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銷售績效考核方案范文1
1 公開量化績效考核
量化考核是將績效考核建立在量化的基礎上， 給每項內容細化出一些具體的內容， 每項內容劃分具體的檔次， 每個檔次對應一個分數， 每個檔次要給予文字性描述以統一標準[3]。唐唯佳等[4]將公開量化考核引入到手術室績效考核中， 制定手術室護士綜合考核評分標準， 從規章制度、職業道德、服務態度、勞動紀律、業務技能、專業理論、工作質量、工作數量、科研教育、出勤率等方面進行考核， 并且按得分的多少， 由高到低評定為四個等級， 即優、良、合格、不合格。綜合量化考核結果與工資、獎金、年終評先、晉升掛鉤。類似這樣的公開量化考核， 是現在許多醫院手術室正在應用的模式， 只是每個考核項目所占權重不一樣。這種考核方法表面上看是提高了護士的工作熱情， 但不是任何方面都適合用量化的方式進行衡量的，所以導致考核指標不能概括全面。
2 360度反饋法績效考核
360度反饋法又稱全視角考核， 即從所有可能的渠道收集信息， 從多個視角對員工進行綜合考評并提出反饋的方法。楊淑芬等[5]將360度反饋法引入到績效考核中， 制訂考核內容與評分標準的評價表， 包括基礎分、評議分、獎懲項目分， 基礎分和評議分在每個月統計中分別按所占比例折算， 獎懲項目按得分多少直接記錄。根據扣分標準對考核結果進行量化統計， 量化結果與獎金報酬掛鉤， 與評模、晉升掛鉤[5]。360度反饋法績效考核提高了手術室手術配合質量， 增強了護士的競爭意識， 提高了醫患滿意度。
3 彈性排班與績效掛鉤考核
為了體現出對手術室護士人性化管理， 許多醫院實行了彈性排班， 就是根據工作量的高低峰進行靈活調置工作人員， 避免出現高峰人手不足， 低峰人員空閑的情況， 這樣能更好的適應手術室的工作性質[6]。何潔靜將彈性排班與績效掛鉤對手術室護士進行考核， 實行8 h工作制， 每人每月工作時間超過172 h以外的工時按照1.5分/h積分，院發獎金科室進行二次分配時， 對超過的工時也有相應的獎勵， 不足172 h的進行扣除。這樣就增加了護士工作的積極性， 當科室工作量大時， 就容易對人員進行調配了， 不會再出現誰不愿意加班的現象。
4 平衡計分卡進行績效考核
平衡計分卡是一整套科學的管理體系， 能通過日常管理培育核心能力， 塑造差異化優勢， 突出了它的實施原則和實施過程。首先它要求科室圍繞戰略藍圖設計核心目標， 并建立基于平衡計分卡的戰略管理體系。即：醫院護理部科室， 三級管理體系。梁桂梅等[8]通過平衡計分卡的方法對手術室護士績效進行考核， 其考核內容包括德才表現、工作數量目標、工作質量目標、學分考評標準四部分。在效益工資分配上實行多勞多得， 優勞優得， 不勞不得。平衡計分卡作為一種新理論、新方法在科學管理的應用中， 體現了管理獨具的實效性、科學性、合理性。
5 激勵機制法績效考核
激勵機制是管理者根據法律法規、價值取向和文化環境等， 對管理對象之行為從物質、精神等方面進行激發和鼓勵以使其行為繼續發展的機制。美國哈佛大學心理學家在對職工的激勵研究中發現， 一般情況下職工的能力可能發揮到20%～30%， 而受到充分激勵后， 其能力可發揮到80%～90%， 相當于激勵前的3～4倍[9]。董玲等[10]將激勵機制與績效考核相結合并運用到獎金二次分配工作中， 打破平均主義分配， 調動員工的工作熱情。激勵機制是管理者根據手術類型、手術風險及護理勞動強度結合人員職稱、工作量進行量化分析， 實施績效計分， 服務質量和工作效率得到有效提升。并且進行了績效激勵前后的對比， 績效激勵實施后患者對服務滿意度提升， 醫生對醫護配合滿意度提升， 護士滿意度上升[10]。
6 信息化軟件績效考核
王利麗等[11]利用醫院信息化平臺， 采用計算機編程開發出手術室護士績效考核軟件， 此系統分為3個模塊， 即人員管理、系統設置和數據管理。將手術室護理人員績效考核指標輸入系統， 并賦予相應的權重系數， 從而進行護士績效考核統計工作。信息化軟件績效考核系統提高了患者滿意度與護士職業滿意度， 節約了護理管理者的統計時間， 提高了績效考核的效率。
7 關鍵績效指標法（KPI）績效考核
關鍵績效指標法（KPI）的理論基礎是“二八”原理， 是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理， 即一個企業在價值創造過程中， 每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的， 抓住了20%的關鍵， 就抓住了主體?！岸恕痹頌榭冃Э己酥该髁朔较颍?即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上[12]。常穎[13]根據KPI原理制定了手術室護士績效考核項目， 即工作量、工作業績兩大考評項目及相應的考核方法。督察考核小組人員根據考核細則進行檢查記錄， 每周早例會總結督察結果， 每月公示排名， 每月的獎金發放和督察結果排名掛鉤。利用關鍵績效指標法設計的績效考核方案激勵手術室護士不斷提升業務素質和護理質量， 推動了手術室護理事業的發展。
8 結論
績效考核作為一種現代管理理念， 越來越引起醫院經營管理層的重視。實施績效管理體系能夠將員工的努力與組織戰略目標緊密地聯系在一起， 通過提高員工個人的績效來提高組織的整體績效， 進而提高組織戰略目標， 所以績效管理具有重要的戰略意義。隨著我國衛生人事制度改革的逐步實施， 建立富有實效， 充分量化， 便于操作的護理人員績效考核制度已成為醫院亟待解決的問題[14]。手術室常為外科系統工作的“瓶頸”， 其工作質量和效率直接影響到全院及相關科室的床位使用率、平均住院日和床位周轉次數等重要工作任務指標的完成[15]。因此， 手術室應以一流的護理質量， 嚴格的規章制度， 精益求精的護理技術， 滿意的服務態度， 高水平的教學能力， 全心全意為患者提供最優質的服務。
參考文獻
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銷售績效考核方案范文2
【關鍵詞】鳳都集團；銷售人員；績效考核
一、前言
隨著市場競爭環境的持續變化以及企業發展戰略的改變，企業人力資源管理領域也正在發生較大的變化，人力資源管理的戰略地位在空前提高，它在增進企業績效，促進國際化經營，提高企業競爭力等方面突顯出至關重要的作用，而銷售人員是企業內部及其重要的組成部分。
二、鳳都集團銷售人員績效考核方案的設計
（一）鳳都集團概述
鳳都集團將相關政策優勢、地域優勢還有清真特色優勢當作關鍵基礎，產生了畜牧養殖業、飼料加工業、食品加工業等關鍵產業體系，從我國還有從亞洲范圍內產生了四個第一：鳳都集團在全球20多個國家有銷售網點，鳳都集團控制工作者具備了280人，生產第一線工作者超過了1500人，市場工作者超過了700人（其中涵蓋了經理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學歷的160名左右，大專以下80多人。
（二）銷售人員績效考核指標體系的構建
1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責有九條：
（1）積極配合銷售負責人解決銷售還有另外的活動，有效的進行自己權責范圍內的活動還有回款還有統計活動。（2）根據企業自身現狀制定可行有效的銷售方案，保時保量地完成銷售部下發的銷售目標。（3）對以前或者即將成為企業客戶來源的資料進行匯總、整理，為開拓市場提供完善的依據。（4）每周與銷售部進行業務方面的談判與總結。（5）承擔所在區域的各項業務與各項活動的談判。（6）對所管轄區域的網上訂單進行管理。（7）與企業重點客戶進行回訪，加強關系的建立和擴展。（8）組織企業內部管理人員的管理、考核和培訓。（9）對所在管轄區域的賣場終端進行管理。
由于整個銷售系統中區域經理與城市經理人員占比不及銷售人員總人數的8%，受到篇幅限制本文將不對區域經理與城市經理的績效進行分析。
2.確定銷售人員績效考核指標。根據關鍵績效指標（KPI）理論，根據戰略目標來確定銷售人員績效指標，企業只有具備符合企業自身的長遠目標，銷售人員的績效指標才有針對性。在本文利用關鍵績效指標法，結合平衡計分卡，本文采用從財務、客戶、組織和流程、學習與成長多方面來對指標進行重新劃分。
基于企業KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據銷售部KRA及關鍵驅動因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業戰略和工作計劃的順利完成。
3.鳳都集團銷售人員新績效考核指標權重分析。對于銷售人員的績效考核指標權重問題，我們采用國際上通用的AHP法（層次分析法）。
企業對營銷員工的目前時段的要求關系到標準相對重要性的安排。因為銷售人員始終是以業績體現的，根據一般企業銷售人員指標設定情況以及公司的實際運作情況，可以將結果考核劃定為70%，而過程指標可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現狀，在銷售工作者績效考核開展層次劃分，為11個指標考核，層次可分解如表2所示。
得出指標后，根據鳳都集團實際情況，銷售人員的業績考核定為產品銷量完成率、費用率、毛利率、貨款回籠率、現款比例和客戶滿意度六個指標來考核，通過數據收集，將產品銷量完成率指標總分定為15分，費用率指標總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個指標的權重。主要方法，就是當事人打分和直接上級打分。之后把數據填到準則層矩陣里。同時，必須通過CR驗證，也就是當CR
下面我們具體舉一個例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統的收集相關銷售人員工作活動和單位績效的有關信息，主要構成為績效指標和標準達成或未達成的情況、證明工作績效，然后根據五個權重指標進行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長率；B代表質量異議處理損失額；C代表優化流向創效；D代表優質客戶拓展數量；E代表促信息反饋。
通過DPS軟件計算CI=0.05048，RI=1.12，此時CR=0.04507
鳳都集團的人力資源部門就可以根據以上信息對銷售人員進行定量的考核。當然由于打分本身有主觀性，在對銷售人員進行定量考核時，也要充分考慮一些與本人有關的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。
4.鳳都集團銷售人員新績效考核表和評分標準設計。此處要重要提出的是，銷售計劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規劃量是屬于不達標的，不給分。倘若在規劃實現區域內，營銷實現率和回款率大于60%，對于營銷規劃實現率標準按實際實現率的百分比此項標準的總分得出此項標準的實際得分：回款率相似，費用率目標相對不同，可以有二種評分方法，如果費用在企業要求的數額3%以內，此項目標得全分，假如費用超過標準，此項目標不給分，這樣能體現該企業對費用的控制嚴格性。最多可以得到10分的超標完成營銷規劃的獎勵分。
三、結論
銷售人員的績效考核方案根據行業背景、公司發展階段、公司戰略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個行業也會不一樣，但鳳都集團牛肉公司的銷售人員績效考核方案將對其他快速消費品企業的銷售人員績效考核有一定的參考價值。
參考文獻
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銷售績效考核方案范文3
誤區一：
單一的指標對團隊協作產生巨大殺傷
KPI可以有效達成考核的公平性，特別對于銷售崗位非常有效，但過于單一的KPI容易給到員工錯誤的方向指引，不利于團隊協作。A公司近三年業務快速發展，從一家只有不足10人的小公司迅速發展到100多人的中型企業，為了更好地激勵銷售人員，讓銷售團隊可以更加公平地分享公司快速發展帶來的紅利，公司決定推出績效考核方案，讓優秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業績指標，并結合指標擬訂了新的銷售獎金方案，不料在考核執行的首月就發生問題，出現了不同銷售人員爭搶同一客戶的現象，不但引起了客戶的嚴重不滿還因此導致一名銷售人員憤然辭職。銷售團隊慘烈的內部爭斗嚴重影響了公司業務的發展，最終只有一名銷售人員完成了個人指標，公司的整體指標僅達成不到50%。
誤區二：
錯誤方法制定的KPI指標傷害員工積極性
KPI最關鍵的是指標的制定。A公司的問題還不止于上述，HR在制定KPI指標的時候基本上是參考一年前的同期數據，再加上每年20%的業務增幅得出，并沒有考慮行業市場的變化、公司戰略的調整等因素。可是最近半年行業內新增了好幾家強勁的競爭對手，公司又抽調資源去開拓新的業務領域，導致整體目標過高，從銷售經理到銷售專員都認為無法達成指標，于是在指標公布之時銷售團隊就已經不戰而敗，從心理上失去了取勝的信心?？梢韵胂笠蝗汉翢o信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優秀的業績，在公司業績未能達成的同時銷售人員都在萌發離職的想法，公司產生了經營危機。
誤區三：錯誤的KPI指標
不能清晰指引員工工作方向
績效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標，并且告知員工目標達成后可以獲得的回報。A公司在設置績效考核方案時沒有全面分析崗位業務特征，為銷售人員擬訂了業績指標，但最終的結果顯示，A公司的KPI指標并沒有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒有考慮到可能發生的爭搶客戶現象，導致銷售人員乃至銷售經理都在這一新的規則下迷失方向。這是正確的KPI指標不會產生的結果，這時A公司勢必要檢討之前選取的KPI指標是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實施考核。
上述三個誤區是企業在創立績效考核導向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至會對企業產生災難性后果，畢竟任何一家企業的銷售團隊都是最重要的營收部門。如果連銷售部門都沒有了戰斗力，那么這家企業也就失去了生存之基。
筆者認為，用好KPI這一績效考核工具，首先需要做到的是建立大數據的管理理念。好的績效考核一定是由客觀數據支持的，數據來源越廣泛、越客觀，考核結果越接近實際，因此筆者認為KPI指標應該是多元結構，這種多元結構是由廣泛的運營管理數據支持的。
大數據的搜集
大數據的搜集是績效考核建立的前期工作，公司有著共性的運營管理數據，但不同業務模式的公司也有不少個性化的運營管理數據，這些數據的搜集分析就是績效考核開展的重要前提。公司管理層常常會去議論或評價某位員工的工作態度，伴隨的評價結果通常是態度很好或態度不好，這些都是評價類的結果，并無具體客觀數據支持。在企業管理大數據中其實是可以找到佐證這類評價的數據的，例如評價工作態度可以使用出勤表現（遲到、早退、曠工記錄）、請假頻率（病事假次數及累計時間）、加班時數及平均工作時間、同事表揚及投訴、顧客表揚及投訴、工作改善提議等數據，這些數據的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數據搜集時最重要的是建立數據搜集的基礎工具，盡可能獲取到真實、可靠的數據，推算或估計的數據決不能被采納。
大數據的組合
由于各類數據都存在一定的狹隘性，各類數據的組合互補就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態度不好，但同時存在遲到、請假、加班、投訴問題時，作出該員工工作態度存在問題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來在團隊中進行對比，在數據的直觀顯示下，誰的工作態度好與不好就非常容易評判了。數據的組合互補需要借助類似于平衡計分卡的模式，不同行業的企業在為各類數據設置權重的時候是有很大區別的，例如類似于旅行社這種服務型企業，顧客表揚及投訴就非常重要，而類似于互聯網信息這種高科技企業，工作改善提議可能更為重要，不同行業背景的企業對于相同考核項目的數據體現形態和構成都有差別，也是需要企業根據自身情況深入分析再去選取合適的數據。
大數據的分析
從一個數據中可以獲得哪些信息是找到該數據真正功效的重要環節，有些數據可以說明一個問題，有些則可以說明多個問題。如果一個員工頻繁加班，可以說明這個員工對工作的投入度非常高，但也可以說明這個員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會產生不同的評價結果?；蛘咭粋€員工總是請假，可以說明這個員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說明這個員工消極怠工，所以對于請假真實原因的了解就非常重要，企業不需要關注每一個請假的員工，但需要關注頻繁請假的員工。
有了數據的支持，筆者認為建立一套適合自身企業的績效考核方案就相對容易很多，回到案例中的A公司，針對其目前的績效考核方案，筆者認為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計分卡的模式設立適合公司現階段業務發展的績效方案。
設立多元化的KPI細項
在考核細項的設立上一定要多元化，在綜合分析各類營運管理數據的基礎上，A公司的銷售團隊至少可以設立以下考核細項：勤務表現、賓客滿意度、個人銷售指標、部門銷售指標、團隊協作、流程化操作、標準化操作、專業能力等；如果是管理崗位還應該加入團隊整體勤務表現、團隊穩定性、跨部門協作、團隊標準化操作、團隊流程化操作、儲備人員培養等細項。
為KPI細項設立權重
細項的權重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團隊的KPI細項中，個人銷售指標、部門銷售指標一定是高權重的，兩項合計比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標準化操作等，這幾項指標是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標，也有不錯的賓客滿意度，還能夠按照標準流程工作。再加之好的出勤表現、團隊協作表現，優秀的專業技能就構成了一個鮮明的金牌銷售形象。
為KPI細項擬訂算法
有了細項和權重，接下來A公司就需要為每一個考核項目擬訂算法，算法需要解決的是績效考核中數據對于結果的影響程度。例如一次遲到對于“出勤表現”這個考核項目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業所處行業有密切關系，服務型、生產型行業同屬勞動密集型，考勤的合規至關重要，因此這種行業對于遲到、早退、曠工乃至請假的要求都是較為嚴苛的。相反高科技、軟件開發等行業對于出勤表現就不是重點關注的了，可能階段性的工作成果更重要。
正確擬訂KPI指標
經營類KPI指標來源于企業的年度經營預算，年度經營預算以過往年度的實際經營數據為參考，結合新年度企業的發展戰略進行擬訂，在這期間需要做足行業及地區的市場調研工作，某種意義上來說A公司的銷售指標其實早在年初就應該由銷售經理參與擬訂了，在擬訂的過程中也就已經明確了達成目標所需要投入的資源和開展的工作。這也是績效考核最重要的特征，即它必須與企業戰略匹配，并且為企業戰略的達成服務。
績效結果的多元化展現
有一個道理HR應該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經理，同理銷售經理不一定來源于金牌銷售。這是在闡明一個道理，每個人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰，有的適合團結團隊戰斗，適合單兵作戰的通常容易成為金牌銷售，適合團結團隊戰斗的容易成為銷售經理。在相同考核平臺下，企業不能只看最終考核結果，也應該去深入分析各考核細項的結果，有的人總分最高但有可能存在單個細項的嚴重問題，有的人總分一般但各項表現均衡。
銷售績效考核方案范文4
1.認證企業銷售人員績效考核的意義
認證企業銷售工作的好壞是事關市場競爭成敗的關鍵所在，作為產品價值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對銷售人員進行績效考核，提高他們的積極性和戰斗力，對企業的健康發展有著至關重要的作用和意義。
2.績效考核的常用方法
第一，人格特質類考核方法。這是一種以關注員工人格特質的考核方法，包括個人品德、團隊意識、領導力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分數就高。第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現，再將員工的行為表現與組織希望出現的行為表現進行對比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級評價法、關鍵事件法和行為觀察評價法等。第三，結果類考核法。由特定的工作職能或活動在特定的時間內產生的產出結果，關鍵和必要的工作職能中績效的總和相當于考核績效的總和。這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結合使用要根據企業和存在問題的實際情況而定。
二、外資認證企業銷售人員崗位職責與考核要求
1.銷售人員的定義與崗位職責
銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運用一切可能的方法將產品或服務提供給顧客，使顧客接受或購買產品或服務的人員。
2.銷售人員的考核要求
銷售人員的崗位職責是對銷售進行全面客觀的績效考核的前提和基礎，根據銷售人員的崗位職責和崗位特點進行考核，銷售人員的職責通常包擴：以客戶為中心，提供服務或者產品；報價、合同評審、與客戶簽訂合同；開拓產品的市場，執行銷售計劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報告；維護已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項目利潤，項目成本。這些都是外資認證企業銷售人員績效考核要考慮的主要要素。
三、外資認證企業銷售人員績效考核現狀及存在問題
1.外資認證企業銷售人員績效考核現狀
通過對本企業和行業內多家認證機構和相關銷售人員的調查和了解發現，有百分之九十三的外資認證企業都采取績效考核的方式來管理銷售團隊，不同的外資認證企業有其不同的實際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認證企業的銷售人員績效考核的指標單一，只通過一個指標即銷售業務量來進行考核；認證企業中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認為績效考核中非銷售量的考核指標如新客戶開發、市場宣傳等非量化指標也很重要，主要存在的問題如下所述。
2.外資認證企業銷售人員績效考核中存在的問題
第一，績效考核指標單一。從績效指標設計的維度看，部分外資認證企業只采用單一維度的考核要素即銷售額指標，用一個指標就代替了銷售系統考核的所有指標，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業務量增長情況，導致考核的結果有失偏頗。有的認證企業甚至用單一的獎金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們在市場管理、銷售管理的持續改進和創新主觀能動性，這顯然是因未形成系統、完整、多維度的考核體系而導致的不良結果。第二，績效考核脫離公司戰略規劃的考核目標。有的考核只注重考核數據本身，而考核結果和目標卻遠離了公司的戰略規劃和公司總體目標。與認證企業的管理、年度經營設計管理、年度經營預算管理、組織與流程管理脫節，與公司的整體戰略規劃脫節，導致被考核部門和組織考核部門做完冗長復雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達不到真正的目的。第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實。在部分外資認證企業中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關系隨著績效考核工作的開展和落實而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。第四，注重考核結果忽視考核過程。由于外資認證企業的銷售管理有其特殊性，部分外資認證企業的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內涵，將績效考核認定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監控的重要方法，并未及時進行績效考核的中期溝通和調整，從而使得部分績效考核結果差強人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識到自己與考核目標相距甚遠，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學習新技能；甚至有銷售員工發現自己縱使逐年增加銷售量，但根據考核結果，自己獲得的獎金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現。第五，績效考核體現中沒有將凈利潤和銷售成本指標納入考核體系，導致個別項目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經濟指標的實現。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項目的成本，從而導致項目虧損或致使項目微利運作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請客戶進行一些不必要的消費，以至于項目成本居高不下，僅有的一點項目利潤也一再被攤薄。
四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對策
總體來講，外資認證企業進行績效考核主要是為了通過目標牽引、過程監控、結果分析，最終實現充分調動企業員工的積極性，確保公司經營指標的實現。如何克服上述問題，調動銷售人員的積極性和創造性，促使認證企業持續穩定的發展，是每個類似企業首要考慮的問題。
1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標多元化
多維考核體系的建立目的是為了讓外資認證企業的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調動銷售人員的積極性和主動性。橫向方面來講，銷售指標和目標應該根據認證企業產品對應的不同的市場階段、銷售季節、市場區域應相應的動態調整，如銷售任務淡、旺季的調整，客戶承受能力差異的銷售價格調整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標和目標應該根據銷售人員個人所處的不同階段而調整，如新的銷售人員應該適量增加新客戶訪問率的指標，促銷方案執行能力指標，新客戶開發指標；對于資深銷售人員應該適時增加團隊管理指標，注重綜合指標的搭配。另外不同考核指標在考核體系中的權重也是績效考核建立時需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時期有明確切合實際的目標和考核指標。
2.公司銷售經營目標與個人績效考核指標的契合
在明確認證企業的戰略計劃、績效考核目標、年度經營目標、年度經營預算前提下，將公司的年度銷售目標按區域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認識到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標，再分解到季度月度，甚至每日的計劃，讓銷售人員主動完成任務并及時反饋完成情況，始終保持公司經營指標與個人績效考核目標的一致性。
3.績效考核的過程控制和考核結果分析
銷售日志、工作周報、市場信息匯總等與考核聯系緊密的日常數據十分重要，考核建立在上述相關數據資料基礎上，這些都是加強績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會議，客觀地開展監控和評估，重視對考核結果的評估，及時發現并控制潛在風險，形成改進意見、制訂績效改進計劃并對有關銷售人員進行溝通和引導，保證績效考核發揮應有的作用。
4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術
管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應采取合適的方式，注意考核時溝通的藝術，予以精神和物質兩個方面進行正負激勵。本著開發人力潛能的態度，協助銷售人員共同制定改進的方案，在實際工作中給予指導，形成管理上的“有效的良性循環”。通過有效溝通，引導銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進自身工作中的缺陷，積累銷售經驗，并更加積極工作，激發潛能。
5.將項目利潤及項目成本納入到績效考核體系
公司在考慮建立銷售人員績效管理體系時，應考慮將每個銷售人員的項目利潤和公司的總體利潤以及項目成本納入到績效考核體系中，這樣才會引導銷售人員逐步樹立起控制項目利潤和項目成本的意識，從而使得企業的總體經營指標和個人利益緊密結合，進而促使銷售人員更為積極主動地為公司經營目標的實現和個人事業的發展而努力。
銷售績效考核方案范文5
2004年1月5日，A公司的樊總在會議室聽取了公司年度績效考核匯報。他越聽越眉頭緊鎖。
A公司是一家從事機械生產的企業，公司的年銷售額大約為1億元。隨著近年行業競爭的加劇，樊總發現，原有的粗放型管理已經不適合企業的發展。于是，樊總邀請管理顧問公司為A公司制訂了一套績效考核制度，以期增強公司的競爭力，讓公司能夠躍上一個新臺階。
因為是新制度執行的第一年，所以樊總決定提前檢查執行情況，結果卻讓他大吃一驚。經過10個月的執行，各部門和各個員工的績效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現了新的問題：一是干得最好的卻是績效最差的；二是考評工作效率低下，且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績相當，但在不同部門工作的員工的績效卻相差很大；四是企業的凝聚力和團隊意識開始減弱，一些員工呈各自為政狀態；五是經常出現訂單不能按時完成的情況，引發了很多客戶的索賠，損失自然不少；六是由于績效考核引發了種種問題后，銷售額首次出現了下滑。
總而言之，樊總費盡心力引進的績效考核體系在第一年就以失敗告終。難道是土鱉吃不了洋玩意兒，樊總陷入了進退兩難的境地。
謀定：空降新經理；全面找問題
對于績效考核，樊總的認識是：這是由粗放型管理邁向現代管理必然要經歷的一步，因為心臟太小是承載不了大企業運行的。也就是說，沒有一個合理的考核體系，企業的擴大(比如以后發展相鄰的產業等)必然會把原有的管理結構壓垮。
此時，樊總突然想起他在上海認識的一個職業經理人陳明，此人的特長就是績效考核方面的研究。同時，他也記起陳明說過的話，績效不應該僅僅限于績效考核，而應該是績效管理。只有以戰略管理的高度將績效和企業本身的種種管理制度。企業文化融合起來，這樣才能發揮出績效考核的最佳效果。如果僅僅是一個剛性的制度，反受其害。
2004年11月下旬，樊總將陳明挖到A公司，讓他全面負責新一年的績效管理工作。隨后，陳明深入企業各部分進行調研，就像外科醫生一樣解剖企業存在的各種問題。
問題一：干得最好的卻是績效最差的
通過檢查2004年考評結果，陳明發現一個比較突出的現象：工作比較出色和積極的職工的考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業績并不出色的人卻排在了前面。
為什么會出現這種現象呢?
陳明分析，首先是因為原有考評制度只是將各部門拉通考評，將行政，生產、銷售和產品設計這四個部門按照同樣的標準進行考評，于是就出現了設計人員比生產工人績效差的情況；其次是考評內容太復雜，有些地方甚至是不合實際的，比如將銷售人員也納入考勤制度。很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部門相比的；再次，整個公司的考評主要由人力資源部操作。實際上是，600多人的公司，僅由5個人組成的小組負責，因此他們很難做到位；最后，當時為了盡量考慮公平性，采取了民主評議的方式，沒想到卻成了一個隱患。因為民主評議的主觀成份很大，所以到最后成了個人關系的博弈。甚至出現了拉幫結派的情況，最終影響了士氣。這一點在銷售部門體現最明顯。
問題二：設計部門效率低下
交給他們的任務只有21％是按時完成的，另外的79％都出現了延誤，以至于后續生產被迫推遲，錯過不少商機。
為什么會出現這些問題呢？
經過調查，陳明發現設計部門的管理方式是錯誤的。
設計部門從某種程度上而言是智力機構，于是建立之初就采取了和IT企業相似的管理機制――項目提成制度。如一個100萬元的項目，完成之后項目團隊提成2％～10％不等。這個100萬元是根據以往委托外面設計單位的價格為參照設定的，因為他們適當的還承接外來業務。項目提成制度的致命缺點在于沒有考核時間成本，這個項目是一個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的。由于財務方面的原因，公司沒有讓開發團隊成員知道項目標的，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對績效的實質影響。在項目運作接近結束時，如果項目主管估計已經沒有效益，就會埋怨。批評開發人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些都大大地打擊了團隊的士氣，并產生了惡性循環。
另外，由于一些產品設計比較復雜，涉及的部門多，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作。以往，A公司采取簡單的指標分解方法――業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。于是，部門績效與個人績效出現了落差，人人怨言。
問題三：銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了
實際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現了這種情況：有三個業務員(為了敘述方便，以下簡稱甲乙丙)，他們分別在華東、華南和華中。年底結算的時候，甲和乙都實現了下達的目標，而丙沒有完成預定的目標。根據考評制度，甲和乙受到了獎勵，丙受到了懲罰。但是，銷售部經理卻告訴陳明，應該獎勵的是丙。
這又是為什么呢？
通過對三個人業績的詳細了解，陳明看到了另外一個完全不同的結果：甲處在一個高速發展的市場，他幾乎不費吹灰之力就完成了目標。事實上，他應該完成的更好．因為競爭對手的市場增長率要比他高很多。相對來說，乙完成的就比較辛苦，由于其所在的市場受當地經濟調整的影響，導致市場全面萎縮。盡管他完成了銷售指標，但是他業績的完成是暗中鼓勵經銷商低價傾銷、大力沖貨而實現的。而作為唯一一個沒有完成業績的丙來說，他的市場則是一個最難啃的骨頭，一方面市場需求不足，另一方面當地市場已經趨于飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場的精耕細作，如加強對經銷商的服務，以及幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額持續下滑的狀態。相比來說，競爭對手的業績卻是直線下滑。
毫無疑問，丙是最該獎勵的人。但是以業績為主要標準的考核制度使得每個人的實際工作成績體現不出來。于是，銷售人員在選擇市場的時候缺乏主動性，好的地方人人都想搶，差的地方沒人愿意去，根本沒人愿意開拓新市場。最終導致了整個市場出現自我萎縮、銷量下滑的狀況。
以上就是生產、設計和銷售部門出現的問題?？冃Э己酥贫鹊耐菩胁坏珱]有幫上忙，而且添了亂。
解決：對癥下猛藥，藥到病漸除
將問題的癥結找到后，陳明立即向樊總匯報了他的想法。經過近一個月的準備工作，在2005年年初，陳明開始對癥下藥，并開了一系列藥方。
解決一：針對干得最好的卻是績效最差的問題
陳明編制了一個新的績效考核體系，主要有以下
幾個方面的調整。
1．明確考核目標
由樊總牽頭，人力資源部和各部門負責人參與組成了領導小組。共同制定總體考核目標，并針對不同的部門，確定了各部門的考核目標。不再像原來的拉通考核一刀切的做法。
2．調整人力資源部的工作
購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析以及制定考評方案和完善考評方案上，變績效考核為績效管理。
3．確定考核人員
取消民主評議。針對各部門負責人的考評．考評小組由公司領導和人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導和人力資源部各自選派的代表與該部門負責人組成。另外，人力資源部主要負責考評的組織與執行、對考評人員的技能培訓、與被考評人員的溝通等方面工作。主要考評人為公司領導代表和本部門的負責人。
4．制定考評內容
(1)績效考核，顧名思義，就是對績效的一種檢測，所以考評內容包括工作業績、工作能力和個人主觀能動性。陳明要求，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。另外，工作業績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重則基本相等。
(2)根據各部門考核目標和人力資源部對各部門的深入認識，制定了各部門的考評項目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項目時就做一定的調整。人力資源部負責做細、做好每一方面。
(3)每一個考評項目，都分為優、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都能準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。
解決二：針對設計部門效率低下的問題
陳明設計了一種模擬成本考核制度，運用結構管理假設導向的原則，先設定一個模擬成本作為標準計量值，然后將項目本身的結構管理三要素(貨幣資本、人力資本和時間資本)統一轉化為模擬成本，對項目進行量化的績效考核。
1．項目過程考核
(1)假設導向：假設綜合公司各種成本要素進行分攤后，技術開發人員人均每月分攤公司綜合成本為1000元，以10000元作為基準建立模型(下稱“標準量”)。
(2)計算項目標準量：承接到項目時，按項目合同額折算成標準量。如．假設承接合同項目金額為10萬元，則為10個標準量。一般情況下，按一人次小于10個月完成項目，兩人次小于5個月完成項目進行考核。
(3)成本計算：從合同簽訂時起計，項目經理在進行項目需求開發的初步分析、指定項目負責人、組成項目小組和下達任務后，就要按工作規劃作出時間進度表，并將合同項目折算成計劃成本，最終按此計劃成本對項目組進行考核。
(4)成本考核：按項目的工作時間和投入的人力成本折算出實際執行成本。實際執行成本大于計劃成本的項目為“負績效項目”；實際執行成本小于計劃成本的項目為“增績效項目”。
(5)過程控制：模擬成本制的特點一開始就讓員工清楚項目模擬標的和績效目標，即項目成員一開始就明確了需要多少人和多少時間完成項目，并能重視過程控制。過程控制的方法與通常的項目管理常規手段基本相同，都要填寫執行表，以此才能明確應對在未能按計劃完成當天工作時，是否提前通知相關人員等實際問題。不同的是，在工作表中還增加了兩項內容：項目模擬成本的目標設定和過程記錄。
總之，對于設計部門的考核已經由年終考評變為項目考核，充分體現了他們的價值。
2．項目過程調整
(1)因為任何項目均存在不確定的風險因素，所以在模擬成本制中，規定項目經理有權在項目執行過程中，行使計劃成本的追加權。一般情況下，10個標準量以下項目的追加比例不能超過15％；10個標準量以上項目的追加比例不能超過20％；超過20％的模擬成本追加，則視為特殊情況下的項目經理責任。
(2)客戶(包括本公司的任務和承接的外來業務)簽收和項目組總結項目并歸檔后，通常還有后期的反饋和修改，這必須按投入修改的時間和人力進行折算．并追加實際執行成本。但小于5個標準量可作為售后服務工作，不作追加。
過程調整的原則使模擬成本制的焦點都集中在80％的管理問題上，而不是20％客觀原因和其他風險因素。對項目團隊來說，也覺得受到了公正和公平的考核。
3．項目考評激勵
企業管理中，利益機制永遠是一切驅動力的基礎．也是一切管理體系的核心。所以，陳明在關于設計部門的績效考核方案中，追加了結構性的薪酬激勵。
(1)將每個項目考評結果作為年終獎勵的依據之一。這作為一個中期的激勵因素，員工獲得獎勵的多少不是取決于參與多少個項目的運作，而是參與實現多少個“增績效項目”。
(2)改變以往項目提成的執行制度，按項目考核進行獎金發放。如項目執行結果為“負績效項目”，該項目不發放任何獎金；如執行結果為“增績效項目”，則按一定標準發放項目獎金。
這樣，在模擬成本制的整合下，利益機制的結構轉變為一切以績效為核心。在效益優先的利益機制驅動下，人力資本發揮了最大的主動性效應，項目管理得以有力的執行。
解決三：針對銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了的問題
陳明對銷售部門的考核制度進行了如下改革：
1．根據企業發展戰略明確部門的考核目標，具體而言就是穩定和發展現有市場，開辟新的市場。
2．將考核指標明確和細化。不僅有結果指標，還要有反映過程的指標。除了銷售、服務和開發的大類指標外，還對大類指標進行分解，增添如新產品／新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調查報告等細化指標。
通過指標考察，還能發現許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務技巧還不到家，人員銷售利潤的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個指標的相互驗證，有效地克服了唯業績獨尊狀況，人員的真實水平得到了全面的驗證。
3．目標要根據實際情況來確定，因地制宜。
(1)根據不同地區的實際情況設計不同的難度系數。同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達標，而乙只要5萬元就算優良。
(2)根據不同地區的實際情況，其考核重點也不一樣，如市場高速發展地區，側重銷售額和市場份額；而銷售萎縮地區，保持市場份額、貨款回收率就成為關鍵的業績指標。
另外，開辟新市場還會有重獎。
奇效：實戰現真知，績效顯神奇
謀定而后動，明確了新的績效考核制度后，樊總和陳明開始在公司大力推行新的考核制度。整個2005年，一邊執行一邊調整。眼下年底將至，效果也漸漸體現出來。其一，目標明確，人人爭先，生產變得井然有序；其二，運用新的項目管理模式和績效考核后，新產品設計源源不斷；其三，效果明顯，銷售收入不斷增加。整個2005年，呈現出一派欣欣向榮的景象。
通過A公司的變化，我們可以發現：如果將績效考核僅僅作為一種戰術考慮，不能和企業的實際情況以及企業的長遠戰略聯系起來，那么必然會變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實際上，在現代企業中，特別是管理不成熟的中國企業，績效考核不應該僅僅是一種戰術行為，而應該成為一種戰略管理。正如陳明所認識到的那樣，只有以戰略管理的高度將績效和企業本身的種種管理制度、企業文化融合起來，才會變成一個有活力的制度。
銷售績效考核方案范文6
關鍵詞：銷售定額；EVA；薪酬分配；輔助激勵
中圖分類號：G112 文獻標識碼：A 文章編號：1003-949X（2007）-02-0067-02
市場競爭從粗放型到精細化的變化，使得對營銷人員的管理也需要從粗放型的管理方式過度到精細化的管理方式，從注重事后考核的方式進化到過程績效管理的方式。而對營銷人員薪酬分配的核心在于將事后的考核變成事中的控制，關鍵在于建立薪酬分配體系。
一、 薪酬合理分配的重要意義
（一）薪酬合理分配有利于建設社會主義和諧社會
科學發展觀、又好又快、和諧社會以及關注民生是今年“兩會”所有議題中的主題詞，也是今后我國經濟和社會發展政策的關鍵詞。因此，對企業來說，這是責無旁貸的歷史和社會使命。遵循著這樣的政策和價值取向來判斷，在新的發展時期，營銷人員薪酬分配不和諧，則企業不和諧，最終導致社會難和諧。
（二）薪酬合理分配是一種激勵因素，能充分調動營銷人員的積極性
合理的薪酬分配，有利于調動營銷人員的積極性。合理薪酬對營銷人員激勵的基本模式是：合理薪酬----努力----成績----獎勵----滿足，這就是說對營銷人員的激勵越大，他付出的努力就越大，更大的成績就會帶來更多的獎勵，更多的獎勵將會產生更大的滿足感，而更大的滿足感將產生更大的激勵作用。最有價值的激勵是薪酬，隨后是提升、個人的發展和作為某群體成員的成就感。
（三）有利于提高績效
為了提高績效，吸引高素質的銷售人員，公司應擬訂一個具有吸引力的薪酬計劃。營銷人員總喜歡有固定收入，因此，一方面對績效好的應給予好的薪酬，對于他們的經驗和工齡，在支付薪酬時也應給予公正的考慮，另一方面，企業管理層應強調控制、節省和簡便。
二、對銷售人員薪酬分配制度的現狀分析
經過對有代表性企業的實踐調查，發現有部分企業對營銷人員的薪酬分配做了很好的嘗試，也取得了一定的效果，但在分配中存在著某些不足，雖然不是所有的公司都存在著以下所有因素，但確實客觀存在著以下事實：
（一） 只對易量化指標進行的定量業績考核，導致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平只對易量化指標進行的定量業績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業績考核的優點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標沒有納入績效考核體系，從而使銷售人員的實際表現與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的業務員比一個年銷售額低的業務員的業績考評結果要好，從而收入也要更高。但這種考核方法的缺點是明顯的。
可見，對營銷人員的績效考核應該結合采用定量與定性的指標，對量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然后加權計算，評定績效考核等級。當然，薪酬計算可能會更復雜而難以在實踐中操作。因此，可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業績提成，定性因素部分決定獎金額。
（二）銷售定額不太科學合理，導致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平
在定額考核與非定額定額考核從定量的業績考核通常結果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒有考慮銷售區域、產品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經濟環境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰。定額是一個綜合了多種因素的結果，因而只能依靠歷史數據的經驗估計加以測算。
（三）重視數量忽視質量和效益，導致公司因EVA不佳而發展后勁乏力
今年上半年，中國單位GDP能耗增加0.8%，而中國的目標是促其在年內下降4%。 國家發展和改革委員會主任馬凱在全國節能工作會議上說，如果這種趨勢不能盡快扭轉，不僅關系到今年單位GDP能耗降低4%的目標能否實現，關系到經濟平穩較快發展的良好勢頭能否繼續保持下去，也必將對整個“十一五”時期內的經濟發展和節能工作產生不利影響。因此，公司一定要實現從重視數量型經營到質量和效益型經營的轉變，而這種轉變首先應該從營銷部門開始，實行效益導向型薪酬模式。
在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業生產能力的利用率有一定關系，所以對銷售額指標的關注是很自然的。薪酬考核體系的設計不僅要考慮銷售定額指標，而且也要考慮利潤率指標。利潤率指標可以用“（某營銷員銷售收入―某營銷員推銷費用－已銷售產品的成本）/某營銷員銷售收入”來表示。也就是說，我們既要考慮營銷員的推銷效率問題，也要考慮營銷員的推銷效益問題?？梢?，績效考核體系由定量指標和定性指標構成，其中定量指標主要包括銷售額和利潤率，定性指標主要包括顧客滿意度、反饋信息的質量水平等。
三、建立適應現代營銷的薪酬體系
（一）銷售定額：許多公司給營銷人員簽定一年的銷售定額。薪酬經常與定額完成情況聯系在一起。銷售定額是在制定年度計劃是產生的。公司首先要規定一個能達到的合理預期銷售額，這是公司以后生產經營的基礎。企業管理層制定各地區的銷售定額，一般都高于銷售預測，銷售定額頂定得高于銷售預測可以促使營銷經理和營銷人員盡最大努力的去工作。
每個地區的營銷經理將地區的定額在營銷代表中間進行分配。分配定額有三種流派。高定額派所定的定額高于大多數營銷代表實際能達到的水平，他們認為高定額能刺激營銷員更加努力地工作。中等定額派所定的定額，大多數營銷隊伍都能完成。他們認為營銷隊伍能完成定額是公平的，因而，就能獲得信任?？勺兌~派認為營銷代表之間存在著個人差異，因而可以給某些人訂較高的定額，某些人應訂中等定額。
對營銷人員績效考核是營銷管理中的重要內容，我國目前大多數企業在對營銷人員績效考核時的基本做法主要注重可量化指標的考核，即定額考核。定額考核主要可分成絕對數考核和增量考核兩種。絕對數考核的基本做法是按營銷人員的實際銷售額（或量）來衡量業績，即按賣出的數量或總額來進行考核；另一種是增量考核，也稱非定量考核，其基本作法是給每一個營銷人員制定一個基本銷售額（或量）即定額，營銷人員績效的衡量更注重以超過基本銷售額部分即按增量來計算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區域、產品線、人口統計特征、宏觀經濟環境等的具體情況。
（二）利潤率（即EVA）考核：績效考核制度將會對薪酬制度產生影響，其中的銷售額指標和兩個定性指標在薪酬計算上的運用原則已在前文中討論過。我們要問的是：如何使利潤率指標在薪酬計算上具有可操作性呢？筆者認為，將利潤率指標轉化為銷售定額和銷售費用定額。利潤率指標在薪酬制度中的具體運用可轉化為：實際銷售費用小于銷售費用定額的，按差額的一定比例計算為營銷人員的收入；實際銷售費用小大于銷售費用定額的，按差額的一定比例從營銷人員收入中扣回。
（三）薪酬分配：營銷人員績效考核制度是薪酬的基礎，不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬制度。營銷人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加提成加獎金制，其中最經常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關注的是提成方案的設計，提成的計算方法是與績效的定量考核方法聯系在一起的，在實際管理中，提成大致有三種：1、總額（量）直線提成，即以銷售總額作為提成基礎，每單位的銷售額（量）的提成比率相同；2、分段遞增提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累進法；3、分段遞減提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過定額部分為分段提成的基礎，也有的公司則以總的銷售業績作為分段提成的基礎。
薪酬制度的業務提成方案中，總額（量）直線提成法是與無定額業績考核方法相對應的?？傤~（量）直線提成法背后的理論基礎是基于如下假設：所有營銷人員銷售每一單位產品所付出的努力是相同的，而不管銷售區域、產品線等是否相同。顯然，這個假設是荒謬的，從而總額（量）直線提成法不管在理論上還是在實踐中都是不可取的。
分段提成法一般與定額業績考核方法相對應，這種方案背后的理論基礎是假設：如果銷售區域、產品線等營銷人員以外的因素不同，那么營銷人員所銷售的每一單位產品付出的努力是不同的。當然，對每一單位產品分別確定提成比例顯然不現實，所以實踐中采用分段確定提成比例的辦法來達到可操作性的目的，同時也達到對真實情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。
對于分段遞增提成和分段遞減提成兩種方法，我們在理論上作出的這種解釋的可靠性和科學性，其實我們無從證實。不過我們從中可以看出，在營銷管理實踐中，提成方案究竟應該如何設計，應該具體情況具體分析，問題的解決可能最終來自于實踐的摸索而沒有現成的理論模式可套用。
（四）輔助激勵措施：1、定期的營銷會議為營銷代表提供了一個社交場所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首腦人物”進行交談的機會，一次表明感情的機會以及與較大的群體交往相識的機會。2、組織銷售競賽以激勵營銷隊伍比平常更努力地工作。此競賽的獎勵面應適當放寬，使較多的營銷人員能有得獎的機會。3、其他的輔助激勵方法是給予現金紅利、提供旅游機會和給予工作職位的提升。其他：對員工刺激和獎賞將員工的個人命運和公司命運聯系在一起。針對員工一種持有股票權的方案，員工可以獲得于市場價格出售的股票份額。刺激和獎勵是通過培訓和提高員工素質的方式進行的。
參考文獻
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