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人力資源管理模式范文1
在經濟發展占主導地位的今天，科學技術的研究得到人們的普遍認可。以人力資本作為科技發展的智能核心，以高新技術創造的巨大效益作為科技發展前進的動力，以人力資源管理系統作為科技發展的力量儲備，在經濟發展和科技革命到來的今天，人力資源成為企業在社會行業競爭壓力下得以生存的寶貴財富。人力資源管理同時作為社會現代化進步的全新學科，針對這一學科性問題引發了眾多企業管理層的深刻思考，為如何強化企業管理、推動企業進步提出戰略性決策打下良好的基礎。
一、人力資源管理模式概述
中外學者針對人力資源管控模式概念，提出了不同觀點與看法。部分人認為該模式根本不存在，還有些人指出該模式具有客觀規律?？v觀眾多專家學者研究不難看出，該模式同人力資源的管控系統從本質上來說是不一樣的。人力資源相關管理模式指的是管理者在長時間實踐中產生的普遍公認的管理內容與方法，是比較科學合理的，未來可以繼續指引人們進行管理行為。同時縱觀以往研究資料，針對管理模式的類型，專家學者們也持有不同意見，站在不同層面把管理模式分門別類[1]。關于管理目的，基本上有四個種類，依次為綜合性、戰略性、職業與人事管理模式。從管理過程的視角看，基本可分為四類，即組合、最佳、職能與職業管理模式。而從管理內容方面分析，管理模式可分為戰略性、專業性、內部性與外部性管控模式。立足管理方法，可分成數字性、經驗性、開發性與系統性管控模式?？傊?，按照管理方法、目的、內容與過程等不一樣，針對人力資源的管理模式亦應當做出有針對性的調整，以滿足新時期企業管理的需要。
二、人力資源管理模式的選擇因素
針對人力資源的管理其實不是一成不變的，不同的企業應用不同的管理模式，同一個企業在不同時期應用的管理模式也會不同。人力資源的管理模式就是針對不同時期、不同環境、企業發展特點等有針對性地設置的，所以要求企業對各種相關因素進行考量，然后再科學靈活地選擇適合自身的管理模式。因此，企業需要考量的選擇因素如下：
1.發展戰略
所謂企業戰略，是指企業制定未來長遠規劃還有發展方向，該戰略因素的內容包羅萬象，如企業的發展定位、經營管理思想與發展模式等。切記人才資源管理一定要與企業發展平行，讓人資管理模式選擇變成企業戰略性發展的動力源，從而確保企業健康持續地發展下去，所以選擇人力管理模式，應該把企業的發展戰略作為前提，然后根據企業的發展情況做靈活調整[2]。如果管理模式同企業戰略未能平行融合發展，則會對企業提升管理效率十分不利，企業持續經營也會受到很大影響。因此，企業發展戰略會在很大程度上對人資管理模式的選擇形成影響，但有一點需要說明，那就是人力資源的管理模式對發展戰略貫徹落實同樣具有反作用力。
2.企業文化
制度學派的相關理論指出，文化在企業對自身資源進行管理的過程中，同樣是一個重要的非正式指標。上文提到，不同時間、地域企業人資管理模式亦會表現出不同的特質。我國自古至今都十分推崇儒家學派的思想，中庸、以人為本等思想在當今仍然適用，這些思想也自然而然地融入了企業管理。具體表現：一是把人類道德性視作人類存在價值的一個重要判斷；二是中庸注重與人為善；三是家長制領導理念與模式基于家長制思維；四是與西方文化對比來看，中國自古時起便講求天人合一、知人善任的道理。美國的市場經濟已經發展得比較完善，但美國在管理方面更側重法治而非人治，大力倡導個人主義，因而在其人資管理中市場化特性也表現得比較明顯，美國的人資管理無疑披上了一層技術、規范與法制的外衣。從某個層面來看，可將人視為文化發展的產物，因而企業文化也是人資管理模式的一種不可替代的選擇因素。
3.企業規模
企業人數與注冊資金對企業規模具有直接的決定作用，而且企業規模同企業人數、注冊資金呈正比關系。企業規模小，內部構成會相對簡單，但相關制度規章也難免有疏漏之處；規模大的內部結構也會更完善，相關制度規章的疏漏之處也會更少。因為大規模企業的管理難度更大，只有設定更精細化的制度規章，企業才能更好地發展[3]。目前，企業只有發展到相應規模才能選擇相結合的人資管控模式，在這個前提下企業的人資管控模式才能發揮效用，全面促進管理水平的提高，因此企業的規模對企業選擇人資管理模式同樣會產生很大的影響。
三、結語
綜上所述，在經濟一體化、信息一體化的今天，新型、科學、合理的管理模式會逐漸成為企業提升競爭力、促進持續發展的可能及提升所有員工素質的核心要素，但是不同企業應用不同的管理模式，其結果也可能會千差萬別。不同企業針對人力資源進行管理時，也會有不同的工作重心，因此針對相關的管理模式類別及選擇因素進行研究，對企業科學合理優化地配置自己的人力資本，從根本上杜絕管理模式不科學、死板選擇，對大幅提高人力資源的管理效率和實際價值非常有利。
作者:吳元穎 單位:國網莆田供電公司
參考文獻:
[1]林肇宏，薛夏斌，李世杰.企業跨國經營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學報，2015（，5）：702-709.
人力資源管理模式范文2
[關鍵詞] 模塊時代；模塊競爭規則；人力資源管理模式；競爭優勢
[中圖分類號] F240[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0064－02
[作者簡介] 蘇方國，深圳大學管理學院講師，管理學博士，研究方向為戰略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)
一、模塊時代已經來臨
隨著信息經濟的蓬勃發展，模塊競爭逐漸成為主要的競爭方式，有經濟學家提出模塊時代的來臨（青木昌彥和安藤晴彥，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊是“半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定規則相互聯系而構成的更加復雜的系統或過程”（青木昌彥，2003）。模塊化是通過每個可以獨立設計的，并且能夠發揮整體作用的更小的子系統來構筑復雜的產品或業務的過程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊化就是將系統或整體分解成模塊和將模塊整合成系統的動態過程。事實上，模塊化并非近幾年才出現的新現象。例如，在汽車生產過程中，早已經采用模塊生產方式，各個零部件常常是獨立模塊，由各個獨立企業各自生產，最后再運到一起組裝。在電腦產業，早在上個世紀60年代，IBM公司就采用了模塊化設計技術取得了生意上的極大成功。IBM公司利用模塊化設計僅保留了中央處理器模塊，設計了其他不同模塊能夠互相互聯的明確的設計規則。這樣在較短的時間內它就整合了多家軟硬件公司的資源，向市場推出了成本較低、性能卓越的電腦產品，奠定了其在電腦市場上的霸主地位。在重大產業升級過程中，模塊化有利于產業快速整合資源、壓縮研發時間和盡快占領市場等優勢。傳統的單兵作戰的競爭方式在許多高科技競爭領域已經不適合了，模塊時代已經來臨。那么，誰將會是模塊時代的贏家呢？是那些遵循和善用模塊競爭規則的企業。
二、模塊時代的模塊競爭規則
鮑德溫和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）將模塊化的設計規則分為“看得見的設計規則”和“看不見的設計規則”?！翱吹靡姷脑O計規則”是由模塊規劃者設計的規則，形式主要有結構、界面和標準三種。模塊的規劃者是負責將系統劃分為模塊，再將模塊整合成系統的設計規則?！翱吹靡姷脑O計規則”是需要各模塊參與者必須共同遵守的明確規則?！翱床灰姷脑O計規則”是各模塊在內部開發時自己模塊的設計規則，是“隱性規則”。傳統的競爭規則比較適合外部環境穩定的企業，企業通過精細的戰略分析、規劃和實施來獲取持續的競爭優勢。企業要想在市場競爭中取勝和獲利，必須研發出最優的技術和生產出質量最好的產品。相對而言，模塊時代里最終取勝的并不必然是最優的產品和提供最優產品的企業。只有遵循和善用模塊競爭規則的企業，才能夠贏得模塊時代商業競爭的勝利。模塊競爭規則有盡快的占領市場、獲得強大的用戶安裝基礎、鎖定顧客、利用正反饋擴大優勢、采用柔性的競爭戰略等，其中主要的規則有：
1．高不確定性。未來技術的發展不確定非常高，有時甚至不知道最優的技術路徑是哪一條，傳統的預測工具和模型往往會失效。而市場上的一些小事件或企業的某些策略行為經過系統放大后可能逆轉整個形勢的狀態。在模塊競爭中，“蝴蝶效應”的現象并不鮮見。技術研發過程中持續嘗試和不同技術方向的小試驗往往可能成為決定整個競爭的關鍵點。為了應對未來的不確定性，系統的同一個模塊可能有多家廠商參與研發或生產，以便為整體系統提供多種可能的技術選擇。高不確定性既蘊含大量機會，同時也帶來了巨大的威脅。
2．柔性的戰略規劃。正由于模塊時代的競爭，未來存在巨大的不確定性，對于模塊的規劃者而言，其管理者對技術方向的洞察力和使其他廠商接受并加入其劃分的模塊系統就顯得至關重要。除了如IBM的三位天才設計師在設計360系統電腦時一樣，一次就洞察技術的先機，抓住要害之外，更一般的管理方法是進行柔性的戰略規劃，保留技術研發的基本原則，留下更多的空間給技術人員進行實驗，隨時注意市場的新技術和本模塊內的新發現，及時調整戰略策略。
3．速度競爭。模塊時代的模塊競爭的眾多實例顯示了最終贏得模塊競爭的勝利者并不一定是技術最優者。例如，“阿波羅”公司獨自研發獨特的操作系統和網絡管理系統，直接導致其在與太陽微系統公司的競爭中失利。相反，在模塊時代成功的企業時常很好地利用了模塊化策略，如太陽微系統公司在開發工作站時，利用模塊化策略，采用現成的軟硬件資源和簡單的結構，迅速地將產品推向市場，同時因較少的研發投入，也使其產品有定價優勢。在模塊時代的速度競爭，對企業的經營成敗往往起到相當關鍵的作用。
4．贏家通吃。在模塊時代，大到整個系統，小到模塊，競爭的最后結果往往只有一個贏家，“贏家通吃”的情況經常發生。因此，青木昌彥所指出的模塊競爭是一場“淘汰賽”。雖然競爭特別激烈和殘酷，最后往往只有一個贏家，但是因為贏家常常可以獨享市場蛋糕，獲得巨大的超額回報，所以吸引眾多企業參與到模塊競爭中來。
模塊時代，“游戲規則”已經改變（見表1）。模塊競爭規則使商業競爭白熱化，競爭非常激烈和殘酷。但是，競爭的最終贏家利潤極其豐厚。在模塊時代，傳統人力資源管理模式無法充分調動員工高昂的工作熱情、非凡的創造力和強烈的進取心，無法使員工面臨巨大壓力，無法有效地集中所有員工的智慧于模塊競爭。因此，為了適應模塊時代的模塊競爭規則，我們需要新的人力資源管理模式。
三、模塊時代的人力資源管理模式
模塊時代的“摩爾定律”始終在發揮作用。英特爾公司創始人之一戈登?摩爾提出著名的“摩爾定律”：計算機芯片的性能每18個月增加1倍，而制造成本也會相應減少。這就決定模塊時代需要極富創新精神和冒險精神的人才，人力資源管理需要新模式，才能保證企業在模塊競爭中占領先機，成為“淘汰賽”的最終贏家。與傳統的人力資源管理模式對比，模塊時代的人力資源管理模式主要有以下特點：
1．高承諾的人力資源戰略。傳統產業發展穩定，成本和效率常常是企業在競爭中獲勝的關鍵，所以企業通過采用高控制的人力資源戰略可以獲得較低的成本和較高的效率。但是，高控制的人力資源戰略往往不適合模塊時代的競爭。因為在模塊時代的競爭中，成本和效率雖然也是非常關鍵的要素，但企業競爭的成敗主要取決于創新能力和創新速度。這就需要全體員工進行通力合作和發揚創新精神，顯然采用高控制的人力資源戰略是無法激發員工的創新精神。因此，在模塊時代的競爭中企業需要采用高承諾的人力資源戰略。高承諾的人力資源戰略意味著企業對于員工的高期望和高度認同感。人力資源管理中的“皮格馬利翁”效應在競爭激烈的模塊時代尤其重要。
2．自由靈活的工作形式。傳統產業的競爭格局基本穩定，企業競爭力主要取決于如何更有效的生產和交易。事先規定的工作形式、內容和范圍等有利于節約管理協調的成本，提高管理效率和穩定的質量。比較而言，因為模塊競爭的技術方向和路徑的高不確定性，所以傳統的嚴格限定員工的工作內容和工作形式將會打擊員工進行各種試驗的積極性，不利于員工的持續創新，不利于企業競爭能力的培育和對技術與市場新機會的把握。模塊時代的人力資源管理需要新的自由靈活的工作形式，員工可以在遵守“看得見的設計規則”前提下，開展各種各樣的試驗。
3．外部市場考核。所有模塊的最終結果要由外部市場來決定，一個模塊最終勝出是整個競爭的終極評價方式。因此，要求模塊內所有成員精誠合作，協調一致，共謀決賽的勝利。任何內耗、不信任等對模塊內部知識共享和知識創新都是非常大的傷害。
4．雇員持股和股權激勵為主。在模塊競爭的獎勵和激勵機制中，最吸引技術人員的就是獲得超額的風險收入。在模塊時代，流傳許多因模塊競爭最終獲勝而成功上市或被其他大公司收購的一夜暴富故事。高工資、股票期權、有挑戰性的項目等成為吸引員工持續努力、熱情高漲工作的重要動力，減少員工流失的有效方法。特別是豐厚的股票期權計劃將員工的長期利益和企業的未來利益很好地結合在一起，所以也是類似硅谷的高新技術地區通常使用的激勵工具（薩克森寧，2000）。
5．嚴格招聘但不拘一格選人才。傳統的更多針對資歷和知識的招聘測試方式，無法幫助公司招攬優秀的創新型獨特人才。創新精神、對技術的癡迷程度、不同背景和工作經歷成為模塊時代招聘人才需要具備的重要素質，在人才甄選中資歷、學歷等因素的重要性下降了許多。模塊成員需要有技術專長、愿意積極試驗、有不達成功決不罷休精神的“技術瘋子”。而有洞察力的模塊領導者，需要對于技術的方向和顧客的市場需求偏好有本能的敏銳嗅覺（柯茲納，1973）。在模塊時代中，企業可能需要嚴格把握招聘流程，但同時需要采用不拘一格選用人才的標準。
6．廣泛的培訓和靈活的技能開發方式。模塊競爭中員工的能力和知識是研發成功的保證。因此，廣泛的培訓和靈活的技能開發方式在許多模塊中非常多見。通過廣泛的培訓和靈活的技能開發方式，企業員工可以學習和掌握不同領域的知識和多種技能，有利于員工在工作過程中的創新。各模塊除了有豐富的培訓課程等正式培訓項目以外，利用模塊內部和外部的社會網絡進行知識的傳遞和共享等非正式人力資源開發方式也非常普遍。各種非正式的交流和社會網絡促進知識的流動和創新的不斷涌現。
參考文獻：
[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．
[2]青木昌彥，安藤晴彥．模塊時代：新產業結構的本質[M]．上海：上海遠東出版社，2003．
[3] 昝廷全．系統經濟：新經濟的本質―― 兼論模塊化理論[J]．中國工業經濟，2003，(9)．
人力資源管理模式范文3
一、人力資源管理在企業經營管理中的作用
人力資源管理作為科學配置企業人員，協調企業與員工、員工與員工關系的重要手段，在企業管理中占據著重要位置。人力資源管理六大模塊分別是：人力資源規劃、薪酬福利管理、招聘與配置、勞動關系管理、培訓與開發、績效管理。人力資源管理不僅能夠使員工更好的完成工作，更能夠保障企業穩定發展，強化各部門工作協調性，提升企業實力，提高工作效率，保障企業經營目標的實現。另外，人力資源管理的人力資源優化配置職能，對調節企業內部組織結構，使其形成有機體系，以促進企業各方面工作有序開展也有著明顯作用。保障人力資源管理質量，才能使企業在競爭中立于不敗之地。
二、人力資源管理主要模式
在企業人力資源管理中，不同角度便可分為不同人力資源管理模式。對于人力資源管理模式學術界一直沒有統一定論，其定義千差萬別，甚至一些學者認為人力資源管理模式并不存在，但從人力資源管理學科發展進程和情況不難看出人力資源管理模式客觀存在。按照管理目的、管理過程以及管理方法可分為各式各樣人力資源管理模式。企業在不同發展階段，管理目的有所不同，在模式選擇時要根據企業所處發展階段和自身實際情況以及管理目的進行選擇。若按管理過程劃分，可分為：動態管理模式和靜態管理模式。最佳的人力資源管理模式是動態管理模式，講求人力資源組合管理，追求管理最佳效果。靜態管理模式在管理中依據職業能力，因此這種管理模式對員工職能發揮有著很大幫助。按管理方法劃分，可分為：經驗管理模式、系統管理模式、開發管理模式、數字管理模式。經驗管理模式，即傳統人力資源管理模式。開發管理模式重視企業與員工的關系，在管理中盡最大努力激發員工工作主動性和積極性，使員工工作投入達到最大化，使員工能夠為企業經營目標而奮斗，這種模式下企業對員工給予了高度重視，對員工能力、素質要求也較高。系統管理模式是一種系統化管理方式，適用于大中型企業，管理職能明確，結構清晰。
三、人力資源管理模式選擇因素
每個企業發展和經營情況都有所不同，具有一定唯一性，人力資源管理模式選擇時，必須結合自身實際情況。通常企業發展階段、規模、經營目標都會對企業人力資源管理模式選擇產生不同程度的影響，只有科學選擇管理模式才能發揮出人力資源管理職能。下面通過幾點來分析人力資源管理模式選擇影響因素：
1.經營目標因素
企業經營目標是企業未來發展的大致方向，企業發展中經營目標的確定要根據自身實際情況，不同企業經營目標差異較大，且同一企業不同發展階段經營目標也會發生變化，經營目標是人力資源管理模式選擇主要影響因素之一。人力資源管理目標必須要堅持與企業經營目標一致，模式選擇時應遵循促進企業經營目標實現的原則，為企業經營目標實現創造有利條件，為其提供保障。
2.企業所有權因素
目前我國企業所有權大致分為：國有和非國有兩種。不同所有權下企業經營發展目標不同，社會職能不同，組織結構形式也有較大差異，所有權對人力資源管理模式影響較大。國有企業人力資源管理注重公平性，往往會受政府意識影響，多采用內部化人力資源管理模式。而非國營企業則多采用經驗管理模式和靜態管理模式，追求職能最大化發揮，以實現利益最大化。
3.企業規模因素
企業規模是影響企業人力資源管理模式選擇的決定性因素。若企業經營規模較小，又缺乏資金支持，便不會過于注重人力資源管理，通常會選擇相對簡單的管理模式。企業規模越大對人力資源管理依賴性越大，大規模企業人力資源管理往往具有一定復雜性，工作開展中更加細化，這時人力資源管理質量便會對企業利益產生影響，大規模企業多選用系統管理模式、開發管理模式以及動態管理模式。
四、結語
人力資源管理模式范文4
關鍵詞：人力資源管理；模式；選擇因素
隨著社會經濟的日益發展，加劇了企業間的競爭力度，為了在市場競爭中立于不敗之地，企業要不斷的完善企業自身的管理模式，隨著時代的發展而進行創新，將企業自身的優勢發揮出來。人力資源管理是企業的結構不可或缺的一部分，是優化人力資源、提升質量、維護企業穩定性的重要手段。所以，只有確保了人力資源管理的科學性、有效性，給企業樹立正確的創新工作原則，全方位的彰顯人力資源管理水平的價值，對企業發展起到積極的作用。
一、人力資源應用的管理模式
對于人力資源管理模式的界定，中外專家給出的看法是不同的，對人力資源管理模式的客觀存在有很大的出入。本文通過研究與分析得出，人力資源管理模式不同與人力資源管理系統，前者主要是指管理者在長期的管理與實踐工作經驗中總結出的管理方法與企業管理內容，具有很強的科學性，可以有效的指導管理工作。人力資源管理模式可以按照不同的角度進行有效的分析，分為很多的類型，基于管理的終目將人力資源管理模式分為四種類型，即：職業人力資源管理模式、戰略性人力資源管理模式、人事人力資源管理模式和綜合性的人力資源管理模式?；诠芾磉^程可以分為：組合人力資源管理模式、職能人力資源管理模式、職業人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式。基于管理內容的角度看，人力資源管理模式可以分為：內部性、外部性、專業性和戰略性的人力資源管理模式。基于管理方法的角度看，人力資源的管理模式可以分為：經驗性、系統性、開發性、數字性的人力資源管理模式。按照選擇管理目的、過程、內容和方法的不同，可以對人力資源管理模式做出相應的調整，以適應企業管理的不同需求。
二、企業內部人力資源選擇管理模式的分析
1.企業自身規模
企業自身的管理規模由企業所擁有的員工數量、注冊資金的多少等因素決定，當企業的注冊資金很少，人數不多的時候，企業的就不同很大，企業的內部結構也會很單一，規章制度不是很完善。但是，隨著企業的不斷發展，在規模、資金、人員數量上都會不斷的擴大，而且需要對企業的內部結構進行完善，因此，要加強對企業人力資源的管理制度進行不斷的創新與改善，全方位的調整企業的結構。因此說，只有當企業具有了一定的規模時，才能使用人力資源管理模式，基于此原因，人力資源管理模式才能發揮出企業自身的巨大作用，提高企業管理工作的整體水平。所以推斷出，企業自身的規模，是影響人力資源模式選擇的重要因素之一。
2.企業的戰略目標
企業的戰略目標就是企業制定的長遠的發展計劃，和完成長遠計劃需要實施的步驟。主要的企業戰略內容包括：企業的發展規模、企業的發展計劃、企業的經營理念、企業的整體定位等。因此，人力資源管理水平要與企業的發展放在同一水平線上，確保企業健康的、平穩的經營與發展，所以，人力資源管理的模式要建立在企業的戰略發展目的基礎上，與時俱進，不斷的進行完善與調整。人力資源管理模式如果不能與企業戰略發展保持一致，就無法達到統一的高度，使得管理水平與經濟效益不能提高，制約了企業的經營與發展。因此，企業戰略發展因素是影響人力資源管理模式的重要因素，人類資源對企業戰略發展規劃起到了推動作用。
3.企業的文化
基于制度的角度看，文化是制約企業實踐的重要制度，人力資源管理模式在不同的文化背景下，顯現出不同的模式。我國文化發展以儒家思想作為背景，主要強調道德理論思想與以人為本的中庸之道，這些文化背景深刻的烙印在人們的內心深處，影響著人力資源管理工作的發展。首先，人存在的價值體現，就是人的道德性。其次，領導理念受到家長式的影響。再次，中庸之道的主要內容以和諧人際關系為主。最后，我國追尋的是以人為本，天人合一的管理理念。而西方國家企業文化主要以法治為主，體現的是個人主義，以給的奮斗為主，進行定量與科學的分析方法，因此，西方國家的人力資源管理模式更加的規范化、法制化。技術化。所以說，企業文化是影響人力資源管理模式的重要因素。
4.企業的所有權
當企業的所有權不同的時候，企業要面臨的管理方式也將發生變化。本文基于國有企業對員工的薪資待遇與福利等管理制度進行論述，國有企業員工的福利與待遇相對私有企業要高很多，但是，國有企業的管理理念沒有與時俱進，僅僅停留在對人事的管理工作中，忽略了公司員工對公司發展的期望值。而在私營企業中，人事管理制度運用的比較靈活多變，大多數啟用外部化的人事管理模式。因此說，企業的制度決定了人事管理的實踐，企業要依據不同的所有權選擇合適的人力資源管理模式，制定個性化的管理方案，因此，企業所有權對人力資源管理模式具有重要的選擇作用。
三、結束語
綜上所述，人力資源管理模式的概念界定很模糊，但是，人力資源管理模式是客觀存在的，而且在企業發展的實際工作中被廣泛的應用。在選擇企業人力資源管理模式的時候，受到諸多因素的影響，本文主要針對幾個因素進行了分析，以促進企業人力資源管理的水平，提高企業的生產積極性，推動企業的長遠發展。
作者:原曉莉 單位:山西燃氣產業集團有限公司
參考文獻:
[1]鐘明學.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].中國高新技術企業，2015，6（22）：345-346.
人力資源管理模式范文5
人力資源管理模式是什么呢？它就是在進行人力的管理時，發現的能夠為人們所沿襲的具有較高效率的通用人力管理形式。這種管理模式的基礎是人力資源管理框架，它能夠根據企業的實際發展情況，為企業的人力資源管理提供指導和幫助。對于人力資源管理模式的定義并不統一。由于這種理論定義上的區別，其相關的定義和類型劃分也就出現了很大的不同。有一部分人認為，利用人力資源管理系統因素對現有的管理模式進行劃分，能夠分成哈弗模式，蓋斯特模式和斯托瑞模式。其中哈弗模式重視的是相關人員的利益以及環境影響，而蓋斯特模式注意的是相關政策的制定與推行效率，而最后一種模式則強調戰略眼光，企業文化等。另一部分人認為，根據管理標準上的區別來劃分人力資源管理模式，這種劃分方法在管理成本上有著較高的借鑒意義。還有一部分人主張利用管理效率來區分管理模式，這樣一來就只有兩種模式：一種是最佳人力資源管理模式，另一種是非最佳人力資源管理模式。
二、影響人力資源管理模式選擇因素
人力資源的管理模式由于企業的實際境遇出現變化而變化，很多因素都會對企業選擇人力資源模式的結果產生影響。企業應該依照自己的實際情況以及戰略需要選擇自己的管理模式。
（一）企業戰略的制定
企業的發展目標直接影響著其戰略決策，其中為了實現目標而進行的人力資源分配方法將直接決定企業的管理方法。事實上，不管是什么企業，他們的人力資源管理工作一定要將自己的戰略當做發展依據，對各種可利用的資源進行管理，進而使管理計劃和經營方法實現統一。企業的未來發展策略對模式選擇有著深刻的影響，反過來，人力資源管理模式也為企業發展提供了保證，為戰略選擇提供了堅實的根基。
（二）企業規模的控制
如果企業的規模比較小，那么其制度和管理方法大多不會有固定模式，這樣的企業適合簡單的，并不具備系統的人力資源管理模式。當企業漸漸變大，影響力越來越大，人員結構就會變得越來越復雜，這就需要企業建立符合自己需要的制度規則，形成科學的管理觀念。較大的企業常常關注的是管理的效果，關注人力資源模式轉變帶來的經濟效益和品牌效益。
（三）企業文化
文化并不能算作制度，但是它能夠表現出企業的機制觀念，幫助企業職員形成強大的合力，這對于人力資源管理模式發揮自己的效力有著非常大的作用。所以，企業文化能夠幫助人力資源管理模式的實施效果產生影響，但是這種影響究竟是積極的還是消極的，是促進的還是阻礙的取決于企業文化究竟是否適合企業本身的實際情況，如果企業文化和企業所在地域的文化并不相符是很難發揮出其應有的作用的。
三、人力資源管理策略
（一）改變企業思維模式，建立全球化觀念
大多數情況下，一家企業的全球觀情況能夠根據企業的管理層對于全球化的看法進行評價。企業的管理者在進行日常管理的時候，是否能夠堅持整體觀念，對整個企業采取整體行動，根據不同地區員工的需要及時進行反饋，協調企業內部各個組織的相互關系等都是管理者整體觀念的表現。如果他們能夠做到，那么這個企業多半也是一個有著全球觀念的企業。企業全球觀的建立并不是一件簡單的事情，它需要企業管理人員根據自己獨特的企業文化，有步驟，有計劃的建立。
（二）強調團隊意識，建立全球性的戰略協調機制
全球性戰略對于企業的發展和經驗有著非常重要的作用和意義。在這個過程中，員工能否很好的合作對于戰略協調有著很大的影響。企業應該加強自己內部的團隊合作。比如美國的波音公司在進行飛機的設計時候，有幾百人參與到了設計工作中。在這個工作的過程中，員工們一方面感受到了團隊合作的意義和價值，另一方面也能幫助企業獲得別致的競爭優勢。
（三）改變人才管理機制，推動企業柔性戰略實施
由于知識的價值越來越為人們所重視，企業之間的人才競爭也變得越來越激烈。所以，良好的人才管理模式成為企業提高自己的競爭實力的關鍵性因素。企業柔性戰略需要企業根據時展需要以及企業的自身情況對自己的人才結構安排進行調整。所以，究竟怎樣依照企業的發展策略進行人力資源管理是很有學問的，它也是現在學界研究的重點?，F在的企業不僅重視完善自己的培訓機制，還重視利用自己的競爭優勢來招攬更為優秀的人才。通過人才交易的方法來獲得更高質量的人才，既可以幫助企業獲得更多的經驗，還能夠使企業滿足全球戰略的發展需要。
四、結語
人力資源管理模式范文6
可以在更加廣闊的范圍內獲得和配置資源。企業集團的規模、涉及的行業、地域覆蓋度等都比單體企業大,可以在不同的產業、不同的地區等更大范圍內獲得資源、配置資源。發揮規模優勢,降低人力資源管理成本。企業集團的規模效應是企業集團人力資源管理的優勢。當組織規模較大,人力資源管理職能較多,而且人員問題因為人員數量和組織層級顯得更為復雜時,在人力資源部門內部就需要設置一些獨立的部門承擔不同的人力資源管理工作。這樣,由于專業部門的存在使得組織的人力資源管理工作非常規范,分工明確,責任到位,人力資源經理也能夠從繁雜的事務性工作中解脫出來,參與組織人力資源管理戰略的制定和人力資源管理的經營目標指導人力資源各專業部門的活動,掌握組織人力資源管理的發展方向,并做好各部門的協調工作,保證人力資源管理活動的系統性和有效性。在更大的組織中,人力資源職能承擔更多的責任,甚至可以更加專業化。人力資本內部轉移的能力增強。企業集團的內部選拔時候,可以在下面成員企業中進行選拔,選拔的對象多,企業集團內優秀人才有了更多的內部流動機會,有利于提拔和留住優秀人才。隨著我國經濟快速邁向市場化、全球化、知識化和信息化,我國企業集團人力資源管理的水平,必須得到不斷地提升,以保障企業集團的戰略發展需要。
2.現代企業集團人力資源管理與傳統人事管理的差別
現代人力資源管理與傳統人事管理二者在性質上已有了本質的差異?，F代人力資源管理更具有戰略性、整體性和未來性,它從被看做為一種單純的行政事務性管理活動的框架中脫離出來,根據組織的戰略目標制定人力資源規劃與戰略,人力資源管理部門直接參與企業戰略決策,并成為組織生產效益的部門。
3.企業集團內部引進“人力資源外包”模式的現實意義
企業集團下的各公司,不管是以獨立核算的事業部設置還是具有法人資格的子公司,對企業集團來說,都存在著機構重疊、用人過多、信息溝通困難等缺點。
就人力資源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事務性的工作各自為政,勢必增加勞動的投入,缺乏規模經濟;2、各公司協調困難,人才信息及人員崗位配備缺乏空間;3、在吸引和留住人才方面削弱了競爭力,4、對人力資源的規劃難以與企業集團整體發展戰略相匹配;5、在人力資源管理政策和思路方面難以確保相對一致,不利于企業集團文化建設,6、人力資源工作人員難以保證專業化。“人力資源外包”理念的引進,正能夠很好的解決以上存在的缺點,這里所謂“人力資源外包”是指集團人力資源部作為各分(子)公司的總,為企業集團各下屬公司提供人力資源管理服務工作。
人力資源部作為企業集團各下屬公司的“承包方”,能夠涉及人力資源管理各模塊的工作,不存在對企業機密泄露的擔憂,同時更加能夠保證企業集團內部人事工作的透明度。
目前,很多企業集團人力資源管理工作基本還存在這種管理模式的影子,但集中化程度不夠,至少非基于對“人力資源外包”的理念的貫徹,并且隨著獨立核算、自負盈虧、分權管理的經營管理思維下,人力資源管理有逐步下放的發展勢頭,這與當前人力資源管理發展整體趨勢相違背。專業化,集中化的人力資源管理更能夠發揮人力資源管理的專家職能。
4.人力資源會計的發展對人力資源管理的深遠影響
如何對人力資源的價值進行合理的評估,并通過持續有效的人力資源價值提升活動,使人力資源更加具有符合企業發展特點的要求,是目前企業管理者所頭痛的一項工作。同樣,企業對人力資源管理工作本身的價值評估也面臨著尷尬。
由于人力資源的重要性加大,依會計的重要性原則,它應成為企業予以核算和監督的重點。人力資源價值納入財務會計核算體系的構想。傳統的關于將人力資源信息納入財務會計核算體系的討論大多是以人力資源成本會計為基礎,人力資源價值信息少之又少。知識經濟時代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力資源價值信息有了提供的基礎和物質保障,人力資源價值信息進入財務會計核算體系有了可能性。能科學、準確的對人力資源價值和成本進行會計確認,對人力資源管理工作將產生深遠的影響,為人力資源事業部模式提供了理論基礎。
5.人力資源事業部模式的前景
人力資源既然是資源,就有其成本和價值,當人力這種特殊的資源為企業作出的貢獻大于獲取其的成本,其差值即是企業利潤的重要組成部分,因此不難理解,人力資源工作本身的價值所在。人力資源工作者通過在人力市場上獲取超過其成本的具有價值的人力資源,這為人力資源可以成為獨立的成本核算,自負盈虧提供了可能。
成立人力資源事業部,人力資源工作者充當了資源的買賣角色,從人力資源市場獲取資源后轉讓企業集團各公司,對人力資源的績效考核及培訓等工作實則為“售后服務”,人員流失自然有人力資源部承擔損失。以直接經濟手段激勵人力資源工作水平不斷提高和專業化,同時突顯人力資源工作的價值。
6.結論
企業集團人力資源管理從內部的“人力資源外包”到人力資源事業部管理模式的發展,是順應管理專業化和信息化的要求,通過集中管理獲取規模經濟,降低工作成本。人力資源會計的發展成熟,得以對人力資源成本和價值確認,基于這個前提,人力資源事業部的模式很有實踐價值。
論文關鍵詞:企業集團人力資源管理人力資源外包發展模式
論文摘要:現代企業集團人力資源管理具有一定的優勢。企業集團是目前“人力資源外包”的理想實踐基地,在企業集團內部引進“人力資源外包”理念是人力資源部更好的履行企業戰略發展伙伴和服務職能的有利模式。隨著人力資源會計的發展,得以人力資源價值和成本的確認,企業集團可成立人力資源事業部,專業為集團內部企業提供人力這一特殊資源的供給和開發。
參考文獻:
[1]李靜棠.集團化企業人力資源問題研究[J].現代商業,2008,(20).
