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績效與薪酬管理范文1
周五離下班還有30分鐘，DQ公司人事主管李麗愉快地收拾著辦公桌，準備迎接明后兩天的雙休日。突然，辦公桌上的電話響了，是老板打過來的。
李麗接起電話，就習慣性地邊聽邊做著記錄。結束通話后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來，老板指示，因為公司沒有完成上月目標銷售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續加班（加班時間統一計算加班費），并要求李麗立即通過郵件把信息發送給公司全體員工。
李麗按老板要求通過Email發出了加班通知的郵件（如圖1）。
此郵件一發出后，DQ公司就炸開鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……
像上面的案例一樣，有些企業都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績效與薪酬管理”工作，但結果卻事與愿違：組織與員工個人績效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴重受損。
又如在一家AB公司，企業度過了早期的創業階段，為了進一步支撐業務發展，公司成立了人力資源部，聘用專業的人力資源總監張小明來承擔公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對公司內部績效管理進行摸底并與老板做溝通后，精心設計了一套績效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實施時，老板突然問了以下問題：
為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？誰干得多拿的就多，這樣操作起來不更好、更簡單嗎？
為什么需要人力資源部控制薪酬管理權限，比如薪酬要保密，定薪調薪用人部門只有建議權，沒有簽核權？
財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核，大家干得多拿的多，自然有動力解決單據審核不完的問題。
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，心里卻火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬不規范，又怎么考核呢？
最終，張小明因為沒有辦法說服老板要先解決薪酬規范管理的問題，也無法有效完成公司績效考核的任務，只能選擇黯然辭職。
以上兩個案例，暫且拋開人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實地反映出企業管理者對績效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績效與薪酬管理
管理是一種實踐，其本質在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運用”則是另外一回事。組織內部的管理者因為職業背景、經歷的差異，自然會對各項工作產生不同的理解和看法，進而會產生不一樣的行為結果，最終影響組織目標的達成。
在人力資源管理工作上也一樣，因為非人力資源部門管理者對人力資源工作的理解不同，造成用人部門與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協同，特別是那些關系到員工切身利益的問題更是如此。所以，讓各級管理者對績效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個價值分配維度。
企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：即價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會“無人而止”，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的核心措施之一。這是有些管理者沒有意識到的一個問題，在他們看來，錢不是最重要的，重要的是個人有發展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實是偏頗的，是把對“錢的看法”等同“分錢的實質意義”。
激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。薪酬所代表的價值分配有三個維度：
一是崗位價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，所以對應的薪酬給付應有所區別，這樣也符合人們內心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。
二是能力價值分配。從事相同崗位的每個成員能力有所差異，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。
三是績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結果有好壞之別，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工績效高/A崗位員工績效薪酬高≈B崗位員工績效低/B崗位員工績效薪酬低。
因此，組織內部要設置職位等級與薪酬結構標準，是因為薪酬管理需要兌現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，是因為在組織內部，企業需要人力資源部擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
其次，充分理解績效管理只是企業績效價值分配的工具，不能以偏概全。
因為，薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于我們的績效管理方案，比如月度考核，就有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以是按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI目標值來評價指標實際結果。
所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極其危險。
譬如AB公司的老板，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成的多，工資就應該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知?？己瞬荒艽婀芾?，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理，等等。
拿財務審核單據不及時這個問題來說，有很多方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核等等。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。
同時，績效管理必須按被考核者有所區分，不能犯以偏概全的錯誤：
一是不能用一個考核指標考核員工的所有工作業績。如DQ公司老總只是用公司整體月度銷售收入目標完成率來考核所有公司的員工，若沒完成則全體加班。倘若公司沒完成，員工個人完成了呢；倘若月度目標沒完成，但與去年同期相比增長100%呢？像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵措施要根據被考核對象進行差異化設置。很多公司一旦推行考核，都是發放月度考核工資，或者是發放年度考核工資，這其實就犯了以偏概全的錯誤——事業部總經理需要每月考核嗎？一線員工能等到年底才來考核嗎？
再次，正確認識績效與薪酬管理在組織內部經營管理的地位。從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理，主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。
預算管理，包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理、經營上的投入產出預測。
年度經營計劃管理，是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
績效與薪酬管理范文2
1 概念與關聯
績效考核與薪酬管理是兩個不同的概念，它們共同的形成了企業內部的薪酬發放制度，為有效地提高企業員工的工作積極性、增加企業的經濟效益、增強企業的實力具有重要的促進作用與影響力。
績效考核是一切考核制度的基礎內容，以員工所產生的經濟效益為標準，結合相應的企業運行管理制度，作為薪酬管理的重要內容。而在制定過程中，一般參照的條件包含有員工產生的經濟效益、崗位職責、工作態度等等方面。通過科學的數據計算辦法，將員工的工作情況進行量化分析，作為員工薪資發放標準之一以及員工晉升重要因素。
績效考核的更進一步發展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的內容方方面面，包含有薪資和福利兩個大的版塊，其在管理的過程中，經常的會根據實際的情況進行改動，以達到合理利用人才，幫助企業進行人力資源管理的目的。
總的來說，績效考核與薪酬管理都不是一成不變的，它隨時會根據市場發展的狀況以及企業內部運行的情況進行調整，以保證企業的長遠發展。
2 現狀及問題
2.1 管理力度不足
科學有效的制度需要強有力的管理實施，只有這樣才能夠發揮出制度應有的效果。而在現在的大多數的管理層，制度的實行是一個難題，制度實行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人員的能力有所欠缺，管理的深度以及廣度還有所不及，造成實行沒有得到結果的情況，對于人力、物力以及相關的資源來說都是極大的浪費。因此，想要取得良好的成效，必須提升管理人員的能力，使之能夠為企業的效益增加作出貢獻。
2.2 考核流于表面
績效考核制度的制定必須結合市場的實際情況，國有企業任務重，制度較為嚴格，但是在具體實施的過程中，往往缺乏變通的思想，考核的實施的過程中還是照搬以往的方法，憑經驗辦事，并沒有運用科學發展的眼光結合科學的數據考評標準進行調整。導致行業績效考核的制定缺乏規范性、科學性、合理性。尤其是國內的一些尖端科技行業，往往因為缺乏相對應的參照，依照理想化的想法辦事，造成了企業效益的下滑，企業實力的下降。應該放眼世界，學習其他企業優秀的管理經驗，并進行橫向以及縱向的對比，為制定科學合理的績效考核標準作出努力。而國有企業正是沒有結合相關的實際情況，讓考核流于表面。
2.3 考慮不夠全面
薪酬制度要從兩方面考慮，一是決定工資以及晉升的績效考核；一是決定除工資之外的福利制度?？冃Э己诵枰紤]的方面很多，如崗位類別、承擔職責、工作年限等，一個員工所處的崗位不同，它的績效考核的方式也就有所不同。而在實際的制定過程中，并沒有將這些因素考慮進去，造成了不合理的資金分配，長此以往，會造成企業員工的不滿，給實際的生產管理工作帶來負面的影響。
3 方案和實行
3.1 建立考核制度
做好國有企業的績效考核問題首先從制定完善可行的績效考核制度做起，其一，明確劃分國有企業崗位類別，比如說責任劃分，自上而下依次為廠長-部長-主管-組長-員工，從而制定相應的崗位工資，以部門劃分，如科研部、生產部、銷售部、采購部、行政部等，根據工種制定不同的考核內容，并且制定不同的晉升標準。通過劃分，我們可以根據實際的情況，制定不同的考核標準，以便于確定員工的工作情況。
3.2 及時調整問題
在制定薪酬體系的過程中，往往會出現各種各樣的問題，比如說人員調整，部門增減，以及企業發展的重點出現調整，這時候，我們要重新的制定出符合當下企業發展情況的考核制度，及時的調整企業的階段目標，重新進行生產任務的分配，以便于企業能夠按照一定的標準達成目標，幫助企業平穩過渡。
3.3 做好監督工作
在進行績效考核的過程中，必須要有專門的監督制度以及部門。其一，為制度的順利實施保駕護航，排除阻礙，保證制度實施的公正公開；其二，及時的發現問題并給予建議，對于企業相關情況的變動及時的通知到位，使績效考核能夠符合當下的企業發展的情況；其三，對于實施中出現的錯誤及時的指正，監督其工作的正確性、公平性、全面性。
通過對于國有企業績效考核以及薪酬管理的具體實施辦法探討，我們可以看出，績效考核制度的確定需要通過科學的調查方法，以企業的實際情況作為考核的根本依據，結合國內外相關的先進經驗，切實的發揮好考核人員的創新性，以提高企業最終的效益為最終目的，制定合理的、可行的績效考核標準。
績效與薪酬管理范文3
關鍵詞：醫院績效評價 薪酬管理
一、醫院績效評價與薪酬管理的主要問題分析
目前我國醫院績效評價與薪酬管理中，主要存在以下幾個方面的問題：
首先，醫院管理者或是人事制度的制定者對于醫院以績效評價與薪酬管理為代表的人力資源和人事管理制度的重要性認識遠遠不夠，沒有更好地樹立人力資源管理的基本理念，從而不能更好地從多個方面對其進行總結歸納，制定出更適合發展需要的醫院績效評價與薪酬管理制度。
其次，現行人力資源管理的體制都帶有“長官意識”，基本上都帶有形式化和僵化傾向，沒有對其進行深入的處理，這直接造成了醫院想引進的人才進不去，醫院不需要的多余人員清除不出的尷尬局面。沒有有效的競爭機制也不利于帶動醫院內部的專業人員與管理人員的工作積極性。之所以醫院的人力資源管理體制會陷入如今這樣的僵化狀態，原因也是多方面的，主要原因包括，醫院內部的人力資源管理機制不夠健全，從而導致很多適應經濟發展的模式發揮不了其積極作用；行政部門對于人力資源管理方面的干預太多，導致醫院不能充分結合自身的實際發揮自己的主觀能動性進行大刀闊斧的改革；醫院的人力資源管理的市場機制尚不夠完善，直接導致醫院的許多措施與行為并沒有完全進入到市場的競爭機制內部去。這些都導致我國醫院人力資源的管理體制愈加僵化，甚至沒辦法獲得相應的改革發展。
再次，醫院的績效評價與薪酬管理缺乏比較科學的評估體系，這也是直接導致我國醫院績效評價與薪酬管理滯后的主要原因。現在，我國的醫院已經被國家列入事業單位的管理范疇，但在醫院真正的管理過程中，絕大多數還是參照我國行政機關的管理制度。員工的工作積極性不能很好地調動起來，自然不能很好地促進醫院的可持續發展。
第四，我國醫院現行的薪酬分配標準沒有很好的競爭意義，自然也無法對員工工作產生積極的激勵效果。許多醫院不僅在管理制度上還沿用改制之前的辦法，在等級工資體制與工資結構、工資水平等各個方面都還在沿用過去的管理方式。這些遠遠不能適應現今工作需要的制度，已經成為我國醫院發展的重大阻礙。
二、醫院績效評價工作與薪酬管理的改進措施
在綜合分析了我國醫院績效評價工作與薪酬管理的改進措施上，我們嘗試著引進消化西方國家的醫院評價管理方法，比如對美國方法的借鑒分析，主要是應用在醫院管理的績效衡量上，不僅要看其綜合指標還要看經濟指標，嘗試著采用不同的方式對其進行綜合評價，例如KPI計分方式等。
另外，還可以嘗試著將醫院的工作目標納入戰略目標中。
一是建立激勵機制。每季召開最佳好人好事評選，每年評選優秀臨床醫生、臨床護士、優秀行政管理人員，設立醫療成果獎，開展各種形式“優質服務競賽”等活動。對評出的優秀單位或個人進行全院通報表揚，張榜公布，并給予適當獎勵，對好人好事在《醫院每周簡報》上進行表彰。
二是堅持“三重四優先”原則。在學科建設中，首先抓好重點科室、重點實驗室、重點課題的管理，堅持優先配人員、優先撥經費、優先給場地、優先添設備的原則，以重點帶一般，以先進促后進，加快科學發展。理順院內分配機制，對院內分配應該實行三個傾斜，即：向臨床第一線傾斜，向臟、苦、累的崗位傾斜，向貢獻大的同志傾斜。
三是理順院內分配機制，使醫務人員的勞動價值得到應有的尊重和報酬。把全院科室分為臨床和醫技科室兩大類。對科室正、副主任、護士長設立行政職務津貼。
四是對各類人員均制訂嚴格的崗位考核標準，做到可查可比，操作性強。粗略成本核算模式：科室業務總收入-科室業務總支出=結余。結余部分按照效益獎勵辦法進行獎勵，并在全院實行人均獎金的20%提取，作為科室獎勵（即二次分配）。同時，我們可以采用360度績效考核的方式考核臨床科主任醫師，積極利用計算機的先進管理方式提升全局觀念與成本控制的基本意識，從而更好地在計算機軟件的幫助下實現對醫院運行期間的分析與過程的控制管理。除此之外，醫院還可以嘗試著采用將平衡記分卡機制引入到醫院的績效評價體系中來，主要是讓我們從不同的方面來關注績效方面的發展。這種方式可以更好地解決績效評估的全面性、客觀性以及科學性等方面的問題，同時，其突破了傳統的績效單一指標的衡量局限，更好地將醫院的任務與基本決策融入進原本的財務、病人、內部流程以及學習及成長等各個方面中進行戰略考核，從而確定更好的短期與長期目標，循序漸進促進我國醫院的績效評價工作與薪酬管理的不斷發展。
參考文獻：
績效與薪酬管理范文4
商貿企業面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰，想要保證商貿企業的生命力旺盛就要樹立創新理念，完善績效薪酬管理體系?？冃Ч芾硎巧藤Q企業價值分配的依據，貫穿整個價值創造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助商貿企業制定合理的薪酬管理體系，優化商貿企業的人力資源配置，實現商貿企業與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用。績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現員工之間因分工不明確產生的矛盾?？冃Ч芾眢w系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現雙向共贏。
（二）薪酬管理的作用。薪酬管理制度能夠根據員工對商貿企業貢獻大小對薪酬進行合理發放，可以在激發員工工作積極性的同時，實現商貿企業對員工回報的合理性，是商貿企業管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統中的不足?？冃Ч芾眢w系的不足主要體現在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合商貿企業長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區分，三是考核的指標設計不能與商貿企業的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足。薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，商貿企業過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設計
（一）提高績效考核的準確性?？冃Э己耸强冃Ч芾淼氖滓A段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現象的發生，以保證商貿企業正常生產活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性。公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響商貿企業整體的管理活動，對商貿企業領導的管理力度造成嚴重影響。
（三）保證審核結果的有效性。商貿企業的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優缺點，在考核過程中，選擇合適的考核方式，以保證考核結果的有效性。
（四）設立專門的考核機構。設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現個體化考核，在個人與商貿企業之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。
（五）薪酬管理要與商貿企業的戰略目標相結合。商貿企業能否制定與市場環境相符合的戰略目標對商貿企業的競爭力提升有著直接影響，當商貿企業制定的薪酬戰略與商貿企業的發展戰略相適應時，薪酬管理制度就能夠對商貿企業員工起到激勵作用，幫助商貿企業獲取最大的經濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則。1.公平性原則。商貿企業在制定整體的薪酬水平時，要保證商貿企業內的薪酬水平和商貿企業外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定商貿企業內部的薪酬水平時，要保證商貿企業內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性；2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發員工的工作熱情，增強員工的工作創新行為，使其不斷實現更高的工作目標，為商貿企業創造更多的經濟利益；3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，商貿企業可以通過彈性薪酬的管理方式實現這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇；4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現對員工的激勵作用，在能夠保證商貿企業的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力；要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
績效與薪酬管理范文5
關鍵詞：績效管理；薪酬體系；有效關聯；不斷優化
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-02
一、績效管理和薪酬體系在企業經營和發展中的重要作用
（一）績效管理是企業實現戰略目標的有效控制手段
績效管理是企業管理中的一個十分重要的理論和實踐問題，是企業管理的基礎內容，對于引導、創新企業管理行為具有重要的導向作用，科學有效地實施績效管理，可以激發員工工作熱情，提高員工工作主動性、創造性，增強管理過程的可控性，保障并促進企業內部管理機制有序運轉。
績效管理是一個系統的、動態的管理過程，其重要價值在于企業管理的改善和提升，優化績效管理體系對任何一個企業來說都具有極為重要的戰略意義。只有高質量的績效管理才能打造出優異的企業管理模式和運作機制，確保企業個人、部門利益與企業整體戰略保持高度一致，最大限度地提升企業競爭力和生命力。
（二）不斷優化的薪酬體系是企業持續成長發展的推動力
薪酬體系是企業管理的一個重要的方面，是現代企業人力資源管理的核心問題，一個成功的企業首先要有一個公平、有效的薪酬體系。薪酬體系是體現經營者管理思想的基礎，薪酬水平是企業吸引人才、激勵人才、留住人才的保障。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，可以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。
薪酬體系表達的是組織內部的價值觀和實踐方法，它的意義在于：把企業的戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。如果說不斷改善企業的績效管理是實現卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優化的薪酬和薪酬制度已經不再僅僅是對員工貢獻的一種補償，“作為連接所有者和員工之間的紐帶，薪酬和薪酬制度已成為引導員工行為和表明企業發展動向的一個最有力的信號?！?/p>
二、績效管理與薪酬體系相關聯的必要性
（一）優秀的績效管理是實現薪酬體系公平合理性的關鍵因素
績效管理為企業駕馭人力資源提供了有效的平臺，企業管理者通過績效平臺，引導每一名員工完成自身的工作目標，并通過績效評估員工的投入以確定薪酬分配。一個科學合理的績效管理系統，能夠客觀準確地評估員工業績，并將報酬與業績掛鉤。在實際操作中，為了體現薪酬公平，保證多勞多得、少勞少得，必須根據績效結果區分類別，讓優秀、一般和不良員工之間的薪酬存在合理的差距，彰顯每個員工對企業的貢獻價值的差異性。
（二）合理的薪酬體系能有效促進企業績效管理水平的提升
在現實的經濟環境中，企業績效是諸多因素綜合作用的結果，其中人力資本對企業績效具有最直接、決定性的影響，而人力資本收益權的實現形式是薪酬。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。科學的薪酬體系既要保證內部公平性，又要保證外部競爭性，以求更大限度地激發員工的潛力，提高人力資本使用效率，推動企業整體績效水平不斷改進和提升，為企業的持久健康發展和戰略目標實現提供重要保障。
（三）績效管理和薪酬體系相輔相成，相互不可或缺
合理的薪酬制度是建立在科學的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業相適應的薪酬體系則是企業進行有效的績效管理和控制的體現和必然結果，二者密切聯系、相互作用，構成相互制約的一個整體。通過績效管理可以有效地把員工薪酬與可量化的工作業績掛鉤，將激勵機制融入企業目標和個人業績的聯系中，從而建立起科學的薪酬體系；通過薪酬的有效激勵和管理不僅能大大提升員工的工作積極性，提高企業整體效率，同時能夠更好地解決企業薪酬存在的內部有失公平、外部缺乏競爭力等突出問題，促進績效管理持續改進，進而實現企業效益最大化的目標。
三、不相融合的績效與薪酬會制約企業的發展
建立行之有效的績效薪酬管理體系，才能使控制企業勞動成本與激勵員工這一關系得到平衡，使企業利潤實現最大化。但在企業現實的運作過程中往往會出現：績效管理與薪酬體系脫節，各行其是；績效結果與薪酬分配關聯不全面，不能相互映襯；績效和薪酬戰略不同步，企業與員工的績效不增反減等現象，這些問題的存在影響和制約了企業的可持續發展。
（一）與績效管理不相融合的薪酬制度缺乏戰略導向
缺少績效管理戰略引導的薪酬不能從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，只能就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現。
（二）與績效管理不相融合的薪酬結構不合理，易導致平均思想
有效的績效管理必須有一系列的薪酬激勵來支持，同時有效的薪酬激勵手段能為績效管理增值。薪酬與績效必須實現對接，否則就會失去激勵作用。許多企業特別是國有企業的薪酬結構仍存在“大鍋飯”、“論資歷”現象，在這種情況下，想留的人留不住，不想留的人一個也不走，員工的工作積極性普遍不高，企業發展就會失去活力。
（三）與績效管理不相融合的薪酬體系只能是無本之木
與績效不相融合的薪酬體系易出現定位偏差，往往把目的僅僅停留在給員工分級、發獎金、搞分配上，只關注外在報酬而忽視內在報酬，員工的績效不能在薪酬上得到準確反映，“一分錢，一分貨”的心理就會滋生，直接損害企業戰略的引導和員工行為的驅動，最終會導致績效管理目標無法實現，從而大大降低了績效管理的功能和作用。
四、促進績效與薪酬的有效關聯
現代企業管理實踐證明：單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。薪酬同績效之間的關系如同一枚硬幣的兩面，彼此互相照應：如果沒有績效，薪酬的支付不會長久；反之如果沒有薪酬支付，恐怕績效體現更難以持續。如何促進績效管理和薪酬體系有效關聯，在績效管理的基礎上使薪酬更加公平，更加具有激勵性，讓績效結果成為薪酬變動的依據，是企業管理者應該思考的問題。
（一）樹立績效和薪酬關聯的理念，促進企業持久健康發展
在現實人力資源管理的實踐中，績效管理和薪酬管理的關聯效應已凸顯?？冃歉?，薪酬是手段，通過績效和薪酬之間的聯動實現企業茁壯成長是企業和員工的共同利益所在。充分認識到績效管理和薪酬體系間的辯證關系，樹立起績效和薪酬相關聯的理念，是設計科學合理的績效薪酬模式，完美展現績效管理和薪酬體系關聯效應的重要基礎，是企業持久健康發展的有力保障。
（二）增強企業戰略執行力，真正把績效結果應用到薪酬體系之中
雖然企業的薪酬管理和績效管理都是基于企業戰略，為企業戰略服務，但是要實現薪酬體系和績效管理的有效關聯，還必須做到把績效結果充分應用到薪酬體系之中，“績效高低應該直接反映在薪酬水平上并有明顯差異”，績效結果的真正運用，才能讓員工相信自己的努力奮斗與公司績效緊密相關，從而增強企業認同感和榮譽感，更好地實現績效管理與薪酬體系的戰略協同效應。
（三）把握好員工激勵方向，充分發揮績效管理和薪酬體系的關聯效應
美國商界有這樣一句名言：“愚者賺今天，智者賺明天?！逼髽I的創新、變革和發展離不開員工素質的提高，企業要想贏得未來的競爭，就必須重視員工的進步與發展。在企業人力資源管理中，要充分利用績效管理和薪酬體系的關聯作用，重點關注內在薪酬，滿足員工的自尊與自我價值實現的需要，有助于激勵員工發揮更大的熱情，使企業獲得更好地發展。
（四）不斷完善績效薪酬戰略，建立績效管理和薪酬體系關聯的長效機制
企業的績效和薪酬戰略不是靜態的，而是一個持續改進、逐步完善的過程。在企業發展的不同時期，企業戰略目標不同，所對應的績效和薪酬戰略也應有所變化，為了提升企業的競爭力，實現長久發展，企業必須積極探索績效管理和薪酬體系關聯的新模式和長效機制，找準二者之間的最佳結合點，促進企業整體實力提升，永葆企業活力，追求基業長青。
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績效與薪酬管理范文6
關鍵詞:人力資源；企事業單位；績效考核；薪酬管理;
Abstract: The performance appraisal management is an important part of the establishment of effective human resource incentives. This paper on the basis of institutions performance appraisal, analyzes the problems of management system and to explore some suggestions.
Key words: human resources; enterprises; performance appraisal; compensation management
中圖分類號 :C29文獻標識碼： A 文章編號：
伴隨著我國體制改革的逐步完善，市場競爭將會越來越激烈，事業要想在市場經濟中脫穎而出必須掌握人力資源的核心競爭力，事業單位必須通過提高人力資本的價值，促使社會經濟效益和經濟效益的提高。人力資本的價值體現表現形式就是要調動員工的工作積極性、主動性和創造性。事業單位要有一套科學完善的的人力激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環節。
一、事業單位績效考核薪酬管理存在的問題
1.1認識性不足
績效在很大程度上反應了每個員工的勞動成果，對每個員工的績效進行考核，不僅可以促進每個員工積極認真的工作，還可以作為單位制定人力資源開發規劃、晉升決策、薪酬決策等方面的參考依據。與企業不同，對事業單位每個員工的勞動成果量化的程度較差，沒有一個非常固定的評價標準，績效沒有與每個員工的薪酬、晉升機會相聯系，考核不具有效性。 正因為這樣，事業單位沒有認識到對每個員工進行績效考核的重要性，即使進行了績效考核， 考核的結果也不能公平、公正的反應每個員工在崗位方面的績效，使得員工的積極性不夠， 工作效率較低，行為短期化，不注重團隊合作以及資源合理配置，造成單位內部資源浪費， 影響整個事業單位的形象和聲譽。
1.2方法不科學
目前，事業單位制定的績效考核內容比較單一，辦法不夠科學。一些事業單位在進行年度考核時，僅僅要求每個員工寫年終總結報告，沒有結合工作的實際情況進行全面的考核。事業單位實施績效考核的目的在于檢查和提高每個員工的工作水平和工作績效，為每個員工的薪酬、晉升、降職提供一定的參考依據。目前績效考核內容單一，不能全面真實的反應每個員工的工作狀況，與完善的績效考核有一定的差距。同時績效考核的標準不夠明確。沒有明確的績效考核標準，容易在實施績效考核的過程中加入主觀性和感彩，使得績效考核不公平、公正。例如，從心理學的角度分析，人們常常對近期發生的事情印象非常深刻，對較遠期間發生的事情印象非常模糊。在進行績效考核時，管理層往往只關注近期發生的事情， 用近期的表現來代替整體年度的表現，評估的效果較差，在一定程度上打擊了員工的積極性和主動性。
1.3績效考核未能與加薪、晉升聯系在一起
與事業單位不同，在企業中，往往非常注重每個員工的績效，對表現優秀，績效良好的員工，一般采用增加薪酬、獎金等方式進行激勵，這樣對于員工來說，也非常具有吸引力。而且，每個員工的工作業績直接與薪酬、 晉升掛鉤，提高了員工的積極性和主動性。事業單位沒有根據績效考核的結果來對員工采用增加薪酬、獎金等方式進行激勵，唯一體現獎勵的是對于連續考核優秀人員可以提前或越級晉升職務工資檔次。但在實際操作過程中，由于考核體系的不科學，考核優秀人員未必都是公認的業績優秀，德才兼備的人。這些考核優秀人員的工資獎勵晉升實際上已影響到廣大員工工作的積極性，職工對于工資這種形式的獎勵頗有怨詞。另外，員工的職務晉升與考核結果的關聯性不強，對員工的激勵性不大。
二、完善事業單位績效考核薪酬管理一些建議
2.1 改善考核辦法，明確考核標準事業單位在實施績效考核時，存在較強的主觀性， 考核標準過于單一、簡單、模糊，考核的過程也缺乏一定的規范性，這樣的績效考核并不能公平、公正地評價和考核每個員工在崗位方面的表現。因此，事業單位應完善考核內容和明確考核標準。首先，應該完善考核內容。事業單位在制定考核內容不僅應該包括簡單羅列所有的工作，還應該包括對每個員工在工作能力、職業道德、專業水平、工作態度、工作業績等方面。可以對工作能力、職業道德、專業水平、工作態度、工作業績等方面設置不同的評價標準和考核辦法。事業單位應對每個崗位制定明確的職責和任務，對工作業績的考核可以實行目標管理，對目標完成情況可以使用量化指標。其次，應該使考核標準更加明確?？己藰藴蕬撆c風險、責任相一致，反映各個崗位的特征。在實施考核的過程中，一定應考慮客觀事實， 認真評價客觀考核材料，在評價時不能帶著主觀性和感彩，應用事實說話， 被考評者與既定標準比較，而不是僅僅在人與人之間進行比較。
2.2加強考核反饋的有效性
考核反饋可以讓每個員工了解自己的工作到底做的怎樣，是否為單位創造了價值。事實上， 每個員工都希望得到單位一個公平、 公正的評價， 通過獲取公平、 公正的評價， 有利于員工認識自身工作中存在的問題。單位管理層與每個員工之間應該加強溝通和了解， 促進每個員工提高積極性和主動性。溝通可以分為正式的溝通和非正式的溝通。在正式的溝通方面，單位管理層可以通過面對面交流的方式，與每個員工進行雙向的交流，總結每個階段的工作情況，分析實際存在的問題和取得的成就，建立相互信任的良好關系，傾聽對崗位的真實的想法。在日常工作中，管理層也可以利用非正式的場所進行交流，通過互相的溝通和交流，改善每個員工的工作效益，提高每個員工的工作水平、服務意識、技術能力等等， 最終使得單位整體水平得到提高。在確定考核標準時，事業單位管理層根據單位情況提出擬確定的考核標準， 各個部門各個員工根據實際崗位的情況，對擬確定的考核標準進行修正， 通過多次雙向溝通，確定考核標準，并且堅持短期目標與長期目標相結合，促進事業單位可持續發展。這種建立在充分溝通基礎上的考核標準，不僅增強了考核標準的合理性，而且在反復溝通過程中，使各個部門各個員工對自身崗位有了更為清晰的認識，達到了事半功倍的效果。
2.3建立與考核結果相關的激勵機制
建立健全事業單位的考核體系，離不開與之配套的激勵機制和與之相關的各種規章制度。單位沒有完善與之配套的激勵機制和與之相關的各種規章制度，再好的考核體系也會流于形式。完善的激勵機制可以激發每個員工的潛能，促進每個員工積極、主動地完成工作任務，實現單位的目標。從內部方面來分，激勵包括物質激勵和精神激勵。物質激勵包含薪酬、福利、職位、獎金等等，精神激勵包含稱贊、表揚、責任的增加、更多的自由和授權等等。完善激勵制度，應該加快事業單位的人事改革制度的發展，建立能上能下的用人機制，不唯學歷、資歷的競爭機制，并建立一套與之相適應的工資福利、職務晉升、獎懲制度等等。根據績效考核的結果，對在崗位方面表現良好的職員給予一定的物質和精神方面的激勵，例如增加薪酬、獎金，給予更多的權利和職責。單位應實施良好的績效考核和薪酬管理，使每個員工的付出能夠獲取相應的薪酬，在一定程度上體現公平性。這種公平會促進其他員工積極、主動地努力工作，激勵員工保持高昂的情緒和持續的積極狀態，促進組織目標的順利實現。
2.4績效考核與薪酬制度有效聯動
通過引入可變薪酬， 將績效考核結果與薪酬掛鉤， 實現績效考核與薪酬制度有效聯動。在薪酬管理制度中，固定薪酬主要用于滿足職工基本的生活需求，而可變薪酬則與職工的績效密切相關，是根據員工的業績和完成績效考核目標時予以的獎勵或報酬，不穩定性是可變薪酬的特征，讓可變薪酬在薪酬結構中占有一定的比例，在為職工帶來一定風險的同時也使職工有了獲取更高獎勵和報酬的機會，從而激發員工開拓進取和創新精神，為其提供更大的發展空間。事業單位應按照自身不同的發展階段的特點，制定合理的可變薪酬與固定薪酬比例，最大限度地發揮員工的潛能，讓薪酬制度更好地推動事業的發展。
三、小結
事業單位有一套科學完善的績效考核和薪酬體系是建立人力資源的根本。員工通過有激勵作用的薪酬制度可以提供士氣，在市場日益激烈的競爭中，事業單位才能不被淘汰，才能吸引符合本單位的人才，為社會創造更大的價值。
參考文獻：
