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績效經理人履職報告范文1
關鍵詞：內部控制 公司治理 有效經營 治理型內部控制
一、引言
2001年以來國內外一系列重大財務舞弊案件不僅嚴重動搖了投資者對股票市場的信心，也給投資者帶來了巨大損失。近年我國上市公司幾乎所有重大財務舞弊案件的主角都是高層管理人員，導致這一現象的原因是公司內部控制失效還是公司治理不完善影響內部控制作用的發揮，對此問題的回答使內部控制與公司治理的關系、互動機制逐漸成為內部控制研究的焦點。對于上市公司財務舞弊，國外許多學者的實證分析表明公司治理對財務舞弊有重大影響。我國許多學者認為，除我國資本市場不規范這一因素外，上市公司內部控制制度在防范高層管理人員舞弊方面存在嚴重缺陷，是導致上市公司財務舞弊的深層次原因，也有學者認為是公司治理與內部控制的同時失效所造成。那么內部控制失效的主要原因何在，應如何完善內部控制制度。本文采取邏輯推理方法，通過公司治理與內部控制的配對分析、信息不對稱條件下經理人的選擇，以及路徑依賴問題來說明內部控制失效的主要原因是公司治理不完善，建議通過改進公司治理來完善企業內部控制制度。
二、公司治理與內部控制的配對分析
公司治理是為保證企業治理效率而在股東、管理者之間設置的制度，以期以最少的成本達到最佳的治理效率。內部控制制度是管理層為保證企業運作效率的實現而對業務經營進行管理控制的過程。給定其它條件不變，企業有效經營的可能性同時受公司治理狀況與內部控制的影響，因此設定有效經營概率函數為：P(Ek)：P(gi，cj)
其中，有效經營概率P(Ek)∈[0，1]，gi表示公司治理狀況，cj表示內部控制狀況，gi與cj取值為[0，1]，當取值在0附近時狀況差，在1附近時狀況好。Ek∈[0，1]，表示由內部控制和公司治理共同決定的企業經營狀況。當gi=1與cj=1時Ek=1，表示企業處于最佳的經營狀態。當gi=0與cj=0時Ek=0，表示企業處于最差的經營狀態。P/gi＞0，P/cj＞0，表示有效經營概率隨著公司治理狀況或內部控制的完善而提高。
現分別設定只受內部控制或公司治理影響時企業有效經營概率為P(cj)和P(gi)。當i=1時表示公司治理有效，有效經營概率為P(g1)；i=2時公司治理無效，有效經營概率為P(g2)；當j=1時內部控制有效，對應的有效經營概率為P(c1)；j=2時內部控制無效，對應的有效經營概率為P(c2)。如此，簡單將gi與cj分為有效和無效兩種類別，相互配對形成四種狀態，并對四種狀態下有效經營概率進行對比分析。第一種狀態E1：有效公司治理加有效內部控制。在這種狀態下，公司治理與內部控制都能實現預定的目標。企業有效經營概率為P(E1)=P(g1，c1)。第二種狀態E2：有效公司治理加無效內部控制。在這種狀態下，公司治理實現了其目標，而內部控制則沒有達到預期要求。企業有效經營概率為P(E2)=P(g1，c2)。第三種狀態E3：無效公司治理加有效內部控制。在這種狀態下，公司治理不理想，但內部控制較好。企業有效經營概率為P(E3)=P(g2，c1)。第四種狀態E4：無效公司治理加無效內部控制。在這種狀態下，無論公司治理還是企業內部控制都未達到預期目標，企業有效經營概率為P(E4)=P(g2，c2)。一般良好的公司治理或內部控制可以更有效地保證企業經營效率，此時企業有效經營概率較高，即P(g1)>P(g2)，P(c1)＞P(c2)。如果企業公司治理與內部控制是相互獨立的，即二者相互不影響，即：P(gi，cj)=P(ci)×P(cj)。則有：P(E1)=P(g1，c1)=P(g1)×P(c1)＞P(g1)×P(c2)=P(E2)；P(E2)=P(g1，c2)=P(g1)×P(c2)＞P(g2)×P(c2)=P(E4)。最終結果為：P(E1)＞P(E2)＞P(E4)，P(E1)＞P(E3)＞P(E4)。表明公司治理與內部控制均有效時企業有效經營概率最大，而當這兩方面都存在不足時企業有效經營概率最小。公司治理機制和內部控制措施都能在一定程度提高企業經營效率，但二者效果哪個更好則無法比較，因為無法判斷P(E2)與P(E3)的大小關系。
上述比較建立在假定內部控制與公司治理相互獨立的基礎上。實際上公司治理與內部控制是相互影響的，特別在良性方面的相互促進，即有效的公司治理會促進內部控制的完善，而完善的內部控制在一定程度上也會對公司治理的優化起到正向影響，此時，有效經營概率P(gi，cj)=P(gi)×P(cj，gi)。由于公司治理處于公司科層組織的較高層次，可以認為公司治理對內部控制的影響比內部
控制對公司治理的影響要強。再對上述四種狀況下有效經營概率的關系進行分析。同樣，P(E1)＞P(E2)＞P(E4)，P(E1)＞P(E3)＞P(E4)，這是因為良好的公司治理或內部控制都可以有效地提高經營效率。另外有：P(E2)=P(g1，c2)=P(g1)×P(c2g1)；P(E3)=P(g2，c1)=P(g2)×P(c1lg2)，由于公司治理對內部控制的影響較內部控制對公司治理的影響更大，在有效公司治理無效內部控制條件下提高企業經營效率的，能力將大于無效公司治理有效內部控制條件下提高企業經營效率的能力，因此，P(c2lg1)＞P(c1lg2)，又因P(g1)＞P(g2)，因此有P(E2)＞P(E3)，即第二種狀態比第三種狀態更能提高企業經營效率。這是本文得出的一個結論：完善的公司治理結構相對于完善的內部控制在提高企業經營效率上效果更佳。
三、信息不對稱情況下經理人選擇對公司治理與內部控制的影響
在一定程度上，內部控制由經理人建立并實施，其建立內部控制的目的是為滿足股東對企業經營績效的基本要求。內部控制的存在將對經理人產生一定的成本，這些成本包括：經理人員為建立、完善和執行內部控制所付出的勞動、內部控制制度導致經理人行動上的不自由、內部控制制度對經理人私人收益的限制。因此，經理人總是盡可能減少其在內部控制上的投入，并選擇較弱的內部控制。當然，在一定水平的公司治理條件下，內部控制可以防止企業資產損失，提高企業經營績效，從而給經理人帶來一定收益，比如利潤獎、地位提升等。建立經理人效用函數：U=U(gi，cj，P(gi，cj))
在公司治理(包括激勵與約束)、法律法規等因素能對經理人起作用的情況下，其對內部控制水平的選擇將是以下兩者中較高一個：由外部環境決定的內部控制水平c、經理人在內部控制制度上的邊際收益與邊際成本相等時的內部控制水平cj。如果外部環境要求的內部控制水平c＞cj，在信息對稱的情況下，經理人必須選擇c水平的內部控制。內部控制水平c符合股東的利益，但在信息不對稱的情況下，這種水平可能達不到。在缺乏企業內部控制有關信息的情況下，股東無法評價內部控制的真實狀況，經理人員完全可以選擇比c還弱的內部控制水平cj，而對外報告符合要求的內部控制水平為c。在這種情況下，如果公司治理較弱，則有效經營概率為：P'(E3)=P，(g2，c1)=P(g2c1)=P(E4)。如果公司治理較好，則有效經營概率為：P'(E1)=P(g1，c1)=P(g1，c2)=P(E2)。此時，P'(E3)＜P/(E1)，公司治理的完善將在一定程度上彌補信息不對稱給內部控制制度帶來的負效應。而且，相對于信息充分情況下，這種補償作用進一步擴大，更能提高企業有效經營概率，因為：P'(E1)-P'(E3)]/[P(g2，C1)-P(g2，c2)]=[P(E2)-P(E4)/P(E3)-P(E4)]＞1
另外，應考察公司治理與內部控制之間的相互影響。一般地，公司治理與內部控制存在相互促進作用即正的外部性：內部控制的完善將會引致公司治理水平的提高，反之亦然。此時經理人效用函數為U=U(gi(cj)，cj(gi)，P(gi，cj))。但在不對稱信息條件下情況則不同。由于經理人總是選擇cj點的內部控制，因此，內部控制對公司治理的影響幾乎為O，而在公司治理得到改進的情況下，由于公司治理對經理人的激勵作用，其對內部控制水平的選擇cj點也會提高。這樣經理人的效用函數變為U=U(gi，cj(gi)，P(gi，cj))。如果公司治理不能得到提高，外生變量如法律法規要求企業把內部控制水平提高到c，由于沒有激勵，經理人仍然會選擇處于比c低的cj，而對外報告c，此時外部提高對內部控制水平的要求實際上不能改變經理人效用函數，也無法提高企業有效經營概率。提高企業有效經營概率P(Ei)=P(gi，cj)，途徑只能是改善公司治理gi。公司治理的改善，可以直接通過提高內部控制cj的水平間接提高企業有效經營概率。對于經理人，其效用也會隨著公司治理gi和P(gi，cj)的提高而提高，并同時會因為cj(gi)的改善而降低，因此存在U=0的解。此時，公司治理、內部控制與經理人效用之間達到一個新均衡。在此均衡點公司治理與內部控制都得到改善，企業有效經營概率得到提高，而經理人效用并沒有降低，為帕累托改善。
四、有效經營概率對公司治理與內部控制現狀的路徑依賴
五、企業內部控制制度改革
(一)治理理念加強投資者利益保護。在投資者保護缺失的情況下，大股東及經理層將支付較少股利，而保存大量自由現金流量用于追求私人收益。加強對投資者利益的保護能夠防止公司高層的舞弊行為，并為其完善內部控制帶來激勵。然而從何途徑來加強投資者利益的保護，是制度建設還是制度執行，這基于對制度建設與制度執行狀況的分析。我國公司治理在東亞9個國家(地區)中排名最后，然而在公司治理制度建設方面排名第一。公司治理制度包括五項評估內容：股東權利，對內部交易的管制，董事責任，透明度與信息披露，以及公司信息提供者和雇員角色。這表明我國制度執行遠落后于制度建設，因此重點應著力于加強制度的執行力度。
績效經理人履職報告范文2
關鍵詞：高管薪酬；公司治理；薪酬管制
一、衡量上市公司高管薪酬體系合理性的主要標準
一是薪酬激勵模式合理。高管薪酬分為短期激勵（工資和津貼）、中期激勵（績效獎金和其他福利）和長期激勵（股票期權和股票增值權）。二是薪酬委員會完善健全。薪酬委員會制定薪酬計劃或方案，對董事和高管進行審查和績效考評，其工作不能只流于形式，其必須發揮應有的作用。三是薪酬管制制度健全。對于所有的上市公司來說，健全的薪酬管制制度可以從國家層面上遏止高管薪酬不規范的現象，對于實現社會公平、合理調整國民收入分配格局來說具有重要意義。
二、我國上市公司高管薪酬現狀及發展趨勢
（一）我國上市公司高管薪酬現狀及存在問題
1 高管薪酬激勵總體狀況
根據國泰安（CSMAR）上市公司治理結構數據庫的統計顯示，我國上市公司高管薪酬呈現逐年穩步增長趨勢。
根據國務院發展研究中心的研究結果，2001年國企高管收入的主要形式是月薪加獎金。2002年，我國開始推行國企高管年薪制，規定高管年薪不得超過職工平均工資的12倍。但2003年，我國上市公司高管年薪超過100萬元的達9人之多，國企高管年薪平均增長26.7%。金融危機發生前，我國上市公司高管薪酬一直持續增長，金融類上市公司高管薪酬更是屢創新高。2008年，由于全球金融危機，高管薪酬止住飛速增長。但是，很多企業高管薪酬仍逆市上漲。2009年，即使在部分A股上市公司利潤負增長的情況下，金融業和房地產業上市公司高管薪酬仍然居高不下。
2 高管薪酬激勵行業差異
我國目前的銀行、證券、基金和保險公司等壟斷色彩濃厚的金融企業，高管人員薪酬過高，增加過快，問題突出。據國家統計局的數據，按細行業分組，2004年薪酬最高的是金融業。其他諸如電力、電信、水電氣供應、煙草等壟斷行業的高管們的年薪，也大都遠遠超過了合理的限度。
3 高管薪酬結構不合理，形式單一
報酬不合理多體現在以下幾個方面：①固定報酬多，浮動報酬少。據統計，有近百家上市公司只有獎勵措施，卻沒有懲罰機制。②短期報酬多，長期報酬少。國內高管的薪酬多以短期激勵為主，大多是工資加獎金形式，這樣導致了高管行為的短期性，不利于企業的長期發展和核心競爭力的提高。③在職待遇多，離職福利少。我國企業高管在退休后缺乏養老退休保障，對公司的繼任計劃和退出機制造成困難，這也是導致國內高管“59歲現象”的一個原因。
4 薪酬委員會地位弱化
根據來自上海證交所和深證證交所的統計，滬深兩市中分別有90%左右的上市公司業已設立了薪酬委員會。然而對于我國上市公司薪酬委員會的履職情況，滬市出具的報告中顯示90%以上滬市上市公司已經建立薪酬委員會并且都能發揮其作用，深市出具的報告中則顯示深市上市公司的薪酬委員會發展正處于起步階段，還有待完善。在我國所有成立薪酬委員會的公司中，沒有一家公司的薪酬委員會對公司的薪酬制度提出反對意見一似乎我國上市公司的高管薪酬體制已經健全，政府管制也成了多余，但也可以認為我國上市公司成立薪酬委員會只是順應了國家政策，并沒起到實質性的作用。
5 高管業績考核指標單一
國有企業高管業績考核指標主要以會計業績指標為基礎。出于個人利益最大化動機，國有企業高管可以利用會計政策選擇進行盈余管理，提高當前自身薪酬水平。我國國有企業高管任期一般較短，并且任期經營業績考核也規定以三年為考核期。這會導致高管只注重短期經營業績，不利于公司長期價值增長和可持續發展。
（二）我國上市公司高管薪酬發展趨勢
金融危機對高管薪酬產生了一定影響，一些企業高管薪酬的飛速增長得到了遏制。但是對于未來高管薪酬的變化趨勢，筆者認為，其仍會持續增長，原因有二：一是中國已經成功走出了金融危機的陰影，大多數企業經營狀況開始企穩回升，使得與績效和股價掛鉤的高管薪酬有了良好的發展空間。第二，人才的持續市場化和高級管理人員的稀缺也是高管薪酬的上漲的主要因素。
三、優化我國上市公司高管薪酬體系的建議
（一）構建以柔性為特征的薪酬與福利制度
組織中的薪酬制度必須反映工作性質、價值、難易程度以及工作環境的變化，但同時薪酬的確定又受到諸多因素的影響，比如組織的規模、盈利狀況、地理位置、所處的行業、業務類型以及管理理念和文化等等。一個有效合適的薪酬制度必須要在權衡組織內外諸多影響因素的基礎上，選擇與組織關聯程度高的因素，調動其成員的積極性，以實現組織戰略目標為核心。
（二）建立規范運作的現代企業治理結構，完善董事會形成機制
應進一步完善董事會和監事會建設，形成責任明確、權力相互制衡的企業決策與經營體制；改進和完善外部董事聘用機制，改變大股東或企業高管在外部董事聘用中的決定地位，提高外部董事的獨立性；逐步建立起通過市場篩選合格職業經理人的市場機制，通過經理人市場進行優勝劣汰，對不稱職的高管人員進行相應懲罰，對國有企業經營者進行適當的準入限制等。
績效經理人履職報告范文3
董事會績效評估是保證有關健全公司治理的一些具體做法能夠落到實處的有效手段。早在2002年1月，中國證監會和當時的國家經貿委在聯合的《上市公司治理準則》中，就明確規定了“上市公司應建立公正透明的董事、監事和經理人員的績效評價標準和程序，董事和經理人員的績效評價由董事會或其下設的薪酬與考核委員會負責組織，獨立董事、監事的評價應采取自我評價與相互評價相結合的方式進行”。
1. 董事會自身的績效評估
董事會評價的目的與方法
對董事會的業績進行明確和有規律的評價有很多好處，如提高董事會履行其對股東、公司和廣泛的利益相關者所承擔的責任的有效性，增強股東對董事會的了解;提高董事會自身運作的效率，促使董事會提高水平，并加強對公司工作的責任感。
董事會評估其自身作為公司領導集體的運作績效的開展有難度，最重要的是應該先啟動這一進程，然后再逐步修正和改進。一個合適的起點是，董事會成員們一起討論他們自身在董事選聘、委員會運作、評估公司項目、評估CEO、提出重要問題以及在適當的時候勇敢地站出來扭轉局勢等方面履行董事職責的情況如何。董事們可以各自填寫好評估問卷，然后再集體討論和評估所得到的結果。
因為個性、背景、資歷等方面差異的影響，評估每一位董事對公司和董事會的貢獻可能很難?？梢圆捎酶鞣N各樣的自我評估和比照評估打分系統。加強薪酬與考核委員會的工作，或者單獨建立一個公司治理委員會，對董事績效評估工作有很大幫助。當董事們面臨重新選舉的時候，由董事會/公司治理委員會進行的績效評價是重新提名程序中的一個重要部分。
由于公司治理是綜合性、實踐性都非常強的領域，最好的董事會績效評估方法可能來自于公司之間的相互學習。產生于全面質量管理運動的“向榜樣學習”方法，現已被應用到了董事會管理領域，可以幫助公司開發自己的董事會績效評估和公司治理最佳做法。
在進行一項評估工作之前，先與董事會成員溝通決定成功的標準是什么？什么是我們選來作為最佳做法的具體制度安排和行為規則？比照檢查一下自身董事會運作中的一些具體事實，如董事會的會議頻率、長度、議程、信息流、委員會設置和董事會-管理層關系等等。很多董事會成員不愿意談論有關他們董事會的運作情況，由此也導致他們在尋找榜樣時缺乏創新?？梢宰尪聲蓡T和高管人員一起來討論和交流他們所服務的其他董事會中事情是如何做的。讓董事會成員們說說，他們在其他董事會上發現的一些良好做法，如議程是如何安排的，會議具體是怎么進行的等等。這些細節的信息蘊涵著非常有價值的智慧。
互聯網、上市公司年報和各種各樣的公司治理指引和最佳行為守則，都可以提供一些有關其他董事會實踐的公開信息。對于那些可以作為學習榜樣的公司，直接與其董事會秘書聯系，他們往往會有很多有關董事會運作的實用知識和技巧。如果讓他們知道你愿意與他們分享你調查和研究的結果，他們也會很愿意與你分享他們的一些經驗。如果他們答應了，馬上傳真去你的問題清單，再連續幾個催促電話，一定能得到一些令你滿意的答案。
“向榜樣學習”的董事會績效評估方法，是一個非常需要經驗數據的領域，一個大的“向榜樣學習”項目可能需要持續六個月。如果不想如此費事，一個外部顧問可以提供一些公司內部所缺乏的研究和分析技巧。參加一些優質的公司治理研討班，也是一個獲取有關知識的好辦法。
董事會評價的主要內容
通過系統的自我評價，可以改進董事會及董事個人的業績表現，努力克服其弱點和建立優勢。董事會自身業績評價的主要內容包括:
董事的引導和發展:對于董事的職責是否有一致的看法？定義董事候選人條件的政策是否已清楚地制定出來？是否向新董事提供了關于公司和董事會的適當信息？董事會如何對待那些業績評價結果較差的董事，是否給了這些董事有益的和建設性的建議？評價過程是否給董事會業績表現帶來了改進？
董事會的規模和構成:董事會的規模是否令人滿意？董事個人以及董事會作為一個整體在技能、經驗和其他有效地履行其職責所需要的特點上是否有正確的搭配？內部董事與外部董事的比例是否合適？
董事持股的情況:公司是否有明確的政策或可操作性的方案鼓勵董事在短期或長期持有公司股票？董事個人及董事會整體持股情況是否合適？
信息的提供及處理:向董事們提供的信息的質量、數量和及時性是否合適？董事會議的安排在次數上是否足以使董事有可能對公司的業績表現及影響公司前途的關鍵事項進行足夠的討論？董事會及各委員會會議是否提供了足夠的時間來回顧和評價公司的重要戰略事項？
團隊工作:董事會成員相互之間是否能友好地在一起工作？董事會成員與CEO及其他高層經理是否能友好相處？董事會及CEO是否一起工作，努力在公司創造出一種鼓勵坦誠溝通的開放文化？CEO與董事是否認識到業績評價對雙方都是有益的事情？
領導能力:董事會的領導是否有效？每個委員會的效率如何？
董事個人的貢獻:董事會是否有評價董事個人的業績、行為及貢獻的程序？這種評價程序是否有規律地執行？每個董事個人是否得到了對他個人的業績評價結果？
公司的業績表現:董事會的根本任務在于就公司的業績表現向股東負責。因此公司業績評價是董事會績效評價的重要組成。
2. 董事會對CEO的績效評估
CEO評價的目的與方法
根據現代公司治理的基本原則，CEO是一個關鍵性的職位，董事會的任務是“指好方向選好人”?！爸负梅较颉保褪嵌ê脩鹇院妥龊弥卮鬀Q策;“選好人”，就是選聘好CEO。激勵好、約束好、用好和監督好CEO是董事會的頭等大事。為此，董事會要采用一個正式的程序評估CEO的績效。
通過對CEO的業績評價，可以達到以下目的:加強董事會與CEO之間的溝通;幫助CEO辨別他個人的優勢和劣勢;使CEO和董事會能盡早地發現潛在的問題的預警信號;為CEO的報酬決策提供明確的指導;向股東和公眾表明董事會對CEO的監督和評價處于常規的運作之中。
根據國際著名獵頭公司Korn/Ferry的調查，早在1995年就有67%的美國公司建立了對CEO進行年度績效評估的正式程序。通用汽車公司規定:所有董事每年都應對CEO作出評價，并由董事長將此結果告知CEO。評價應基于客觀標準，如長期戰略目標的執行情況，管理方面的進展情況等。美國CalPERS（加州養老基金系統）規定:由獨立董事建立CEO業績評價標準和報酬激勵制度，并經常評價CEO的業績是否達到此標準。獨立董事可以就評價問題聘請獨立于管理層的咨詢顧問。評價標準上應使CEO的利益與股東的長期利益保持一致。美國TIAA（教師保險退休基金協會）規定:對CEO的評價是董事會的重要責任。關于公司預期達到的業績目標和如何對其量化與評價，董事會與CEO應事先明確。
對CEO的績效評估通常包括正式的年度評估和中期評估兩個部分。這可以確保能夠定期采取行動解決一些可能會導致嚴重后果的問題，把問題消滅在萌芽之中。通常由董事長提供反饋意見，如果董事長和CEO由一人兼任，則由一個指定的獨立董事來提供。
對于其他高管人員，董事會應該考慮的是，CEO如何正確地評估向其報告工作的高管。董事會應該采取一個廣泛的視野來評估執行人員績效，要以一個商定好的明確標準為基礎，包括財務指標、非財務指標和戰略性目標。
CEO評價的主要內容
董事會對CEO的業績評價，主要包括以下幾個方面內容:
誠實正直:CEO是否通過展示高尚的道德意識、誠實、公平和創業精神而在公司中形成了一種有利的氣氛？CEO的行為是否適合CEO職位的要求？
視野:CEO是否在經營上為公司確定了一個合理且清晰的方向？此經營方向是否為業務的建立與發展提供了一個堅實的基礎？實際的經營計劃是否反映出這個視野？
領導:CEO是否已建立起一個很強的管理班子？管理班子是否像一個團隊一樣運作？CEO是否能及時替換不能勝任工作的管理人員？
實現公司業績目標的能力:CEO在實現公司財務與經營目標，長期和短期的目標時做得怎樣？CEO實現戰略計劃中的目標的能力如何？是否應把股東價值目標（如股價）和競爭業績目標（如市場占有率）考慮進去？
CEO的繼任計劃:CEO是否提出了一個合理的繼任計劃？提出的CEO的繼任者是否可行和被董事會接受？
與股東的關系:CEO是否鼓勵公司與股東進行公開溝通？是否對股東關心的合理事項給予了足夠的關注？
與利益相關者的關系:CEO是否帶領公司與所有的利益相關者建立了有效的關系？
與董事會的關系:CEO是否尊重董事會的獨立性？CEO是否就公司將要作出的重大投資決策事先與董事會商量，并獲得董事會的批準？是否尊重非執行董事以及他們獨立開會的要求？
3. 自我評估引致董事會的制度變遷
今天的董事會和CEO，經常要面對媒體的關注和質問，那么多的公司出現經營和財務危機，為什么董事會不知道發生了什么，如果知道了為什么沒有采取糾正行動――誰負責看管董事會是否有效地完成了其自身的職責？是董事會自身要負責，但是董事會很少重視這一問題，很少將其自身的績效評估納入正式的流程，直到問題嚴重到不可挽回。
如果董事和CEO自身沒深刻地認識到需要反思和重構他們的角色和職責，外力很難真正有效地發揮作用。根據經驗判斷，絕大多數的董事會仍然處在“不出問題就不管事”，甚至“出了問題也不管事”的模式下。CEO要有新的理念和習慣，幫助和支持董事會更為全面地理解他們的職責，評估他們職責履行的效率。當董事會開始認識到需要重構他們的職責的時候，將進一步引起董事會中的“制度變遷”。CEO和領先的董事們，需要具備這些新的理念和行為習慣。具有這種勇氣和技能、領導力卓越的董事會，將于現代商業游戲中處于領先地位，走在競爭者的前面。
案例:中國網通的董事會和董事業績評估
中國網通從2005年開始實施了年度董事會業績評估，并將董事會業績評估納入了董事會提名與公司治理委員會職權范圍書內容，由提名與公司治理委員會按自然年度組織實施對董事會及所屬專業委員會的業績評估工作。
董事會及所屬委員會業績評估工作主要采用董事會及委員會自評的方式進行，評估標準主要包括對董事會在保護股東利益、戰略管理、業績管理、人才管理、風險管理、利益相關者關系等方面履行職責的情況。
董事會業績評估的主要流程
評估標準審批:每年度結合上一年度評估工作的經驗及外部專家的意見，對評估標準進行檢討與修訂，在獲得委員會批準后實施。
評估工作實施:各位董事根據其在不同專業委員會任職的情況，對所在專業委員會及董事會進行評估。
出具評估結果:根據全體董事的評分情況，匯總董事會及專業委員會業績評估成績，并提出董事會工作改善建議，先后提交委員會及董事會審議。
2006年11月，提名與公司治理委員會辦公室對業績評估標準進行修訂，制作評估用評分表格，并結合實際工作中較為關注的問題設計了開放性問卷。在得到委員會批準后，年底正式啟動此項工作。
2007年2月，提名與公司治理委員會辦公室回收了全體董事評分表格與問卷，對所有數據及董事反饋意見進行了深入分析，并最終出具了《2006年度董事會及所屬委員會評估總結報告》，指出了董事會工作中的優勢和劣勢，并提出了改進建議和工作計劃。根據董事有關提議，在該報告的基礎上針對各委員會的問題所在，出具了《對2007年董事會各委員會的進一步改善措施建議》，為各委員會2007年改善工作提供了有力依據。
對董事個人的業績評估
自2006年起，網通制定了《中國網通集團（香港）有限公司董事績效評估辦法》，并實施了董事年度績效評估。董事評價的主要內容包括董事的履職情況、參與董事會工作程度、客觀公正性、團隊合作及專業知識和能力等等;評價采取董事互評的方式，同時征求管理層對董事的評價意見;董事評價結果根據評估得分分為優秀、良好、欠佳三個等級。
績效經理人履職報告范文4
一、公司建立內部控制的目標和原則
（一）公司建立內部控制的五項基本目標
1.建立和完善符合現代企業制度要求的內部組織結構，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，保證公司生產經營目標的實現。
2.針對各個風險控制點建立有效的風險管理系統，強化風險全面防范和控制，保證公司各項業務活動的正常、有序、高效運行。
3.堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護公司資產的安全完整。
4.規范公司會計行為，保證會計資料真實、準確、完整，提高會計信息質量。
5.確保國家有關法律法規和公司內部控制制度的貫徹執行
（二）公司內部控制遵循以下基本原則
1.內部控制制度涵蓋公司內部的各項業務、各個部門和各個崗位，并針對業務處理過程中的關鍵控制點，將內部控制制度落實到決策、執行、監督、檢查、反饋等各個環節。
2.內部控制符合國家有關的法律法規和本單位的實際情況，要求全體員工必須遵照執行，任何部門和個人都不得擁有超越內部控制的權力。
3.內部控制保證公司機構、崗位及其職責權限的合理設置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機構和崗位之間權責分明，相互制約、相互服務。
4.內部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關系，盡量以合理的控制成本達到最佳的控制效果。
二、公司內部控制體系
（一）內部環境
1.管理理念與經營風格公司把“誠實守信”作為企業發展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內部控制制度的制定和實施，認為只有建立完善高效的內部控制機制，才能使公司的生產經營有條不紊、規避風險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。
2.治理結構根據《公司法》、《公司章程》和其他有關法律法規的規定，公司建立了股東大會、董事會、監事會和經理層“三會一層”的法人治理結構，制定了議事規則，明確決策、執行、監督等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。三會一層各司其職、規范運作。董事會下設戰略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進一步完善治理結構，促進董事會科學、高效決策。
3.組織機構.公司根據職責劃分結合公司實際情況，設立了總經理辦公室、質量保證部、生產部、人力資源部、財務部、物料部、研發部、內審部等職能部門并制定了相應的崗位職責。各職能部門分工明確、各負其責，相互協作、相互牽制、相互監督。公司對控股或全資子公司的經營、資金、人員、財務等重大方面，按照法律法規及其公司章程的規定，通過嚴謹的制度安排履行必要的監管。
4.內部審計公司審計部直接對**負責，在審計委員會的指導下，獨立行使審計職權，不受其他部門和個人的干涉。審計部負責人由審計委員會召集人承擔，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經營管理、財務狀況、內控執行等情況進行內部審計，對其經濟效益的真實性、合理性、合法性做出合理評價。
5.人力資源政策公司堅持“德才兼備、崗位成才、用人所長”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實行全員勞動合同制，制定了系統的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓、工資薪酬、福利保障、績效考核、內部調動、職務升遷等等進行了詳細規定，并建立了一套完善的績效考核體系。
6.企業文化企業文化是企業的靈魂和底蘊。公司通過*多年發展的積淀，構建了一套涵蓋理想、信念、價值觀、行為準則和道德規范的企業文化體系，是公司戰略不斷升級，強化核心競爭力的重要支柱。
（二）風險評估公司根據戰略目標及發展思路。
結合行業特點，建立了系統、有效的風險評估體系：根據設定的控制目標，全面系統地收集相關信息，準確識別內部風險和外部風險，及時進行風險評估，做到風險可控。同時，公司建立了突發事件應急機制，制定了應急預案，明確各類重大突發事件的監測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責任追究制度。
（三）控制活動
1.建立健全制度公司治理方面：根據《公司法》、《證券法》等有關法律法規的規定，制訂了《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《總經理工作細則》、《重大投資決策制度》、《內部審計制度》、《財務管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規章制度，以保證公司規范運作，促進公司健康發展。日常經營管理：以公司基本制度為基礎，制定了涵蓋生產管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務管理等整個生產經營過程的
一系列制度，確保各項工作都有章可循，管理有序，形成了規范的管理體系。會計系統方面：按照《公司法》對財務會計的要求以及《會計法》、《企業會計準則》等法律法規的規定建立了規范、完整的財務管理控制制度以及相關的操作規程，如《會計內部牽制制度》、《財務管理制度》、《內部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理條例》等等，對采購、生產、銷售、財務管理等各個環節進行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數據的準確性、可靠性和安全性。
2.控制措施。
（1）管理控制：公司有較為健全的法人治理結構和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《總經理工作細則》、《內部審計制度》、《投資者關系管理制度》、《信4息披露事務管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務管理制度》、《財務內部控制制度》、子公司管理制度以及研發管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產和銷售管理等各個方面的企業管理制度、內部控制制度。公司各項管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執行。
（2）生產過程控制：公司內部制定了完善的采購、生產、質量、安全、銷售等管理運作程序和體系標準，嚴格按照國家**標準進行管理。公司定期對各項制度進行檢查和評估，對員工進行定期的培訓和考試，公司質量控制部對公司生產進行嚴格的監督，保證了公司產品的安全。
（3）財務管理控制：公司按照《企業會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經濟法》等國家有關法律法規的規定，建立了較為完善的財務管理制度和內部控制體系，具體包括《財務管理制度》、《財務會計制度》、《財務內部控制制度》、《財務重大事項報告制度》、《發票管理制度》等。
（4）信息披露控制：公司已制定嚴格的《信息披露事務管理制度》，在制度中規定了信息披露事務管理部門、責任人及義務人職責；信息披露的內容和標準；信息披露的報告、流轉、審核、披露程序；信息披露相關文件、資料的檔案管理；財務管理和會計核算的內部控制及監督機制；投資者關系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項的流轉程序作了嚴格規定。公司能夠按照相關制度認真執行。
（5）公司**資金管理控制。為規范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權益，根據《公司法》、《證券法》、《中小企業板募集資金管理辦法》等國家有關法律、法規的規定，結合公司實際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監管，以及資金的使用和監督等作了明確規定。
（6）對外擔保控制。公司嚴格控制對外擔保，對外擔保按照規定，履行審批程序。報告期內公司除對控股子公司進行擔保外，沒有發生其他任何擔保。
（7）內部審計控制：公司內部審計堅持以內部控制制度執行情況審計為基礎，以經濟責任審計、專項工程審計、經濟合同審計為重點，不斷拓寬審計領域，加大審計監督力度。公司每年對下屬分支機構進行審計，對財務、制度執行、工程項目、合同等進行審計。
（8）人事管理控制：公司已建立和實施了較科學的聘用、培訓、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執行。
（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規定了子公司的職責、權限，并在日常經營管理中得到有效實施，對提高公司整體運作效率和增強抗風險能力起到了較好的效果。
（10）印章管理控制：公司及下屬分支機構均制定有《印章管理制度》，對各類印章的保管和使用制定了責任條款，并嚴格執行印章使用的審批流程，印章使用得到管理。
（四）內部監督
公司**負責對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運作情況進行監督，對股東大會負責。
審計委員會是**的專門工作機構，主要負責公司內、外部審計的溝通、監督和核查工作，確保董事會對經理層的有效監督。
公司內審部負責對全公司及下屬各企業、部門的財務收支及經濟活動進行審計、監督，具體包括：負責審查各企業、部門經理任職目標和責任目標完成情況；負責審查各企業、部門的財務賬目和會計報表；負責對經理人員、財會人員進行離任審計；負責對有關合作項目和合作單位的財務審計；協助各有關企業、部門進行財務清理、整頓、提高。通過審計、監督，及時發現內部控制的缺陷和不足，詳細分析問題的性質和產生的原因，提出整改方案并監督落實，并以適當的方式及時報告董事會。另外，公司還經常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀律大檢查等方式，強化制度的執行和效果驗證；通過組織培訓學習、普法宣傳等，提高員工特別是董監高的守法意識，依法經營；通過深入推進公司治理專項活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內部控制，提升公司治理水平。
三、內部控制自我評價
績效經理人履職報告范文5
2007年5月，國務院國有資產監督管理委員會了《中央企業財務預算管理辦法》，對中央企業財務預算管理工作進行了全面規范。本文試圖結合中央企業目前的財務管理體制，從投資者財務的角度，認識財務預算管理手段的含義，探討運用這一管理手段實現投資者財務預算管理目標時需要重點關注的一些問題。
一、投資者財務預算的重要內涵
財政部于2007年的《企業財務通則》提出了“投資者財務”和“經營者財務”的概念，其中第十二條和十三條對投資者和經營者的財務管理職責進行了明確界定。《通則》對兩者的財務管理職責的劃分非常清楚，明確界定了資產委托方與受托方的財務管理責任。從《通則》相關條款的字面來理解，經營者和投資者分別負責“編預算”和“批預算”的工作，但結合現代企業制度的內在要求和企業實際運作來看，就不是那么簡單了。從投資者的角度出發，財務預算具有三個重要含義，以下分別予以論述。
(一)財務預算是投資者和經營者雙方認同的資產經營契約
對于投資者而言，財務預算是對其所出資的預期回報；對于經營者而言，財務預算是對其經營管理業績以及取得報酬的預設目標。由于兩者的目的截然不同，所以必須要有一個能夠將兩者目標結合和平衡，并能夠量化記錄和后評價的載體。應該進一步說，對于集團企業的母公司而言，子公司財務預算的首要意義就是母公司(或其產權代表)和子公司經營層簽署的年度資產經營合同。
(二)財務預算是投資者控制資產安全風險的重要工具
對于投資者而言，資產安全永遠是最重要的，而現實中，資產損失從來都是事后出現的。拋開法人治理結構及經理人道德風險等因素外，財務會計報告的滯后性是一個重要的原因。在多級次集團企業中，分支機構的財會信息滯后成為制約總機構或高級次公司經營者進行經營決策的重大障礙，而對于投資者而言，這一點更加明顯。因為相比經營者，投資者不但要忍受會計報告信息的時間滯后，還要忍受信息不對稱帶來的空間滯后。而借助于財務預算這一管理手段，投資者可以在經營期對涉及資產安全的事項進行事前約束，比如投資范圍和總量、委托理財等高風險業務、金融工具使用以及擔保規模等。對于集團企業而言，母公司對子公司有關資產營運的授權限制是保證資產安全的底線，而財務預算則是保證這一底線能夠充分發揮作用的有效工具。
(三)財務預算能夠貫徹投資者的特定管理意圖
在這一點上，中央企業很具典型性。國資委依照國務院授權對央企的國有資產行使出資人權利，而按目前央企的治理結構，母公司受國資委的委托，對子公司(包括上市公司)進行監管。國資委與經其授權的央企母公司不但具有廣泛意義上的股東身份，同時也是貫徹國家各項特定政策的代表。比如，在國資委對中央企業2008年財務預算報告的編制要求中，明確將企業安全生產，節能減排、科技投入三項特定指標列入了預算報告的范圍。
二、投資者財務預算的管理目標
對投資者而言，財務預算管理的根本目標是保證資產保值增值。同時，由于資產委托關系，投資者必須要關注經營者是否能夠切實履行資產受托經營責任。所以，投資者財務預算管理的管理目標有兩個：一是經營績效評價，二是優化資源配置。兩者當中，前者偏重于“管人”，后者偏重于“管資產”。
(一)以目標管理為手段，對經營績效進行監控管理
在現代企業制度下，母公司的定位可分為兩種類型：一種是以獲取投資收益為主要目的的投資控股公司，另一種是以戰略經營為主要目的的實業管理型公司。從我國央企的現狀看，大多數屬于后者，即母公司既是子公司的投資者，又是集團戰略的制訂者和組織實施者，母公司對子公司的生存和發展負有直接責任，而不僅是財務賬目上的投資關系?；谶@樣的現狀，作為投資者的母公司必須發揮對子公司經營績效的監控和評價職能。
通過財務預算手段進行經營績效管理，必須借助于全過程財務預算管理才能切實實現，其中的管理核心是事中控制。投資者財務預算控制可分為目標設定，過程控制、結果評價三個步驟。
1 通過認可財務預算計劃的方法，確立資產經營目標
經營者編制的財務預算方案必須得到投資者的同意才能實施，這就意味著，投資者為經營者提出了特定期間(通常為一年)的資產經營目標。央企內部普遍推行的資產經營責任書簽訂制度正是起到了這個作用。
2 通過定期取得財務報告和經營者專項匯報等方式，了解財務預算的執行進度，掌握預算執行的差異及成因，對經營行為提出意見
從預算控制的角度看，事中控制最重要，對于經營行為是否認可并提出意見，是事中控制的核心。前已述及，由于央企母公司屬于戰略經營型，而非財務投資型，所以，必須行使事中控制職能，否則財務預算管理將流于形式。需要指出，事中控制不應該被認為是干涉企業的經營行為，從保證資產保值增值的角度看，這是投資者必須履行的作為。
3 通過預算執行的結果分析考核，對資產經營情況做出評價
預算期完成后，經營者應當向投資者報告資產的經營情況，包括公司業績和管理層履職情況，上市公司在年報中披露的管理層對生產經營有關分析和討論就是向其所有股東提供的經營業績報告。需要指出的是，投資者應該對經營者的業績做出評價，但資產經營責任分析、考核和評價要區分主、客觀因素，而不能一味“以數據論成敗”，對于經營者不可控的客觀因素要進行量化分析，還原后對照設定目標，才能得到客觀的評價結論。
從現實情況看，不論是國資委對中央企業集團的業績考核，還是中央企業集團公司對所屬子公司的經營責任考核，都體現了不同級次的投資者通過財務預算管理實施績效管理的思路，成為投資者實現“管人、管賬”目標的有力工具。
(二)通過財務預算手段，優化資源配置
投資者財務預算管理的另一目標是優化集團的資源配置。投資者和經營者的財務預算管理目標存在差異，經營者財務預算的管理目標是提升資源的使用效益，而投資者財務預算的管理目標是優化資源配置。對于經營者來說，所關注的是投資者委托經營資產的經營效益如何；對于投資者來說，則應當把所擁有的資源優化配置，以達到保值增值的最佳效果。
三、避免走入兩個誤區
作為中央企業，要順利開展財務預算管理工作，發揮財務預算的管理作用，必須在管理角色上對投資者和經營
者進行區分。母公司要對自己的管理目標有清楚的認識，正確應用投資者財務預算管理手段，防止出現兩個傾向：一是把投資者財務預算管理工具與經營者預算混為一談，用子企業經營預算作為投資者預算；二是投資者財務預算管理只管宏觀，“只問結果、不管過程”，看似與經營者財務預算清楚分離，但實際上極容易出現過程失控。
(一)經營者財務預算與投資者財務預算不能合二為一
前已述及，經營者和投資者財務預算在管理目標，管理方法上都存在著本質的不同。從某種意義上講，經營者財務預算是投資者財務預算的基礎，兩者之間是遞進、銜接的關系。
從目前央企的實際情況看，經營者和投資者財務預算重合程度很高，投資者財務預算思路還有待探討和明確。造成這種現象的原因是央企的主營業務基本固定，央企自身不具有自主選擇的可能。但根本原因是央企對集團化財務預算管理的認識還有待深化。一個企業集團一般情況下必然涉及多個行業，即使只涉及一個行業，也一定涉及這個行業中的多個子行業，否則就不能稱之為企業集團了。因此，央企母公司必須準確認識自己在集團整體組織架構內的角色，突出投資者地位，用投資者的眼光審視資源配置效果，運用投資者財務預算管理手段駕馭經營行為，優化存量資源，實現資產保值增值，達到企業價值最大化。
(二)投資者財務預算管理不能“只問結果、不管過程”
績效經理人履職報告范文6
等，具體材料詳見：
今年是新公司成立后開局的重要一年，經過公司全體員工齊心協力，團結一致，克服困難，積極開拓，并一切按照現代企業制度的要求，積極科學化民主化市場化的運作，采取了精心革新，細致調整，轉機建制等一系列得力的舉措，贏得了新公司開門紅，順利進行了新舊交接平穩過渡與快速發展的良好局面。在新公司按照全新體制下運行的開局關鍵之年，我有幸親歷并承蒙董事會的信任，受聘為新公司的總經理，現就一年來的履職情況報告如下：
一、及時調整思想，更新觀念，適應新體制下企業經營管理的需要
1、樹立好“角色”意識，當好上級“配角”、演好公司“主角”。作為公司的總經理，嚴格按照董事會的授權與經營管理范圍，帶領員工隊伍圍繞總公司下達的年度工作計劃指標和企業發展的實際需要，始終堅持以人為根本，以市場為導向，以規章為支撐，積極謀劃公司的營銷策略與發展藍圖，建立健全公司規章制度與獎懲機制，并想方設法地開動腦筋，銳意進取，拓展市場，完善服務，開展了一系列卓有成效的經營管理工作，并積極向董事會報告與負責。
2、加強自身建設，貫徹“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做強企業。企業管理者是企業的一面旗幟，起著領頭羊的指引作用。一年來，我們本著以人為本的思想，從嚴要求自己，堅持以企業“經理人”向出資人負責任的積極態度，矢志不渝加強自身素質建設，努力培養正確的世界觀、人生觀與價值觀，用積極、健康、飽滿的熱情與工作態度來引領管好班子、帶好隊伍。對公司一起事務我們堅持做到大事講原則，小事講風格，平常講人格，以此樹立公平、公正，平等的管理氛圍，讓一切有用人為公司所用，為公司奮斗。
二、以人為本，身體力行，致力培育團結、和諧、高素質的經營管理工作團隊
1、采取多種措施，營造良好的學習環境，著力提高員工素質?！叭恕笔瞧髽I發展的第一要素，員工素質的高低決定著企業管理和發展水平。按照創建學習型社會的要求，結合企業經營管理需要，積極倡導建設學習型單位，采取“請進來、走出去”多種形式的學習教育培訓方式，使在崗位人員經過培訓人人持證上崗，以良好的學習氛圍帶動員工愿學樂學好學的學習熱情，從而使企業整體文化水平與業務素質得到全面的快速的提升，為企業發展奠定堅實的文化基礎。
2、堅持“以德為之，以情動之，以行導之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標竿作用。在企業中，我們積極尋求建立科學的人際工作關系和處事方法，要求管理層在對待員工時，要用“德”立身，用“情”溝通，用“行”示范，讓員工們時時處處看得見，摸得著，想得通，從而有效及時地化解工作出現的矛盾與隔閡，并積極培育團結、和諧的工作氛圍，純潔員工隊伍的思想，增強企業的凝聚力，合力地完成公司的計劃與任務。
三、務實創新，科學規劃，著力構建適應企業經營管理需要的新機制
1、按照“簡捷、高效、適用”的原則，科學設置管理層次和職能，完善逐級責任管理建制，明確各自的分工和職責，強化的部門職能作用。
2、采取用多種方式，重視人才，發揮能人作用。根據工作需要設置部門崗位（職務）職數，對每一個崗位（職務）都制定了相應的崗位條件、工作標準和工作要求，基本完善了部門負責人、職工在新體制下的“雙向選擇”聘（任）用機制，月度、年終考核，優勝劣汰。
3、完善考核辦法及薪酬制度。根據全年的目標任務進行層層分解、人人細化，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，制定合理的薪酬分配方案，按照技術含量、勞逸程度、責任大小、工作貢獻等系數指標適當地拉開崗位（職務）分配差距，績效工資細化考核到每一個崗位。同時強化考核體系，加大考核力度，獎勤罰懶，激發企業內在活力，調動職工工作的主動性、積極性與創造性。
四、明確目標，合理安排，整合企業各項工作，做到全面協調的發展
1、加速企業標準化、正規化建設，提高市場競爭能力。公司多年來一直沒有相應的獨立的燃氣資質，今年根據國家現行有關規定，積極申報完善企業燃氣資質及區域確定，并按照《**省燃氣管理條例》的要求，對公司企業燃氣資質注冊登記手續，使其合法化，為公司今后的可持續發展奠定了基礎。
2、加強供氣區域管理，調整發展思路，規范農村燃氣安裝工程。為規范燃氣市場秩序，保障人民生命財產和公共安全，明確燃氣供應范圍，按照**省建設廳《關于城鎮燃氣企業管理的指導意見》（**建發〔20**〕200號）文件精神，以及《**省燃氣管理條例》規定，公司根據現已建成的燃氣管網敷設現狀和城市燃氣發展規劃，特申請**、**、**鄉鎮的供氣區域，保障了公司的合法利益。
3、圍繞董事會下達的工作目標任務,改進工作作風，全司干部職工同心協力、創新實干、扎實工作，圓滿地完成了全年的工作任務，取得了較好的社會效益和企業經濟效益。截止20**年底安全供氣萬方,完成年度責任目標的____，同比增長___；經營總收入___萬元，完成年度責任目標的__，同比增長___；實現經營利潤___萬元，完成年度責任目標的___，同比增長___；供氣輸差率___，比年度責任目標下降____個百分點，較去年下降___個百分點；新增天然氣用戶××戶；全年人工工資__萬元，同比增長___，對外各項業務支出__萬元；
五、目前存在的問題和今后努力的方向
1、進一步理順企業外部關系，努力營造滿足企業經營發展需要的良好外部環境。
2、加強自身建設，進一步提高自身素質，以適應企業工作需要。
