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預算執行情況分析范文1
【關鍵詞】 老年人；高尿酸血癥；心血管疾??；相關性
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2013.06.109 文章編號：1004-7484（2013）-06-2958-02
高尿酸血癥是由于嘌呤代謝紊亂和（或）尿酸排泄障礙所致的一組異質性疾病，臨床主要表現為血尿酸（UA）升高。近些年來，其發病率日益升高，有研究表明，高尿酸血癥作為心血管疾病的獨立危險因素與過度肥胖、血脂異常、高血壓以及冠心病等密切相關[1]。本文主要探討了高尿酸血癥與心血管疾病之間的相關性，并對可能的原因進行了簡單分析，現報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料 選擇2010.11――2012.11間我中心收治的390例心血管疾病患者，年齡56-81歲，平均（69±6）歲，其中男275例，女115例。以其中尿酸正常的242例患者作為對照組，以檢測出高尿酸血癥的148例患者作為觀察組，檢測兩組患者BMI、血壓、總膽固醇及甘油三酯水平。兩組患者在平均年齡及身體素質方面無明顯差異，具有可比性（P>0.05）。
1.2 方法 采用汞式標準袖帶血壓計測量患者靜息狀態下右上臂血壓，測量三次，每次間隔30s，取平均值作為基礎血壓值；同時，采集血液并用酶法測定血清總膽固醇、甘油三酯水平；體重的測量采用一般的磅秤。檢驗儀器采用羅氏MODULARP生化儀，原廠配套試劑。
1.3 診斷標準[2] 血清尿酸水平男性>420μmol/L，女性>360μmol/L視為高尿酸血癥；收縮壓≥140mmHg和（或）舒張壓≥90mmHg，或正在接受降壓治療視為高血壓；總膽固醇≥5.2mmol/L視為高膽固醇血癥，甘油三酯≥1.7mmol/L視為高甘油三酯血癥；根據心電圖檢查和（或）冠脈造影，并結合臨床特征來診斷冠心病。
1.4 統計學方法 采用SPSS16.0計量軟件進行數據處理，計量資料以均數±標準差（χ±s）表示，計量資料組間的采用t檢驗，計數資料采用X2檢驗，P
2 結 果
2.1 兩組患者各生化指標比較 觀察組患者BMI、血壓、總膽固醇及甘油三酯的水平與對照組患者比較，均有顯著統計學差異（P
2.2 兩組患者合并心血管因素比較 觀察組患者中具備2種及以上心血管危險因素的例數為81例，占54.73%；而對照組患者中對應為78例，占32.23%。兩組比較，（X2=19.2501，P
3 討 論
尿酸是人體內源性和外源性嘌呤代謝的最終產物，正常情況下，人體產生的尿酸約2/3經腎排出，其余由消化道清除。血液中通常含量很低，主要受其產生和清除率及某些病理因素影響[3]。
本組資料顯示，觀察組患者BMI、血壓、總膽固醇及甘油三酯的水平均明顯高于對照組（P
綜上所述，高尿酸血癥與心血管疾病之間有明顯的相關性，可作為心血管疾病的獨立危險因素?；颊邞⒁庹{整飲食結構，以低嘌呤食物為主，戒煙酒，并堅持鍛煉以控制體重。
參考文獻
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預算執行情況分析范文2
關鍵詞 公路企業 預算編制 管理
中圖分類號：F540 文獻標識碼：A
全面預算是指企業對一定時期經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排，是企業戰略目標的具體化，是考核各部門業績的標準。做好全面預算管理能夠更好地促進企業經營目標的實現，因此加強預算管理是企業的一項重要任務。
1全面預算的工作組織
全面預算的工作組織通常由預算管理委員會、預算管理工作機構和各預算執行單位組成。一般在上年9―11月間開展下年度預算編制工作。通常由公路經營企業的董事長或總經理擔任預算管理會主任，公司班子成員及相關部門主管為成員。其主要職責是擬定預算目標和預算政策，制定預算管理的具體措施辦法，組織編制、下達經批準的預算，協調解決預算編制和執行中的問題，督促完成預算目標，考核預算執行情況。預算管理工作機構是預算管理委員會的下設機構，一般設在財務部門，主要職責是負責本單位部門業務預算的編制、執行、控制、分析等工作，配合預算管理部門做好總預算的綜合平衡、控制、分析和考核等工作，部門、單位之間通過相互溝通和聯系，確保業務預算執行情況能夠相互印證、相互監督。
2全面預算的編制程序
公路經營企業全面預算編制一般按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。即決策機構根據企業發展戰略結合經濟環境影響因素，在每年9月底前提出下年度預算目標，包括通行費收入目標、營運成本目標、凈利潤目標等。各預算執行單位根據目標要求，結合自身特點，提出本部門單位的預算的具體方案，上報預算管理部門，由其審查、匯總，并通過與預算單位的充分溝通協調，修訂、調整后，形成年度預算草案。提交決策機構審議，最終形成年度預算方案。報企業權力機構批準（一般在上年末或新一年初批準完畢）。經批準的預算，由預算管理部門組織下達各預算執行單位執行。
3預算的編制要求
預算包括業務預算、資本預算、籌資預算，并以現金流為核心進行編制。預算管理的起點是目標的確定，目標是企業行動的指南。如何確定目標呢？對公路經營企業來說，就是力爭實現收入最大，運營成本最小。而一條路運營一段時間后，車流量會保持相對穩定（或隨經濟增長穩步增長）。企業要實現預期的利潤指標，對促收來說，可以努力的余地不大，更重要的是在成本費用管理上挖掘潛力。
（1）收入。主要包括車輛通行費收入和其他業務收入。由于車輛通行費收費標準是相對不變的，不能隨意調整，故車輛通行費收入預算主要取決于對路段運營期間車流量的預測，充分考慮宏觀經濟、國家經濟政策、周邊地區經濟、交通運輸業、旅游業等客觀經濟環境的影響經分析調整后確定。如2012年國務院的節假日小型客車免收通行費、地方加大對煤炭市場的整治力度等均會對通行費收入產生影響，做預算時應予充分考慮。其他業務收入是從事廣告、加油、餐飲等業務取得的收入，應根據實際情況，并參考上年數預測。
（2）征費支出、路政支出、管理費用支出。是為組織營業活動而發生的人力、辦公、維修等各項費用支出，如收費設施的維修、水電費、票據工本費、車輛使用費、通訊費、服裝費、物料消耗等是彈性、伸縮性較大的項目，必須作為預算的重點，采取零基預算、增量預算、彈性預算等相結合，合理確定預算量。預算的關健是企業必須根據業務特點設置科學的組織構架，確保內部機構設置合理、職能明確、相互溝通、相互制約，保證單位的各項經營管理活動，通過各機構職能的協調制衡有效開展。防止出現部門重疊扯皮，工作職責不明的情況，既增加了支出，又影響了工作效率。相關部門在做預算時要科學合理地定崗、定員、定標準，如工作人員數、車輛配備數、配備電話數、差旅費標準、招待標準等，只有確定標準和配備，支出預算才能做得詳細合理。
（3）養護支出。是為保證公路正常通行而發生的公路養護支出、綠化支出等，具體可劃分為日常養護支出、大中修支出。日常養護支出可分為剛性養護支出和彈性養護支出。剛性養護支出如人工保潔、巡查費等。而彈性養護支出主要指路面的各種病害，如縱縫、橫縫、皸裂、坑漕、車轍等，屬小修范圍的需及時修復，為此，每年做預算時，須對路況進行詳細全面的調查，對路面質量進行技術鑒定，并編制相應的小修預算。大中修工程項目，具體內容包括項目內容、施工方、質量標準、工期、支出總額、付款方式等，需編制項目預算，一般遵循5年一小修、10年一中修、15年一大修。如何處理好大中修費用、運營成本和路面質量的關系，確保整個經營期成本最低是值得研究的事情。目前，不少企業在探討預防性養護的辦法，并取得了一定的成效，通過預防性保養維護，將大修期延長，既保證了道路質量，也節省了道路養護成本，不失為一個好的嘗試和探索方式。
（4）專項支出。具體包括稅費支出、貸款本息支出，由于其由國家相關法律約束或由合同等約定，故按預計計算數或合同約定數確定。
（5）資本性支出。主要包括固定資產、長期投資、無形資產等預算。根據資金情況有計劃安排資本性支出，對投資金額或單價在一定數額以上的項目，可規定由董事會或類似權力機構批準，在一定的限額內，投資金額或單價在一定數額以下的項目可規定由經營企業自主購建。
4預算的分析評價與考核
在預算執行過程中，公路經營企業應建立預算執行情況定期分析報告制度。由各責任部門按月分析責任范圍內的預算執行情況，對不可控情況及時向企業經理層反饋；財務部門應嚴格執行年度預算，按月監控預算執行情況及差異，形成預算執行分析報告，上報企業經理層。同時，公路經營企業應定期召開預算執行分析會，通報預算執行情況，研究預算執行中存在的問題，分析各部門、單位在預算編制過程中對經營活動的預見能力以及預算執行過程中對經營活動的控制能力，考核全面預算完成情況；對全面預算編制、執行、監控提出改進建議，提高全面預算管理水平；建立預算執行情況預警機制，積極采取應對措施；建立預算執行結果質詢制度及預算執行情況考核機制，切實做到有獎有懲，獎懲分明，充分體現預算的的嚴肅性和科學性。
參考文獻
預算執行情況分析范文3
【關鍵詞】 事業單位 全面預算管理 應用策略
隨著我國公共財政體系的深化改革和市場化進程的不斷加快，事業單位應當順應財政改革與市場經濟的發展需要，增強市場經濟意識，實施全面預算管理，提高社會公共服務質量與服務效率。事業單位具有服務性、公益性和非盈利的特點，一般不履行行政管理職能，不從事生產性經營活動，經費來源主要是財政撥款或服務性收入，其資金運用不以盈利為目的，獲得的利潤主要用于事業單位公共事業活動或服務性活動。加強事業單位全面預算管理，有利于優化公共資源配置，降低事業成本支出，增強預算資金使用的合理性與效益性，提高管理效率與服務水平，促進公共事業發展，實現預算管理目標與社會效益目標。事業單位全面預算管理就是按照事業發展目標以及業務管理要求，運用科學合理的方法，對事業單位的日常管理活動和經濟活動進行科學規劃和統籌安排，將單位內部的人力、財力、物力等資源進行有效的整合，實現事業單位預算目標的一種財務管理活動。全面預算管理在事業單位業中的應用就是以事業發展目標為依據，對公共服務的事業活動和各項經費收支進行科學規劃和統籌安排，單位一切經濟活動都要圍繞事業發展目標的實現而開展，預算編制、執行和考核活動貫穿于事業單位經營管理的全過程和各個環節，使得單位預算活動服從和服務于事業發展目標。單位各項預算收支都納入到全面預算管理范圍內，全體員工都參與預算的編制、執行和考核過程，預算指標層層分解下達至單位內部各部門，細化到每一位員工，合理分配人力、物力和財力等資源，加強部門之間的溝通與協作，調動單位各個層面員工的積極性，實行全員參與，形成上下環節緊密相連的預算管理體系。
一、制定預算管理制度
制定預算管理制度是全面預算管理活動的基礎，是預算編制、執行和考核各個環節的依據。事業單位應當根據《預算法》和事業單位的業務特點，結合本單位的實際情況，制定各項預算管理制度，預算管理制度內容應當包括預算使用范圍和經濟責任制、預算執行以及預算考核與評價等各個環節的管理制度。加強經濟責任制度，將全部預算資金納人預算管理范圍內，事業單位的預算執行力主要靠經濟責任制來保障，將單位的總目標層層分解，將目標責任和預算經費落實到每個部門和個人，嚴格按照預算管理規定和預算計劃，使用預算經費，建立公開透明的財務管理制度；建立預算審批制度，加強預算支出管理，各項支出必須符合國家財經紀律和單位財務管理制度，不得超預算增加開支標準，不得隨意改變資金用途，更不能擅自挪用預算資金，加強對預算執行情況進行分析，及時糾正和改進預算執行的偏差；建立預算考核制度，采取定量考核與定性考核相結合的考核方式，定量考核主要是對不同部門所承擔預算指標的完成情況進行考核，定性考核則重點對預算工作的準確性與及時性進行考核。制定行之有效的預算管理制度，為事業單位經濟活動的正常開展和預算目標的實現提供有力的支持和保障，將預算考核制度與預算執行情況結合起來，運用預算獎懲措施與激勵機制，調動各部門預算管理的主動性和積極性，確保預算目標的實現。做到預算編制科學合理，預算執行有章可循，預算考核獎懲分明，有利于嚴格預算資金管理，保護單位資產安全，提高公共事業服務效率與服務質量。
二、重視預算編制工作
預算編制直接體現了事業單位各部門使用資源的的需求，通過全面預算編制可以優化資源配置，提高資源使用效率。全面預算編制工作是全局性和全員性的工作，需要所有部門和全體員工共同參與，各部門預算活動都要圍繞事業單位目標開展工作，全面預算管理方案形成，需要經過自上而下、自下而上和上下綜合的編制程序：首先，由事業單位領導和部門負責人組成預算管理委員會，領導和負責預算編制工作，根據單位經費收支情況和事業發展需要，提出本單位一定時期的總預算目標，并向各部門下達預算編制草案；其次，由各部門根據本部門工作任務與工作職責，制定初步的預算方案并上報預算管理委員會審核；再次，由預算管理委員會匯總與審查各部門預算方案，將預算方案反饋給各部門修改；最后，由單位財務部門牽頭對上報來的各部門預算方案進行審查和調整，再上報預算管理委員會審定，形成正式的預算執行方案，由各部門組織實施。在預算編制過程中，要提高預算編制的準確性，預算編制是一項很繁瑣的工作，涉及到單位多個部門，需要調查研究、綜合分析和項目論證，合理估算各項事業成本，制止虛增預算收入的行為，保證各種信息和數據的準確性，使得預算編制計劃與實際使用情況相吻合；提高預算編制的科學性，避免使用單一性的編制方法，可以選擇固定預算、彈性預算和零基預算相結合的編制辦法，預算支出項目應當按照輕重緩急的順序，合理安排各項支出；提高預算編制的靈活性，預算編制要具有一定的彈性，不能把預算指標定得過低或過高，留有余地，根據實際情況適當調整預算，搞好預算綜合平衡。
三、加大預算執行力度
預算執行是全面預算管理工作的重要環節。事業單位必須要圍繞預算目標開展一切事業活動，將預算指標落實到各個部門以及個人，做到預算指標具體化和細致化，加強預算管理部門與各個職能部門的溝通聯系，實行預算指標分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責，各司其職。加強預算執行的權威性，預算指標一經下達，就具有約束力，必須按計劃進度執行預算，按照預算管理制度辦事，及時組織收入，合理安排支出，嚴格執行各類開支標準和范圍，嚴禁隨意變更預算資金的使用范圍、方式以及其它違反財經制度行為，“三公經費”要實現“零增長”，確保各項預算活動和費用開支都在授權范圍內運行；加強預算執行的科學性，合理安排預算執行進度，先確保人員經費支出，再保證必要的辦公經費，防止支出前緊后松，建立預算執行情況分析報告制度，財務部門按月編制預算執行情況報告，使單位領導及時掌握預算執行情況的動態及結果；加強預算外資金支出管理，預算外資金支出根據各種情況履行不同的審批程序，先批準，后執行，使得預算指標始終處于可控范圍之內，針對預算計劃與實際執行情況產生的差異，需要詳細地分析產生偏差的原因，并提出解決措施和建議；健全預算執行情況報告與反饋制度，對預算執行情況進行定期跟蹤與督促，按照預算方案對預算執行情況進行跟蹤，對預算執行情況進行分析和評估，糾正和改進預算執行中存在的問題，督促單位各部門嚴格按預算計劃執行，強化執行力度，提高執行效果，實現單位預算目標。
四、建立考核評價體系
事業單位必須建立一套科學完善的預算考核評價體系，預算完成情況和執行效果將決定考核結果，并作為進行獎懲的重要依據。通過運用科學的評價方法對事業單位各個部門的預算執行情況和執行效果進行考核，并對預算支出的經濟性、效率性和效益性進行客觀與公正的評價，并將考核與評價結果同各部門的考核獎懲制度緊密結合起來，使科學的預算考核制度真正得到落實貫徹。建立考核評價體系目的是考核與評價全面預算管理的執行情況與完成情況，提高預算的執行力與約束力，發揮預算考核的激勵作用。事業單位建立考核評價體系，應當考慮把財務與非財務指標、定量與定性指標、指標完成與業績薪酬結合起來。實行財務與非財務指標相結合，根據事業單位的業務特點，設置相應的財務指標以及非財務指標，并明確不同考核指標的權值，作為全面預算考核的重要依據，糾正預算執行的偏差，確保預算考核工作的全面性；實行定量與定性指標相結合，采取定量考核與定性考核相結合的考核方式，定量考核主要是對不同部門所承擔預算指標的完成情況進行考核，定性考核則是對預算工作的準確性與及時性進行考核；實行把全面預算管理與業績考核聯系起來，考核指標與獎懲措施相結合，做到獎勤罰懶，獎懲分明，調動員工的創造性和積極性。事業單位預算考核必須以客觀事實作為基礎，必須按照公開、公正和公平的原則進行考核，將全面預算的考核標準、考核程序及考核結果進行公開，積極推進考核信息公開制度，接受社會和群眾的廣泛監督，實現有效溝通與管理改進、績效考核與評價體系的對接，提高事業單位工作效率與服務質量，使預算執行真正落實到位，確保預算管理的效果，實現預算管理目標。
綜上所述，事業單位是我國重要的公共服務部門，是為人民群眾服務的重要機關單位，事業單位健康穩定地發展對促進國民經濟發展和保障人民群眾生活具有重要意義。事業單位全面預算管理是加強內部管理的有效途徑，是考核和評價各部門工作的客觀依據，是實現社會公共事業活動可持續發展的必然要求。事業單位全面預算管理能夠反映預算年度內事業單位的資金收支規模、業務活動范圍以及事業發展目標和計劃的規模和方向，是集計劃、控制、激勵等多種功能于一體的的管理方法，是全過程、全方位和全員性的管理活動。事業單位全面預算管理必須以預算方案為依據，將各種管理方法與管理活動融為一體，將事業單位全部收入預算和全部支出預算都納入預算管理范圍，實行收支統一管理，全面反映單位預算收支活動，預算活動貫穿在事業單位整個預算編制、執行和考核各個環節，覆蓋了事業單位內部的各個環節、各個部門和各個崗位，需要事業單位內部各部門、全員職工的積極配合參與，通過對單位各種資源的有效整合，提高工作效率與服務質量，實現事業單位全面預算管理目標和公共事業發展目標。
【參考文獻】
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預算執行情況分析范文4
【關鍵詞】 企業； 財務預算； 控制
預算是指企業根據企業發展戰略編制的年度財務收支計劃。它是計劃年度內各項企業發展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映，是財務管理的基本依據。預算控制是對財務收支預算的編制、執行、調整、分析與考核等環節實施事前、事中、事后全過程的控制。它包括預算編制控制，預算執行控制，預算調整控制和預算考核、分析控制等方面。
一、企業財務預算編制控制
編制科學合理的預算，是有效實施預算控制的首要環節。沒有科學合理的預算，就沒有合理有效的資金調度，也就不能對資金的合法、有效使用進行有效控制。
（一）科學編制預算
目前，我國企業財務預算編制主要采用“基數+增長”的方法，對經濟效益關注較多，造成了爭基數、爭花錢、爭收入等問題，不僅降低了企業資金的使用效益，而且損壞了企業的形象。隨著國家關于企業改革的推進，企業財務預算的改革也應當作適當的改進，我們認為，當前應繼續做好下列工作：
要改變過去“基數+增長”的預算編制方法，采用“零基預算法”，即既要綜合考慮上年度的預算執行情況，又要科學地測算計劃年度內各項工作對資金收入貢獻和支出需要量的變化，以年度發展目標為導向，統籌兼顧，妥善安排，不能簡單地通過審核修改上年預算或審定新增預算來編制預算。
要把企業的全部財務收支都納入預算加以控制。企業在編制預算時，必須將全部財務收支納入預算，不得隱瞞收入，虛列支出，建立“小金庫”，以確保預算控制的有效性，防止貪污舞弊發生。
收入預算的編制要符合國家政策，要充分考慮預算期內新業務開展、技術引進、市場變化、價格調整、競爭對手等方面的情況，合理估計收入。
支出預算的編制要本著“花錢足，社會效益高”的原則，在絕對不編制赤字預算的基礎上，要盡可能把有限的資金用于企業的發展，努力增加產品數量，提高產品質量。不得為了資金結余降低產品質量，不得超標準發放人員薪酬和提高集體福利標準，不得降低業務費用的績效考核標準等。
為了提高預算的有效性，預算編制除了要努力采用現代科學方法，提高科學性外，還應當發動企業全員參與、集思廣益，保證民主性。
（二）權威審批預算
為了提高預算的權威性和控制力，充分發揮其對財務收支的控制作用，必須使預算成為一種硬約束，為此，企業管理層編制的預算報經企業經理會或董事會審批。經理會或董事會必須嚴格審查預算編制方法的科學性、合法性和效益性，對編制方法不科學、結果不正確的預算，對于存在違背法定收費范圍和標準、開支范圍和標準的預算；對于預算項目和資金分配不合理的預算；對于支出績效標準過低的預算，應責成企業管理層重新編制預算。預算審批應當以正式文件的形式下發，要求嚴格執行，明確違背預算應當承擔的責任及其追究，確保預算的權威性和嚴肅性。
（三）正式下達財務預算
企業財務預算一旦得到經理會或董事會批準后，企業高層管理者應當合理地進行分解落實，并將其與企業各部門的工作目標責任一起，通過企業總經理與各部門負責人簽訂目標責任制予以下達執行。
預算分解時，應當以各部門當初預算申報情況為基礎，以企業事先制訂的預算編制原則為指導，由會計部門拿出分解草案，然后召開預算管理委員會會議集體研究決定。
預算分解與責任目標落實應當緊密結合才能算預算落到了實處，才便于目標責任的完成，才能進行有效的預算執行結果的考核與分析。
預算分解指標應當納入各部門的目標責任書，并通過企業總經理與各部門負責人簽訂目標責任書的形式予以落實。這樣才是對預算權威性的尊重，才能保證預算的硬約束，才便于預算與目標責任完成的考核分析，才是真正的預算落實。
二、企業財務預算執行控制
預算執行就是企業和各部門配合目標責任任務的執行，及時組織收入和支出，保證業務計劃目標和財務計劃目標的順利完成。它對于提高企業各項工作的效率，提高企業的經濟效益和社會效益，都具有重要的意義。
為了做好企業預算執行工作，企業應當建立健全預算執行的授權審批制度、預算支出的會計審核制度、定期報告與分析制度、內部審計監督制度。
（一）預算執行的授權審批制度
為了明確企業各級各部門負責人有關預算執行的責任，保證各級各部門負責人能通過預算有效控制其業務活動，保證其承擔的責任目標的完成，提高預算執行的效率，企業必須建立預算執行的分級授權審批制度。
企業預算執行的授權審批制度主要是對企業各級各部門及財務預算主管部門――會計部門授權審批職責權限的規定。其主要內容是：各部門預算內的正常開支應當由該部門負責人和企業會計部門負責人審批后授權，重大支出預算執行部門應由預算執行部門負責人集體審批后授權；企業統管支出應當由支出執行部門、會計部門、企業負責人逐級審批后授權，重大支出應當由企業高層經理集體審批后授權。預算外支出還應當報企業董事會批準。
如果事后查明或發現審批的預算支出有不真實、不合法或損失浪費問題，應當追究審批人的責任。如果是分級審批，應當按照審批層級追究責任，即按預算執行部門負責人、會計部門負責人、企業負責人的順序追究責任；如果是集體授權審批，會議召集人應當承擔第一責任。
（二）預算支出的會計審核制度
企業會計部門為了全面掌控企業各部門的預算執行情況，應當設置各部門預算經費報銷簿，年初詳細設定分解下達的預算支出項目及全年預算經費總額，年內詳細記錄預算經費報銷的時間、事項、支出金額、預算剩余額，以及預算調整額信息；會計部門應當安裝預算管理軟件，設置預算管理臺賬。當某部門報賬員到會計部門辦理報賬時，會計人員應當首先審查經費簿中的預算資金使用情況，然后核對電腦中的預算管理臺賬，詳細核對支出項目的立項、審批、預算及其調整、已發生支出及其剩余預算資金等情況，以及該筆支出的真實合法性和審批手續的完備性。如果審核無誤，則可辦理有關賬務處理，并將有關憑證轉交出納員辦理有關款項支付，同時在經費簿和預算管理臺賬中進行登記。如果審核發現問題應當讓有關部門經費報賬員進行糾正。
（三）定期的預算報告與分析制度
為了便于企業負責人和企業各部門負責人動態掌握財務預算的執行情況，及時發現和處理存在的問題，保證預算執行的順利和有效，企業應當建立健全預算執行的定期報告制度。這種制度應當包括兩個方面：一方面，企業會計部門應當每月末根劇預算管理臺賬記錄編制各部門預算執行情況分析報告，詳細報告各項業務的預算執行進展及其存在的問題和處理建議，然后提供給企業和各部門負責人閱讀和處理；另一方面，企業各部門應當在收到會計部門提供的預算執行情況分析報告后，編制本部門預算執行情況總結報告，詳細反映本部門各項業務的預算執行情況，需要企業領導予以解決的問題，以及會計部門在預算執行情況分析報告中提出的本部門預算執行存在問題的處理辦法和處理情況，報會計部門和企業負責人。
（四）預算執行內部審計監督制度
為了確定會計部門編制的預算執行情況分析報告和企業各部門編制的預算執行情況總結報告真實性，同時了解各部門預算執行的實際情況及存在的問題，企業負責人可在年度預算執行期間指派內部審計部門人員對有關部門預算執行報告的真實性進行抽樣審計，以確保企業負責人能了解到真實信息，有效掌控企業的預算執行情況，提高企業管理水平。
三、企業財務預算調整控制
為了維護預算的權威性，增加預算的約束力，經理會或董事會批準的年度預算應當得到嚴格執行，不能隨意調整，確因政策變化、突發事件發生等客觀原因，要求調整預算的應當按規定的程序申請和報批。因此，財務預算調整控制應當做好預算調整原因的調查和預算調整的按程序報批兩項工作。
（一）查清預算調整原因，妥善處理預算調整要求
企業在向經理會或董事會提出預算調整申請之前，應當由內部審計部門會同會計部門對內部有關部門提出的預算調整請求的原因進行認真的調查。造成預算需要調整的原因一般有兩類因素：一是主觀因素。包括當初預算分解不合理、不準確，有關預算執行人員預算約束意識淡薄，任意擴大開支范圍、提高開支標準、改變開支用途等，造成預算超支、項目混用，要求調整預算。二是客觀因素。包括國家政策的調整、自然災害和突發事件的發生等，需要調整預算。
原因調查清楚后，企業負責人應當召開預算管理委員會會議，決定處理辦法。如果調查表明有關部門提出的預算調整請求是因為預算分解不合理形成的，預算管理委員會應當研究是否用機動預算資金進行補充；如果是客觀原因形成的，應當編制追加預算申請，提請董事會或主管部門審批；如果是預算管理人員管理不善造成的，應當采取追繳有關資金或動用機動預算資金進行補救，同時對有關人員進行批評教育，甚至進行組織處理，防止此類超預算的問題再度發生。
（二）及時提交預算調整申請，嚴格執行批復的預算調整額
企業對于客觀原因形成的預算追加調整申請，應當及時向經理會或董事會提出調整申請，不得“先斬后奏”即先動用企業收入再提出申請；不得借客觀原因擴大預算調整項目，騙取預算資金。經理會或董事會批準后的預算調整申請，也應當得到嚴格執行，不得改變調整項目，把調增的資金挪作他用；也不得借機超預算支出。
四、企業財務預算考核控制
每年預算執行結束后，企業應當編制決算，對決算要進行嚴格的考核和審計，并據以進行嚴格獎懲，以提高預算控制的有效性，增強各部門和全體員工執行預算的自覺性。
（一）建立健全預算執行結果的考核制度
為了客觀反映各部門預算執行的結果，為隨后的績效考核和獎懲提供可靠的依據，為來年的預算編制和預算分解提供參考，企業應當按照年初簽訂的包括預算在內的部門目標責任書和事先制訂的預算執行結果考核辦法，對預算執行結果進行考核?？己藨扇耸虏块T牽頭，組織具有客觀公正性的專業人員（必要時可聘請注冊會計師等外部專家）組成考核組進行考核?？己私Y果必須要有客觀依據，應當盡可能量化表示，預算執行必須與相關業務工作目標的完成密切結合。
（二）建立健全預算執行結果的審計制度
為了保證預算執行結果考核及其獎懲的客觀公正，充分發揮預算的控制效能；為了客觀全面反映預算制定和執行過程中存在的問題及其產生原因，以便將來更好地編制和執行預算，企業負責人應當在預算執行結果考核過程中，指派內部審計人員對各部門提交的預算執行結果報告的真實性和預算執行過程中存在的問題進行審計，并針對存在的問題，分析產生原因，提出合理而具體有效的改進建議。審計結果應當作為預算考核的重要依據，審計報告應當提交給企業負責人。
（三）建立健全預算執行結果的獎懲制度
完成目標責任書規定的任務并節省了資金的部門，或用預算資金超額完成生產經營任務的部門，應當按事先的規定進行獎勵；對花完了預算資金而沒有完成目標責任書規定的任務的部門要按規定予以懲罰。
【參考文獻】
［1］ 楊瑞平.企業內部控制探索［M］.中國市場出版社，2009.
［2］ 衛生部財務司.醫療機構財務會計內部控制規定講座.企業管理出版社，2007.
預算執行情況分析范文5
【關鍵詞】全面預算管理 業績考核 信息化系統 標準
全面預算管理是指圍繞企業戰略規劃，通過預算編制、執行、分析、考核與評價等一系列活動，對企業內部各部門、各單位的各種資源進行配置和控制，以便有效組織和協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的管理過程，同時也為企業績效評價和考核提供依據。
一、集團背景介紹
榮威集團（以下簡稱“集團”）有著二十年休閑娛樂產品生產銷售的歷史，現已發展為擁有4個制造基地，15家子公司，近五千名員工的大型跨國企業集團。由于集團產品種類多，生產、銷售周期長，近年來產品成本受原油價格、人民幣匯率影響明顯，以往又沒有一套切實有效的管理思路和辦法，所以集團在快速成長階段遭遇了發展瓶頸：一是，訂單量大幅度增加，生產能力不能滿足客戶需求，生產、銷售、物流管理處于無序狀態；二是，產品種類繁多，沒有一套成本管理系統，無法對產品準確定價提供決策依據，導致銷售額雖有增長，但盈利水平卻持續下降，集團財務狀況持續惡化。
為扭轉局面，集團于2008年引入全面預算管理，經過幾年的持續改善，目前已形成一套完善的全面預算管理系統，集團開始脫離困境，步入了良性發展軌道。經驗表明，設立分工有序的組織機構，制定全面預算管理的規范化流程并嚴格執行，加強預算業績考核，充分利用信息化技術是確保成功實施全面預算管理的關鍵。
二、全面預算管理的組織實施
集團確立了全面預算管理的決策機構――集團管理委員會（包括總裁、運營副總裁、銷售副總裁、技術副總裁、財務處長等），集團財務處和各公司財務部為組織實施機構，各責任中心為執行單位。通過集團文件《全面預算管理規定》明確了全面預算管理的管理職責、實施辦法，為預算管理按章有序地開展建立了制度基礎。事實證明，這樣的有序分工在貫徹預算管理理念、分級授權、利益協調、預算基礎整合（如改造會計系統、業務培訓、預算系統開發等）方面發揮了重要的作用。
集團財務處為預算管理的發起者，在經營年度開始前4個月下發全面預算啟動通知，明確各相關單位需完成的預算工作內容及時間節點。
1.銷售預算方面，銷售部結合全球各大洲銷售公司反饋的市場信息進行銷售預算，集團管理委員會討論確定當年的預算銷售額，同時給銷售部門設定了銷售額和利潤率預算考核指標。
2.生產預算方面，生產管理部根據銷售預算，結合目前各工廠的產能情況進行規劃，制定每月的生產預算，同時編制人員配置預算。集團管理委員會給各工廠設定了產量、人員流失率、料工費節約額等考核指標。
3.資本預算方面，為達到預算產能及滿足銷售規模對物流、倉儲等的需要，由生產管理部組織各工廠制訂設備新增（技改/大修）預算以及基建預算。
4.采購預算方面，采購處對未來一年的原油價格走勢作出預測并制定出所有原材料的采購價格、采購數量預算。集團管理委員會將實際采購價格與預算采購價格的差異作為考核部門業績的指標。
5.費用預算方面，各責任中心根據年度預算銷售額、生產規劃、集團管理委員會制定的費用控制目標做好本單位的直接人工、制造費用、銷售費用、管理費用及財務費用預算。集團管理委員會根據最終執行結果的偏差程度等進行預算考核。
6.工藝技改預算方面，根據集團不斷提高產品性價比的要求，對技術部門給予一定額度的成本降低考核指標并納入預算考核體系。
以上是全面預算管理的準備階段，預算經過了逐級審核、調整、再審核、再調整的過程，最后由集團管理委員會核準后與各單位簽訂“預算管理責任書”，用以落實預算管理職責與業績考核目標。
三、全面預算管理的執行控制
1.建立集團層面的全面預算管理執行控制結果的月度反饋機制，包括：（1）集團建立了月度預算執行情況總結例會制度，每月10日對上月預算執行情況進行總結，找出問題，提出改進措施，以指導日后的預算執行工作；（2）會議審議各責任中心提交的“某某單位月度預算執行情況匯總表”，該報表反映了各責任中心月度預算指標的完成情況，另外，各責任中心在此基礎上還形成了“某某單位月度預算執行狀況總結報告”，針對預算執行差異、反映的問題進行分析，并提出改進方案，同時就上月預算執行改進方案的效果進行評估總結；（3）會議出席人員為集團管理委員會成員、各責任中心負責人等，這個會議的作用可以集中就預算執行中的問題進行溝通，并當場落實方案，立刻決定，馬上執行，使得預算控制可以快速、有效落到實處，避免形式主義走過場；（4）在召開預算執行情況總結會議前，財務部門已經就上月預算執行過程中存在的問題與責任單位進行了深入的溝通、并就改善方案等達成了初步的共識，保證了會議作出的決定高效可行。
2.建立各執行單位的日常預算執行控制的反饋機制。上述預算執行情況總結例會制度只是每月一次的匯報總結，實際的日常預算執行控制會反映在各單位的預算執行情況周報表和日報表中，對這些報表反映的預算執行問題的反饋解決都是在各自單位的內部總結制度中予以明確，這樣就可以將預算執行控制制度化為日常工作，保證了預算執行的效果。
（1）工廠每天對完成的任務單統計出實際材料用量，與標準材料用量進行對比，對差異進行原因分析，如是產品質量問題造成的補料超領還是通過改進操作流程節約了用料等等。
（2）工廠每天對完成的任務單統計出實際支付的員工工資，與標準應支付的人工工資進行對比，對差異進行原因分析，如是因為效率提升節約人工還是效率下降增加人工，效率下降的原因是人員流失率高，導致新員工熟練程度不高還是設備保養不當所導致的等等。
（3）工廠每月對制造費用的實際發生數與標準數據進行對比，對差異進行原因分析，如是設備保養不當導致維修費用超支還是效率低下導致電費超支等等。
（4）工廠每月分析實際產量與標準產量的差異，如是否因設備原因導致產量未達成預算還是人員不足所導致的等等；工廠根據以上分析，查找原因，采取應對措施，并落實在每天的預算執行控制工作中。
（5）各行政職能單位每月進行預算執行情況分析，如銷售部主要分析當月產品出運額與預算的差異，分析是因為客戶驗貨沒有處理好影響發出，還是生產進度無法滿足及時發出的要求等等；其他行政職能部門主要分析當月本部門費用預算完成差異，說明原因，提出控制措施；集團財務處匯總每個單位的預算執行情況，對重點的差異與責任單位進行溝通找出問題，商定改善措施。在每月集團的預算執行總結會議上對各單位的預算執行分情況進行總括評價，并提出下月預算執行改進方向。
四、全面預算管理的業績考核
集團針對不同責任中心的特點，設置有相應的業績考核方案。
1.對工廠采取定量指標考核，如原材料損耗率、直接人工費、制造費用產值比指標完成情況折合成節約額，根據不同的節約額（或超支額）區間給予不同的定額現金獎勵。其他指標如產值完成率、人員流失率按照與預算指標的偏差程度設置不同的定額現金獎勵。
2.對銷售部采取定量指標考核，如完成預算銷售額及接單利潤率的，則按不同完成區間給予銷售人員定額現金獎勵。
3.對技術部門采取定量指標考核，根據預算成本降低額度區間給予不同的定額現金獎勵。
4.對其他行政職能部門，通過編制的費用預算，將預算執行差異分析、改善效果以及年度預算執行結果實施考核，每個指標按完成情況分為ABCD四檔進行打分，累計分數排名情況給予一定的定額現金獎勵。
除了采取物質激勵方式外，主要管理人員的預算執行完成情況還納入了未來的職位晉升通道。
預算管理的業績考核可以將部門及個人利益與預算執行結果掛鉤，充分調動全員參與預算管理的積極性，使得預算管理理念深入基層，確保預算執行控制的效果。
五、全面預算管理的信息化系統
要實施好全面預算管理，涉及的部門多、指標多，要求預算執行結果能迅速、準確反映出來，同時能及時發現問題并加以改進。因此，必須要建立一套全面預算管理的信息化系統，該系統包括以下幾個模塊：
1.原材料標準價格模塊，是用于每年制定一次標準價格的數據庫，在核算產品標準成本表時會調用到該數據庫。
2.產品工藝資料模塊，即產品的標準用料數據庫，反映每個產品的用料標準，該數據與原材料標準價格相乘就得出產品的原材料標準成本。
3.產品工效工時模塊，用于核算產品每個工序的標準直接人工。
4.標準成本表模塊，連同上面3個模塊用于核算每個產品的標準成本，同時根據產值，核算出產品的標準制造費用及標準期間費用，最終構成產品的標準成本。
5.產品料工費差異分析模塊，包括：（1）直接材料差異分析模塊。該模塊針對每個制造單在關單后能自動計算出材料的用量差異，工廠根據此數據進行分析改進。（2）直接人工差異分析模塊。該模塊能夠對每個制造單在關單后自動計算出工時差異，工廠據此進行分析改進。（3）制造費用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統計出制造費用（具體可以分解為不同的費用類別）實際與標準差異，工廠據此進行分析改進。（4）期間費用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統計出每個行政部門費用（具體到不同費用類別）實際與預算差異，各部門據此進行分析改進。
綜上所述，集團的全面預算管理已經系統化、制度化并嵌入到公司的日常運營中，除獲得良好的經濟效益外，還促進了工廠精細化管理，推動了技術部門的創新，提升了行政職能部門的費用控制意識，讓“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的管理理念深入到每一個員工的日常工作中，實現了資源匹配整合、流程優化完善、更低的成本和更高的效率與效益的既定經營方針。
參考文獻
[1] 財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2013.
預算執行情況分析范文6
摘 要 預算控制是醫院預算管理的重要環節，以預算的編制為基礎，通過將預算的執行情況與預算目標進行對比，分析兩者差異產生的原因并提出合理化改進措施，保證醫院預算執行與醫院經營目標一致。醫院應建立一套有效的預算控制機制，對于保證預算控制有效實施至關重要。本文針對醫院預算執行過程中出現的問題，對加強預算控制以保證醫院預算目標實現進行分析，并提出幾點建議。
關鍵詞 醫院預算 預算控制 業績評價
新修訂的《醫院財務制度》已經自2012年1月1日起在全國執行。與舊的醫院財務制度相比，新制度中新增預算管理的控制內容，“醫院在預算執行過程中應定期將執行情況與預算進行對比分析，及時發現偏差、查找原因，采取必要措施，保證預算整體目標的順利完成”，對預算控制內容的特別強調，充分肯定了預算控制在醫院預算管理中的重要地位。
一、醫院加強預算控制的意義
作為公益性的公立醫院，要實現經濟效益與社會效益的統一。一方面，醫院要不斷增加投入，提高醫療服務水平，改善醫療服務環境，滿足人民群眾對醫療服務日益增長的需求；另一方面，要嚴格控制成本支出，降低醫療服務項目的價格，切實解決人民群眾“看病難、看病貴”的問題。醫院要做好預算工作，在降低醫療服務價格的前提下，合理配置資源，降低經營成本。成功的預算不但要編制科學合理，還需要管理人員和執行部門在預算執行過程中密切關注醫院的經濟活動，及時分析預算執行情況，并根據偏離預算目標差異的大小和性質采取相應的控制策略和控制措施，保證預算與醫院經營目標協調一致。
二、醫院預算執行中出現的問題
1. 傳統觀念使醫院管理者和執行部門“重編制、輕控制”
在醫院預算管理工作中，管理者往往強調預算編制，能夠通過有效的預算編制方式和方法，編制出符合下一年度醫院戰略目標的、合理可行的預算方案，而對預算的執行與控制重視不夠。醫院管理者一般都是醫療專業人員，他們更重視醫療科室對醫療設備和專業技術技能需求的輕重緩急，相應的設備購置計劃和人員培訓費用能夠考慮到編制的預算中。但是在第二年醫院預算執行過程中，對預算的執行進度沒有統籌安排或是沒有對這些情況進行有效的控制和績效考評，造成執行差異。
2. 沒有及時和定期做好預算執行分析報告
預算執行分析報告可以把醫院預算執行過程中存在的問題及時反饋給醫院各級管理者。預算執行部門和財務部門很少就執行本年預算過程中遇到的特殊事項作出反饋報告，也不能定期編報預算執行分析報告。只有在每年年度終了，醫院在編制決算報表時，才會分析預算的實際執行情況。這時在發現預算編制不合理或者預算執行結果偏離醫院的年度經營目標時，采取糾正和改進措施為時已晚。
3. 沒有認真執行績效制度以保證預算控制的嚴肅性
很多醫院沒有認真執行績效評價制度，對各預算執行部門的預算執行結果進行考核、評估并采取激勵措施。不將預算執行的考核與醫院各預算執行部門獎金核算有機結合，就會降低預算控制的嚴肅性的約束力，不能使預算執行部門和員工個人在執行預算時自覺進行監督和自我評價。
三、實現有效預算控制的改進措施
1. 制定完善的預算控制制度
改變傳統觀念，提高醫院對預算控制的重視度，將預算編制與預算控制有機結合起來，強調預算控制的嚴肅性和權威性。建立完善的預算控制制度，醫院管理者和預算執行部門及時對預算執行情況做出分析，找出醫院預算實際執行情況和預算目標值的差異，分析差異形成的原因，并根據差異的大小和性質，提出相應的改進措施；完善預算執行審批流程，對醫院現金預算、資本預算、融資預算、醫療成本預算、管理費用預算等實現全面控制。
2. 建立預算執行監督機構
成立由分管院長領導的預算執行分析考核小組，負責收集預算執行情況的資料，以定期報告和不定期報告的形式，對醫院的正常經營情況和特別事項做出分析，提出改進措施方案，形成預算執行分析報告稿，上報給醫院管理者。在醫院內外部環境發生重大變化時，將有可能導致醫院預算實際執行與預算目標的差異超出可接受范圍，預算執行分析考核小組應當認真分析內外環境變化對預算執行產生的影響，提交特別事項執行分析報告，經醫院領導層審核批準，采取適當的糾偏措施或者調整預算，避免造成較大損失。
3. 建立科學的業績評價和激勵制度
業績評價和激勵制度是預算控制能夠順利實施的有效保證，屬于事后預算控制的范疇。通過考核可控性質的預算執行差異，對完成預算的部門進行獎勵，對未完成預算的部門進行懲罰。將個人利益與醫院利益密切聯系，將個人目標和醫院發展目標很好地協調起來。鼓勵各預算執行部門努力完成部門預算目標，促進醫院預算整體目標的順利完成。
四、結語
預算控制是醫院全面預算的重要組成部分，它貫穿整個預算管理的事前、事中和事后。建立完善的預算控制制度，通過預算評價提高預算執行部門的積極性和主動性，保證實際執行結果與預算目標相一致，使醫院的預算工作更加順暢、合理、高效，最終實現醫院的長期發展目標。
參考文獻
[1]陳志軍.淺談醫院預算控制及其幾個關鍵控制點.中國醫院管理.2010（30）：42-44.
