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企業財務總監總結范文1
關鍵詞：施工、工程項目、 財務成本管理、 總結、建議
Abstract: according to the I construction enterprise projects in five years financial cost management work experience and thinking, summed up the present construction enterprise financial cost management problems, and according to the existing problems finishing several Suggestions.
Keywords: construction, engineering project, and the financial cost management, the summary, the Suggestions
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
我國實行市場經濟以來，施工企業便通過招投標的方式來承攬工程，市場競爭越來越激烈，中標價也是越來越低。在改革開放后的30多年里，隨著國家經濟的發展，投資規模的不斷擴大，使得大型施工企業的施工區域和規模不斷擴大，工程數量激增，市場區域遍布全國，但由于我國施工企業的管理水平和人員素質跟不上所承接的工程的增加和市場區域的的擴大，造成項目管理層人員不足，素質達不到要求，同時，因市場區域的擴大，工程項目離公司總部的距離越來越遠，使得公司對項目財務成本控制越來越弱，從而形成了粗放式的管理模式，“跑、冒、滴、漏”現象時有發生，效益下滑，隨著國家對加強企業管理的重視，使得各大型企業也更加重視自身的管理，查找自身在財務成本管理中的不足，制定改進措施，以便今后加強管理，由粗放型管理向精細化管理邁進。
一、施工企業財務成本管理的中經常出現的一些問題。
（一）公司和項目部，項目部各部門之間缺乏溝通，沒有形成共同的目標。
公司，項目部和部門各自為自身利益出發，項目部各部門及其管理人員不能全面科學的對待工作，對材料的供應，設備的使用，人員的調配，資金的使用等不進行科學的分析，不進行經濟比較，不采取動態控制，讓資源得到有效利用，造成不必要的浪費。項目部有了錢先完成上交指標，不對后續工程資金使用進行計劃和對欠賬的有效清理，由于工程本身施工期跨度長，造成后期資金緊張，無資金可用，欠賬太多，矛盾激化，使得工程不能順利施工，因停工浪費資源，也會因趕工加大投入，使效益降低，公司只重視項目部上交款當期指標的完成，不能有效的掌握項目部的利潤情況、欠賬情況和后續工程的用款情況，造成項目部上交指標完成了，后期工程缺少資金。
（二）全體工作人員充分認識財務成本管理是全員的事，要全員主動參與
工程成本管理是一個全員全過程的管理，長期以來，有些企業的經理一提到成本管理就想到這是財務部門的事情，有些工程項目領導經常簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度， 材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔成本管理責任。
（三）沒有充分認識資金時間價值
工程項目一般工程量大、造價高、建造周期長，工程建造款一般按照合同商定的付款比例和時間分期支付。由于委托方一般在工程項目達到一定建造階段驗收合格后，支付相應階段的進度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗收合格后一次付清，因此,施工企業往往需要貸款墊付部分資金。
一個施工企業往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業財務部門沒有將資金統一管理綜合利用，一部分項目的資金有暫時的結余，而另一部分項目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的浪費，多產生了利息費用。
所以，不同的付款方式、不同的時間付款會產生不同的資金時間價值，導致不同的財務費用和工程建造成本，從而影響企業的收益。
（四）責任成本不明確，不利于獎懲機制的運行
在很多工地，經常會發現這樣的情況， 材料堆放散亂，沒有及時清點，變質銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領用上，不按定額發料，施工人員以耗代領；機械設備管理不到位，設備的使用、維修、保養不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質 參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞的現象。這些都只能歸于管理不到位，責任不明確。
（五）不能有效地利用計算機信息系統 有些施工企業沒有使用計算機進行相 應的數據處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準確地發現成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業雖然實現了計算機信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機技術實現各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資 管理等子系統分割，沒有形成有機聯系的財務成本管理信息系統。
二、對施工企業財務成本管理的建議
（一）全員參與，共同制定和執行合同目標
項目部門、財會 部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經驗，企業上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網絡，才能達到成本控制的預期效果。企業每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應克服那種只管干活拿錢，不管投入產出的傳統觀念， 人人都應有成本控制的責任和義務。
（二）資金集中管理，降低資金使用成本
將資金高度集中使用，雖然說對某個項目要?？顚Ｓ茫┕て髽I可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協調平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位， 而向銀行或其他企業取得高息借款。
（三）制定目標成本，分解責任成本，嚴格考核，有效獎懲
項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預算成本分解到各成本項目，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，明確 責任，獎懲掛鉤，防止成本控制人人有責而人人不管。第三步，加強成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進行材料費、人工費、機械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預算成本進行對比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進行改正或推廣。第五步，嚴格考核，實施獎懲。根據 成本分析的結果和給部門職工下達的任務 書進行考核，獎懲是對考核結果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。
（四）引進 ERP 系統，實現財務、業務 一體化管理
企業財務總監總結范文2
【關鍵詞】 財務總監; 外派模式; 利弊
現代企業由于所有權和經營權的分離,企業所有權人――股東為了保障自己的權益不受經營者的損害,避免“內部人控制”,往往需要向所出資企業(子公司)派出自己的權益代表,包括董事、監事和財務總監等,特別是外派的財務總監,由于其具有專業性、常駐性、代表性,因此在維護股東權益方面作用較大,有時甚至超過了派出的董事和監事。由于外派財務總監存在不同模式,并且這些模式又各有利弊,因此如何根據股東和所出資企業的實際情況,選擇合適的財務總監外派模式,更好地發揮外派財務總監的作用,是派出財務總監的每個企業所面臨并必需解決的一道難題。
一、外派財務總監的兩種不同模式
在現行企業管理實踐中,股東向所出資企業外派財務總監有兩種模式。一種是“純監督型”財務總監,即:外派的財務總監只負責監督,不參與子公司的決策和運營,也就是“虛職型”財務總監。這種模式在杭州、廣州、寧波等地廣泛實施,特別是被這些地方的國資監管部門所采用,即由國資監管部門作為股東向所屬國有獨資企業委派財務總監。另外,有些投資主體多元化的股份制企業也采用了這種模式。另一種是“實職型”財務總監,即:外派的財務總監既參與企業的決策和運營,又代表股東對其他經營班子成員進行財務監督,這種模式被許多股份制企業采用,特別是在上市公司(包括國有控股上市公司和民營控股上市公司)比較盛行。另外,山東、安徽、江西等地的國資監管部門也采用這種模式向所屬的國有獨資企業委派財務總監。
二、兩種不同模式的利弊分析
(一)“純監督型”財務總監模式的利弊分析
1.“純監督型”財務總監模式的優點
(1)制度設計上比較簡單。由于這種模式在十幾年前就被杭州、深圳、寧波等地的國資監管部門采用,這些地方的國資監管部門都制定了一整套詳細的制度,并在實施的過程中不斷加以修訂和完善,而且這些制度大都在政府網站上公開。若采用這種模式,制度設計上比較簡單,只需參照政府網站上公開的這些制度,再根據企業的實際情況對這些制度進行微調即可,不必再進行制度體系、制度框架的重新設計。
(2)財務總監的獨立性較強。在這種模式中,外派的財務總監只負責監督,不參與企業的決策和運營,即:外派財務總監只擔任“裁判”,不兼任“運動員”,所以其獨立性往往較強。
(3)派出企業對外派財務總監的管控力度較強。在這種模式中,往往由派出企業與外派的財務總監簽訂勞動合同,外派財務總監作為派出企業的員工,人事關系保留在派出企業,享受派出企業的各種工資和福利待遇,由派出企業對其工作表現進行考核,并根據考核結果決定其績效獎金。若外派財務總監工作表現不佳或有“不忠”行為,派出企業可以扣發工資和績效獎金,甚至與其解除勞動關系。因此,派出企業對外派財務總監的管控力度較強。
(4)財務總監匯報的情況會比較客觀。在這種模式中,由于外派財務總監不參與子公司的決策和運營,因此子公司經營業績的好壞與外派財務總監無關。派出企業對外派財務總監的考核也往往著重其工作表現,一般不與子公司經營業績好壞掛鉤。因此,外派財務總監的工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞無關。所以,外派財務總監不會有“業績粉飾”的動因,其匯報的情況會比較客觀,比較符合實際情況。
2.“純監督型”財務總監模式的缺點
(1)“純監督型”財務總監的法律地位欠缺。《公司法》設置董事會、監事會、經理層三權分立,各司其責,監督職責由公司監事會承擔,而純監督型財務總監游離于《公司法》設置的法人治理機構之外,其法律地位欠缺,若改由大股東直接向企業委派,除國資監管部門有法可依外,其余性質的股東則法律依據不足,特別是多元投資主體下的股份制企業,其余股東可能會提出異議。
(2)財務總監的監督作用可能會受限。由于純監督型財務總監不參與企業決策和運營,不分管企業的財務部門,沒有納入企業財務管理的正常簽批流程。因此財務總監無法深入企業的內部經營管理,不能及時了解、掌握企業的生產經營等實際情況,從而無法真正行使監督職責、控制和降低企業風險,其只能起到形式上的監督和審查。
(3)純監督型財務總監的委派可能會影響企業經營班子的和諧和團結。企業的發展需要經營班子的團結和緊密合作,而純監督型財務總監的定位從一開始就決定了其與企業經營班子其他成員處于一定的對立面,該財務總監往往會被企業經營班子其他成員排擠和孤立,不利于企業經營班子的整體和諧和團結。同時,由于財務總監受到排擠和孤立,無法掌握足夠的信息和線索,無法起到真正的監督職責。
(4)派出企業無法對財務總監實施有效激勵,導致財務總監隊伍穩定性較差,人員流動性過大。由于純監督型財務總監只負責監督,不參與企業的決策和運營,派出企業對外派財務總監的考核往往不與子公司經營業績掛鉤,而只看其工作表現,而工作表現往往又難以量化。因此,財務總監的實際工作好壞在績效考核中很難得到體現,考核所起的激勵作用非常有限。此外,純監督型財務總監的薪水也往往比同級別的企業副總經理低不少,因此,純監督型財務總監隊伍穩定性較差,人員流動性較大。
(二)“實職型”財務總監模式的利弊分析
1.“實職型”財務總監模式的優點
(1)“實職型”財務總監法律地位明確,聘任依據充分。不論是獨資企業,還是多元投資主體下的股份制企業,其股東均可根據《公司法》和企業章程的有關規定,通過直接推薦或通過股東會選舉產生代表自身權益的董事會成員,再通過董事會聘任代表自身權益的經營班子成員,即大股東會可通過子公司董事會推薦財務總監人選,由子公司董事會進行聘任,該財務總監相當于子公司分管財務的副總經理或總會計師,參與企業的實際經營管理,分管企業財務。因此,“實職型”財務總監的聘任依據充分――《公司法》和企業章程,法律地位明確――成為企業經營班子成員之一。
(2)“實職型”財務總監的作用得到了充分發揮。由于“實職型”財務總監是企業的經營班子成員之一,相當于企業分管財務的副總經理或總會計師,是總經理的“左膀右臂”,因此,能深入企業內部,完全參與企業的生產經營管理過程,事前、事中、事后全過程監督企業各項業務的合法性和合規性,充分了解企業的風險所在,并可根據企業的風險有的放矢地采取風險控制措施,降低企業風險。只要企業的風險降低了,派出方――大股東的風險也就降低了。此外,財務總監在參與企業經營管理時,還可對董事、其他經營班子成員是否有損害股東權益的行為進行關注。因此“實職型”財務總監在參與企業經營管理的同時,不僅降低了企業風險,而且還監督了企業其他經營班子成員,其作用得到了充分發揮。
(3)“實職型”財務總監有利于企業經營班子的和諧和團結。由于實職型財務總監參與企業的經營管理是企業經營班子中的核心一員,是總經理的“左膀右臂”。該定位避免了他與企業其他經營班子成員處于對立的地位,因此有利于企業經營班子的和諧和團結。企業有一個和諧、團結的經營團隊,才有可能達到效益最大化。
(4)派出方可對“實職型”財務總監實施有效的激勵,員工穩定性較好。由于“實職型”財務總監是子公司的經營班子成員,參與企業生產經營管理,分管企業財務,因此,財務總監工作好壞與子公司經營業績的好壞直接相關。派出方對其進行評價和量化考核比較容易,一般將其直接納入子公司經營班子的考核范圍,通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務總監工作的好壞通過考核得到了直接體現,且其薪水與同級別的企業副總經理一致,有的甚至還比其他副總經理要高一些,因此,財務總監的工作積極性將得到最大程度地激發,財務總監隊伍的穩定性會較好。
2.“實職型”財務總監模式的缺點
(1)“實職型”財務總監獨立性相對較弱。由于“實職型”財務總監既參與子公司的決策和運營,又負責監督其他經營班子成員,即:外派財務總監既擔任“運動員”,又兼任“裁判”,因此,與純監督型財務總監相比,其獨立性相對較弱。
(2)從表面上看,派出方對“實職型”財務總監的直接控制力可能有所減弱?！皩嵚毿汀必攧湛偙O雖然是大股東權益代表,但由于其人事關系、工資薪酬在子公司,因此,從表面上看,大股東對財務總監的直接控制力在一定程度上有所減弱,但由于大股東既可通過子公司的董事會解除或更換財務總監人選,也可通過子公司的董事會決定財務總監的考核結果和薪酬。因此,大股東對實職型財務總監的最終控制力還是較強的。
(3)財務總監的監督作用可能有所減弱。在這種模式中,由于外派財務總監參與子公司的決策和運營,并且其工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞直接相關。此時,財務總監也成為“內部人”之一,從而有可能進一步成為“因內部人控制而損害股東權益”的一員,特別是當某些經營業務的合法性、合規性與業績指標好壞相背時,財務總監就有可能故意“忽略”其監督作用,作出與其“監督”定位相背的“操作”。
三、兩種不同模式的選擇
由于外派財務總監存在“純監督型”和“實職型”兩種不同模式,并且這兩種模式又各有利弊,因此,派出企業應根據下屬子企業的股權結構、經營模式、管理體制等具體情況,選擇最能發揮財務總監作用的模式。
在現階段,國有獨資企業由于“內部人控制”現象較為普遍,各級國資委的出資人地位有待進一步加強,為解決信息不對稱問題,采用“純監督型”財務總監模式的較多,但隨著國資改革的進一步深入,嘗試采用“實職型”財務總監模式的國有獨資企業將會越來越多;而投資主體多元化的股份制企業現階段采用“實職型”財務總監模式的居多,但隨著股份制企業投資級次的加深,管理跨度的加大,“內部人控制”現象的增多,采用“純監督型”財務總監模式的股份制企業也會越來越多。
若企業無法確定采用何種外派財務總監模式,可嘗試采取兩種模式并存試點,一至兩年后再根據實施的效果進行選擇,即:母公司選取其中1～2家下屬子公司作為“純監督型”財務總監模式的試點,再選取另外1～2家類似子公司作為“實職型”財務總監模式的試點,經過一至兩年的試點運行后,對這兩種模式的作用和效果進行對比分析,再根據對比結果來決定最終采用“純監督型”模式,還是“實職型”模式,然后在全體子公司中進行推廣運行。
【參考文獻】
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企業財務總監總結范文3
一、民營企業管理混亂，會計監管職能無法發揮
會計監管職能尤為重要，一個好企業會計會給公司領導決策提供有價值的決策信息。有價值的決策信息從那里獲取，那就是從企業日常的會計核算監督過程獲取有價值的信息。企業經營的現金流入與流出都通過會計日常核算體現，根據企業的經營活動，該收的應收款項是否按時收回，現金支出是否合理，購買的原材料是否已入庫，采購價格與歷史數據相比是否有可比性，生產的產成品是否已驗收入庫，商品銷售是否手續齊全，銷售價格與歷史數據相比是否合理，企業資產管理是否規范，是否建立相關資產臺賬，賬實是否相符，財產物資是否定期盤點，對外報表是否及時上報等公司一切經營活動都需要財務通過核算進行監督。如財務核算監督職能發揮的不好，企業的經營管理水平不會高，企業的經濟效益也就不會太好，就會制約企業的發展。
二、民營企業會計核算信息搜集整理利用的較差
由于民營企業會計職能發揮的較差，民營企業在銷售定價、公司經營決策等環節只靠經驗，沒有依據科學的財務核算信息為企業決策提供依據，企業經營完全靠經驗管理，管理思想，管理手段比較落后，企業發展緩慢。四、民營企業會計職能如何有效發揮首先，民營企業老板要重視財務管理，在企業營造會計發揮職能的內部管理流程、制度、內控體系。建立公司財務制度，會計核算辦法，公司預算及定額管理，公司生產管理制度，公司資產管理制度，公司獎懲處罰制度，公司績效考核等相關制度，加強會計的職能。其次，加強企業會計核算工作的培訓與指導，企業應設立財務總監，財務經理。財務總監要定期對公司財務會計進行崗位培訓，根據企業實際情況和行業特點，建立企業自己的財務核算辦法，企業財務制度，會計崗位核算標準及內容。通過對公司會計崗位培訓規范會計行為，核算標準，監督辦法，讓每位會計都知道自己應該干什么，應該怎么干。財務總監，財務經理每月對企業的經營情況進行監督檢查指導，查補漏洞，及時整改。每季度財務總監組織召開企業經濟活動分析會，分析季度生產經營情況，提出問題，和整改方案，對下一季度工作進行安排。這樣做不僅發揮了財務的職能，同時提高了企業的整體管理水平，增強了企業抗風險能力，效果十分明顯。再次，企業要充分發揮財務的管理職能。管理是企業的核心競爭力，財務管理是企業管理的核心。好的經營管理者要懂得財務核算，財務監督，更要懂得財務管理。財務管理是財務工作的高級階段，一個好的會計如果只懂得核算和監督，不懂財務管理那不叫高級會計，好的會計人員通過企業會計核算，會計監督過程，發現企業在生產經營管理，銷售管理，市場管理，行政管理，人力資源管理，企業制度建設，內控體系建設等方面存在的問題，并提出修改、完善意見，提高企業的經營管理水平。最后，企業要發揮財務的服務職能。企業財務的服務職能體現在企業內部的各部門之間的溝通與協調，也體現在財務對外界的溝通與協調。服務是一門科學，無論對內對外溝通體現的是團隊的綜合素質，對內溝通服務好了，有利于部門間的團結協作，有利于各項制度的落實和推廣，有利于企業文化的建立，有利于員工隊伍的穩定，有利于企業企業長足發展。對外協調服務好，可以樹立企業對外良好的品牌形象，增強企業對外信用等級，提高企業的辦事效率，影響法人和企業的聲譽。同時建立良好的銀企、稅企、政企、企業、企業與個人間的良好溝通與往來，現在乃至于未來會給企業帶來無形的財富。民營企業財務職能的發揮關乎企業的可持續發展，是企業降低經營風險，提高抗風險能力的有效途徑。民營企業一定要重視企業的財務人員的職能發揮，鼓勵財務人員愛崗敬業，嚴明財務制度，規范企業財務行為，監督企業經營業績，有效控制企業成本費用支出。定期總結公司的財務狀況和經營成果，不斷提出改進經營管理的想法和措施，建立科學高效的企業財務管理體系，不斷完善企業管理制度，充分發揮會計的職能作用，提高企業的經營管理水平。基于以上觀點，筆者認為發揮會計人員的職能，對加快企業發展，提高企業核心競爭力，抵御經營風險，實現企業經濟效益的最大化，有著十分重要的現實意義，應引起企業法人的高度重視。
作者：劉雙華單位：大慶市工商業投資擔保有限公司
企業財務總監總結范文4
性 別：男
目前所在： 中山
年 齡： 32
戶口所在： 中山
國 籍： 中國
婚姻狀況： 已婚
民 族： 漢族
身 高： 169cm
體 重： 70 kg
電 話：
email：
求職 意向
人才 類型： 普通 求職
應聘職位： 財務總監，財務經理，財務/審計/稅務
工作年限： 18
職 稱： 中級
求職 類型： 兼職
可到職日期： 隨時 希望工作地區： 廣州,深圳,東莞
工作經歷
廣州唯思軟件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今
公司性質： 私營企業 所屬行業：
擔任職位： 財務總監兼董事會秘書
工作描述： 組建財務團隊、行政人事團隊、IPO團隊，完成大部份IPO工作
離職原因： 個人原因 公司性質： 民營企業 所屬行業：計算機/互聯網/通信/電子
擔任職位： 財務經理/財務總監
工作描述： 這是一家以軟件開發為主的民營企業，規模由小到大，如今已發展為全國擁有六家分公司的軟件企業，年銷售收入總額約為3800萬元。
1、擬定公司年度預算方案，嚴格推進預算管理；
2、組織建立較為完善的會計基礎構件，并主持編制公司的各種基礎報表、內部管理報表和匯總財務報表工作；
3、負責稅務規劃工作和監控工作；
4、根據公司資金運作情況，合理調配資金和籌備資金，確保公司資金正常運轉；
5、負責與財政、稅務部門以及會計師事務所等相關機構保持良好關系，配合政府及相關部門進行公司審計工作；
6、及時將公司財務政策向有關部門溝通和培訓，確保其貫徹執行；
7、嚴格財務人員工作管理，督促財務人員嚴格執行各項財務制度和財經紀律。
8、參與業務拓展的規劃工作
主要業績簡述如下：
重點抓資金管理、投資管理和稅務規劃，輔助公司每年保持50%以上的增長速度穩步發展。
離職原因： 合同到期不續簽 公司性質： 國有企業 所屬行業：通信/電信/網絡設備
擔任職位： 統計員/會計員/主辦會計/財務主管/財務經理
工作描述： 廣州無線電集團是一家集電子產品、通訊導航設備、稅控機、通訊電纜和柜員機生產、房地產開發、酒店經營、資本經營等為一身的綜合性集團企業。全國520家重點扶持的大型企業。集團營業收入規模約10億元人民幣。
本人從畢業起分配到該企業財務處工作，從會計員、計價員做起。近十年來，在會計核算業務中，本人從成本核算、材料核算，到子公司全套帳務、集團公司匯總會計報表、財務預算、財務分析、內部審計和資金籌集等；從了解集團財務的冰山一角，到全方位掌握集團財務管理工作。
期間，本人還在多家分公司擔任財務經理職務。對基建施工、房地產、物業管理、酒店賓館、模具制造、電子機械制造等企業運作及財務運作均有一定的工作經驗。
離職原因： 合同到期不續簽
教育背景
畢業院校： 桂林電子工業學院 專 業 ： 工業財務會計
起始年月 終止年月 學校（機構） 所學專業 獲得證書 證書編號 1998-09 2007-07 廣州市電視大學 物業管理 畢業證 略
語言能力
外語：
英語 一般
粵語水平： 優秀
其它外語能力：
國語水平： 優秀
工作能力及其他專長
工作能力方面:
1、本人深諳財務總監的內涵，以提高公司的投資回報率、公司價值為已任，在銷售收入管理、資產管理、投資管理等方面有較好的心得。
2、本人相信細則決定成敗的道理，堅持從微觀的經濟細節入手，力求成本計算的準確性和合理性，喜歡深入基層，掌握第一手資料。
3、本人推崇財務工作屬于管理職能與服務職能相結合的觀點。善于處理監督管理與服務指導矛盾關系。
4、本人的綜合能力較強，善于利用自己掌握的知識，有理有據、有條有理的把公司在財務上存在的問題及解決方案匯報給領導層，充分履行公司參謀的職能。
5、對公司（集團）的會計基礎建設，責任會計、管理會計方面具有豐富的工作經驗。
6、本人對數字方面有極強的敏感性，往往能從細則的變化中及時發現問題。
7、擅長從公司產銷業務出發，對企業財務和非財務信息進行有機結合，為提高公司價值和未來發前建立健全的財務管理機制。
其他專長方面:
本人對電腦操作輕車熟路，在寫作方面具有較為深好的功底，精于觀察，勤于思考，工于分析，善于總結，往往能比普通人看得深、看得透、看得遠。
另外，在業務拓展、證券投資、文學、物業管理專業、歌唱等方面均有一定深度的研究和體會。
詳細個人自傳
企業財務總監總結范文5
【關鍵詞】生產建設兵團；財務管理；國有資經營研究公司
一、建設兵團國有資產經營公司的主要職能
1.兵團國資公司的重要性
建設兵團總管一個地區的生產和建設。對所管轄地區的農業，旅游，資源開發建設方面進行直接管理。我們兵團國有資產經營企業主要是管理建設兵團的國有資產。由于生產建設兵團的對所管轄地區的各種經營項目的管理沒有辦法做到面面俱到，所以需要設立兵團國資公司，并在每一個經營項目所在地設立子公司，以方便對建設兵團的國有資產進行細致的管理。減少兵團的國有資產損耗，保障兵團資產持續增加。
2.兵團國資公司的基本工作
兵團國資公司在工作過程中要制定資產管理制度。為杜絕損失浪費，更好地管理資產，國資公司應嚴格規定對控、參股企業資產管理的授權額度；并監督企業制定資產購置、使用及處置等方面的管理制度，強化過程管理，優化管理流程，使資產管理有據可依、有章可循，防止國有資產流失。此外還要加強源頭控制。在經營性資產和非經營性資產的購置方面，堅持“按需購置”經營性資產、“限制購置”非經營性資產的原則。控、參股企業購置超過授權額度的固定資產時，必須報國資公司審批，達到招標條件的，由國資公司組織招投標活動，實行“陽光采購”。最后要摸清資產狀況。為真實反映企業的資產狀況、科學評價企業的經營效益，國資公司要及時組織人力、物力對所轄范圍內的資產進行全面清查，摸清資產狀況。
二、兵團國有資產經營公司的財務管理
1.兵團國有資產經營公司的財務現狀
建設兵團總管一個地區的經濟發展，建設兵團的設立內容包括當地的商貿流通，農業，房地產，礦產資源，金融，旅游餐飲，通用航空，托管企業以及其他方面。面對如此多的項目，兵團國有資產經營公司的工作量也相應的增大，而對企業的財務管理也更加繁瑣。在兵團國有資產經營公司組建之后，將分散的資產整合了起來，既方便了統一管理，對兵團管轄的項目的管理更為方便，提高了管理效率，同時也提高了公司以及權屬企業的資信水平。但是由于兵團國有資產經營公司的特殊性，公司的財務管理和許多和其他的國有企業相比存在著許多不同。這也是我們需要著重了解和加強的地方。
2.兵團國有資產經營企業財務管理中出現的問題
兵團國有資產經營企業的財務管理主要存在以下幾個方面的問題：第一，沒有明確財務總監的職責。由于企業涉及的項目繁多，使企業的財務管理困難增大，紛雜的項目導致財務項目也增多，對此不利于財務總監正確的定位和開展工作。第二，對財務總監人員的選擇出現問題。對財務總監的人選除了要有良好的政治素質之外，還需要具備較強的專業知識和豐富的工作經驗。而由于我們兵團國有資產經營企業的特殊性，對財務總監的選擇上更多的重視其政治素質，而忽略了其專業知識和工作經驗。這樣極易導致企業在監督財務工作的時候由于對財務方面的工作認識不足導致對財務監督管理不善，容易出現問題。第三，高端專業人才不足，需要建立完善的激勵機制。我們企業隨著不斷的發展逐漸的積累了一大批經營方面的管理人才，但是能夠支撐企業做大做強的產業升級人才卻很少，這要導致我們對企業的財務工作進行管理的時候沒有大量的專業人才支持，不能建立健全完善的信息化網絡化的財務管理系統，對財務工作的獎罰機制不完善，不能激發財務工作人員的積極性，對企業的財務管理產生造成極大的阻礙。
三、企業針對財務管理漏洞的措施
1.明確總監的職責，提高財務總監的業務能力
針對財務總監職責不明確，專業素質不強的問題，我們要明確財務總監的職責，對財務總監的工作有一個正確的定位以便于開展工作。此外，還要定期加強對財務總監的業務能力培訓?？梢酝ㄟ^開辦培訓班等方式加強財務總監對工作的認識，增強工作能力，以便于更好的監督管理企業的財務工作。
2.大量引進專業人才，完善獎罰機制
我們公司需要大量引進專業人才，保障企業可以的到更好更快的發展。我們企業分管兵團的一部分財務工作，但是我們企業對專業的財務管理人才極為缺乏。大量引進專業的管理人才，可以提高我們企業的財務管理水平。此外，還要完善獎懲機制。對企業的員工設立嚴格的完善的獎懲制度，有功必賞，有過必罰。提高企業員工的自信心和責任感，提高工作效率，提高企業的財務管理水平。我們企業雖然是兵團國有資產經營企業的一個下屬企業，但是對企業的財務管理是用小及大的，只有我們基層單位對財務工作加強管理，才能保證提高兵團國有資產經營企業整體的財務管理水平，提高兵團的經濟效益。
四、總結
建設兵團對當地的經濟發展起到了非常重要的作用。它直接影響到當地的經濟和政治的建設。而兵團國有資產經營企業則可以對建設兵團的財務工作進行專業的管理，因此增強兵團國有資產經營企業的財務管理，有利于加強建設兵團的生產力，促進建設兵團更好更快的發展當地的經濟，開發當地的各種資源，促進當地經濟的持續快速發展。
參考文獻：
企業財務總監總結范文6
關鍵詞：集團公司；合營企業；財務管理；模式；措施
對于合營企業的管理，集團公司不僅要不斷提升自身規模效益，同時，還要對財務風險加以規避，那么，怎樣才能防止過分強調合營企業的經營自，忽視集團公司對資產的管理權而導致的分權過度情況發生，怎樣防止過分的關注集團的管理作用而導致集權過度情況的發生，實施靈活的運營機制，不斷拓寬企業業務和提升市場競爭力，這已經成為了當前迫切需要解決的難題。
一、集團公司財務集中管理模式
1.實時集中式管理模式
設置該模式的初衷主要是有效管理和控制集團公司合營企業業務全過程。在這樣的一種管理模式下，集團公司和下屬企業間共建了一個會計核算的主體，兩者間有著緊密的聯系。從會計核算的角度上看，這兩者間實際所產生的業務的核算實質上是該主體內部門的核算。以財務控制為切入點，主要對企業內部各部門進行財務控制，它的宗旨是對所有業務全程予以及時有效的監控。
2.定期集中式管理模式
所謂定期集中式管理模式指的是公司定期參照所遞交的財務分析信息以及報表信息等對下屬公司的實際經營情況進行及時的掌握與了解，也就是說對下屬企業實施結果控制。在這一管理模式下，所有下屬公司均屬于相對較為獨立的自負盈虧的會計核算主體。每個下屬公司和集團間所處的關系十分的松散。以會計核算為切入點，由集團總部進行合并報表的制定，需參照下屬公司們所遞交的報表數據進行。以集團對下屬公司的財務控制為切入點，集團主要在下屬公司遞交的報表數據基礎上制定出能夠將企業營運情況、盈利情況等全面反映的財務指標，同時，對所制定的財務指標加以認真分析，對下屬公司財務實施有效控制。這一財務管理模式的宗旨和實時集中管理模式的宗旨完全不一樣，其注重的是以下屬公司報表分析為前提，對其“結果”進行有效控制，也就是我們所說的定期集中式管理模式。
3.混合集中管理模式
這一模式主要在實時集中管理模式與定期集中管理模式有機結合下而生成的，通常會廣泛用于跨行業規模大的集團企業中。從跨行業的大規模集團企業角度上看，一般會專門設置二級行業管理部門，同時，在二級管理部門中對三級同行業的人員予以適當的管理。另外，還一定程度上會發生二級通過實時集中管理模式對三級進行管理，一級通過定期集中管理模式對二級進行管理，或者各下屬公司所采用的管理方式各不同，比如，有的下屬公司通過實時集中管理，以提升控制效果，有的下屬公司則會采用定期集中管理。所以，對于這種集團企業通常以混合集中管理模式為主，也就是實際中即會采用實時集中管理，同時也會采用定期集中管理。
二、加強集團公司合營企業財務管理的措施
1.構建財務總監委派制，增強企業監督管理
集團公司向合營企業委派財務總監屬于極具戰略意義的一種有效的內部控制手段，有著對全程及時有效的監控作用，可以處理好實際中存在的信息不對稱、資產流失等各方面的問題，同時，對于合營企業的價值管理具有積極的促進作用。在聘任合營企業的財務總監時，通常由集團董事會全權負責；編制詳細的總經理和財務總監的聯簽制度，對于合營企業開展的經營活動，應積極主動的參與。合營企業在進行財務資源調配時，財務總監發揮著重要的作用，具有流動資金控制權，主要負責的是合營企業會計組織結構及會計工作，有效監督和約束合營企業財務，從而實現獨立性目的。
2.貫徹落實統一的集團會計政策
集團公司應結合合營企業現階段獨立核算情況，明確強調要貫徹落實統一的集團會計政策，唯有會計政策統一以及政策執行持續有效性，才能夠確保報表數據口徑統一性，才能夠確保財務信息真實可靠度，而集團公司參照有效的會計信息可以做出科學合理的決策。
3.構建核心財務事項報告制度
實際中，要想對合營企業所產生的核心經營與財務事項加以全面的掌握了解，促進會計監管，確保財務管理渠道的暢通，降低或消除重大財務風險的發生，集團公司就必須構建完善的合營企業核心財務事項報告制度。核心財務事項報告具體有兩種類型，即請示事項與備案事項。前者涵蓋了對年度財務預算和年度預算、年度財務報告和年度財務報告的調整；會計政策變更、核心會計差錯更正；發行企業債券；企業重組和改制等諸多的內容；后者涵蓋了年度財務工作的安排與總結；財務其他核心風險情況；企業委托的資產評估事項等諸多的內容。
4.控制合營企業各項成本
對合營企業的經營成本、日常運轉成本等進行有效的控制，降低成本使用率，唯有如此，企業的利潤才會不斷增加。所以，合營企業在塑造自己品牌與形象時，還應適當的降低運行成本，提升經營服務質量，這是董事會進行決策時的重要依據。財務部門應及時的收集諸多有用的會計信息，以供決策層深入分析和研究。
5.加強財務專項檢查
財務管理工作對于企業經營管理的規范以及推動企業持續良好發展具有積極的促進作用，集團公司應針對合營企業資金安全管理、財務預算執行等實際狀況，每年開展財務專項檢查。以利用檢查，促使合營企業根據現行的《會計核算辦法》辦事，不斷增強會計工作水平，防止各類財務風險的發生，確保資產利用率，健全內部控制制度，從而構成一套完善、切實可行的財務管理長效機制。
6.推進財務電算化
由于合營企業分布在各區域中，所以，非常有必要推進財務電算化。構建完善的電算化系統，因計算機具有較快的運算速度且精準度高、提供的信息全面，故實施財務電算化，起到了發揮信息系統的功能作用，即使處于分散經營狀態下，集團仍舊可以針對合營企業核心經濟業務及各項資產進行有效的財務監控。
7.加強合營企業財務制度控制
（1）處理好責權關系；集團公司合營企業應將集權和分權進行有機的結合，這樣不僅能夠將自身的財務調控職能全面的發揮，同時，還能很好的對經營者的行為與內部風險予以有效控制。集團公司對涉及日常財務活動的一般性管理權限，比如一般性資產的處置及普通財務會計事項的處理，應適當的放權，對于一些重大財務事項的決策權，比如預算的審定、核心資產處置、資本金變動等權限都要集中于集團公司，以實時全面的監控合營企業財務。
（2）加強全面預算管理；應構建完善的預算管理制度及預算編制、分析、考核體系，對存在的預算差異進行詳細的分析及改進，以保證預算順利執行。對預算的支出有效控制，具體涵蓋了籌資、融資、采購、生產、銷售等諸多的經營活動。委派專業的部門實時監控各項經濟業務的預算與計劃的實際執行情情況。
（3）編制完善統一的財務制度；為了將合營企業的經營行為加以規范，全面反映其經營成果，集團公司應結合合營企業的實際情況與經營特征，編制出完善統一的財務制度，確保合營企業核心財務決策的審批程序及賬務處理程序的規范性；增強合營企業財務報表的可靠性，對合營企業的財務狀況、經濟效益等進行認真分析。
8.強化財務信息控制
（1）做好內外部審計；集團公司通過內部審計，能夠及時的發現與整改合營企業中存在的問題，提高內部控制意識，將內部管理具有的控制監督作用全面有效的發揮。在對合營企業進行內部審計時，要把重點放在對其核心投資項目、財務收支情況、資產經營收益等資本運作的審計上。
（2）構建現代企業管理財務信息系統；集團公司應以集中式管理為主，提供便捷的公司內部往來對賬的功能，不斷提升公司內部往來管理水平，及時有效的獲取合營企業的基礎數據，針對各類管理，進行報表的統計和分析，從而及時掌握與了解精準的財務與業務信息，進而做出科學合理的決策，這樣集團公司就能夠對合營企業進行有效的控制，促進自身戰略目標的全面實現。
三、結論
綜上所述可知，集團公司合營企業是集團資源重組的新生事物，其財務管理具有一定的復雜性，涉及到了諸多的財務關系，直接與投資者、債權人、經營管理者、職工財務利益掛鉤，所以，實際工作中，財務管理人員應及時找出財務結構中存在的不足之處，以制定科學完善的財務制度框架，唯有如此，集團公司合營企業財務管理才會持續健康的快速發展。
參考文獻：
[1]薛濤海：財務集中管理模式的探索與實踐.財務與會計：綜合版.2009.
