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企業管理經驗總結范文1
關鍵詞:債券經驗案例企業
一、債權持有人會議召開背景
(一)公司發行企業債券基本情況
自2007年至2013年末，筆者所在公司通過公開市場共計發行三期企業債、一期中期票據、三期短期融資券，共計60多億元。
(二)債權人會議審議表決的議案內容
本次債權人表決議案是資產重組置換，該事項有可能會影響公司償債能力，損害債權人利益，故必須經過債權人會議同意。
(三)監管機構對企業債券發行人資產、資本變化的相關規定和要求
公司發行的企業債券分別為企業債、短期融資券、中期票據，對應的監管部門分別為國家發改委和銀行間市場交易商協會（以下簡稱“交易商協會”）。
企業債方面，根據《國家發展改革委辦公廳關于進一步加強企業債券存續期監管工作有關問題的通知 》（發改辦財金[2011]1765號）中規定，經主承銷商與國家發改委溝通，公司涉及資產置換事宜需經債權持有人審議通過后才可進行。
短期融資券、中期票據方面，根據《銀行間債券市場非金融企業債務融資工具持有人會議規程》中規定，經主承銷商與交易商協會溝通，認為公司涉及資產置換事宜需經債權持有人審議通過后才可進行。
二、持有人會議前期準備工作
公司本著對債權持有人高度負責的態度，依照行業規則了持有人會議公告，有條不紊地開展會議的相關籌備工作。因會議涉及的債券承銷人、托管行、持有人多達84家，遍布全國，情況十分復雜，協調支持的任務異常繁重。為保障會議成功召開，公司研究制定了詳細的方案和措施：一是編制工作計劃及責任分工表，做好各項預案，并將責任分解落實到人，保證大事有計劃，小事有人管，急事有預案；二是精心準備會議材料，協調相關中介機構盡可能縮短會議所需資產置換模擬審核報告、專項評級報告出稿時間，仔細敲定相關數據、圖表，確保會議議案等材料萬無一失；三是多渠道、全方位與債券持有人溝通聯系，耐心解釋方案，真心表達誠意，妥善安排接待細節，盡量降低元旦、春節給各相關方參會帶來的不利影響，最大程度消除本次議案的特殊性給債券持有人帶來的疑慮。四是及時做好會議決議的整理、公布和備案工作，確保各事項依法合規按程序完成。
三、持有人會議正式召開過程概述
(一)正式召開持有人會議
2014年2月12日，公司召開了債權持有人會議，對《資產重組置換議案》進行了審議并表決。現場參會的有債權人代表、主承銷商、評級機構首席信用官和評級分析師、會計事務所主審會計師、債權托管行等機構及其代表，律師全程見證會議。會議由召集人主承銷商代表主持；公司董事長致辭、總經理宣讀了議案；國資委領導就公司發展定位、市政府支持力度以及資產重組置換遵守國家發改委、交易商協會相關規則的情況進行了說明；評級機構代表發表評級意見，將維持公司主體長期信用等級不變，評級展望為正面，并就出具理由進行相應說明。與此同時，非現場表決也陸續進行。
(二)持有人會議表決結果
律師對現場表決和非現場表決回執等相關文件進行現場審核和統計，提交計票結果，見證會議召開有效。
會議認為：公司本次資產置換與公司的核心主業和發展定位相符，總體上將提升公司權益資產規模，降低長期債務規模，降低公司資產負債率，提升公司資產質量，從長遠看將有利于公司的多元化發展戰略。
此次會議符合持有人會議規程的相關要求，得到見證律師認可，符合法律程序。
四、經驗總結
回顧公司本次召開的債權持有人會議，過程比較順利，結果令人滿意，下面將體會、心得進行概括總結，以供發債企業未來借鑒。
(一)深入研究法律、法規，依法行事
法律秩序是人們在社會生活中依法行事而形成的行為有規則和有序的狀態?！安灰砸幘?，不成方圓”，作為企業，遵守法律秩序，依法行事是其在市場中生存和發展的關鍵。公司總經理親自帶領相關責任部門對涉及上述資產重組置換的法律法規進行了深入研究，確保公司在法律框架下，遵循法律程序，合法合規地開展本次資產重組置換等相關工作。
(二)系統思維、科學謀劃、制定周密方案
為了確保本次債權人會議表決通過，公司分別向國家發改委、交易商協會進行了當面匯報，得到了國家主管部門的理解與支持。相關責任部門會同主承機構群策群力、系統思維、科學謀劃，對持有人會議所有細節進行了全面安排，科學制定周密方案，保證了會議勝利召開和各項議案的順利通過。
(三)精心組織、分工到位、強化調度
公司上下思想統一、行動統一、步調一致，根據《持有人會議方案》成立“2014債權人會議會務小組”，對會議的各項工作進行有效分解，責任落實到個人，做到精心組織、分工到位、強化調度，確保持有人會議召開過程中各項工作的有條不紊進行。
企業管理經驗總結范文2
1、企業營銷中的精細化管理發展過程。企業營銷中的精細化管理與粗放式的管理相對，就是對企業中的各個環節進行詳細的劃分，然后實現量化。隨著改革開放的不斷深入，市場經濟體系的確立，我國的各行各業的管理都逐漸地融入新的概念，并與世界接軌。隨著中國與世界彼此影響的加深，我國的市場經濟進入到了知識化，全球化的時代，隨著國家之間交流的深入，企業可以學到世界各國的先進管理經驗，競爭的方式也有傳統的單純依靠增加生產要素的粗放型過渡到提高生產要素利用率的集約型，即精細化的管理。2、電力營銷管理中出現精細化管理的必然性。隨著中國改革開放的深入，中國這樣大的市場走進了世界各國的視野，對我國的各行各業也有很多的影響，重要的不是帶來了機遇和挑戰，而是先進的管理經驗。中國的電力市場是全世界規模最大的市場，我國進入WTO之后，經濟出現了大繁榮的景象，市場的競爭環境也越來越好。當今，我國的企業管理模式都在進行著不同程度的優化，這在某種程度上促進了電力行業的發展，因此精細化的管理是電力營銷管理中的必然選擇。
二、電力企業營銷中的精細化管理的定位
在當前的市場機制下，電力營銷應該以市場為導向建立營銷的管理模式，其市場的營銷定位是當前電力企業重點工作，整個電力企業所制定的生產經營的策略都應該服務于并服從于電力營銷的需要。再者，建立新的電力營銷的理念。在未來，我國的電力營銷的市場將成為買方的市場，這是一個不能否認的事實。電力企業應該轉變之前在賣方市場的體系下進行電力營銷的方式，積極有效尋求一種能夠適應新的市場需求，并能促進市場健康有力發展的電力營銷的機制以及相應的體制。
三、電力企業的營銷過程中精細化管理的措施
1、提高企業的信譽度。電力企業要想在市場中占有一定的份額，首先要做的就是提高自己的信譽度，這是電力企業可持續發展的根本條件。電力企業要做到全心全意為人民服務，在市場競爭中，要做到合理競爭，要真誠的對待客戶，這在無形中會樹立一個良好的形象，企業的信譽度自然就提高了。那么如何提高企業的信用度呢?筆者依據自己的實踐經驗總結出以下幾點。1.1提高電能的品質。商品的品質是樹立企業良好的形象的關鍵，在電力行業中，電能的品質更為重要。因為電能的品質影響著千家萬戶的生產生活，如果電能的品質一直都不能得到保證，那么電力企業要想在市場中占有一定的份額，幾乎是不可能的。電力企業應該時刻關注電能的品質，這才能保證電力企業的長期發展。1.2完善供用電營銷服務體系。供用電營銷服務體系，是提高企業信用度的重要措施，進入市場之后，電力企業也屬于服務行業，只有提高后期服務的質量，才能提高用戶心中的地位，電力企業要時刻地關注供用電營銷服務體系，以防出現問題，不斷地完善營銷服務體系，才能切實有效地提高電力企業的信譽度。1.3加強企業營銷的服務質量。加強企業營銷的服務質量，主要目的是樹立良好的企業營銷服務形象。服務質量的好壞決定了企業是否能夠長期的發展。隨著我國市場經濟制度的不斷完善，市場充分的發揮了它的作用。無論是買方市場還是賣方市場，公眾越來越看重服務的質量，電力企業的職工應該改變傳統的理念，在市場上要有競爭服務的意識。相關的電力企業應該相應的減少營銷工作中環節，提高效率，加強服務質量，是樹立良好形象的最佳途徑。2、靈活運用價格巧用靈活調整價格是企業增加市場份額，擴大知名度的主要手段。電力企業可以根據不同的季節，進行價格的調整。這樣既能提高企業的經濟利益，又能給民眾留下良好的形象，進而提高企業的知名度。靈活運用價格優勢可以采取一下幾種方法：第一，電力企業可以根據居民一天中不同時間的用電情況進行價格的調整。這樣有利于提高居民合理用電的意識；第二，對不同的用電各戶實施不同的價格，比如有些商業大樓，電能的消耗很大，就要提高電費的價格，這樣既能提高商戶節能減排的意識，又能緩解普通居民用電的狀況3、提供優質的服務，完善“精細化”的管理系統提升電力企業的售后方面相關的管理水平，按照“精細化管理”模式以及理念，完善售后的管理制度，積極營造良好的服務環境，通過媒體的宣傳，為電力營銷提供社會輿論氛圍，樹立良好的企業形象。還可以建立和規劃相關的電力營銷方面的信息平臺，從而將真正的智能的商業模式引入到電力企業的營銷過程中，促進電力營銷工作的經濟效益和社會效益雙重提高，最終達到電力企業在營銷過程中的精細化管理的目標。
四、結語
企業管理經驗總結范文3
關鍵詞：企業管理 創新 市場經濟
引言：管理是企業永恒的主題，創新是企業發展的動力?？缛胄率兰o，企業外部環境的劇烈變化使市場競爭更加激烈，企業的生存和發展也更加艱難。提高我國企業競爭力最迫切、最根本的途徑便是搞好企業創新，以適應環境變化，抓住發展機遇。
創新對一個國家、一個民族來說，是發展進步的靈魂和不竭動力，對于一個企業來講就是尋找生機和出路的必要條件。當今世界呈現出經濟全球化、區域經濟一體化的局面，全世界的脈搏通過經濟的脈絡緊密地聯系在一起，牽一發而動全身。全球化趨勢對于企業來說既是一個機遇，也是一個挑戰，如何把握世界經濟發展的潮流，用世界的眼光審視企業自身發展的有利因素和不利條件，通過創新管理，推動企業自身發展，在優勝劣汰的市場競爭大潮中立于不敗之地，這是一個重大的課題，也是一個重大的挑戰。從某種意義上來說，一個企業不懂得改革創新，不懂得開拓進取，它的生機就停止了，這個企業就要瀕臨滅亡。創新的根本意義就是勇于突破企業的自身局限，革除不合時宜的舊體制、舊辦法，在現有的條件下，創造更多適應市場需要地新體制、新舉措，走在時代潮流的前面，贏得激烈的市場競爭。談到企業創新管理，企業必須在哪些方面需要進行創新。根據我的理解，企業的創新管理的主要內容主要體現在以下幾個方面：
第一，理念創新。理念創新是企業各項創新的前提。這需要企業具有寬闊的眼界和胸襟，能夠以海納百川的姿態，積極的學習進取，要面向全球，著眼同行，在企業管理理念、經營理念、生產理念等方面都要開發都有新思路、新突破、新舉措，使企業的理念能夠跟得上甚至超越市場發展的腳步。
第二，管理創新。管理創新是企業各項創新的基礎。管理創新集中表現為知識在管理中更廣泛的運用以及管理進一步的科學化、系統化。通過管理創新，企業可以重新整合人才、資本、科技等要素，使各種生產要素和生產條件得到優化，企業自身實力和市場競爭力進一步增強，從而為企業持續創新奠定了基礎。充分有效的使企業的人力資源得到充分利用是管理創新的重要環節，人才是企業發展的活力所在，要通過合理的人資管理，吸引一大批有能力、能思想、有干勁的人才，推動企業各項工作的有效推進。
第三，產品創新。產品創新是企業各項創新的關鍵。企業的經營與客戶的需求歸根結底是通過企業的產品和服務體現的，產品和服務在消費者心中就是企業的名片和代表。如何滿足消費者日益增長的物質需求、保持企業的持續發展就必須通過產品創新，增強產品的人性化特點和實效性，不斷的生產出價廉物美、品質優良的產品，贏得大眾的親睞。
第四，技術創新。技術創新是企業各項創新的核心?？茖W技術是第一生產力，現代企業的競爭已越來越依賴科學技術，強化技術創新已成為現代企業發展的一股新潮流。企業技術創新分為原始創新模式、趕超創新模式、局部創新模式、市場創新模式、標準領先創新模式等，但是，從長遠發展來看，不論哪一種創新模式歸根結底需要企業開展適當的合作創新、引進一些關鍵技術，最終目的還是要提高企業的自主創新能力。企業應當把自主研發和自主創新作為發展的主戰略，努力提高企業技術創新水平，確保企業在激烈的市場競爭中提高核心競爭力。
第五，營銷創新。在市場經濟條件下，隨著市場營銷環境的變化，企業市場營銷活動面臨著諸多的挑戰，企業如何主動適應新的市場環境要求，使新的營銷要素或要素組合融入企業營銷體系上來，使之具備新的功能和新的創造力，以營銷創新謀求企業發展，是擺在企業面前的一個十分現實而又重要的課題。企業要在營銷方面走出新路子，必須堅持以顧客為中心，立足于“顧客滿意”，通過對企業產品、服務、品牌不斷進行定期定量的測評與改進，以服務品質最優化，使顧客滿意度最大化，進而達到顧客忠誠和培養顧客資源，這樣既強化了企業的抵御市場風險的能力，也是經營管理創新的重要手段，同時也是企業持續穩定增效的重要保證。
當前，隨著MBA的普及，咨詢公司的增多，新的、時髦的管理創新理論層出不窮，再加上各種成功的案例，叫管理者眼花繚亂，層接不暇，無所適從！一些企業一會兒推質量體系，一會兒搞6S現場管理，一會兒又進行供應鏈制度，遠學通用，近學松下，國內學海爾，最后管理者都不知該如何做了，管理成了“四不像”。所以，管理應首先必須從實際出發，在推行先進經驗時，一定要先答好“有沒有必要、是否適合公司現狀、有多大實效”這一題。其次，管理要靠自己不斷的創新。管理經驗不能光靠書本上的原理，還應該在自己的工作實踐中不斷的分析、探索和檢驗，這種把別人好的經驗和自己公司的實際結合起來，進行不斷完善、改進，上升為自己的管理方法和制度，就叫管理創新?？傊?，隨著企業相互之間競爭的日益激烈，我國企業要在全球化的競爭中取得主動，必須注重學習研究國內外管理的新思維和趨勢。在引進吸收符合先進生產力發展需求、適應先進文化發展方向的管理研究成果和實際經驗的時候，一定要結合自身發展需要，有選擇地、靈活地、“權變地”加以應用，不斷提高現代化管理水平，以科學發展觀引領管理創新，企業才能持續穩定的健康發展，企業競爭優勢才能得到鞏固和加強。
參考文獻：
[1]張平華：中國企業管理創新（中國發展出版社）
[2]芮明杰：現代企業管理創新（山西經濟出版社）
企業管理經驗總結范文4
【Abstract】With the rapid growth of our business， and organizational level， personnel scale， the weak link in the management also gradually highlights， the managers should not only focus on enterprise economic benefits， but also devote more energy to strengthen risk control and internal management， however， many domestic enterprises have done not well in this respect. This paper expounds the meaning and importance of internal control management， and analyzes the problems existing in the construction of internal control management mechanism， and puts forward the specific solutions.
【關鍵詞】內控管理；風險防控；機制建設
【Keywords】internal control management； risk prevention and control；mechanism construction
【中圖分類號】F279 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0009-03
1 引言
當前，市場經濟不斷深入發展，企業間競爭日漸激烈，如內控機制不夠完善，很可能引發各類風險問題出現?？茖W有效的內控管理機制能夠規范部門及人員的行為，避免風險發生，從而最大限度提高工作效率，M而提升企業整體經濟效益。因此建立健全內控管理機制，對于助力企業長期穩定發展至關重要。論文在對企業內控機制概念與重要性進行探究的基礎上，對企業內控機制建設與應用時存在的問題進行探究，并根據分析結果，給出相應的解決對策，幫助企業做好內控管理工作，從而降低企業在經營過程中所面臨的風險。
2 內控管理的內涵及重要性分析
2.1 內控管理的內涵
內控管理，是指企業為合理合法實現經濟效益持續增長這個基本目標，通過認真梳理內部各業務流程及環節，查找管理漏洞，通過完善舊制度、建立新制度，按照分解與相互制約的原則，對敏感崗位進行分離，保證所有業務環節都處于全方位的監管與控制之下，從而規避因管理機制建設不完善而產生風險的過程[1]。
此外，為使內控管理機制能夠更好地實施并得到進一步發展，我國已經建立內部控制規范體系并根據社會經濟發展需要不斷完善調整，便于各企事業單位在實施內控管理過程有所參照和遵循，進而更好地運用到實際經營管理中去。
2.2 內控管理機制建設的重要性
企業要想做大做強，必須實施現代企業制度。而作為其中的重要一環，內控管理機制的有效建設至關重要，其不僅在企業風險防范過程中發揮著決定性作用，而且在完善整個企業管理體系過程中扮演著不可或缺的角色。多數歐美國家市場經濟起步較早，企業經營管理理念及體系較為成熟，對于內控管理的運用及實施有著較深的認識，這方面也有很多成功的經驗和案例。隨著我國改革開放的進一步推進，這些先進的企業管理經驗也隨之傳到國內，對于國內企業實現規范化管理給予了指導和幫助。當然，我們也并不是完全照搬照套，更多的是根據自身實際情況“取其精華，去其糟粕”，在運用中不斷改進完善，最終形成自己的一套內控管理體系。實踐證明，建立自身內控管理機制的企業能夠經得住風險考驗，也具備了防范風險的能力，在大浪淘沙的市場競爭環境中也存活得更長久、走得更為扎實。
3 企業內控機制建設與應用過程中存在的問題
3.1 管理人員風險防范意識不強
經過長期積累與經驗總結，企業都已建立了一套比較穩定的經營管理體系，因而管理人員大多會過于樂觀地認為企業內部已經形成“靠制度管人、管事”的良好局面，對于因宏觀、微觀環境變化而帶來的新形勢新要求了解不及時，從而對由此帶來的新的潛在風險認識不充分，加上管理者自身防范意識不強，自我革新與開拓進取心不足，容易忽視內控機制的建設與動態調整[2]。管理人員作為企業管理的核心，他們的思想認識直接決定企業管理水平的高低，如果他們對內控管理認識不到位，自然也就擴大了企業面臨經營風險的可能。
3.2 內控管理制度建設不夠健全，執行與落實有待加強
內控管理制度作為企業發展過程中最重要的制度之一，雖然已經在部分企業內得到建立，但由于未對制定與實施內控管理機制人員進行相應的技術和理論與實操經驗培訓，因而制定的制度缺乏實用性，也因未綜合考慮到考核與監督等配套機制，導致制度只能是“寫在紙上、掛在墻上”，致使在實際運用過程中大打折扣，存在流于形式，執行不嚴不實，走過場甚至是不執行的情況。這與很多企業看重經濟效益，對內控機制建設重視不夠有很大關系。
企業管理經驗總結范文5
據2005年底商務部的報告顯示，境外并購類投資占同期我國對外直接投資總額的54.7％，跨國并購已經成為中國企業走出去的主要方式。美國波士頓咨詢公司了一份《向世界舞臺邁進：中國企業的對外并購》的報告，認為：“中國目前處于對外并購的第四次熱潮，今后幾年對外并購將繼續發展并日益活躍?！蔽覈髽I現已進入一個大規模的海外并購時期，但結果卻不甚理想。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水，與阿爾卡特的合作持續一年以后也宣告結束；聯想吞下IBM個人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑。在這種情況下，尋求中國企業海外并購失敗的原因就顯得異常重要，本文從知識轉移的角度分析了原因，并提出了解決措施。
知識是企業存在的重要理由。在企業的整個資源體系中，知識被認為是最有價值的戰略性資源，由于知識存在的模糊性及強大的組織路經依賴，知識是競爭對手短期無法復制與模仿的，這是企業競爭優勢的深層根源。企業的發展就是知識創新、復制與轉移的過程。隨著企業的發展，走向全球化是必然的發展趨勢。隨著我國企業實力的壯大，我國企業也開始大規模走向世界，但由于其特殊性，我國企業的國際化主要是采用并購這一方式。
在實踐中，一些大型的壟斷行業的企業并購案中，政治及國家安全是一個重要影響因素，我們在此不作討論，為了便于討論，本文中所討論的中國企業海外并購主要是指面向發達資本主義國家市場的并購行為，而這種并購行為的行業局限于國內已有充分競爭，有望在世界占重要地位的家電、IT等競爭性行業。
1知識的分類
按照獲取的方式及被轉移的難易程度，知識可以分為顯形知識和隱性知識。顯形知識從文獻、圖表、文件、統計資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識多存在于個人和組織的經驗中，也涉及個人的價值觀、背景和組織的建構、文化中，通常無法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個人的交流與溝通，因此獲取困難，轉移的難度也很大。
2并購中的知識轉移
2.1并購目標選擇中的知識轉移
我國企業并購的對象一般為具有良好聲譽的大型組織中的業務部門，知名的品牌和良好的渠道是收購目標的共同特征。通過并購，不僅能使企擴大知名度，開拓海外市場，還能在短期內迅速掌握核心技術，贏得核心競爭力。如明基對西門子手機業務的收購，可以使它完全獲得西門子在手機領域擁有的1000多項專利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專利就有幾十個；真正使明基成為擁有核心技術的全球手機頂尖生產廠商。
我國企業進行海外并購的目的是為了獲得核心技術，提高市場競爭力，并借此契機在海外建立自己的品牌以打開國際市場，迅速實現國際化戰略，因此并購目標的選擇主要圍繞技術與渠道兩個層面。值得注意的是，我國企業海外并購的首要特點就是我方雖掌握了控股權，但技術與管理卻處在落后的一方，同國外大企業對我國進行的知識轉移相反，我國企業海外并購的知識轉移方向卻是一個逆向的過程。因此，相對于渠道來說，技術的轉移是第一位的，我國企業海外并購中的知識轉移對象即并購目標的選擇就應突出這一點。
而我國不少企業海外并購選擇目標時卻往往只考慮到品牌及渠道，對其選擇的企業的知識準備考慮較少。我國企業作為知識轉移的接受者，本應接受的最重要的知識卻無法從知識轉移的發送者——并購企業中獲得，這為企業并購的失敗埋下了伏筆。
2.2并購后整合過程中的知識轉移
美國管理學家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財務活動，只有在兼并后公司能進行整合發展，在業務上取得成功，才是一個成功的兼并”。企業并購的完成僅僅是一個開始，是否成功，要看企業能否成功整合，即要看知識轉移是否成功。知識轉移包括將知識傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個方面，因此成功的知識轉移應是知識發送者高效率的把知識傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創新所接收到的知識。如果知識沒有被真正的吸收，知識轉移就是失敗的。企業并購方式的實施就是企業并購后的知識轉移過程。企業并購后的知識轉移是全方位的，因此決定了并購目的達成需要多種方式，在具體過程中需要多種手段進行保障。下面我們從知識轉移的不同層面和轉移階段分別進行論述。
2.2.1知識轉移的層面
根據我國企業海外并購的目的，我們可以把知識轉移分為技術層面和管理層面，即技術知識的轉移和企業其他非技術知識的轉移，兩個層面知識的轉移是互相影響、互相促進的。我們將在知識轉移的影響因素中分別對兩個層面進行具體探討。知識轉移的不同層面決定了并購中的不同方式的運用
2.2.1.1技術層面
我國企業海外并購的主要目的是為了獲得核心技術，我們可以把這種海外并購看作技術并購，因此我們將著重從技術層面進行探討。
技術并購是以獲取目標方技術資源為目標的并購活動，技術并購后收購方獲得了目標方的控制權，可以根據企業發展戰略對目標方的技術資源重新整合，是技術轉移的最徹底形式，通過技術并購，將組織外部的技術資源轉化為組織內部的技術資源。技術層面的知識轉移是我國企業海外并購的重要方面，其成功與否關系著并購的成敗。
我國企業得到的多為圖紙，數據等可編碼化、用書面表達出來的顯形知識，卻忽略了隱性知識的轉移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個人層次，并購目標的員工個人的知識、經驗沒有轉移到并購后的企業中，甚至出現了并購后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術只是被機械的應用，沒有被充分吸收并加以創新。最重要的技術并購并沒有達到應有的目標。
2.2.1.2管理層面
我國企業進行海外并購的一個特點是收購目標均為有很高聲譽的知名企業，可見我國企業比較重視并購目標的現有渠道、良好品牌和管理經驗。我們把這些非技術的方面定義為管理層面。管理層面的知識包括組織建構、組織文化、組織運作等所有非技術的知識。管理層面雖然不是我國企業進行海外并購的最主要部分，但管理層面的知識轉移對技術層面的技術轉移有重要作用。由于管理層面的知識轉移不順暢也導致了技術層面知識轉移難度的加大。
在我國企業海外并購活動中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。此外，中外在企業管理方式上也有差別，如中國企業講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業講究老規矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發生沖撞。
2.2.2知識轉移的階段
Gilbert和Cordey-Hayes將知識轉移過程分為取得、溝通、應用、接受、同化五個階段，如圖1所示：
在知識轉移前必須先取得知識，知識的取得可以來自組織內部的實踐和創新，也可以來自外部的知識轉移，知識的取得是多途徑的。知識轉移過程中需要高效的溝通，同時知識的取得也是一個溝通成功的過程。知識取得的目的是應用，只有在應用中檢驗所取得的知識，才能實現對知識的接受和同化。組織對知識的接受應是全方面的，只有組織的每個成員都認識到所接受知識的重要性，并加以消化，才能認為組織已接受了知識。若只有組織的少數成員能夠加以理解，即使所取得的知識被應用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識。同化相當于“創新”的過程，是知識轉移中最關鍵也最難的環節，可將取得的知識加以應用和吸收后，將其融入到組織的常規與日常工作，使其完全變為組織知識的一部分，并在此基礎上能夠進行創新已獲得新的知識。
Gilbert和Cordey-Hayes認為知識的轉移是一個動態的過程，只有不斷的學習，才能達到目標。而大多數組織停留在知識的應用和吸收層面上，無法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識轉移是不完整的，可以說是失敗的。
從知識轉移的過程來看我國企業海外并購的實施過程，我們不難發現正是此環節上的失誤導致了并購行為的不盡如人意。
首先，知識的獲取失敗，這是我國企業進行海外并購失敗的根本原因。以TCL并購湯姆遜為例，據外電說，對海外市場操作經驗的空白甚至讓這些進駐法國的中國人一時間不知所措，“中國方面的管理人員對于美國零售商的強勁需求感到吃驚，因為他們從來沒有同后者直接開展過合作”。我國企業雖掌握了并購企業的控制權，但卻處于知識轉移中的接受者地位，因此國內的已有知識無法轉移到海外，與此同時，本應從所并購企業獲得的知識也因種種原因沒有得到相應的轉移，這直接導致了我國企業進行海外并購后實際并沒有掌握足夠的知識，在知識轉移的第一階段——知識的獲得就是失敗的。
其次，溝通的缺乏。由于語言不通、組織建構不同、組織內部和中外文化差異等，并購后的企業普遍缺乏溝通，這導致了知識獲取的失敗，同時獲得的有限知識也無法順利轉移。
技術的接受和應用是知識轉移的重要環節，但由于溝通的缺乏，企業雖掌握了并購后企業的控制權，卻并沒有實現知識的完全轉移，因此接受和應用的程度是有限的。這也導致了并購后企業在市場上并沒有獲得認可。聯想并購了IBM的PC業務，雖并購目標本身是該行業的佼佼者，但消費者卻普遍不看好，這就是因為企業對技術的接受和應用是有限的。
在此基礎上的同化就更是無從談起，并購目標的知識并沒有變為企業的一部分，更不用說成為新企業的常規與日常工作。TCL并購湯姆遜后的巨額虧損就在于沒有能在技術和市場轉變時做出有效的調整和管理。
2.2.3知識轉移的影響因素
Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識傳送者保守心態、知識接受者經驗及信息技術運用程度等因素，會影響知識的轉移與接收。Child(1998)認為企業間知識流動的影響因素有知識本身的轉移能力、接受者對新知識的理解與吸收能力、合作成員的經驗總結能力以及在組織間學習上存在的認知與情感障礙、機制障礙和溝通障礙等；而柔性組織結構、所有權特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識的獲取。
對于影響知識轉移的因素，結合我國企業海外并購的實踐經驗，大致有以下主要因素。
2.2.3.1被轉移知識的特征
知識可以分為顯形知識和隱性知識。上文提到的兩個層面中絕大部分的知識都屬于隱性知識。由于顯形知識易于轉移，因此本文主要探討隱性知識對知識轉移的影響，前面已對兩個層面進行了具體的的分析。
2.2.3.2組織的學習能力
知識的轉移是一個動態的過程，因此組織的學習能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學習他們的合作伙伴的能力，是在學習過程中的一種基本信條，包括學習的愿望以及學習的機遇。重要的是指組織階層的能力，資源的適用性，以及人力資源配置。組織的學習能力有三大障礙，即認知和情感障礙、機制障礙、溝通障礙。我國企業海外并購后，與并購目標方往往存在著認知和情感上的隔閡，組織建構的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業無法成為一個有機的整體。
2.2.3.3接受者的經驗總結能力
知識接收者是知識轉移的重要環節，在海外并購中，知識接受者的經驗總結能力異常重要。我國企業雖在國內已經過了充分的競爭，但對國際市場相對陌生，目前進行的并購為其實現國際化戰略的開端，因此海外經驗十分匱乏，這也是影響我國企業海外并購過程中知識轉移的重要因素。
2.2.3.4組織的所有權特征
通常的理論中，并購后的國內企業作為母公司在知識轉移過程中起決定性作用，但從我國企業在世界所處的地位及并購的目的上說，又是知識轉移的接受者，這種錯位正是我國企業進行海外并購活動的特殊處所在。
我國企業擁有并購后企業的所用權，因此易于以我為主，忽視了來自于被并購方的知識轉移，造成了知識轉移的障礙。實踐中，中國企業往往急于要將新兼并的海外企業變成一家中國企業，讓企業領導層的一個小圈子決定一切，這既造成了知識轉移的失敗，又使習慣于自己承擔責任的西方經理們大為惱火，破壞雙方關系。
3有效進行知識轉移的對策
(1)選擇適當的知識獲取對象。我國企業進行海外并購的首要目的是獲得核心技術，因此必須選擇滿足這一目的的知識獲取對象。否則，企業就無法進行有效的知識轉移，在激烈的國際市場競爭中，不掌握豐富的知識，最終只能歸于失敗。
(2)建立學習型組織。豐富的知識集合可以對企業的國際化過程產生積極的效應，有助于克服企業開始進行海外經營的困難，降低經營的不確定性并提高經營績效。因此知識的獲得對跨國企業尤其是我國帶有特定目的建立起來的海外并購企業有重要意義。為了更好的獲得知識，加強組織學習的能力，有必要建立學習型組織，并在企業內部實行組織學習機制。
企業管理經驗總結范文6
關鍵詞：農電;基建;管理
Abstract: In recent years, the power grid development change rapidly, with the money invested in the construction of rural power increasing, problems of rural project distribution projects, tight time schedule, the construction environment is bad, make rural infrastructure management faces new situation. At the same time, it will further gap in rural and the main engineering in the construction management of sudden highlights. This article from the situation and problems of construction management of rural power, how to strengthen the construction management of rural power grid engineering construction management, and shorten the gap between the rural infrastructure, improving management effectiveness for the study.
Key words: rural power; construction; management;
中圖分類號：TU994
前言：近年來，由于國家惠民政策的大力實施，農村經濟社會不斷呈現嶄新局面，發展速度顯著加快，同時農村的發展進步也為電力事業乘勢而動、快速發展創造了機遇。隨著農村電網建設與改造力度的不斷加大以及“三新”農電戰略的不斷推進，為農村經濟發展提供了堅強的電力網架保障，同時對農電基建管理也提出了更高要求，如何進一步提高農電基建管理水平，適應“大建設”管理體系下的農電基建管理工作是當前急需解決和研究的一項重大課題。
一、農電基建管理現狀
為加快農村基礎設施建設、完善農村電網結構，近年來農網工程投資大幅增長，建設工期緊、任務重、管理人員少等情況致使農電基建管理工作面臨著前所未有的挑戰。隨著電力系統全面推進“兩個轉變”，加快建設堅強智能電網，構建“大建設”管理體系，對工程專業管理也提出了越來越高的要求。
隨著江西省電力公司從2009年11月份開始將農網110千伏擴增工程納入基建管理當中，農網與主網工程在基建管理工作中的差距也驟然突顯出來，這些差距也將進一步影響到現今農電管理模式的轉變。目前，宜春農電基建管理工作中存在一些較為突出的問題：
1、農電基建管理工作的開展未能完全按照基建標準化管理要求得以規范，農電基建管理體制尚不完善。110kV農網工程的建設管理職能由地市供電公司基建部改為縣區供電企業發展策劃部執行的時間還較短，然后任何一種體制的建立、健全和完善都要經過一個改革、嘗試和總結的過程，因而農電基建管理體制的完善還需一定時期的管理經驗總結過程。
2、工程建設管理人員配置不到位，安全、質量、造價、技術管理人員的專業知識、技能水平有待提高，這些情況均制約了基建工程項目管理能力與水平的提升。
3、有關工程人員對各類基建管理規章制度的學習及貫徹明顯滯后，對規章制度的熟悉和掌握程度明顯滿足不了工程管理的需要。
4、管理人員不具備相應的專業管理資質和管理經驗。在農電基建工程管理中一些管理人員可能不具備相應的管理資質，或其本身空有理論而沒有管理經驗，更有甚者既不具備管理理論又沒有實際管理經驗。這樣的管理必然會給基建工程埋下質量和安全隱患。
5、農電配網工程和主網工程不盡相同，監理工作一味沿用主網的方式進行效果不佳。由于項目的規模小，具有工期短、不能集中施工等特點，若采用主網的監理方式，就會導致監理公司人員費用上升，將造成監理公司虧本，這樣監理工作也無法真正落到實處。
二、強化農電基建工程管理的對策
1、樹立農電基建標準化建設和專業化管理理念，促進農電基建管理上臺階
做好農電基建管理工作需要將基建標準化建設和項目、安全、質量、造價、技術等五大專業管理不斷落實到農網工程當中，積極推進基建標準化管理體系，全面貫徹國家電網公司和省公司有關基建工作要求，將主網基建管理工作的有效措施推廣到農電基建管理工作當中。如：以項目部標準化建設達標驗收為重點，以里程碑節點計劃為主線，進一步夯實基建專業化管理基礎，重點加強工程現場的管理控制能力，強化基建過程管控，促進基建綜合管理上臺階。
2、抓好工程各參建單位的配合，健全考核管理制度與激勵機制
電網建設管理工作涉及諸多因素，特別是農村配網工程施工環境不佳、需協調事項較多，因此工程建設管理過程中更需要發揮多方面的積極作用。
做好農網工程的過程控制管理和監督管理工作，基建管理部門應緊密結合具體項目加強設計、監理、施工等工程各參建單位的協調管理工作，認真抓好各方的配合，充分發揮各參建方的管理作用；并健全對參建單位工作開展的考核管理制度與激勵機制，不斷提升設計、監理、施工方的管理水平，使農電基建管理工作實現真正意義上的全員、全過程、全方位的管理，保證各項建設管理目標的順利達成。
3、強化基建管理隊伍建設，提高農電基建整體管理水平
農電基建管理人員專業知識不足、技能水平有待提高、以及對各類基建管理規章制度的學習及落實不到位，這些情況均制約了基建工程項目管理能力與水平的提升。
為實現縣區公司與地市公司基建專業垂直管理，解決工程管理人員自身不足帶來的相關問題，需從根本上加大對農網工程基建管理人員的培訓力度，不斷優化人員配置，加快培養和壯大專業技術人才隊伍，提高各縣區公司基建工程安全、質量、造價等五大專業管理能力，提升基建新技術研究及應用水平，進而逐步推進基建全過程管理，提升工程建設能力、管理效率和投資效益；并同時加強對國網、省公司的各級基建規章制度、管理辦法的學習培訓，加以貫徹落實，促進農電基建管理水平整體提升。
4、加強各級基建管理人員的溝通交流，推進農電基建管理工作
為保證農電基建工作精神和要求得到統一及時的貫徹落實，需加強各級基建管理人員的溝通交流，促使近期基建會議精神、國網公司及省公司基建管理文件的及時傳達，實現農電基建信息的暢通，并在宣貫基建工作要求的基礎上，協調解決農電基建管理工作面臨的困難，實現農電基建管理工作的整體協調推進。
5、發揮監理在工程中的監督、促進作用，創新農電基建工程的監理方式
監理公司聘用縣區供電企業退休人員進行該企業的工程監理工作，最大程度的利用了監理人員的能動性。工程建設單位為監理人員提供相應的辦公場所及其辦公條件，使監理隨時從內部工作網上知道配網基建工程的進度，根據工程實際情況，對工程的開工、現場安全質量、整改情況、后期資料整理等各個環節進行有效地監督和指導，促進監理人員在工程管理中的積極作用。
6、健全機構、明確責任，確保農電基建工程施工的安全和質量
建設單位要針對農村電網改造工程的特點，成立相關機構，設置施工質量監督和現場施工檢查工作小組，配合監理人員進行工程施工質量的監督檢查。建立嚴密的安全和質量保證體系，確保工程施工安全和質量。
三、抓住農電基建工程管理的重點
1、縣級供電企業管理人員編制有限，人事任用必須考慮其綜合能力是否能勝任相應崗位，強化對管理人員的資質認定。
2、必須遵循客觀規律完善電力基建管理制度，嚴格按電力基建程序辦事，從可行性研究階段開始抓起，加強對各個環節的質量管理與監督。
3、農網基建工程要按照“統一認識、統一規劃、統一組織、統一技術”的原則進行組織和管理，從項目規劃、設計、施工及竣工驗收全過程進行監控，以確保工程安全優質地順利完成。
4、堅決遵循“公開、公平、公正”的原則，嚴格執行有關建設招投標的法律、法規、制度等，大力提高招投標的透明度。
5、參與工程建設的各方認真履行合同條款，依照建設法規、相關規范、具體操作規程組織開展工作，通過建立健全有效的工程質量監督體系來確保農電基建工程質量達到合同規定的要求，嚴格工程質量的事前、事中、事后控制。
6、基建管理人員必須具備相應的管理，能把理論和實踐相結合，從管理人員本身入手，通過加強學習提高自身業務能力，完善責任制度，使各自管理分工明確責任到位。
7、認真總結分析現有管理體制存在的不足，大膽改革創新，加強和完善農電基建工程的管理體制。
我國今后幾年內仍會處于電力基建的高峰期，與此同時，伴隨基建企業的是市場化無情的挑戰。既能掌握先進的管理機制，將科學管理融入企業的建設工程中，合理規劃每一個細節，又能精打細算，尋求成本控制優化的方法，將會是以后電力基建行業共同追求的改革方向。
總之，在農電基建管理工作面臨新的挑戰時，我們應全面提升農網建設管理水平，創新工作方法，為逐步建成“結構優化、布局合理、技術適用、供電質量高、電能損耗低”的新型農網做出更大的貢獻。
參考文獻：
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【2】吳靈.供電企業電力基建工程管理分析[J].中國高新技術企業.2009.(17).
