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銷售部管理方案范文1
特邀嘉賓：
營銷實戰專家 宋 輝
河北鄉謠乳業營銷總監 孫乃倫
黑龍江一面坡鑫城葡萄酒有限公司銷售總經理 孫成巖
案由
華糖診所：
嘉賓大會診 溝通與協作不力在實踐中的表現
主持人：大家好，本期華糖診所的議題是：如何改善銷售部與市場部的溝通與協作？大部分企業都有自己相對完善的組織結構，都有自己的銷售部與市場部，不同的職能預期、不同的職責權限、不同的實踐情況。兩個部門互相依賴又互相制約，在實踐中矛盾也有不少，這可能就是讓王先生困惑的事了，揭開兩部門溝通協作不力的面紗，讓我們對這個問題有一個系統的認識。請問：兩部門溝通協作不力在實踐中有哪些表現呢？
宋 輝：我認為表現為以下三個方面：
1.信息溝通方面。銷售部是企業接觸市場的最前沿部門，對市場動態、競爭信息的了解通常最直接、最全面。然而，市場部在進行市場決策時卻往往很少能夠及時從銷售部獲取有價值的市場信息。市場部是負責企業營銷策略整合的部門，對企業的市場、渠道及品牌策略理解深刻。但是，銷售部通常很少了解本企業各種具體方案背后的市場、渠道、品牌目標及主體策略。
2.方案制定方面。在多數企業中，促銷方案（或者營銷策略）的制訂被認為只是市場部的事情。在方案制訂過程中，市場部不重視與銷售部討論，銷售部也極少主動參與。市場部為了使方案更具市場競爭力通常會全面考慮市場狀況及競爭對手的策略，卻極少考慮本企業銷售運作的實際狀況。
3.銷售執行方面。兩部門溝通協作不力造成方案制訂與銷售執行脫節。在銷售執行過程中，市場部既不了解方案的實際可行程度，又不了解方案所造就的真實效果，甚至連方案的實際執行狀況都不甚了解。而銷售部不了解公司方案的目標及主體策略，使其在銷售執行中只能夠考慮如何利用公司資源實現直接效益（如短期銷量）最大化，更有甚者會“活用”公司方案造成公司實際損失。
總之，市場部與銷售部溝通協作不力，一方面造成企業資源浪費、市場競爭能力降低，另一方面也加深了部門之間的矛盾，造成在方案執行過程中（甚至執行前就開始）相互指責：市場部抱怨銷售部執行能力低下；銷售部投訴市場部方案愚蠢。
孫成巖：銷售部與市場部溝通協作不力，主要表現在市場策劃、廣告投入與促銷力度之間的矛盾，銷售計劃與銷售實際能力之間的矛盾，兩部門工作流程接口之間的矛盾。一個是方案制定者，一個是方案執行者，一旦出現有關方案的問題，爭議總是無法避免的，管控不力就會形成兩部門之間的矛盾，甚至積累延續下去，損害企業利益。 溝通協作不力的原因
主持人：企業的銷售部與市場部溝通協作不力，表現在企業的日常工作和企業產品的市場表現等方方面面。而造成溝通協作不力的原因是什么呢？請各位談談自己的看法。
宋 輝：
1.人員方面：兩部門人員知識結構、工作閱歷等方面的差距是造成人員溝通協作不力一個因素。通常，市場部人員的總體文化程度比銷售部人員高，而銷售部人員的工作閱歷比市場部人員豐富，客觀上造成兩部門人員在溝通中的表達方式、行為特征等方面的差異明顯，一定程度上影響了兩部門的溝通。
兩部門工作內容、方式的差異是造成人員溝通協作不力的又一個因素。銷售工作實踐性較強的特點決定了銷售部人員必須更重視行動、更善于利用感性經驗處理問題；營銷策劃知識性較強的特點使得市場部人員考慮問題更全面、更善于利用理性知識分析問題。
2.觀念方面：兩部門都有一定程度的本位優勢思想：銷售部通常認為產品是靠“銷售人員一件一件賣出去的”；市場部則認為成功的營銷策略才是保持企業競爭力的關鍵，“策略不靈，跑死也沒用”。長期的溝通協作不力客觀上使兩部門人員均產生了一定程度的“溝通恐懼癥”。市場部人員總害怕銷售人員“沒完沒了地抱怨”；銷售人員總擔心市場人員“給我下圈套”。
由于兩部門人員均缺乏對對方部門實際工作特點的認識，使得他們在工作中往往會輕視對方的工作。市場部人員認為銷售人員“不就是跑跑街嗎”，卻不了解銷售工作需要解決的種種問題；銷售部人員認為市場人員“成天只知道做報告”，卻不了解營銷策劃工作的復雜和繁瑣。
3.制度方面：制度缺陷也是造成兩部門溝通協作不力的重要因素之一。實際中，企業往往既缺乏強化部門間溝通的制度，又缺乏明晰各部門職責的制度，造成兩部門長期“踢皮球”，矛盾越吵越大，問題越積越多，溝通越來越難。另外，銷售部處于各種工作流程的最后環節，執行方案，接受監督，并且還要承擔執行失敗的責任，這就造成銷售部對市場部有一定的成見。
總之，人員、觀點和制度的差異決定了兩部門之間的溝通協作比較困難，工作內容的相關又需要他們必須保持不斷溝通，因此，如何改善市場部與銷售部溝通協作不力的問題成為長期困擾企業發展的突出問題之一。
孫乃倫：企業上層領導對銷售部與市場部的職能沒有一個系統的、準確的認識，造成在組織結構建設中存在漏洞，兩個部門的職責權限劃分不明確，不是出現交叉現象就是存在空白領域。這就為銷售部與市場部在市場運作和銷售實踐中發生摩擦提供了溫床，有了功大家搶，有了過互相推。
說到職責劃分，我知道這樣一個故事：在美國，一個市場專員就相當于一個營銷總監；而在日本，一個市場專員就是一個戶外廣告牌。這兩種定位可以說有著天壤之別。我講這個故事是要說明一點：企業的發展階段和管理水平是影響市場部能力的重要因素。從理想出發，市場部應該更了解市場，其能力和水平也應該更高。但是，任何事物都有一個成長的過程，一個企業不可能在創建之初就擁有一個適合自身的市場部門，這需要一個培育的過程。成立市場部，讓他們先從管理產品的市場秩序做起，當他們進入市場狀況的時候，再讓他們展開市場調查，制定迎合市場競爭態勢的市場策略。抄襲、模仿或者急于求成也是造成兩部門溝通協作不力的一個重要原因。 改善溝通協作的方法
主持人：溝通協作不力，是一些成長中的企業普遍存在的問題，或深或淺，或輕或重，如何擺脫這一困擾，如何改善銷售部與市場部之間的溝通與協作呢？
宋 輝：
1.人員方面：就銷售部而言，系統改善各級銷售主管的知識結構，一方面有利于改善與市場部的溝通狀況，另一方面也有利于銷售運作自身效率的提高。合格的銷售主管應了解目標，更應了解達成目標的途徑，因此，他們不但應具有銷售操作的能力，也應具有一定的市場知識以及利用理性知識分析問題的能力。改善其知識結構的方式主要為培訓和工作輪換。就市場部而言，提高市場人員對銷售工作的正確認識，豐富其銷售知識及工作閱歷，一方面有利于改善與銷售部的溝通；另一方面有利于幫助他們在制訂政策時更多地考慮實際，使方案更具有可執行性，從而優化企業市場競爭的能力。提高其銷售知識及實際操作能力的方式同樣是培訓及工作輪換。
2.觀念方面：端正市場部和銷售部人員正確認識成功的觀念，使他們了解到企業所有成績都是建立在兩個部門共同努力的基礎上的，任何一方都不能夠抹殺另一方的工作，任何一方離開另一方都不能獨立取得成功。系統提高兩部門人員的團隊合作精神，提高他們彼此合作的能力和意識，幫助他們克服彼此的“溝通恐懼癥”。在部門主管的帶領下，兩部門人員要更勇于主動了解對方的實際狀況，尊重對方的工作，持續強化相互的溝通。市場人員要主動與銷售人員溝通、系統解釋公司策略、了解市場狀況等；銷售人員要主動向市場人員反饋市場信息、分享市場經驗、表達個人建議等。培養兩部門人員樹立正確對待工作的觀點，幫助他們認識到“工作爭論”與“個人矛盾”之間的關系，培養他們客觀面對“工作爭論”的態度，營造人與人坦誠相待的工作氛圍。
3.制度方面：
首先，企業必須完備方案的制訂程序：
a)對于企業的主體促銷、長期策略（如全年渠道策略）等，市場部仍然是策劃的主要責任部門。但是，在策劃過程中必須建立與銷售部門的充分溝通制度，提高方案的可執行性。
b)對于企業的短期策略與及時促銷的制訂流程應該由單項流程改變為雙向流程。一方面，根據公司要求及競爭需求，市場部制訂有關方案，在制定過程中仍然必須建立與相關銷售部門的充分溝通制度，方案執行的原則是“成熟一個執行一個”，防止企業資源的浪費；另一方面，根據本區域競爭的需求，銷售部也可向市場部提出促銷申請，市場部在充分考慮市場狀況及企業資源的條件下審批促銷方案，方案審批的原則是“快速、準確、及時”，提高企業應對競爭的能力。
其次，企業必須完備銷售執行程序：
a)在制訂方案時，市場部必須同時制訂操作性強的執行監控與信息反饋程序。執行監控程序應當既包括市場部的監督程序又包括銷售部的自控程序，同時必須建立市場部與銷售部監控信息及時交換程序，執行監控的主要原則在于“發現不足、解決問題、改善執行”。信息反饋程序應當既包括執行狀態信息反饋又包括執行效果信息反饋，同時必須建立信息數據分享機制，信息反饋的主要原則在于“了解方案、優化方案”。
b)在銷售執行時，銷售部必須建立完善系統的運作控制系統及信息反饋渠道。以保證執行力度和信息及時暢通，提高企業的市場競爭能力和市場反應能力。
c)有條件的企業可以設計市場方案效果跟蹤的計算機分析系統，提高銷售執行跟蹤的客觀性、及時性、公開性。
最后，企業可以在人力資源方面進行改善：
a)在人事制度方面，為了增強市場人員對于銷售的認識，豐富其生活閱歷，市場部應當更加側重于從銷售部中選取符合條件、具有一定銷售經驗的人員到市場部工作；為了提高銷售主管的管理水平，在提拔銷售主管前，待提拔人員應當到市場部工作（或實習）一段時期，增強其市場意識及運用理性知識分析問題的能力。
b) 對重要的促銷方案或市場策略采取項目負責制的方式，針對每一個具體項目確定一個總責任人及每個項目的具體責任人。
c)有條件的企業可以設置市場銷售部，專項強化市場部與銷售部溝通協作關系，提高企業市場競爭能力。
總之，要想改變市場部與銷售部溝通與協作不力的狀況，必須從人員、觀點、制度等多方面入手，其中“人員”，尤其是企業高層及兩部門主管的觀念能否徹底改變是決定其改善程度的決定因素。
銷售部管理方案范文2
一、概述
銷售中心擔負著實施公司銷售戰略，實現公司銷售目標的責任，對我公司實現經營目標，對公司形象的塑造負有重大責任，我們必須有一個良好的機制來保證我們的工作目標的小實現。因此，建立此項制度，建立一個合乎職業要求的行為規范，樹立良好的個人形象，進而有效地促進建立客戶關系，最終達到公司的銷[文秘站網-]售目標，其管理人員具備相應的敬業精神，事業心和組織業務能力，業務人員必須具備足夠的業務能力和責任心。
二、部門職能
1.收集市場信息，提出分析報告；
2.擬定銷售方案和工作計劃，組織計劃實施；
3.擬定價格方案，合同條件條款；
4.組織項目洽談；
5.接受客戶投訴，商洽有關部門處理；
6.積極發展與開發商及中介機構的合作；
三、組織結構
第二節崗位職責
一、項目銷售部經理
直接上級：銷售中心經理
崗位職責：
1.組織完成銷售日常經營工作；
2.根據公司銷售日報，擬定長短期工作目標和規劃；
3.與銷售主管商議制定銷售策劃方案，指導主管工作；
4.組織重要項目洽談，審核銷售條件和條款；
5.負責與中介機構關系；
6.向上級報告工作，負責主管及人員組織報審；
7.制定銷售部管理制度報審
二、市場策劃部經理
直接上級：銷售中心經理
崗位職責：
1.根據銷售中心擬定市場策劃方案；
2.擬定銷售形象設計方案；
3.組織方案實施，包括廣告策劃、執行、公關宣傳等工作；
4.收集市場信息，提出分析報告；
5.負責與有關每體部門的關系；
三、銷售主管
直接上級：銷售經理
崗位職責：
1.負責銷售人員的管理，銷售，定計劃上報；
2.制定員工培訓計劃；
3.培訓組織實施；
4.依據經理下達本組任務，制定方案，保證完成；
5.調動員工工作熱情，保證計劃的實施，并不斷提高員工的業務水平；
6.指導銷售工作，復核銷售條件、條款；
7.及時解決本組工作困難，解決不了的及時上報；
四、銷售代表
直接上級：銷售部主管
崗位職責：
1.團結互助，努力完成自身銷售任務，餅干最大程度地協助其他同事完成銷售任務；
2.熱情接待客戶，對待工作善始善終；
3.嚴格按照銷售程序辦理接待、認購、管理、服務等銷售任務；
4.洽談銷售條件，草擬合同條款；
五、銷售助理（文員）
直接上級：銷售部經理
崗位職責：
1.辦公用品領取、分配；
2.記錄傳達上級各項指示；
3.統計信息、報告（市調、媒體反饋等）匯總；
4.統計銷售；
5.文件備案、存檔；
第三節銷售業務管理
一、客戶渠道
1.上門客戶---電話、來訪；
2.掃樓客戶---外來尋找的客戶；
3.關系客戶---各種關系介紹來的客戶；
二、客戶管理
1.無論哪種渠道的客戶，必須盡快填寫《客戶登記表》上報銷售部經理，并得到其確認；
2.客戶的確認以遞交《客戶登記表》的時間為準；
3.銷售人員不得對未確認的客戶繼續跟進（善意協助者除外）；
三、跟蹤和反饋
1.銷售人員必須及時跟跟進已確認的客戶，并及時將跟進記錄（電話、談話）填入《客戶跟進記錄》；
2.每周一10：00以前銷售人員須將前一周的客戶跟進記錄匯總上報銷售部經理；
四、合同洽定
1.報價前，銷售人員須充分了解客戶的要求，評估客戶的承受能力后，根據報價方案及價格權限，酌情做出報價單，報價以書面形式做成，有部門經理簽發；
2.價格談到以自己的權限為限，銷售人員可決定其權限范圍之內的價格，超過的必須事先上報銷售部經理，經批準后方可對外承諾；
3.對于客戶堅持要修改的合同條款，需將客戶的修改意見以書面形式報于發展商協調人或合約部
，由合約部出面與客戶洽談達成最后約定，以補充協議的形式成為合同的附件；4.銷售人員談成后，填寫《合同報簽單》，寫明價格條件和相關內容，轉交發展商合約部；
五、對未成交的客戶的管理
對未成交客戶的管理是我們客戶積累主要途徑之一，必須十分認真地對待，銷售人員必須每個月對未成交客戶作一整理，填寫好《未成交客戶登記表》的主要內容，有客戶名稱，需求面積，入住大廈名稱，成交價格，期限，未入住原因等。
第四節公司管理
一、總則
公司是銷售組織機制的一部分，由于公司具有固定的客戶資源和信息資源，在寫字樓的租賃業務中，發揮著重要的作用，因此，公司將賦予其與本公司銷售人員同等的權限，也承擔著與相稱的責任和義務。
但是，目前的物業中介行業尚缺的約束，行為自律不足，行為規范丞待建立，本制度旨在建立一種規范的行為機制，保障發展商和公司雙方的共同利益。
具備法律核準的房地人經紀人資格，是雙方合作的法律基礎，簽署協議，明確雙方的權利和義務，是雙方合作的法律保障。
確定諸如客戶確認，價格權限等一整套較為完整的管理辦法是建立業務操作規范的必要途徑。
二、資格認定
公司應具備以下條件：
1.必須是按照中國法律注冊的合法公司，并具有房地產經紀人資質；
2.不具備房地產經紀人資質的公司和個人，不能取得資格，但其業務將予承認，并按正常比例的60支付傭金。
三、協議書
符合條件的，本公司將與其洽定協議書，以確定雙方的權利義務，客戶確認辦法，傭金提取辦法等事項。
四、客戶確認
1.由公司帶領有效客戶看房，有效客戶是指客戶代表必須是其寫字樓租賃的決策人員或主管人員，如：總裁（總經理），行政總監（經理），或其他有授權的人員；
2.客戶認定后，本公司將與公司一簽定客戶確認書，客戶確認書將包括客戶的基本情況，如名稱、聯系人及聯系方法、初步需求意向、確認書有效期等；
3.公司應在簽訂客戶確認書后，盡快以書面形式向本公司遞交
客戶意向書，其內容包括：面積、朝向、樓層及客戶需要了解的
其他情況和要求；
五、授權
公司作為本公司銷售組織機制的一部分，將被授予一定的業物權限，在權限范圍內，有權處理租賃事宜，包括給客戶作報價方案，洽談價格條件以及合同條款，直至交易成功。
1.價格權限：
作為協議的一部分，本公司將提供價格單，符合價格單規定的價格條件的，公司有權決定，超過規定條件的，必須報本公司，經書面認可執行；
2.合同條款：
合同正式文本原則上不可改動，如客戶提出的修改意見確有理由，須報本公司與發展商合約部門，洽定后簽訂補充協議。
六、傭金的核算以雙方的共同利益為基本點，其比例與租金水平
銷售部管理方案范文3
1 市場部職能
2 市場部組織架構
3 市場部年度工作計劃
4 市場部09年度銷售工作計劃
實行精兵簡政、優化銷售組織架構
實行嚴格培訓、提升團隊作戰能力
科學市場調研、督促協助市場銷售
協調職能部門、樹立良好企業文化
把握市場機會、制定實施銷售推廣
信息收集反饋、及時修正銷售方案
一 市場部職能：
市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
1.市場部作用:
直接對總經理負責，協助總經理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部年度工作計劃的進行事實。
全面協調各部門工作職能。
是企業的靈魂。
2.市場部工作標準：
準確性
及時性
協調性
規劃力
計劃性
執行力
3 市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。
協調各部門特別是研發生產部的協調工作。
組織銷售部進行系列培訓。
監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控
制定、督促、實施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。
銷售客戶檔案統計、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門
三 市場部工作計劃
1 制定09年銷售工作計劃:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況，揚長避短、尋求機會、制定2009年 市場部和銷售部工作任務和工作計劃。
2 實行精兵簡政、優化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3 嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓
銷知識系統培訓
業執行標準培訓
“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓
售人員職業道德培訓
售人員必備素質培訓
用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）
4 科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5 協調部門職能、樹立良好企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力，致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴， 不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。
財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康發展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部，在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是及時了解定單信息，并及時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部，更應該建議、指導、督促、協助他們的工作。
銷售部管理方案范文4
二、根據企業的近期和遠期目標、財務預算要求，協調各部門的關系，提出銷售計劃編制原則、依據，組織銷售部人員分析市場環境，制定和審核銷售預算，提出產品價格政策實施方案，向銷售部人員下達銷售任務，并組織貫徹實施。
三、掌握國內外產品市場的動態，每周在總經理主持下，分析銷售動態、各部門銷售成本、存在問題、市場競爭發展狀況等，提出改進方案和措施，監督銷售計劃的順利完成。
四、協調銷售部和各經濟組織的關系，經常駐保持同上級旅游管理部門、各大旅行社、航空公司、鐵路局客運站和駐本地商社、辦事機構、政府外事部門的密切聯系，并同各客戶建立長期穩定的良好協作關系。
五、提交產品重要銷售活動和參加國際、國內產品展銷活動實施方案，組織人員、準備材料，參加銷售活動，廣泛宣傳企業產品和服務，對銷售效果提出分析，向總經理報告。
六、聯系國外駐本地區商社、公司、大使館等客戶和國內外經銷商，掌握客戶意向和需求，提出簽訂銷售合同、包房合同意向和建議，并提出簽約原則和價格標準。
七、定期檢查銷售計劃實施結果，定期提出銷售計劃調整方案，報總經理審批后組織實施。
八、掌握產品價格政策實施情況，控制公司不同客戶對象及其不同季節的價格水平，定期檢查平均房租計劃實施結果，及時提出改進措施，保證企業較高的平均盈利水平。
九、定期走訪客戶，征求客戶意見。掌握其它銷售情況和價格水平，分析競爭態勢，調整產品銷售策略，適應市場競爭需要。
十、參加企業收款分析會議，掌握客戶拖欠款情況，分析原因，負責客戶拖欠款催收組織工作，阻止長期拖欠。
十
一、培訓和造就一支不同年齡和不同層次的產品銷售專業隊伍。
銷售部管理方案范文5
一、總則
呼叫中心整體上按照成本中心的方式，按月度考核。上月度營業收入的2.5%作為呼叫中心的運營費用，其中：銷售部門費用占上月度本部門實際營業收入的1.8%；其他部門費用占上月度實際總營業收入的0.7%。月度營業收入以財務、物流、呼叫中心三方核對的數據為準。
根據集團人事行政部門對呼叫中心的綜合考核（銷售額完成比例、進線成交率、退貨率等），最終確定呼叫中心的實際運營費用：
呼叫中心實際運營費用=上月度營業收入*2.5%*（考核分數/100）
各個部門的費用占用比例，根據綜合考核分數相應進行調整。
二、費用分類
1、銷售部門
（1）人員費用
%26oslash;人員費用（由綜合管理部提供的工資、補貼、提成與獎勵數據為準）
%26oslash;保險費用（由綜合管理部提供的當月實際發生數據為準）
（2）經營費用
呼叫中心30b+d的月租費、通信費用等（以電信公司每月出具的帳單為準）
（3）其他費用（本部門的交通費、出差費、招待費、客情禮品費、會務費、活動費、現場特別獎勵、團隊建設費用等）
2、其他部門
（1）人員費用
%26oslash;人員費用（由綜合管理部提供的工資、補貼、獎勵數據為準）
%26oslash;保險費用（由綜合管理部提供的當月實際發生數據為準）
（2）經營費用（以當月財務出具的財務報表為主）
日常辦公費（包括辦公用品費等）、辦公電話費、水電費、房租費、物業管理費。
（3）折舊與分攤費用（呼叫中心固定資產的折舊費及其他長期分攤費用）
（4）其它費用
本部門的交通費、出差費、招待費、客情禮品費、會務費、活動費、生日費、關懷費、特別獎勵、團隊建設費用等。
三、費用比例及支付順序
1、銷售部門
工資、保險、補貼費用：上月度本部門實際營業收入的1%
經營費用：上月度本部門實際營業收入的0.5%
提成與獎勵：上月度本部門實際營業收入的0.3%
合計：上月度本部門實際營業收入的1.8%
支付順序：工資、保險、補貼、經營費用、銷售提成、銷售獎勵
2、其他部門
工資、保險、補貼費用：上月度實際總營業收入的0.3%
經營費用、折舊與分攤費用：上月度實際總營業收入的0.35%
獎勵：上月度本實際總營業收入的0.05%
合計：上月度實際總營業收入的0.7%
支付順序：工資、保險、補貼、經營費用、折舊與分攤費用、獎勵
原則上各個費用比例不能交叉使用。
四、費用申請及審批權限
費用申請及審批權限在集團財務審批申報制度規定的原則下：
1、人員費用（包括工資、保險）由綜合管理部提出申請，報各部部長復核，總經理批準；
2、通訊費用：由綜合管理部根據核對電信帳單并提出申請，報各部部長復核，總經理批準；
3、銷售部門提成與獎勵：由綜合管理部根據實際銷售數據與“呼叫中心銷售提成與獎勵方案”，計算銷售代表的銷售提成、非銷售代表的獎勵金額，報各部部長復核，總經理批準。
4、銷售部門其他費用：
%26oslash;各銷售部門每月的其他費用額度為0—3萬元。具體額度根據當月產品、媒體、人力等情況以及上月部門銷售經營業績，由部長提出申請，報綜合管理部復核，總經理批準。該類費用計入相關部門的經營費用。
%26oslash;在額度內的具體支配情況，由部長批準確，報綜合管理部核銷。
5、經營（綜合）管理部門提成與獎勵：由綜合管理部根據實際銷售數據與“呼叫中心銷售提成與獎勵方案”，計算各個員工的獎勵金額，報各部部長復核，總經理批準。
6、經營（綜合）管理部門其他費用
%26oslash;經營（綜合）管理部門每月的其他費用額度為0—2萬元。具體額度根據當月人力情況以及上月呼叫中心銷售經營業績，由經營（綜合）管理部部長提出，報總經理批準。該類費用計入相關部門的經營費用。
%26oslash;在額度內的具體支配情況，由部長批準確，報綜合管理部核銷。
7、日常行政管理費用由各相關部門提出申請，報綜合管理部復核，由總經理批準。該類費用計入日常辦公費用。
本方案由集團財務總監簽字確認后生效,自20__年4月1日開始執行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司
銷售部管理方案范文6
市場部功能扭曲的三大實例
案例一：銷售導向型企業
A企業是一個傳統藥企，既沒有深厚的政策背景，也沒有技術含量領先的拳頭產品，多年來以傳統式銷售為主，規模過億元。企業之所以能在發展軌跡上安全運行，完全依靠全國100多位銷售人員的辛勤勞動，“銷售為王”是它的主要特點。
由于受到越來越多的西方營銷學的熏陶，企業高管決定加設專業的市場部門，幫助企業再次騰飛。
市場部運行半年之后，結果令企業高管尷尬不已：一方面銷售部門依然無法脫離原有的銷售策略和戰術，另一方面市場部無法快速融入企業文化，制定的營銷策略和戰術脫離了企業現狀。
最終，公司對市場部的投入(人力薪酬、管理、額外市場投入等費用)被視為“額外投入”，一砍了之。
案例二：市場部與銷售部膠著對抗
B企業是一個快速成長的新型藥企，高管有較豐富的現代營銷管理經驗，拳頭產品具有一定的技術壁壘，品牌也具有一定的知名度，年銷售額約3億元左右。該企業設置了專業的市場部和銷售部，兩個部門分工較為明確，需共同完成年度銷售任務。
這個銷售指標具有絕對挑戰性，營銷隊伍往往無法足額完成年度任務，于是兩個部門互相指責。銷售部埋怨市場部的活動方案不具煽動力、缺乏可行性、客戶不滿意，或是產品定位錯誤、市場定位錯誤、資源分配不妥等；而市場部則反擊銷售部的執行力差，銷售人員與客戶關系不到位，導致再好的方案也無法圓滿落地，或是銷售人員濫用宣傳品而嚴重浪費營銷資源等。
兩個部門的膠著對抗一時難以評判，影響到了企業的營銷推進。
案例三：市場導向型
C企業是具有外資背景的合資藥企，憑借著專利保護建立了較為牢固的技術競爭壁壘，年銷售額過5億元。企業高管高度依賴市場部功能的發揮，銷售部必須嚴格執行市場部的方案，“市場為王”是該企業的特點。
該企業忽略了中國市場的特殊環境，市場部為了迎合外資股東的喜好，嚴格按照西方市場營銷學的理論體系制定各種營銷策略和戰術，比如在營銷資源分配上過度偏向品牌傳播和消費者教育，而忽略了渠道和終端建設。
中國醫藥市場充斥了太多的非品牌產品。這些游擊隊展開大面積、高強度的終端攔截，逐漸瓜分了C公司拳頭產品的市場份額，新品也屢次被扼殺在渠道當中。
案例分析
在成長中的中國醫藥市場，各類規模的藥企逐漸將市場部提高至戰略高度來看待，然而，期望越高失望越大。
在上述三個案例中，市場部處于三種狀態，第一個是從屬于銷售部，第二個是與銷售部分庭抗禮，第三個是凌駕于銷售部之上。無論是何種類型，結局都不理想。
第一個案例中，A企業的銷售部無法擺脫陳舊的營銷思路，市場部在組織架構上略低于銷售部，未能說服銷售部采取大膽進取的創新性營銷思路，市場部更像是銷售部的后勤服務部，而不是一個能夠挖掘市場機會、規劃合適的產品線、培育品牌、擴大消費群的獨立部門。失誤的根源在于銷售部的功能過大，越界做了市場部的事。
第二個案例中，B企業的銷售部與市場部在組織架構上齊頭并進，雙方均無法在心理上占據優勢，常常處于摩擦對抗狀態，配合不暢。管理者的失誤在于銷售部與市場部的分工過度明確，缺乏統籌整合。
第三個案例中，C企業的銷售部從屬于市場部，市場部保持著無比優越的地位，銷售部是市場部每一指令的忠實執行者。由于市場部距離市場一線較遠，一旦指令錯誤，差之毫厘謬以千里。該案例中管理者的錯誤在于市場部重理論輕實戰，且功能過度延伸，對銷售部越俎代庖。
“三權”遙控市場部功能
隨著政府不斷推出宏觀管理政策，中國“散、小、亂”的醫藥市場將得到較大改善，快魚吃慢魚的現象正在加速上演。營銷部門的使命就是推進企業的短、中、長期發展，每一個要成長為“快魚”的藥企，必然要掌控三個方面：生存權、發展權、領導權。
生存權
不少藥企手里都握著上百個產品批文，而真正處于常規生產的可能只有十幾個!產品賣不出去，企業就會逐步失去賴以生存的生命線――利潤。正在銷售的產品如何才能銷售更多、利潤更高、市場份額更大?對企業來說生死攸關。
發展權
每個產品都有自己的生命周期，所有產品綜合起來就構筑了企業的生命周期。企業擁有多少個成長期和成熟期的產品，決定了企業的發展寬度和深度。如何讓成長期的產品快速進入成熟期、盡早賺取高額利潤，如何延長成熟期產品的生命周期、最大化地獲得利潤，如何科學地淘汰衰退期的產品，都是企業掌控發展權的關鍵。
領導權
政府在專利與非專利產品、原研制與仿制產品、首仿與跟隨仿制產品的區別定價政策，旗幟鮮明地為藥企指引了發展方向。藥企能否占領細分市場之巔，占據可觀的市場份額，領導細分市場的逐漸擴大，盡可能攫取利潤……“領導權”將戰略性地決定著企業的基業常青。
西方醫藥市場的市場集中度較高，而中國醫藥市場的市場集中度極低，所以中西方藥企在追求“三權”時，側重點各有不同：西方跨國制藥集團更關注的是領導權，而大部分中國制藥企業尚在追求生存權和發展權，所以，盲目引入西方理論、定義市場部的功能，顯然是紙上談兵。
人人都說市場部是營銷隊伍重中之重，可市場部的功能就是發揮不佳，甚至有些企業的市場部都無法協助企業掌控生存權。
企業的市場部怎樣才能成為企業市場的發動機，成為企業全方位把握“三權”的動力呢?
市場部的功能布局
市場部不同的追求
營銷部門的不同分支，對于企業發展的“三權”的影響作用是有所區別的(見圖1)。
主要追求生存權的企業，一切工作都圍繞有限的銷售業務開展，市場營銷活動以短期策略和戰術為主，此時銷售部的作用大于市場部；
追求發展權的企業，營銷工作既要照顧中短期銷售的快速提升，還要關注和挖掘企業中長期的發展契機，此時銷售部與市場部的作用相當；
追求市場的絕對領導權的企業，則更關注產品和企業的品牌戰略，以及細分市場游戲規則的制定(如技術標準的制定等)，市場部的作用要大于銷售部。
可見，企業在不同的生命周期，市場部和銷售部的側重點不同，市場部也應該有針對性地承擔自身功能(見表1)。
市場部的考核難題
一些藥企關注市場部對品牌建設的貢獻，重點考核其在品牌傳播的創新性和費效比，而較少關注市場部對銷售利潤的攫?。挥行┢髽I關注市場部對銷售的直接影響，重點考核其對銷售的貢獻度，忽略了市場部對企業發展權和領導權的貢獻考核；還有的企業認為市場部只要做好理論上的崗位工作就會對銷售量有貢獻，于是對其銷售貢獻不加考核。
事實告訴人們，短視的企業必然短命；而好高騖遠的企業永遠度不過黎明前的黑暗。
企業根據對市場部的功能要求，對市場部進行有針對性的考核(見表2)。
1 市場部是否應該背負銷售指標是個頗具爭論的話題。筆者認為，市場部的設置最終目的是為企業實現利潤最大化，盡管它不必承擔每筆生意的得與失，但必須對一段時期內企業的總體銷售額承擔一定責任。當然，市場部也應該享受銷售成長的成果獎勵。至于承擔責任的大小，要根據企業對三權的側重進行考核，而且這也是為了市場部與銷售部充分合作奠定基礎。
2 產品力、產品結構以及企業品牌等，都是為企業未來獲得發展權和領導權服務的。這類考核時間跨度較長(通常最小的考核時間單元是季度)。但這些考核恰恰被大多數企業忽視了，而這才是市場部最能區別其他營銷分支的領域。一個偉大的企業之所以能夠成長起來，正是得益于市場部在這類細分領域的作用。
