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教師交流輪崗總結范文1
2014年9月，教育部、財政部以及人力資源和社會保障部《關于推進縣（區）域內義務教育學校校長教師交流輪崗的意見》。《意見》的出臺，是為了貫徹黨的十八屆三中全會關于校長教師交流輪崗的決策部署，全面落實《國務院關于加強教師隊伍建設的意見》。
《意見》要求：加強縣（區）域內義務教育教師的統籌管理，推進“縣管校聘”管理改革，打破教師交流輪崗的管理體制障礙。縣級教育行政部門會同有關部門，制定本縣（區）域內教師崗位結構比例標準、公開招聘和聘用管理辦法、培養培訓計劃、業績考核和工資待遇方案，規范人事檔案管理和退休管理服務。學校依法與教師簽訂聘用合同，負責教師的使用和日常管理。教師交流輪崗經歷納入人事檔案。國家層面推動義務教育教師隊伍“縣管校聘”示范區建設，總結推廣各地成功經驗，全面推進“縣管校聘”管理改革，為教師交流輪崗工作提供制度保障。各地也要從本地實際情況出發，大膽探索教師隊伍管理新機制。
2014年12月，教育部辦公廳發出通知，組織申報首批義務教育教師隊伍“縣管校聘”管理改革示范區。這意味著義務教育學校校長教師交流輪崗工作將邁入快車道?！锻ㄖ芬螅陥蟆翱h管校聘”示范區要符合以下條件：所在地黨委、政府高度重視義務教育校長教師交流輪崗工作，將此作為推進義務教育均衡發展的關鍵性舉措，采取切實措施實行義務教育教師隊伍“縣（區）管校聘”管理體制，強化縣級教育行政部門對縣（區）域內義務教育校長教師隊伍的統籌管理;縣級教育行政部門會同有關部門，統一管理教師人事關系和聘任交流，實行教師“無校籍管理”，使教師由“學校人”變為“系統人”;縣級教育行政部門統籌配置義務教育教師資源，健全校長教師交流輪崗的激勵保障政策，合理規劃校長教師的交流輪崗工作。建立健全義務教育教師隊伍“縣（區）管校聘”管理體制，大力推進校長教師交流輪崗取得工作實效，義務教育教師隊伍建設取得顯著成績，在省域內發揮示范引領作用，在全國范圍具有一定影響。
實例分析
2014年，青島市教育局首次實施校長、老師交流輪崗工作。全年，共有2915名校長、老師交流輪崗。據了解，青島市教育局對在同一所學校任職滿兩個聘期的校長和連續任教滿6年的教師，按照不低于10%的比例（交流骨干教師不低于交流總數的20%）進行輪崗交流;同時，首批設立15個名校長工作室和30個名師工作室，全面發揮名校長、名師的輻射引領作用，2014年參與交流的校長、教師達到2915人，其中校長152人，占符合交流條件人數的12%，參與交流的教師中骨干教師占27%。
2014年7月，山西省太原市出臺《關于進一步加強中小學教師交流工作的通知》，要求從秋季開始，全市10%的中小學校長和教師要進行交流，而且，今后教師晉升職稱要和交流經歷掛鉤。市直屬學校教師在太原市教育局劃定的10個片區進行交流，交流時實行人走關系留的辦法。這和之前太原市實施的“聯盟?！苯涣饕粯?，其編制及崗位仍然保留在原學校，執行規定年限的交流后，即可回原校繼續工作。太原市自2010年8月開始試行“聯盟校”政策，由部分優質公辦初中學校與部分有潛力公辦初中學校結盟，通過統一調配師資，教學資源共享，實行兩校統一的教學管理。據了解，試點工作取得初步成效，部分潛力學校在教學管理、教學質量、社會聲譽等方面有了提高，部分家長的擇校目標開始轉向潛力校。
太原市教研所基礎教育研究室主任周麗紅說：“教師交流不是短期行為，涉及學校的教學安排及每個教師的日常生活。對于一些優質教育資源比較集中的學校來說，是削峰平谷，稀釋了原本的資源優勢;但是對于義務教育均衡發展來說，僅靠教師流動解決均衡化的問題，顯然是不夠的，但卻是至關重要的一步。”
在太原市第十二中學，2014年有9位骨干教師與其他4所中學9位教師參與了交流，其中一半教師為班主任。該校校長馮國雷表示，教師交流對學校影響不大，但從長遠來看教學多少會受到影響。有教師對學校實施交流制度充滿擔心，每年10%的教師參與交流，3年內將有近三分之一的骨干教師交流出去，這樣勢必會影響重點中學的成績及聲譽。
教師交流輪崗總結范文2
一、 校長輪崗制度的好處
1.實現均衡發展
教育均衡發展是推動教育公平，促進社會和諧發展的重要保證，也是實現中國教育夢想的重要內容。經濟的繁榮與發展促進了各級政府加大教育投入，而且側重對農村學校及薄弱學校的傾斜，辦學條件的改善取得顯著成效，大大縮小了學校之間在硬件方面的差距。但是，學校間的辦學思想、管理水平、教學觀念并沒有因辦學條件的均衡而均衡。教育均衡發展的最終目的是縮小區域內校際間綜合差距系數，促進教師隊伍、質量與管理的均衡發展。要實現均衡發展，除了“物”方面的滿足，更需要“人”方面的配置，因此，加強校長輪崗、教師交流是解決均衡發展的關鍵，特別是加強校長輪崗制度，有利于各校辦學經驗的交流，讓優質教育資源發揮輻射作用，保證學校間師資力量、教學水平和教育管理得到均衡發展。日本基礎教育均衡發展的成功經驗就是堅持校長教師輪崗交流制度。日本教育法規規定，一個教師在同一所學校連續工作不得超過五年，校長任期兩年，凡連任者須在校際間輪換。
2.激發校長熱情
有的校長在一所學校一呆就是幾十年，工作方式單一，思維方式定勢，時間長了自然就倦怠了，工作沒有熱情，效率自然也低下，走不出“高原期”。通過輪崗，換到條件更好的學校，校長覺得新學校是自己大展宏圖的地方，因此會珍惜機會，熱情倍增，為大干一番事業奮力拼搏。換到條件比原來差的學校，因校情不一樣，發現原有的經驗在新環境下不適用，繼承與創新成為新校長的難題，這就逼著校長正視新情況、新問題，調整已成定勢的工作思路，大膽改革創新，為再次創造輝煌注入新活力，形成新動力，從而激發出創造力。
3.發現管理人才
一個人在一個崗位上干得出色并不一定是他的本事，也許有一些幸運的成份，但如果他在多所學校都能干得漂亮，這樣的人就是人才，可以重用。因此，校長輪崗制度是培養、發現管理人才的有效途徑。
4.遏制教育腐敗
校長輪崗有利于保持教育一方凈土不受污染。校長定期輪崗交流能使校長不斷在新的環境下經歷摸索——磨合——發展的過程，在不同時期能保持思維常新、勤政從教、業務上進、廉潔自律、遵紀守法。據有關部門透露，在近幾年全國范圍內查處的違紀違法案件中，中小學教育腐敗案件的數量呈上升趨勢。究其原因，除了干部管理體制、監督制約機制之外，更重要的因素是這些校長長期在一所學校任職，權力過于集中，少了民主監督，少了不同聲音，搞“一言堂”，行“家長制”，放大個人權力，居功自傲、我行我素、為所欲為，最終釀成悲劇。因此，實行校長輪崗制，有利于校長面對現實不斷警示自己，有利于監督制約機制的形成與落實，能夠最大限度地遏制教育腐敗的滋生。
二、 校長輪崗制度的弊端
1.不利于學校文化的積淀
學校文化的積淀是一個長期傳承的過程，學校的辦學理念和育人目標是不斷提煉和實踐的結果，良好的校風、學風和班風也有賴于不斷凝聚。校長輪崗制帶來的是制度的變更，學校文化的顛覆，讓學生和教師在不斷更新的學校文化中無所適從，也就更談不上文化的積淀。
2.不利于教師的專業成長
現行輪崗制度在空間上取消了校長同組織成員之間的長期協作，一個教師特別是一個優秀教師的專業成長需要一個漫長的過程。由于校長的輪換，原本重點培養的教師被忽視了，原本一套系統培養教師的方案被終止了，教師的成長道路被扭曲，其只能在反反復復的磨煉中緩慢成長。
3.不利于校長成長為教育家
學校的發展和校長的辦學理念有很大關系，校長之所以能辦好學校，在于其有一種先進的辦學理念和一套長期的發展規劃。較長的任期可避免校長采取急功近利的行為。同時，校長本身也會規劃好自己的職業生涯，把教育作為自己的職業發展理想，向著教育家的道路發展。一個教育家的成長往往要扎根于一所學校，用畢生的精力來實現。
4.不利于學校特色的綻放
現行的“校長輪崗制”也極有可能源于“一個好校長就是一所好學?！钡挠^念。其實校長不是魔法師，由于沒有現成的點金術，他不會自然而然地成就一所好學校，好學校的形成是多方面因素的結合。好經驗只能借鑒，不可復制，指望校長移植辦學經驗就可復制一所好學校，那是形而上學的思想，這樣也將把所有學校復制成統一風格的產品，如此多的學校風格一致怎能百花爭妍。
三、 對校長輪崗制度的思考
1.校長輪崗切忌“一刀切”
校長輪崗制牽涉面廣，為穩妥推進切忌搞“一刀切”和絕對化，防止改革所帶來的不良情緒和影響。為確保教育系統干部人事制度改革有條不紊地扎實推進，下面幾種特殊情況可考慮不實行輪崗：校長離退職2年；學校處于上升時期；學校團隊和諧又富有戰斗力。
2.推行校長輪崗制與校長評價機制相結合
教育行政部門應建立一套科學考核校長工作的評估體系，全面、客觀、公正地量化工作業績，把考核結果作為校長提拔、輪崗、獎勵的主要依據，發揮優秀校長的榜樣作用。
3.實行校長輪崗制與校內輪換制相結合
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隨著教育改革的不斷深入，城鄉教師異地交流，在校師范生頂崗實習已成為一種時尚，然而它不僅僅是一種時尚，而是一種潮流，一種促進教育改革，推進素質教育，探索新課程實施方式的一個重要途徑，它不僅對鄉村教師的教育思想，教育觀念，教學方法的改進和提高起到了一定的作用，同時對城市教師也是一種新生活的體驗，對他們的綜合素質也是一種提高,尤其是全面提高教育教學質量，下面就我校頂崗實習生兩個多月來的工作做出以下總結：
一、2011年9月初，我們學校迎來了鄭州師專5名大學生，他們到校后，在校長的關照下，我們精心給他們安排了食宿等，使這些初來乍到的大學生有一個安心舒適的學習、生活環境，為他們解除了一切不必要的后顧之憂，并妥善安排了他們的學習工作。通過學校領導組認真討論研究，頂崗生實習工作由教導處具體負責，并安排對口輔導教師，具體工作是這樣安排的，第一周由教導處牽頭，帶領實習生聽課，在輔導教師的指導下進行備課實習，傳授教學經驗及教學方法，使他們盡快進入角色等。第二周，實習生正式進入課堂上課、實習，并由輔導教師陪同，課后由教導處負責組織實習生輔導教師座談，由頂崗教師談自己上課的感受及得失，輔導教師進行點評，教導處根據頂崗生上課情況及輔導教師的點評，對他們下一步工作提出新的要求，鼓勵其更好地開展工作。第三周，頂崗生獨立上崗，根據頂崗生前兩周備課、上課情況，同時根據我校實際情況，安排2名頂崗生教八年級政治、歷史，其它3名頂崗生分別教七年級語文、數學、英語、并同時開始正式獨立上崗，而后，在教導處的安排下，不斷對頂崗生，進行聽課，評課、指導他們的工作。
二、兩個多月來，在學校的精心安排下，五名大學生均自覺遵守學校的一切規章制度，按時上下班，精心備課，認真上課，耐心輔導學生，并積極參加學校各班活動，如實習期間任七年級語文的實習老師能真正做到認真備課、虛心向老教師請教，提高自己的教學水平，李寧老師能和學生打成一片，主動與學生交朋友，適時了解學生的思想，了解學生對自己的教學感受；適時調整自己的教學方法，做到教學上精益求精，為我們在校教師樹立了榜樣，xx教師對工作一絲不茍，精益求精，在課堂上善于啟發誘導，全面調動學生的教學積極性。頂崗實習生，在教學理念，某些新的教學方式對我們在校教師也起到了一定的影響，尤其是他們的工作態度，敬業精神，值得我們在校教師認真學習，從他們身上我們也發現了我們優勢和不足，這一點對我們今后的教學工作有一定的促進作用。
三、兩個月來，5名大學生的實習工作，給我們留下深刻的印象，他們初登講壇，熱情高、干勁足，但他們在實際工作中缺乏應用的教學經驗和靈活的教學方法，通過兩個多月來的教學實踐及我校輔導教師的精心指導，使他們在教育教學能力方面有了進一步提高，同時通過與頂崗生的接觸、交流，我們也積累了一定的輔導經驗。
四、學校及時組織輪崗教師進行總結匯報上示范課，與頂崗生進行面對面交流，相互之間都有較多感觸，通過輪崗培訓，她們帶回全新的教育理念，嶄新的課堂教學模式，新的學生觀、質量觀、人生觀。我相信今后如果有機會，我們一定會把此項工作做的更好。
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北京市西城區、密云縣在推動義務教育均衡發展上都有較為全面的實踐探索，他們特別關注到校長與教師的流動機制，更是值得肯定。兩個區縣的探索都已堅持多年，實施流動的規模已較大，也產生了積極的效果，積累了經驗。相對于有些地區推進的“任職年限制”、“人走關系動”等舉措來說，這兩個區縣較多地關注到剛性要求與柔性引導的結合，體現了區情特點的要求。
西城區重點推動校長流動工作。依我淺見，西城的探索有兩點值得關注。其一，探索了校長跨不同層次學校交流任職的多種實現辦法。西城區的校長交流制度堅持了促進校長個人成長與實現區域教育整體優化相結合的原則，注意通過校長流動，實現教育系統校長人才配置的相對均衡、結構優化與各個學校辦學整體水平的提升。他們具體地探索了校長任前掛職、異校提拔、橫向輪崗等多種交流方式，并且這些交流都打破了學校層次的隔閡，實現了多向度流動。其二，特別重要的是，他們經過10多年的探索，建立并不斷完善了“校長書記職級制度”。我們知道，現在對于中小學校長要不要流動，認識上還是容易統一的，具有挑戰的問題是，需要什么樣的流動和怎樣才能較自然而又合理地流動（這可能是有效流動的關鍵所在）。西城區校長書記職級制度既是中小學校長激勵機制建設上的有益探索，也為實現校長的流動提供了良好的政策環境。校長書記職級制的實施，改變了校長評價及校長待遇與所在學校名氣、地位、條件相綁定的局面，既關注到了對校長個人努力及其實際業績的公平、公正的評價，也事實上將不同學校視為具有平等的教育地位，有利于調動各方的辦學積極性。
密云縣把重點放在教師流動機制的建立上，推行了“城鄉教師工作崗位雙向流動”制度。這項制度較好地把握了政策的剛性與彈性之間的平衡，注意到了政策的價值選擇、合法性與可操作性之間的匹配。城鄉教師間流動問題，既要講全縣教育城鄉一體化均衡發展“大局”，也要講學校與教師個體面臨的實際問題的“小局”，這也是“以人為本”的體現。不統籌兼顧好，就不會有真正有效的流動。堅持流動制度、實現人力資源的流動與共享是大局，密云縣用剛性的制度來約束符合條件的教師必須進行崗位交流，是從大局出發的。同時，從山區縣經濟社會與教育實際出發，密云縣首先明確這種剛性的教師流動是在“人事關系不變”的條件下進行，并對流動教師的聘用、薪酬、職評、評獎等方面提供保障并予以傾斜，從而大大柔化了剛性要求。這一點也很重要，因為人力資源不同于其他任何物力資源，物力資源即使放在不同學校，其本身的功能都差不多，而人有能動性，要真正體現出人的價值，發揮其“正能量”，必須讓人感到得到尊重，讓人有自覺性、主動性、積極性與創造性。無奈與被迫的情景下，教師們往往會應付了事，一旦走入這種境地，將會損害整個教育。密云縣在推行“城鄉教師工作崗位雙向流動”時，還特別注意到過程中的及時總結與宣傳工作，努力營造一個良好的社會氛圍，值得稱道。
“人往高處走，水往低處流”，這是規律，非人力所能阻擋。要實現義務教育均衡發展，實現城鄉教育一體化發展，最終要靠改變“地勢”，“地勢”的改變，靠體制、機制上的系統改革。在現實的環境下，教育人事改革每走一步，都會面臨許多風險，需要持久、穩健、有為的態度與作風，需要系統、適時、精心的設計與實施。西城區、密云縣都在改變“地勢”上付出了努力，相信這種探索是能夠也應該不斷深化并拓展的。
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四川省成都市武侯區
武侯區實施城鄉學校一對一“捆綁”發展，把流動的主體圈定在校長身上，讓全區所有的中小學校長都流動起來，靠名校長的智慧和力量去改變和提升薄弱學校。與此同時，還從名校公選了一大批校長助理，讓他們到薄弱學校鍛煉，然后到名校提升，成熟之后，再派往薄弱學校。
實踐證明，實行校長交流，校長把優質資源、先進理念、成熟經驗帶給了薄弱學校，促進了薄弱學校辦學質量的提升。
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[關鍵詞] 醫院；新入職；管理人員；輪崗培訓；模式
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2015）09（a）-0148-04
[Abstract] Rotational training is a kind of training model with low cost but high efficiency. In recent years， this kind of model is introduced in some hospitals for new administrative staff training. Take Beijing Tiantan Hospital， Capital Medical University for example， the authors introduce the implementation plans of the rotational training among the new administrative staffs， the significance of the rotational training model for talent training， and the problems existing during the implementing in this paper. The authors suggest that should consider both the regulators （the hospital） and the regulated （the new staff）. Through the five combinations of centralism and rotational training， department demanding and personal wishes， standardized teaching and examination， process and outcome feedback， short term assessment and long-term incentive mechanism， the rotational training can be work out smoothly，then can achieve a win-win situation between the hospital and the staffs.
[Key words] Hospital； New staff； Administrative； Rotational training； Model
隨著社會進步及醫療發展，各大型醫院之間的競爭已不再局限于技術、設備等傳統因素，而更加深刻地體現在醫院的整理管理能力上[1]。在這樣的背景下，加強醫院管理人員隊伍建設，提高醫院管理水平和競爭力勢在必行[2-3]。近年來，醫院新入職管理人員基本都是從高等院校相關專業畢業后直接進入工作崗位，有著相對扎實的理論基礎但缺乏實踐經驗，有很高的工作熱情但不熟悉醫院環境和工作流程。對于這部分管理崗位人員而言，不僅要求其基本理論技能的掌握，更強調具備過硬的實際操作及應用能力[4]。培訓作為一種有組織的、快速的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為，對于幫助這部分新入職人員迅速轉變心態、融入工作意義重大。因此，管理人員規范化培訓作為一種繼續教育形式，是醫院管理人才培養的重要組成部分，是提高醫院管理水平、培訓水平、臨床技能與人員整體素質的重要措施之一。
輪崗培訓，也稱崗位交叉培訓，是一種特殊的繼續教育模式，指職工接受本職工作崗位之外的崗位培訓[5]，目前廣泛應用于各種行業[6-9]。近年來逐漸有醫院開始將輪崗培訓模式引入新入職管理人員的培訓中[10-12]。通過醫院內部的科室輪崗培訓，有助于職工全面了解工作環境，了解各職能部門的工作規范和流程，為輪崗者提供更廣闊的發展平臺[13]。相關調查顯示，89.7%的新入職管理人員認為醫院青年管理人員開展科室輪轉非常重要或比較重要，多科室輪轉應成為醫院青年管理人員崗位培訓的重要途徑之一[2]。同時，輪崗實踐對于在加速輪者身份轉換、培養大局意識、發掘潛能、歸屬感形成上也有較好效果[14]。
本文就首都醫科大學附屬北京天壇醫院（以下簡稱“我院”）對新入職管理人員輪崗培訓模式進行探討，以期初步建立適合三甲醫院的完善的輪崗培訓制度與體系，了解醫院輪崗培訓模式意義及存在問題，探討優化方案。
1 案例醫院輪崗培訓模式
我院2014年共有7名新入職管理類職工參加輪崗培訓。新進管理類職工按規定與同批入職的醫技類職工一同完成了全院新進職工入院教育，隨后即開始進入為期一年的針對管理類職工制訂的輪崗培訓階段。輪崗培訓安排是由本單位人事部門根據不同職能科室的工作特點制訂的，每名新進職工在招聘時已經確定科室分配，需到4個和所定科室業務相關的職能科室進行輪崗培訓，每科室3個月，每科室輪崗結束時由輪崗者填寫人事部門制訂《職能科室應屆生輪轉考核手冊》中的個人小結，再由帶教老師對輪崗者的業務能力和政治思想進行考評，科室主任簽字認可。輪崗培訓結束時輪崗者將《考核手冊》交至人事處存檔（圖1）。輪崗過程中，要求輪崗者在各輪崗科室時需參與到科室日常工作中，負責部分科室日常工作，輪崗結束時提交輪崗總結。
2 輪崗培訓模式對醫院培養優秀管理人才的意義
在分工日益細化的今天，醫院作為一個整體，其快速發展仍然離不開眾多科室的緊密配合，管理的核心在于人員。因此加強管理人員的培訓，使其快速熟悉醫院整個管理系統、工作流程，提高管理人員的水平成為管理隊伍建設的重要任務之一。輪崗培訓模式對輪崗者本人、對醫院都有重要意義。體現在：
對醫院而言：①長期固定在某一崗位從事同一工作的人，會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事，出現疲鈍傾向，通過輪崗培訓可以為科室注入新生力量，新入職工的工作熱情和創造力可以影響、感染一些老職工，改善科室的精神面貌。②新職工輪崗接觸到不同科室的工作，有助于醫院根據每個人的性格特點、專業特長科學合理的定崗，提高職工崗位匹配度；另外經過不同科室鍛煉的輪崗人員可以將不同科室的優秀管理模式和經驗分享推廣，在增強科室間交流溝通的同時也有利于提高醫院整體管理水平。③輪崗培訓體現醫院管理水平，這是一種低成本、高效的管理培訓模式，同時為日后培養復合型人才及管理骨干打下堅實基礎，是醫院長遠發展戰略的重要組成部分。
對輪崗者本人而言：①通過輪崗培訓可以加速輪崗者對醫院整體情況的了解，使其迅速掌握醫院每個職能處室的工作內容，熟悉各部門同事，為定崗后的部門協調工作打下良好基礎。②不同職能科室工作內容、工作方式均有不同，經過不同科室鍛煉可以提高輪崗者適應、變通能力，使其成為工作中的“多面手”，提高輪崗者工作能力。③輪崗期間新進職工完成了從學校到職場的心理、角色轉變，在這一過渡時期明確工作定位、方向，有利于他們全面提高綜合素質并找到適合自己的工作崗位。
3 輪崗培訓模式存在的一些問題
輪崗培訓雖然醫院和輪崗者均有明顯益處，但是在實施過程中確實也面臨一些挑戰，在我院并不是所有的輪崗者都能完成輪崗培訓計劃，說明輪崗培訓與實際工作之間存在一些矛盾，主要體現在與科室需求、輪崗人員專業、時間分配上的矛盾。
3.1 輪崗培訓與科室需求的矛盾
醫院招聘人員的目的是使用，安排輪崗培訓是為了更好的使用，但在目前醫院各科室人手緊缺的情況下，輪崗培訓與科室使用存在矛盾[15]。目前用人單位對聘任指標控制嚴格，行政科室要求定編定崗，根據科室發展特點每一個新進職工都有與其匹配的工作崗位和獨立的職位分工，經過嚴格面試選拔后的人才入職后被送到其他科室輪崗勢必會延遲該名員工真正“入崗”的時間，而短期輪轉到本科室的人員由于對本領域工作不熟悉或不專業無法系統開展該崗位的工作，無疑會降低工作專業化的效率，造成科室其他帶教人員工作負擔加重，影響科室對于輪崗制度的支持。
3.2 輪崗培訓與輪崗人員專業的矛盾
現代醫院行政管理工作的分工日益專業化、細致化，尤其涉及到日常工作對專業要求較高的科室，如財務處、審計處、信息中心等科室，短時間的輪崗很難掌握其工作方法和技能。同時，近年來各三級醫院行政崗位新聘職工學歷水平均在碩士及以上，具有非常強的專業特點，如何解決輪崗科室的工作內容和特點與輪崗者本人專業間矛盾尤為重要，否則會同時影響到帶教者和輪崗者的工作積極性。
3.3 輪崗培訓與時間分配的矛盾
一般輪崗培訓是固定分配輪崗者在每個輪崗科室的時間，但是不同的科室工作內容與時間節點不同，每一個輪崗者從了解到熟悉到可以獨立完成每部分的工作所需時間也不盡相同，統一的時間分配固然便于統一的管理，但是忽視了輪崗者和科室個性化的需求，時間過短可能造成輪崗者并沒有清楚認識該科室工作，時間過長又會降低輪崗培訓效率。輪崗人員的頻繁變動讓很多工作難以穩定、持續地開展，有些科室的工作已有專人負責，輪崗人員只能被分配一些日常事務性工作，最終只能在“打雜”狀態中消磨時光和銳氣。而且，當輪崗人員經過一段時間的工作后可能考慮到改進某具體工作的思路，卻因為來不及時間便按照安排去下一個科室輪崗，其他輪崗人員在該科室的學習和摸索需要重新開始，可能會影響輪崗培訓的最終目標。
4 更好實施輪崗培訓需掌握幾個基本原則
為更好實施輪崗培訓，最大程度發揮輪崗培訓的意義，應該把握好醫院、輪崗者兩大方面問題，在科學合理地制訂輪崗制度的前提下，加強目標管理與過程管理，使培訓和輪崗效率最大化，實現科輪崗科室需求與輪崗目的雙贏。
4.1 入職培訓與科室輪崗相結合
針對新職工入職培訓的內容一般局限在單位歷史、榮譽、組織結構、行為規范等方面，很少涉及行政科室的業務標準化流程（該部分內容目前僅包含于管理人員輪崗培訓中）。某些特定行政科室工作（例如財務報銷流程、人事相關制度等）只需要被其他科室工作人員了解即可，將這部分科室工作內容納入新職工入職培訓即可滿足大部分人員的日常工作需求；而某些科室的工作（如醫務處需要較強的溝通能力和較高的對衛生法律法規的了解程度，而院辦需要較好的文書處理能力以及熟悉整個醫院運作的流程[16]）對輪崗者的整體素質鍛煉較大，安排輪崗有利于提升輪崗者整體能力。因此，應根據不同管理崗位的工作重點安排培訓重點，合理安排集中培訓與輪崗培訓，有助于提高輪崗培訓效率。
此外，輪崗培訓也應該開展多種形式，如可以通過構建交流學習平臺，青年管理沙龍、開展戶外團隊拓展培訓、專題調研[15]等多種方式，有效調動青年管理人員學習的積極性和創造性，從而努力打造具有良好政治素養、高尚職業道德、扎實專業理論、熟練工作技能的優秀醫院管理人才[17]。
4.2 科室需求與人員定崗意向相結合
在大多數醫院，輪崗者在輪崗培訓開始之前基本已經確定未來的工作崗位，因此“定向輪崗”或“目的輪崗”是輪崗方案制定部門必須考慮的因素之一。
輪崗者是整個輪崗培訓實施的核心，他們能否正確理解輪崗培訓制度并以積極主動的心態參加完成輪崗培訓決定了人員培養的效果。調研輪崗人員對科室輪崗培養的需求認知，充分了解輪崗者的個人意向、科室工作需求，實行輪崗者和輪崗科室雙向選擇，將有利于進一步提高輪崗者和輪崗科室的積極性與主動性，從而為日后科室間溝通協調奠定堅實的基礎，也能夠為醫院人事部門制訂和實施有針對性的輪崗培訓計劃提供有力依據[2]。
4.3 帶教規范化與考核規范化相結合
帶教的規范化程度也影響著輪崗效果以及輪崗人員的工作態度與積極性。培養模式的基礎和邏輯起點是能力構成[18]，輪崗培訓的最終目的是提高輪崗者的綜合能力。盡管科室業務培訓內容應按照輪崗者需求制訂，但對于一些必須掌握的技能需要規范化的帶教以保證培訓質量。由于目前缺少量化的輪崗人員考核標準以及對于輪崗科室乃至帶教師資的規范化考核，輪崗期間“老人帶新人”模式因不同職工的工作方式、工作特點不同，造成新職工培訓效果的不盡相同，探索并總結出教師考核與學生考核的標準，不斷規范教師與輪崗人員行為對于保證輪崗質量意義重大。
輪崗計劃須嚴格執行，注重細節管理，突出重點環節，強化考核和監督，才能確保輪崗目標的實現[14]。按照《考核手冊》要求，輪崗培訓結束后會對輪崗人員進行量化評分和帶教教師的主觀評定，在一定程度上能夠保證輪崗質量。目前的考核內容包括工作態度、崗位能力、工作質量等，這種看似全面的評價模式其實無法反映輪崗人員的真實水平，而更依賴于帶教教師的主觀判斷，因此，有必要建立起以“能力導向”為核心的輪崗培養模式，能力評價的重點不僅在于考核，更在于對新職工職業生涯的規劃和培養[19]，制訂一套有目的、有計劃、有條理的崗位輪轉考核制度，是實現培訓目標的根本保證[18]。
4.4 過程反饋與結果反饋相結合
在輪崗結束后，人事處會通過考核手冊了解輪崗和帶教雙方的想法和體會，收集反饋信息，此種做法屬于結果反饋范疇，考核結果能夠幫助人事部門了解現行輪崗培訓情況、輪崗人員與帶教老師的相互評價以及當前存在的問題，及時總結經驗，為下一步改進工作、完善輪崗方案提供依據。但是結果反饋的益處對于已經在科室輪轉結束的人員來說并不明顯，他們在出科以后很少有機會再次接觸類似的工作，我院采用的輪崗時間以年為單位，在較長的輪崗時間后再進行結果反饋時很難得到最真實的考核結果與評價，即使能夠保證考核結果與評價的真實性，交由人事部門匯總意見并改進工作后，更合理的方式方法無法實施在先前的輪崗人員身上。因此，還應該加強過程管理，建立過程反饋機制，不定期組織日常考核和院領導、部門主管及輪崗人員共同參加的座談會，了解輪崗人員在輪崗過程中的意見和建議，隨時將工作中的矛盾突顯出來，及時調整帶教方向，修改帶教策略，落實輪崗目標，明確輪崗的意義。
4.5 短期考核機制與長期激勵機制相結合
醫院管理人才的培養是一個復雜、全面、系統的過程，也需要完善的制度保障[2]。除了應當重視1～2年的職業發展，建立完善的考評體系以外，還應建立長效的激勵機制，強調管理人員5～10年的長期發展[19]，使輪轉的情況與崗位工資、職務、績效考核、職稱晉升等掛鉤，為管理人員的輪轉設立專項基金和相關經費，優先選擇優秀新人進修學習乃至出國深造，鼓勵大家認真完成輪崗培訓，實行短期考核機制與長期激勵機制相結合的考核辦法將更有利于醫院管理人才隊伍的穩定發展。
對管理人員的培訓，是一種人力資本增值，輪崗培訓作為一種低成本、高收效的管理人員培訓模式，需要通過制訂詳細的科室輪轉計劃，以達到高效準確分享輪轉人員在不同崗位、不同部門工作的經驗，不斷提高環境適應能力和處置綜合問題的能力，培養良好的人際關系和部門間團結協作的最終目標[10]。輪崗培訓的成功實施需要所有相關行政部門和臨床科室的重視與密切配合，在實施過程中會遇到各種各樣問題，只有做好頂層設計、各部門充分重視、保證操作規范、完善過程管理、及時反饋[20]，輪崗培訓模式才能得到有效應用，才能有效調動青年管理人員學習的積極性、主動性、自覺性和創造性，從而努力打造具有高尚職業道德、良好政治素養、扎實專業理論、熟練工作技能的優秀醫院管理人才。此外，區分臨床科室與行政科室的輪崗是否必要目前仍無定論。文獻顯示，目前已有部分醫院嘗試推行“醫師角色輪轉”，為臨床醫師安排管理崗位輪轉[21]，但是僅有少數醫院，如北京協和醫院為新入職青年管理人員提供手術科室、非手術科室及醫技科室輪轉選項，筆者認為管理人員提供該項培訓有利于了解醫療行為基本規律及影響醫院運營的關鍵環節[22]。因此，如何能夠讓輪崗工作更合理地實施，需要更多單位的深入研究與探討。
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教師交流輪崗總結范文6
為加快推進我區“大學區管理制”工作，進一步整合優化教育資源，擴大優質教育資源總量，實現教育優質均衡發展，結合我區實際，提出如下意見。
一、指導思想
深入貫徹落實科學發展觀，進一步解放思想，搶抓機遇，創新機制，堅定不移地實施科教興區和人才強區戰略，按照“大膽探索、科學謀劃、穩步推進、優質均衡”的實施要求，以優質學校的資源優勢和品牌效應為依托，強化教育資源共享，構建合作共生機制，深入實施素質教育，不斷提升教育品質和綜合實力，滿足公眾和城市化對優質教育的需求，促進區域經濟社會持續健康快速發展。
二、目標任務
通過推行“大學區管理制”，實施優質帶動，促進共同發展，構建校際關系新模式。在確保學區長學校辦學質量不斷提升基礎上，大力促進成員學校共同發展、特色發展，帶動全區基礎教育質量和水平整體提升，推動全區教育均衡發展。到2015年，全區90%以上義務教育階段學校達到市級標準化學校標準，所有普通高中達到省級標準化高中標準，2所普通高中達到省級示范高中標準，基礎教育整體水平和綜合實力全市領先，人民群眾對教育的滿意度不斷提升。
三、推行原則
——傳承創新原則。立足現狀，積極探索，在繼承傳統辦學理念、管理模式及辦學特色的基礎上，大膽實踐，在傳承中開拓，在開拓中創新，在創新中突破。
——合作共享原則。強化學區內成員學校合作交流，發揮各自辦學優勢，在學區長學校的帶動下，相互支持，相互促進，共同發展，實現優質教育資源共享。
——個性發展原則。把實施“大學區管理制”與努力辦好每一所學校結合起來，注重先進校園文化在大學區的培植和發展，推動成員學校充分挖掘自身文化底蘊，形成各具特色的大學區辦學理念、辦學風格和校園文化。
——穩步推進原則。結合全區教育改革發展進程，立足學區及學校實際，深入開展調查研究，穩步推進，不斷提高“大學區管理制”實施水平。
四、設置管理
以名校引領、相對就近、優勢互補為原則，按照緊湊型、松散型管理模式，由區域內優質學校擔任學區長學校，吸納2—5所成員學校組建大學區。學區長由學區內優質學校校長擔任。緊湊型大學區學區長對學區實施一體化管理，根據需要管理使用學區資金，配置學區資源，成員學校校長接受學區長的管理指導，并負責各自學校日常管理工作。松散型大學區在學區長學校帶領下，積極探索教師學區交流和輪崗模式，整合優質資源，通過輸出品牌、管理、資源等途徑，帶動成員學校教育質量和管理水平提高，實現互利共贏。
五、重點工作
以先進管理理念共享、優質教師資源共享、教育教學研究共享、現代化設施設備共享等教育資源“四共享”為突破口，實施“捆綁式發展”。逐步在大學區內實施學管理、統一共享設施、統一安排教師、統一課程資源、學活動、統一組織備課、師培訓、統一質量監測、統一評價激勵，打造大學區示范品牌，形成特色。
——推進先進管理理念共享，不斷提升辦學理念。大學區建立聯席會議制度，負責協調學區各項工作開展，以先進辦學理念統領大學區管理工作，共享先進辦學理念、科學管理制度、高效機構設置、優秀管理辦法等優質資源。
——推進優質教師資源共享，不斷壯大優秀教師群體。大學區整體規劃學區內教師資源，統籌安排教師交流活動，分層分階段，推行“走教制”，試行優秀交流教師“掛牌上課制”，開展名師送教、名師帶徒、名師課題研究等活動，促進教師專業發展。積極探索“導師制”教學模式，密切師生關系，指導學生個性發展。逐步將教師由“學校人”轉變為“學區人”，實現優質師資共享。
——推進教育教學研究共享，不斷提升素質教育實施水平。建立教學管理中心，負責統一大學區內課程計劃、教學進度及質量監測與評價，提高教學效率，減輕學生過重課業負擔。建立教研管理中心，具體指導大學區開展教育教學研究，推動新課改深入實施。建立素質教育活動管理中心，以轄區內科研院所、企事業單位、公共服務設施和教育系統素質教育資源為依托，充分利用德育基地、兒童公園、少年宮、職業學校實訓基地等場所和設施，培養學生動手能力、創新能力和社會實踐能力，促進學生全面發展。
——推進現代化設施設備共享，不斷增強資源利用效益。統籌安排學區現代化設施資源，逐步建立教育資源共享信息化平臺，共享學區內報告廳、實驗室、現代教育技術裝備、圖書館、體育場館等各類教育教學設施設備和場地，形成優質聚集效應，促進教育資源的深度流動與整合，最大限度地發揮大學區內硬件資源的作用。
六、實施步驟
（一）準備及宣傳動員階段
認真學習“大學區管理制”要求，統一思想，提高認識，切實增強推行“大學區管理制”的責任意識和爭先意識，營造良好的社會氛圍。建立大學區推進組織框架，明確工作重點，健全“大學區管理制”工作考核評估指標體系。各大學區制定學區工作方案。
（二）實施階段
積極開展大學區各項工作。邊實踐、邊總結，形成4—5個推進示范點，樹立典型，以點帶面，快速帶動。在2012年上半年召開大學區現場推進會，全面推動工作開展，2012年下半年召開大學區實施研討交流會，廣泛交流工作經驗。從2013年起，強化成果推廣，努力擴大優質教育覆蓋面，到2014年12月力爭全區85%以上義務教育階段學校達到市級標準化學校標準，90%以上普通高中達到省級標準化高中標準。
（三）總結階段
全面完成目標任務，全區90%以上義務教育階段學校達到市級標準化學校標準，所有普通高中達到省級標準化高中標準，2所普通高中達到省級示范高中標準。2015年6月，進一步總結工作經驗，繼續提高優質教育覆蓋面。區政府召開總結表彰會，表彰先進學區、學校、團隊和個人，不斷提升管理水平和辦學理念，辦好人民滿意教育。
七、保障措施與要求
（一）強化組織實施。區政府成立由主要領導任組長，區政府辦、區委宣傳部、區監察局、區教育局、區人社局、區編辦、區發改委、區規劃局、區財政局、公安分局、區市容園林局、區安監局、區城改辦、土門改造辦、區發展研究中心、大興新區社會事業管理局等部門主要負責同志為成員的“大學區管理制”工作領導小組，統籌推進“大學區管理制”工作，研究工作中的重大問題和政策措施，解決發展中的實際問題，加強行業、部門之間的協調和溝通，進行總結和宣傳，扎實推進工作開展。
（二）加大政策支持。區級相關部門要按照要求，結合各自職能分工，制定具體工作措施，認真落實支持政策。區編辦要根據大學區組建需要和運行實際，堅持總量調控、結構調整、有增有減的原則，優化教職工編制，加大學區長學校編制傾斜力度。區人社局、區教育局要加大學區內公辦學校校長、教師交流和輪崗力度，實現教師隊伍雙向有序流動，不斷優化教師資源配置和學科結構。區教育局要加強學區管理層力量，不斷提升管理水平。區政府設立專項資金，用于學區內教育教學、教研活動、教師獎勵以及大學區運行管理經費補貼，確?！按髮W區管理制”順利實施和有序推進。
(三)優化教育資源配置。結合大學區整體規劃，優化教育布局，加大學區硬件建設力度，加強校園基礎設施建設，實施教育信息化建設，不斷改善辦學條件，創建環境優雅、特色鮮明、文化氛圍濃郁、設施設備一流的教育環境。積極引進優質教育資源，學習先進的教學理念、教學方法及管理模式，提升教育整體水平和辦學理念，完善小學與中學的相互銜接，促進義務教育均衡優質發展。
（四）科學制定發展規劃。要對大學區規模、布局、管理模式、運行機制等進行深入調研，制定切實可行的實施方案和細則，把實施“大學區管理制”與辦好每一所學校結合起來，通過建立引領、服務、激勵、督導一系列管理機制和組織架構，發揮各自辦學優勢，在確保學區長學校辦學質量不斷提升的基礎上，大力促進成員學校共同發展、特色發展，實現大學區優質教育資源量的擴張和質的提升。
（五）優化評價體系建設。切實把推進“大學區管理制”作為發展教育、改善民生，提升我區整體競爭力的重要基礎和教育工作重點，以發展增量為核心指標，不斷完善考核細則和指標體系，對共同發展、均衡發展、個性發展等關鍵指標進行定期監測，將幫助和扶持學區內成員學校迅速提升綜合實力，作為對學區長學?？己说闹匾獌热荩瑢嵤├壥皆u估，促進學校間的合作互助。
（六）強化督導考核。結合督學責任區建設，加大督政督學力度，定期不定期對各部門、各單位推進工作情況進行督導檢查，及時通報工作進展情況。對辦學績效顯著的學區、學校、團體和個人進行獎勵。
