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營銷和銷售方案范文1
【關鍵詞】 咪唑安定 氯胺酮 復合異氟醚麻醉 乳房腫塊
資料與方法
收治擇期乳房腫塊手術患者60例，asaⅰ～ⅱ級，既往無心、肺、腦疾病，年齡16～58歲，體重43～70kg，隨機分成ⅰ、ⅱ兩組，組間年齡、體重無顯著差異。
麻醉方法：患者常規禁食6～8小時，入室后建立靜脈通道靜注阿托品0.3 mg，兩組均常規面罩吸氧。麻醉藥：ⅰ組靜脈推注咪唑安定4～5mg，氯胺酮1.5～2mg/kg，待患者意識消失后切皮手術，術中根據體動及血壓、心率追加氯胺酮。ⅱ組先靜脈推注咪唑安定3mg，氯胺酮1.5mg/kg，待意識消失后打開異氟醚揮發罐，調整吸入氧流量1l/分，濃度為2%。開始手術后，調整吸入異氟醚濃度在1%～1.5%，待腫塊切除后，關閉異氟醚，調整氧流量為5l/分。術中密切觀察患者的呼吸幅度和頻率變化，記錄注藥前、切皮時、術中、術畢四個時間點的map、hr及spo2的變化，記錄術畢清醒時間、氯胺酮用量，術畢詢問有無明顯不良記憶。
統計分析：計量數據以均數±標準差(x±s)表示，組內、組間比較采用t檢驗。
結 果
兩組患者年齡、體重無顯著差異，兩組手術時間ⅰ組34分鐘，ⅱ組36分鐘，ⅰ組起效時間為50.1±7.2秒，ⅱ組為52.5±6.8秒，氯胺酮用量ⅰ組為220±8.9mg，ⅱ組為140±8.2mg，ⅰ組氯胺酮用量明顯多于ⅱ組(p＜0.01)；術畢蘇醒時間ⅰ組為30.3±8.5分鐘，ⅱ組為10.5±8.7分鐘。兩組患者注藥前map、hr、spo2差異無統計學意義，而切皮時和術中ⅰ組map、hr較注藥前明顯升高，ⅱ組切皮時map、hr稍上升，術中map、hr基本保持術前水平，見表1。ⅰ組呼吸抑制及術中體動反應發生率明顯高于ⅱ組(p＜0.01)，見表2。兩組術后均無術中知曉，ⅰ組術后惡心、嘔吐5例，幻覺3例，復視2例，ⅱ組惡心嘔吐1例，無幻覺發生。表1 兩組病人用藥前后的map、hr和spo2變化(略)注：與注藥前比較﹡p＜0.05，與ⅰ組比較p＜0.05表2 術畢隨訪不良反應情況(略)
討 論
乳房腫塊切除術屬于短小手術，需要麻醉后快速蘇醒，我們比較了咪唑安定氯胺酮靜脈復合麻醉和小劑量咪唑安定氯胺酮復合異氟醚吸入麻醉在乳房腫塊切除手術中的麻醉效果及其對循環呼吸的影響、術后蘇醒時間及蘇醒質量進行了比較。
咪唑安定是鎮靜催眠抗驚厥藥，適用于各種失眠癥和睡眠節律障礙，特別適用于睡眠困難者。各種小手術或診斷操作時，可單獨使用氯胺酮進行麻醉，作為其他全身麻醉的誘導劑使用；輔助麻醉性能較弱的麻醉劑進行麻醉，或與其他全身或局部麻醉復合使用。咪唑安定、氯胺酮靜脈復合麻醉，具有麻醉效果確切、對呼吸影響小等優點，但要達到手術切皮無痛，需較大劑量，術中每隔5～10分鐘需追加氯胺酮，手術刺激強烈時，map、hr變化較大，體動反應發生較多，氯胺酮能升高血壓，使心率加快，從而增加心肌做功和氧耗。單獨應用氯胺酮會出現各種精神癥狀如幻覺［1］，氯胺酮易蓄積，術畢蘇醒時間較長，術后惡心、嘔吐發生率高。我們采用較低劑量的咪唑安定、氯胺酮靜注，復合異氟醚吸入維持麻醉。異氟醚誘導及蘇醒快，無致吐作用，循環穩定，肌肉松弛良好，并有一定的鎮痛作用［2］，雖然能抑制通氣量，使paco2增高，但只要掌握好吸入濃度，不會產生嚴重的呼吸抑制。術中患者生命體征平穩，體動反應少，不影響手術操作。腫塊切除后，即停止吸入，同時調大吸入氧流量，大多數患者術畢7～8分鐘即可清醒，無不良精神反應，蘇醒質量優于咪唑安定、氯胺酮組。
本結果提示，兩組患者麻醉效果均滿意。ⅱ組map、hr較平穩，體動反應少，術后蘇醒時間比ⅰ組短，ⅰ組氯胺酮擬交感興奮所致的心率增快，血壓升高與ⅱ組比較有顯著差異，ⅱ組惡心、嘔吐、夢幻等并發癥比ⅰ組明顯減少。
【參考文獻】
營銷和銷售方案范文2
關鍵詞：技術服務企業；營銷；薪酬
一、前言
隨著我國經濟的興起，越來越多的技術服務企業逐漸涌現，他們并不生產制造具體的實物，而是提供各種技術服務、解決方案等無形的產品。技術服務企業往往擁有掌握專業技術的核心人才，側重技術研發，側重自主創新，有些甚至擁有自主知識產權。
技術服務企業的產品往往擁有較高的技術含量，難以被模仿，客戶群體為有技術需求的高端客戶。其營銷人員與一般企業的營銷人員不同，除需具備良好的溝通能力和營銷技能外，還需具備與產品相關的專業知識，使其能精準的了解客戶需求，并將客戶需求傳達給研發技術部門，為客戶提供針對。往往許多技術服務企業的營銷人員是由專業技術人員再接受營銷方面的培訓轉型而來的復合型人才。對于這類人員薪酬方案的設定成為了許多企業的難題。
二、幾種幸見的薪酬方案分析
技術服務企業性質往往以國有和外資居多。依托國有科研院所、外資機構的技術實力設立。企業性質不同，對于營銷人員薪酬的設計也有所不同，下面我們就常見的幾種形式進行分析。
(一)純工資
在計劃經濟體制下，技術服務企業多為國有科研院所等事業單位，工資由國家財政行政撥款，薪酬方案為按職別分等級的純工資方案。它使營銷人員收入有保障、有助于團隊協作、有助于培養企業長期客戶、有助于減少短期急功近利的行為。但隨著改革開放的深入，這種與個人業績無關的薪酬會讓人覺得薄待業績優良者而厚待業績惡劣者，不僅會降低個人的開拓性，而且會降低整體營銷隊伍的積極性，這種薪酬方案已逐步被“工資+獎金”的方案取代。
(二)工資+獎金
這種方案中，營銷人員除了可以按時領取工資外，還可以因為完成一定量的營銷工作而獲得獎金，對于當時收入尚未多元化的營銷人員來說有一定激勵作用。獎金及時彌補了純工資的不足，是對營銷人員一種物質和精神的雙重激勵。由于這種方案是以調動廣大企業員工的積極性從而搞好企業為出發點。故還存在純工資方案的一些痕跡。獎金與銷售額掛鉤并不緊密，隨著營銷人員銷售業績的上升，激勵實際上是不斷下降的。尤其是到了后期國有企業的獎金最終成了企業對于廣大員工的一種普遍化的獎勵，在外資企業逐步進入國內市場的競爭中，“工資+獎金”的方案也失去了起初的競爭力。
(三)工資+傭金
這種方案最初多被外資企業所采用，有些國內企業現也逐步推行。與“工資+獎金”的方案最大的區別是獎金的發放與銷售額關系不大，而傭金的發放則是與銷售額緊密聯系在一起的。這種方案是把銷售額按百分率提成作為傭金，連同工資一起支付。在保證營銷人員有部分穩定收入的情況下，又保持了對營銷人員較高的激勵。
工資與傭金的比例，以及傭金占銷售額的比例是在實踐中需不斷探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期內薪酬方案的相對穩定性。對于知名度較高、管理體制趨于成熟、客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于企業整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展。反之，如果一個企業處于起步階段，需要依賴營銷員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激營銷員工的工作積極性。國有技術服務企業大多偏重科研投入，營銷投入偏弱，其營銷人員傭金比例較重視營銷推廣的外資企業偏低。
(四)工資+傭金+獎金
這種薪酬方案兼顧了“工資”、“傭金”、“獎金”三者，在以銷售業績為主要考核指標、利用傭金和獎金以促進銷售工作的同時，增加了營銷人員的安全感，提高了他們對企業的忠誠度，有利于銷售工作的良性發展和企業的長遠發展。
在技術服務企業中，因其對營銷人員的專業技術能力要求高，營銷人員與研發人員同樣是稀缺資源。而且隨著外資企業的競爭加劇，營銷人員也會通過比較，考慮在目前企業中的收入是否合理，同時也會與企業其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得，所以有必要將其薪酬維持一定的水準，“工資+傭金+獎金”為較有競爭力的薪酬方案。
(五)工資+團隊獎勵金
“傭金”通常與個人銷售額掛鉤，企業難以推行團隊協作的營銷文化，所以許多大型技術服務企業引入了團隊獎勵金。將全體營銷人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人團隊獎勵金=總獎勵金×(個人貢獻／全體貢獻)。獎勵金按銷售額的百分比提取。這樣，不僅引導員工重視團隊合作，減少追求短期利益對企業的損害，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。然而個人貢獻比例的確定如何能客觀衡量，也是企業需進一步規范的。
(六)基于平衡計分卡繢效考核調整的固定工資+浮動工資
平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰略和績效管理工具，其四個維度的指標兼顧了短期與長期、成果與動因、外部與內部之間的平衡。平衡計分卡考核指標可從企業逐級分解到部門和個人，基于對企業、部門、個人KPI績效考核結果而決定的固定工資與浮動工資，是目前較流行的薪酬設計方案。
將企業、部門、個人三者KPI的完成成果，附加按不同部門、不同職級設置的權重，計算得出個人總績效。職級越高，企業KPI所占比重越高，部門KPI、個人KPI所占比重越低；職級越低，個人KPI所占比重越高，部門KPI、企業KPI所占比重越低。再根據個人總績效得分，調整固定工資增長比例和計算浮動工資。這種薪酬計算方法將企業、部門、個人三者績效有機結合，解決了企業利益、部門利益、個人利益的沖突，以達到利益的平衡點。將對于營銷人員的業績要求寫入KPI指標，可測量性、可操作性增強。目前世界500強企業有近半采用了此方案，國內部分企業也在逐步借鑒引用。
營銷和銷售方案范文3
許多“致命過失”意味著營銷計劃有問題。以下是十種“致命過失”的跡象和營銷解決方案。
1．致命過失：公司沒有十分專注于一個市場。也沒有以顧客為導向。
跡象：沒有很好地確認市場細分，市場細分的優先級沒有很好設置，沒有市場細分管理者，員工認為服務顧客是營銷和銷售部門人員的工作，沒有建立顧客文化的培訓計劃，沒有讓員工優質待客的激勵因素。
解決方案：更多地運用先進的細分技術、優先級設置方法，促使營銷隊伍專業化，極為明晰地設定公司的價值層次，在員工和公司中樹立更強的顧客意識，使顧客更容易了解公司并且能夠與公司進行快速交流。
2．致命過失：公司不完全了解自己的目標顧客。
跡象：最近的一次顧客調查是在5年前，顧客不再像過去那樣購買你的產品了，競爭者的產品賣得更好，顧客退貨和抱怨日漸增多。
解決方案：進行詳細的顧客調查，采用更先進的分析技術，建立顧客和經銷商團隊，運用顧客關系管理軟件，搜集顧客信息。
3．致命過失：公司需要更好地定義和觀察自己的競爭者。
跡象：公司把焦點放在近距離的競爭者身上，而把遠距離的競爭者忽略了，沒有一個很好的搜集和分配競爭情報的系統。
解決方案：建立一個競爭情報辦公室，雇用競爭者的雇員，了解會對自己公司產生影響的技術，做好提供和競爭者一樣商品的準備。
4．致命過失：公司沒有很好地管理與合作者的關系。
跡象：員工、經銷商和投資者不高興，好的供應商不再上門。
解決方案：從不重視到重視，要從正面分析問題、思考問題；更好地管理公司與員工、供應商、分銷商、經銷商和投資者之間的關系。
5．致命過失：公司不會發現好機會。
跡象：很多年來，公司都沒有捕捉到令人激動的新機會。公司推出的新創意大多都失敗了。
解決方案：建立新的運作機制，刺激新創意流動。
6．致命過失：公司的營銷計劃運作過程有缺陷。
跡象：營銷計劃沒有實質性的內容，不符合格式化要求。對不同的戰略決策不能進行財務分析，營銷計劃沒有應急方案。
解決方案：建立標準格式，其中包括環境分析、SWOT分析、主要問題、目標、戰略、戰術、預算和控制；詢問營銷者，如果給予他們20％的預算，他們將會做出怎樣的改變；建立一個年度營銷獎，以獎勵制定最好營銷計劃和取得最好績效的人。
7．致命過失：產品和服務政策需要強化。
跡象：太多的產品，其中很多產品是賠錢的，公司放棄了太多的服務，不善于進行多種產品的交叉銷售和服務。
解決方案：建立一個系統追蹤弱勢產品，改進或是干脆放棄它們，提供服務并為不同的服務定價，改進交叉銷售流程。
8．致命過失：公司的品牌建設和傳播技能很弱。
跡象：目標市場對公司的了解不多，公司的品牌無特色，公司將自己的預算在每年的同一時間分發給相同的市場工具，很少對投資回報進行測算。
解決方案：明確公司的品牌戰略，改善測量工具，將資金投向有效的市場工具，要求營銷者在做資金預算前預測投資回報。
9．致命過失：公司的營銷組織不是有效和高效的。
跡象：員工缺少21世紀的營銷手段，營銷部門或銷售部門與其他部門關系惡劣。
解決方案：指派一個手段強硬的領導者，并且要求營銷部門采用新的營銷手段、提高營銷技能，改善營銷部門與其他部門的關系。
10．致命過失：公司沒有最大程度地利用技術。
營銷和銷售方案范文4
因零售商在1993年退回價值6億多美元的未售出產品，IBM在對艾迪的需求進行預測時就變得非常保守，結果走向另一個極端。由于產品供不應求，這位藍色巨人在當年第四季度損失了l億多美元。如果IBM的營銷經理當初能做些必要的工作，也許公司不致于付出如此沉重的代價。進行一次模擬試銷研究，公司就會明白期望值該有多重，從而做到更有計劃地生產、滿足市場的巨大需求。
模擬試銷法，是一種科學的銷售預測方法，它建立在科學研究的基礎上，是一個多步驟流程，包括：向目標顧客展示新產品，掀起廣告宣傳活動，在受控情況下與潛在顧客一起對產品進行實際測試，請這些顧客將產品及價格與競爭對手的產品進行比較，然后將所有調查信息輸入一套電腦程式中，幫你制定出最有效的營銷方案。
從電腦業到銀行業、貿易出版業和電信業，模擬試銷法越來越受到各行各業商業公司的歡迎。它使各企業能夠回答所有重要的營銷問題：誰是目標市場？產品如何定位？獲利最豐的定價是多少？何種分銷渠道最有效？哪種營銷方案最能獲利？
采用模擬試銷法，公司對銷售量和贏利率的預測能達到相對較高的準確度，其誤差不會超出10～15%?，F在的試銷程序已可測試營銷人員想到的任何計劃，甚至包括競爭對手的計劃。
正如汽車設計師應用模擬數學程式一樣，營銷人員也可采用模擬試銷法來創造和測試新產品。為使商業公司的模擬試銷有效進行，營銷人員需要準備：逐日編制的詳細營銷方案；營銷成本數據；從向目標買主展示產品的過程中得到的調查結果；一套先進的營銷程式，該程式能夠利用所有以上數據對產品的銷售和贏利情況進行每月預測。
這套軟件形式的數學程式應能滿足公司的特殊需要，可以由內部人員設計，也可請專門研究模擬試銷法的機構來做。
應輸入該程式的產品類別數據包括：市場潛在購買力(購買者數量、銷售額、銷售量或成交次數)；產品平均標準價；季節性；該類產品的增長趨勢；該產品類別總的廣告開支；在整個類別的銷售量和市場份額中占80%以上的品牌；可能出現的競爭反擊和市場形勢變化(如其它新推出的商品、價格變化等)。
應輸入的營銷方案信息有：按媒體類型安排的媒體使用日程；意見交流；媒體本身的吸引力；逐月按銷售渠道進行分銷；以及銷售效果的詳細流程圖。有關意見交流和媒體的吸引力的信息，可從公司自身的廣告效果淵試或試銷法提供者的測試中獲得。
營銷方案的成本數據包括廣告和銷售成本，還有促銷、生產、營銷調研和其它成本。
模擬試銷的核心是向目標顧客展示新產品/新服務。對消費客戶和商業客戶產品來說，潛在顧客可實際走進模擬商場，在事先不知道是誰生產的情況下比較你和競爭對手的產品。價格選擇往往就反映了市場情況。對于通常是無形的“消費型”服務和商業服務，調查其特點和獲得的方則可米用問卷法或印刷的廣告。
在這兩種情況下，在展示產品和服務之后，都要向潛在顧客提出一系列問題，如“您會購買這個產品嗎？”和“您最喜歡這個產品的哪些特點？”
下一步是了解每個性能備選方案對需求的影響。這個過程需要一種實驗性產品設計，使公司能從大約12到16種組合將多種性能進行配置，所有這些方案都會展示給接受調查者。通過產品現場會抽查有代表性的目標顧客，就可推斷出不同性能配置在市場中的表現。
第三步是確定每種性能的增支成本，例如：如果公司正對一臺計算機測試，而且測出顧客對不同性能和價格的要求，那么接下來的問題就是：每種性能的生產成本是多少？
只有在確定了性能的成本分配之后，公司才能確定成本最優的產品或服務。
將所有產品類別、營銷方案、成本和觀念測試數據輸入試銷程式，就可預測出實際推廣期間每個月的進展情況。有些試銷手段非常先進，完全可以幫你制訂營銷計劃。
盡管如此，有些計劃仍會出錯。進行預測所依賴的程式前提若有缺陷，可能帶來最大的失敗。例如，公司預計的分銷率為90%，實際僅得60%，那么預測的銷售量與實際值就會有很大差距。尤其是對那些分銷渠道與銷量相對應的產品的類別，最易出現這種情況。
模擬試銷與實際推廣之間的這段時間里，市場也可能出現動態變化：出現新的競爭對手；公司在這兩個階段對產品所。做的承諾不同；在多數試銷活動中，公司提供了足夠支持，但當開始在全國推廣時，支持可能少多了。
當實際結果比試銷研究結果差時，就該想想：“市場發生了什么變化？產品分銷情況如何？對手在做什么？”
向分析程式輸入更新資料后，試銷法就能切實針對市場變化，為改進計劃提出建議。
營銷和銷售方案范文5
[關鍵詞]戰略；營銷管理；構建戰略
營銷管理形式因為具備戰略特點更符合現代化營銷工作的發展，因此逐漸成為現代化營銷管理工作的主要形式。而隨著我國社會經濟的不斷發展，市場競爭越發激烈，對很多企業而言，如何實施有效的市場營銷工作成為一項重要的問題。通過實踐調查分析可知，企業在拓展新市場和獲取新客戶的工作中存在一定問題，特別是在現階段網絡市場不斷拓展的背景下，此時就需要企業引用戰略營銷管理形式提出全面的工作方案，構建符合新時展需要的營銷形式。
一、戰略營銷的特點
戰略營銷既是一種戰略模式也是一種新的管理觀念，即它是一種營銷的觀念和實踐操作形式，具備民主性、戰略性和競爭性等特點。與傳統營銷工作相比存在本質上的區別，其中主要展現為以下幾點：1.營銷理念的深化。戰略營銷會將影響觀念落實到企業的各個部門當中，這是傳統意義上營銷工作的產品、價值以及渠道、終端等四個理念難以達到的效果。2.決策層次的優化。戰略營銷中整體企業是依據營銷為重點實施的，需要構建全面的市場營銷系統和管理步驟，認識到營銷決策的中心、方案等工作內容受到生產、營銷以及產品研究、市場、財務等部門的影響，還要注重企業自身與外界的合作和發展。3.營銷重點的差異性。(1)戰略營銷關注調節戰略定位、管理目標以及領導水平等工作，促使以方案、管理以及反饋等工作為根本的營銷逐漸向戰略營銷的方向轉變；(2)從以往零散化的戰略營銷工作向系統化的戰略營銷工作轉變；(3)優化傳統意義上以價格為導向的形式，轉變為以整體價值鏈為激勵系統的營銷形式。4.戰略決策理念的區別。戰略營銷的方案對企業未來的發展有一定的影響，很多理念都要認識到營銷工作所處環境的特點，也要依據自身企業的發展情況設計全面的方案，從而確保企業的目標和資源與企業外界環境相符。5.以顧客滿意為發展使命。戰略營銷提出，競爭的優勢在于消費者的滿意程度，由此銷售工作者需要提供消費者所需的各項經營活動，將顧客的續期與組織的服務方案過程整合到一起，了解消費者對產品屬性的認識，將其轉變為產品設計和生產方向，全面研究消費者滿意程度需要具備的能力[1]。
二、戰略營銷管理工作中存在的問題
企業的發展和創新是我國經濟體制改革和社會主義市場經濟發展的重要內容。在改革背景下，我國的經濟水平在持續上升，綜合國力在不斷增強，企業在戰略營銷管理工作中得到了一定發展，并結合時展的需求，開始推廣戰略營銷管理工作。但在實際發展中依舊存在很多急需整改的問題，其中主要分為以下幾點：1.營銷理念需要加以提升。隨著我國市場經濟的持續發展，買方市場的構建，企業需要以消費者需求設計營銷方案進行產品銷售工作。但是我國市場發展中，企業因為受到傳統意義上“好馬不怕路遙遠”理念的影響，導致大部分企業管理者認為只要產品質量優越，就可以占據重要的市場地位。但是現階段的市場是買方市場，企業需要全面調查研究市場發展方向，不斷優化產品銷售方案，以此為企業發展提供依據[2]。2.銷售方案需要整改。企業在發展中，也累積了一定的銷售和經驗，在增強企業競爭水平中占據重要的影響力，但是因為戰略營銷形式不夠全面，導致在市場拓展、信息反饋以及市場需求中逐漸涌現出更多的問題。同時，大部分企業對營銷形式的內涵了解不多，還有企業在引用網絡技術獲取信息資源時過于被動化，更愿意選擇引用以往的經驗和工作形式。上述問題都表明企業與現階段市場發展脫節，觀念過于老套，應用的銷售形式難以符合市場發展需求，會影響企業未來發展的效率和質量。由此，需要關注企業銷售工作者的團隊構建工作?，F階段，企業很少關注此項工作，相關的銷售工作者大都是做宣傳、跑業務，導致工作者在實踐中缺少專業化的市場營銷理論知識和操作經驗，難以影響之后的企業市場營銷活動。究其根本，是因為企業沒有構建合理的人才引進和培育方案，更沒有提出全面的管理方案[3]。3.營銷創新的意識不強，營銷戰略缺少理性特點。我國很多企業都具備勞動密集、技術資本含量低等特點，實際獲取的效益非常低。隨著大量企業進入到市場發展中，致使商品的供應數量越來越多。為了獲取更多的發展效益，企業產生了非常激烈的價格競爭，這樣導致企業獲取的效益越來越低。因此，在這一背景下，企業更多的是要選擇持續創新。同時，因為缺少理性化的營銷戰略方針，導致企業就算想要發展，但是在不斷優化的市場環境中，依舊選用以往的銷售方案。很多企業不具備落實差異化戰略的資源條件，卻依舊在推廣多樣化的發展方針，這樣會導致企業實際發展水平越來越低。由此，企業需要認識到理性營銷戰略的重要性，并結合自身發展情況提出有效的營銷戰略方針[4]。
三、戰略營銷管理系統的構建
(一)優化營銷觀念
營銷觀念對企業戰略營銷工作中獲取的效益、營銷理念以及營銷內容等都有一定的影響作用，構建正確的營銷觀念對企業的合作和發展而言都是至關重要的，且有助于指導企業構建現代化發展的戰略營銷管理系統。由此，轉變傳統意義上的發展理念，向著以市場為中心、以消費者為重點的戰略營銷觀念的方向全面發展，從基礎上優化企業發展中的經濟效益。企業要正確引用營銷職能，結合各個部門的發展需求提出相對應的系統，從而科學、及時的調節企業活動。同時，科學掌控企業具備的各項資源，達到資源共享化和優勢互補的發展特點，從而優化企業戰略營銷工作的平穩性。除此之外，調節企業戰略系統，結合市場、客戶以及企業等方面的關系構建管理系統，將管理工作落實到現實工作中，從而達到營銷效益最大化的工作目標。
(二)整改營銷戰略
企業在設計戰略營銷階段時，沒有提出相對應的戰略營銷理念，也就是沒有將市場需求、可續需求以及企業需求、營銷內容全面整合到一起，這樣會阻礙企業現代化構建工作的發展。由此，企業需要構建合理的戰略營銷理念，有助于優化企業戰略營銷系統發展的經濟效益和社會效益，整改企業戰略營銷管理工作的方案和目標。一方面，企業需要依據市場、消費者以及企業等方面的需求提出相對的戰略營銷理念，另一方面，要結合時展特點，不斷調節企業發展情況，依據企業發展中遇到的問題，明確未來發展的方向。同時，要全面整合現階段發展目標下存在的各項銷售理念，從基礎上整改營銷方案[5]。
(三)構建營銷組織
在構建戰略營銷管理系統時，需要不斷優化管理組織決策水平和信息系統，結合內容調節組織結構。一方面，構建終端銷售組織，且在銷售階段通過劃分各個營銷管理結構的層次來落實各項管理工作，通過終端管理者實施營銷管理工作，進而全面管理營銷工作。同時，需要結合企業發展要求和市場規定，對企業內部組織實施拓展或是劃分，有效優化各項組織的職能，保障組織內容整合企業現代化建設工作。另一方面，構建區域化營銷組織是以企業構建平臺組織形式進行操作，結合這一平臺組織對相關營銷范圍的各項營銷活動實施監管工作，其中包含了區域管理者、總部管理者等。只有構建全面而有效的營銷組織，明確組織各項工作的職責和內容，才能更好實現預期設定的企業戰略營銷管理工作。
(四)改善客戶服務內容
要結合客戶市場服務理念全面整改各項服務，構建具備全面性和系統性的營銷系統，從而構建以客戶需求為基礎的市場銷售系統。關注消費者的需求，有方向的設計新產品，在產品設計階段整合客戶價值和銷售理念，促使消費者需求與企業銷售系統得以全面整合，實現服務效益的最大化。要想正確掌控消費者理念和服務優越性，需要進行兩方面的工作，一方面要加大研究者與市場銷售者的交流，優化研究者的市場觀念，促使研究、產品以及銷售工作一體化發展，提升產品的銷售速度；另一方面，企業的銷售工作者需要實施有效的市場調查工作，認識到消費者的購買方向，以此為設計優質的銷售內容提供依據。在設計戰略營銷管理系統中，整改服務理念，改善消費者與銷售之間的關系是現階段企業發展的重要內容[6]。
四、結束語
總而言之，對營銷管理工作的根本而言，是結合市場需求實施管理，并對目標客戶群體的需求和特點進行調查研究。企業在發展中需要結合市場需求和經濟發展特點，構建合理的戰略營銷理念，不斷優化自身的營銷形式、銷售人才以及創新能力等，從而獲取全新的發展市場，增強企業的銷售能力和經濟效益，為實現企業可持續發展的戰略目標奠定基礎。
[參考文獻]
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營銷和銷售方案范文6
市場部人員的代表發言有：
甲曰：我們是策劃，他們是執行，效果不好，問題出在銷售人員的執行力上。
乙曰：我們就要服務銷售人員，可是我們經過長期調研，充分論證，辛辛苦苦做的方案，到他們那里，隨便找個市場問題就把方案束之高閣了。我們這些服務員怎么這么難當?。?？
丙曰：我們在領導的眼皮子底下工作，隨便一個小錯誤都被領導呵叱，領導看不得我們閑一點，我們哪有時間考慮問題啊，更別說搜集信息??！
......
銷售部人員的代表發言有：
甲曰：銷售人員沖鋒陷陣，摸爬滾殺。錢都是我們賺的，市場部是靠我們來養的，他們是閑人，還天天的來指揮我們！
乙曰：銷售是重點，他們是為我們服務的。他們不聽我的，我就和他們拍桌子，結果他們乖了！
丙曰：市場的運作從前之后都是靠我們來做的。他們會干啥？！
......
談話還在繼續，爭論仍然不休。
其實，剛才的爭論至少涉及二個問題。
第一、市場部的職能定位是什么，市場部和銷售部的結合問題。
第二、市場部VS銷售部，孰輕孰重？
一、關于市場部的定位。最具代表性的看法有兩種，一是市場部=策劃，二是市場部=文案。其實這兩個說法都是非常偏頗的。
市場部肩負著企業資源與市場營銷活動的整體結合的工作。市場部的工作是關注顧客需求，銷售部更多的關注渠道本身。市場部的工作是非常具有挑戰性、創造性的。從國內企業的發展來看，在過去，企業只有銷售部，單靠銷售人員就可以解決市場問題了。隨著市場經濟的發展，競爭環境的變化，特別是企業的品牌管理、產品設計、廣告、公關、培訓等多種戰略工作的需要，迫使銷售系統延伸出一部分人來專業的從事這方面的工作，用來指導銷售工作，甚至可以理解為某些銷售工作的顧問，是一個對銷售系統說“不”的工作。指導和服務是一個工作的兩個方面。專業從事這方面的人員組成一個與銷售結合得非常緊的部門，它就是市場部。
這是企業營銷活動自發的一面。
從企業自覺的營銷活動來看，具有現代營銷理論和先進企業營銷經驗的人們，會自覺地成立市場部，自覺地行使市場部的職能。這樣的企業是少數，但卻是在各自領域最優秀的代表。這只要我們看看身邊的企業就知道了?！八寄睢笔撬賰鲱I域的后起之秀，從一開始就是高起點、大手筆。這與該企業重視市場部的職能是分不開的。
市場部的核心職能是規劃。圍繞市場規劃所開展的信息處理、產品管理、品牌管理、文案、策劃、督導、廣告、平面設計等工作，都是企業所要解決的戰略或策略工作。只有建立在各種調研和信息分析的基礎上制定的各種戰略和策略才是和市場一線的銷售工作結合的起來的。
市場部和銷售部的職能定位搞清之后，我們清楚，這是兩個部門的分工協作問題，應該是平等的。但在營銷實踐中，這兩個部門在企業的地位是不平等的。要么市場部強勢，要么銷售部強勢。大多數企業是銷售部強勢。這和上述國內企業的發展史是相聯系的。當然也跟企業的決策層認識水平相關，優秀的企業是少數的。為什么？！這就涉及到下一個問題。
二、市場部和銷售部的怎么結合？
在很多企業的市場部人員，過多地強調策劃和執行的關系。認為市場部是方案產生層，銷售部是執行層。其實，有很多時候是自己心虛的表現，是紙上談兵，拒絕承擔責任的表現，甚至可以說是滑頭表現。他們往往過多的強調銷售部的執行，把問題歸結為執行力問題（這個說法目前在企業還很流行）。其實，有些方案確實就是無可執行性，沒有標準，沒有具體的步驟，甚至都是些“要把黃河的事情辦好”的方案。把這樣的方案拿到銷售部，銷售人員不罵娘才怪呢。
那么，在大多數銷售部強勢的企業，除了方案的可執行、可操作之外，市場部怎么才能和銷售部結合，不使自己弄得很尷尬呢？
筆者的體會有兩點。一是要重視督導工作。督導是通過市場調研，對市場部方案的貫徹情況進行指導、培訓、交流的過程，也是一個方案在市場上調試、修正、歸整的過程。這個過程是必須的。這也是一個方案和銷售實踐有效結合的方法產生過程。這也迫使市場部人員去面對市場一線的考驗。這里說的是排除執行力方面問題的。二是要強調銷售人員“有策略地執行”。就執行來說，沒有好方案，只有執行得好的方案，只有銷售人員和自己市場實際結合得好的方案。銷售人員執行時應該講究策略、靈活，而不應該盲目照搬。這一點是很多方案成功的關鍵。
還有其他結合的方法，如加強溝通、樹立樣板等方面，主要是上面兩點。
一些年輕的市場部工作人員對我的思想可能有些不以為然，在這樣的企業，市場部人員豈不很是齷齪？！這是基于很多的前提的。特別是當前很多企業的現狀造成的。請看下一個問題分析。
三、市場部VS銷售部，孰輕孰重？
市場部和銷售部是企業的兩大營銷關鍵部門?，F實中的不平等地位迫使我們去分析問題的根源，并盡力解決之。
第一、企業的不同發展階段，造成二者地位的不平等。中國的大多數企業（相反的，象前文所述的“思念”等優秀的企業畢竟是少數）是在改革開放后，憑借著“膽子大”的機會發展起來的，在完成了原始積累之前，企業注定銷售導向型的。要么沒有市場部，要么設立了銷售部，也是非常之弱勢。當企業發展到一定水平之后，例如很多快速消費品企業發展到銷售額1個億的時候，就遇到了發展的瓶勁問題。如何發展，就更多的需要以關注顧客需求為主的市場部的工作了。 如果在這個時候，企業還不能有效地解決這個問題，市場部還不能很強勢地工作，其結果必然影響企業的發展或發展速度，甚至是裹足不前。河南有幾家方便面企業就是典型的例子。
第二、企業決策層的水平和認識是關鍵。與“思念”相臨的“三全”食品公司，在企業發展到一定規模之后，創業者主動退到幕后，決策接力棒圓滿完成交接，新任總經理手筆大，起點高，與咨詢公司合作，進行品牌化運作，成為中國速凍食品專家，是和新任總經理重視市場部工作相關聯的。
主要有上面兩點，當然也和市場部領導的水平等因素相關。
