不同。A公司投入管理于工人培訓中，使其工作積極性提高，并且能自主合理地解決生產中遇到的相關問題。“我們希望這里的所有人都感覺自己是重要的一份子?！盇公司相關人員說道。在另一家B公司，工人是被控制的“輸入資源”、需要消減的“成本”。當被問及，不繼續這樣低勞動成本行為公司會怎樣時，相關人員答道，“那我們就得搬回亞洲?！?/p>
生產跟蹤和技術支持
除了對雇員的定義不同之外，兩家廠商的管理層關系網絡的建立也大相徑庭，尤其表現在供應商和NIKE地方總部的聯系。A公司與NIKE地方總部建立了合作公開的關系，NIKE地方總部的管理者每月一次定期參觀A公司，A公司的領導者也會頻繁拜訪位于墨西哥城的地方總部。NIKE的地方管理人員和A公司在采訪中表示，他們業余生活經常共享晚餐或打高爾夫球，他們頻繁的交流增進了彼此在生產管理上的信任以及共同解決問題的效率。每當工作車間相關問題產生時，NIKE的技術專家和A公司的管理者能夠迅速地找到補救的途徑。總部不僅提供必要的信息或技術支持，在A公司轉型時也提供了便利。因此，我們可以定義他們是共同改進生產能力的親密的合作伙伴。
B公司與地方總部的聯系程式化并有距離感。相對于A公司，B公司可能由于離墨西哥城較遠，與地方總部的來往較少，主要通過郵件或電話交流。NIKE擁有很多“策略伙伴”以及未來長期的合作者，一些在鞋業上與品牌共同研發，另一部分在服裝上為NIKE提供原料或成衣。作為NIKE策略伙伴之一，B公司也希望與總部建立信任、透明的關系。但仍未實現。為了獲得更多的訂單，B公司視NIKE為必須滿足其要求的買家。NIKE管理人員認為B公司是技術合格的供應商，但并不認為其與品牌有緊密的關系。很多品牌強調管理監督模式：排除不安全的工作環境或不合理的雇傭條件，維護勞動者的合法權益.提高生產能力；然而，通過以上案例，我們得出全新的模型：品牌可以為供應商提供更完善的技術以及組織支持，以解決生產水平停滯不前的問題。
精益生產，還是模塊化生產？
服裝生產管理范文5
筆者作為從事多年紡織服裝有關行業的從業人員，目前供職于江蘇新生服飾有限公司，從事過織造、染色、服裝生產、工藝開發、質量控制及生產管理等方面的工作，可以說這些年已經積累了一定的紡織服裝行業的一手資料，因而對于目前我國紡織服裝企業的發展具有一定的想法。在日益激烈的服裝市場競爭之下，我國的紡織服裝企業要想獲得長期穩定的發展之路，就必須盡快優化當前的服裝生產管理?？偟膩碚f，我國現有的紡織服裝企業呈現出一個金字塔的形狀，自動化程度不夠高，人員經驗不夠充足，總體效率低下。雖說有些服裝企業已經逐步與國際服裝市場接軌，但是，服裝生產管理的過程中還是存在不少的問題。那么，如何來解決這種服裝生產管理過程中的問題，及時優化生產管理，促進紡織服裝企業的長期穩定發展呢?筆者接下來就此問題展開討論。
二、我國紡織服裝企業生產管理的主要問題
紡織服裝企業的生產具有與其他行業不同的特殊性，它一般是流水線樣的生產模式，勞動者按照基本固定的生產組織形式來進行生產加工，屬于勞動密集型產業。隨著競爭的日益激烈，服裝企業的產品趨向于小批量、多品種，這就給服裝企業提出了更高的生產管理要求。一旦管理不善，就容易導致問題的產生。目前來看，我國紡織服裝企業生產管理中存在的問題主要有以下幾個方面:(1)組織機構不合理:很多服裝企業采用的是直線職能制的組織結構，使得在實際工作的過程中，容易產生各自為政的不一致現象，從而導致了生產效率不高;(2)工時定額不科學:很多服裝生產企業工時定額不準確，生產管理過程中無法實現均衡生產，考核機制無法體現公平、公正的評價原則;(3)計劃調度不到位:生產計劃編制不科學，導致了好單子搶著干，不好的單子不愿干的怪異現象，這對充分發揮企業生產能力非常不利;(4)質量意識不太強:許多企業尤其是中小企業滿足于追求產量產值而忽略或輕視了對產品質量的管理，缺乏構建企業長效質量體系建設的意識，導致我國紡織服裝行業總體質量水平的落后。因而，我國現有的紡織服裝生產企業生產管理的問題主要集中在生產計劃編排不合理、生產任務安排不合理、還有生產車間現場管理滯后以及總體質量水平不高等方面。
三、優化我國紡織服裝企業生產管理的具體措施
筆者作為多年從事紡織服裝行業的從業人員，已經根據多年的工作經驗意識到，我國紡織服裝企業必須盡快改進當前的生產管理方式，盡快優化目前的服裝生產管理過程，才能很好的迎戰當前日益激烈的國際國內市場競爭帶來的壓力和挑戰。具體來說，我們可以從以下幾個方面來入手:
(一)優化組織機構紡織服裝企業要盡快實現組織結構的優化，建立適宜的生產經營部門，編制出更加科學，嚴謹和具有一定可控性的生產計劃，有利于生產的均衡化，從而增加生產效率。通過設置專門的質檢部門來進行事前預防和事中控制，從而全方位的提高服裝產品的質量。服裝生產企業也要設置準時制的生產，這就要求企業首先設置出標準的工時定額，這樣非常有利于合理確定流水節拍，實現均衡生產。對于均衡生產的具體組織過程，服裝生產企業應該要制定出科學合理可行的生產計劃，并在具體操作過程中要按照實際需要及時進行調整和改變，讓生產一直處于一種相對動態的均衡生產關系當中，從而節省質量成本，增加企業的經濟效益;
服裝生產管理范文6
專業知識的教與學
專業知識的教學是體現一個學校最有特色的一面:師資水平的高低，學生能力的強弱，都會在社會上引起一定的反響;專業特色的體現也成了社會評價一個學校教學水平好壞的硅碼。“服裝設計與制作”的專業知識，主要是讓學生掌握一定的專業設計、打版、推板、工藝制作能力，加強學生們對當前市場上的流行時尚、板型設計、專業設備的運用、市場營銷、策劃能力、車間生產管理方面的學習，所涉及的課程有《服裝結構設計》、《服裝市場營銷》、《服裝機械原理》、《時裝畫技法》、《服裝美學》、《服裝專業英語》、《服裝生產管理》、((立體裁剪》、《服裝工業制版與推板》、《服裝CAO》等等。在教學過程中，理論所占的比例占到40%左右，學生實踐操作占到60%左右。例如在《服裝生產管理》的教學中，可以帶學生去企業參觀學習，實地考察，加深學生對所學知識的縱深理解，并直接讓學生接觸到生產現場。教師的示范作用是專業學習的重要環節，所以要求教師要掌握先進的專業理念、專業技能，并且要與當前的市場緊密結合。
畢業設計與制作的指導工作
雖然?？平逃幌蟊究埔粯影旬厴I設計和畢業論文答辯作為一項重要的考核環節，但高職教育的畢業設計和論文卻不容忽視，該考核項目一般放在第三學年第六學期，讓學生實習完畢或在實習的過程中把畢業設計內容和論文完成。作為高職教育中“服裝設計與制作”的畢業設計要求，可采取靈活多變的策略，對于繪畫基礎好的同學，要求先畫出設計效果圖，然后制版.做成成衣;對于繪畫基礎差的同學，可借助服裝CAO繪制服裝效果圖，然后輸出款式圖，再進行打板，制作成衣。如果條件允許，學校組織專場的動態展示會，刻錄光盤或出版作品集，讓學生在畢業時有資料保存，也可作為畢業留念?！胺b設計與制作”的畢業設計不同于服裝藝術設計的畢業設計，前者強調和注重的是實用性的成衣設計和制作，后者則側重于夸張性藝術效果強的設計制作;前者尤其突出的是板型和工藝的要求，后者則更突出的是款式的變化、求異、色彩的和諧以及設計者人文思想的追求。作為“服裝設計與制作”專業畢業論文的要求應體現在服裝生產管理、工藝制板推板，服裝材料的研究等方面，讓學生動腦筋去思考，去探索一些生產企業面臨的技術性的難題，激發學生們去探索這些困難的勇氣，從而增加學生對所學專業的責任心、使命感。
學以致用，要從基層做起
