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銷售人員薪酬設計范文1
【摘要】保險作為一種補償類的經濟制度，該行業的出現，會對市場經濟的發展起到一定的推動作用。隨著近些年保險行業發展進程的加快和分公司數量的增多，該行業就業人員總量也在不斷增加，尤其是銷售人員的數量，更是逐年遞增，這使得人民群眾對銷售人員薪酬的關注度也在不斷增多。對此，本文以內蒙古人保財險分公司為立足點，通過對該公司銷售人員薪酬模式設計現狀的分析，從而就該薪酬模式展開評價分析，找出其存在的優勢和缺陷，以期可以為該公司完善薪酬模式提供意見參考。
【關鍵詞】戰略導向 銷售人員 薪酬模式 設計 評價
對于人保財險公司來講，如果公司管理者想要在經營發展的過程中留住更多的優秀銷售人員，提升自身的銷售產能、更好的創達企業文化、獲得優質的客戶資源、提升銷售人員開展業務的積極性，完善公司內部的薪酬模式，制定完善的薪酬制度十分必要。但就目前來看，我國保險行業中，有關銷售人員的薪酬模式彈性較大，對銷售人員自覺提升業務能力、拓展業務范圍的激勵性不高，導致該行業的發展也因此受到了極大的制約。因此，人保財險公司應當提升對銷售人員的關注度，在遵循相關原則的基礎上，建立健全有效的薪酬模式。
一、薪酬模式的設計原則
一是業績導向原則。銷售人員薪酬分配以業績為導向，效率優先，兼顧公平。二是分類管理原則。銷售人員薪酬分配按不同業務渠道性質實行差異化管理。三是市場導向原則。銷售人員薪酬以市場同業為參照，適時調整，保持薪酬的外部競爭力。四是總量可控原則。銷售人員薪酬總量與公司整體保費規模和利潤情況掛鉤。需要注意的是：本模式中所稱薪酬，主要包括了銷售人員工資和福利；本薪酬模式要適用于公司銷售人員中的總公司版本勞動合同工、地方版本勞動合同工、勞務派遣用工；本模式中所稱銷售人員，主要包括銷售部門經理崗、直銷展業崗員工、中介展業崗及組訓崗員工；銷售人員應當按照本人崗位職級確定職級工資，每年根據職級變動進行調整；各銷售崗位職級工資標準由各分公司根據崗位特點、當地市場薪酬水平、所在分公司財務承受能力和管理需要自行確定；銷售人員薪酬由固定薪酬、變動薪酬和福利保障三部分構成。
二、銷售人員薪酬設計方案
（一）固定薪酬發放模式
在人保財險公司中，固定薪酬包括基本工資和年功津貼，是按月固定發放的。其中，基本工資是本人的職級工資的百分之七十，即每個月的基本工資=個人月職級工資標準乘以百分之七十。而年功津貼則是按照本人在公司的任職年齡和公司年齡外的工作年齡來確定。一般情況下，固定因素是固定不變的，其主要是用來保障人保財險公司內部員工的基本生活需求，屬于職工最為基本的勞動收入，擔負著保障職工生活基本物質需要的職能。需要注意的是：本公司的月年功津貼是以十年為單位標準進行分段計算，以年為單位進行調整的。其中，每年的月司齡津貼標準不能夠低于十五元、月司齡外工齡津貼標準不低于十元。
（二）變動薪酬發放模式設計
就人保財險公司來看，其本身由于直銷和中介兩大銷售部門：
直N部門銷售人員變動薪酬包括績效考核獎金和業務提獎。直銷展業崗績效考核獎金應當根據銷售人員績效考核結果發放，分月度績效獎、季度績效獎和年度績效獎。一般情況下，該部門銷售人員的月度績效獎是以其本月的績效考核與業績為基礎，通過考核結果和業務能力的評定來劃分績效獎級別和具體薪酬額度的。與此同時，對該部門人員來講，如果其本身的考核成績較高，業績水平也超過了最高標準線，則可以獲得超計劃獎，即額外的績效獎金。這種超計劃獎，屬于人保財險公司內的第三種勞動獎勵，也是人保財險公司為了鼓勵員工多談業務，不斷提升自身業務能力的一項有效手段。在實際工作過程中，該部門銷售人員主要利用公司資源展業、維護公司資源性業務或與他人共同展業的，實收保費按個人貢獻度進行折算，個人貢獻度由銷售團隊所屬經營單位根據實際情況核定。為了能夠在日常工作中引導銷售人員自覺節約展業成本，內蒙古的人保財險分公司可根據實際需要，設定資源消耗系數的具體標準。此外，該分公司中直銷部門業務提獎具體辦法由可以按照本公司各產品線業務政策自行制定。該公司中直銷部門經理崗業務提獎按直銷展業崗計算方法計算；而直銷人員發展的中介業務定級時可以折標計算后加入定級保費指標。
中介部門銷售人員的績效考核獎金分月度績效獎、季度績效獎和年度績效獎三大類別。其中，月度績效獎和季度績效獎按直銷部門計算方法計算；年度績效獎則因為不包括利潤獎，所以，需要按照直銷團隊中計算超計劃獎的方法來進行計算。由于中介銷售部門在日常工作中還會涉及到維護的中介業務的工作內容，所以，人保財險分公司領導者還需要按照該部門人員實收保費發放維護薪酬。維護薪酬=中介業務實收保費×維護薪酬系數。在該部門中，中介銷售部門經理崗按所在部門維護的中介業務實收保費計算維護薪酬，中介展業崗員工按本人維護的中介業務實收保費計算維護薪酬。
（三）福利保障薪酬模式的設定
在內蒙古人保財險分公司中，銷售人員的福利保障是由統一利和選擇利兩大項目種類構成。其中，統一利由各分公司按照國家有關政策規定，統一為公司內部的銷售人員辦理。而選擇利則需要公司主要領導者按照公司當前的經營效益和其他情況，適時為員工提供。與此同時，對于處在實行試用期或者是保護期的展業崗員工，要結合本單位實際，自行制定福利保障標準執行。而對對公司引進的特殊人才，可實行談判福利保障制度。此外，本分公司領導者可以根據本單位銷售人員比重、人均勞效、財務承受能力、市場薪酬水平等因素單獨制定銷售人員的福利薪酬計劃，并將該計劃納入到本單位薪酬總量管理體系中。
三、薪酬模式的評價分析
（一）固定薪酬模式評價
固定薪酬的存在，確保一些剛剛進入保險行業的銷售人員的基本利益得到有效保障，解決其在實現自身價值過程中在物質上的后顧之憂，使得同工同酬的工作原則可以在一定程度上被實現的同時，也保障了一些老員工的利益，將其同新員工有效區分開來，有效激發了新員工的上進心，確保了公司內部薪酬制度合理性。但因為基本工資對員工工作年限和司齡的依賴性相對較高，使得一些工作能力強、工作勤奮的新員工會因為自身總體工資可能會低于老員工基本工資的情況，導致對公司薪酬機制的公平性產生懷疑。
（二）變動薪酬模式評價
變動薪酬的提出，從績效獎和業務獎兩方面對銷售人員的能力給予在物質上給予了充分的肯定，在一定程度上調動起了直銷和中介兩大銷售部門人員的積極性，激勵其主動提升自身的業務能力，拓展業務種類，有效增加了部分工作能力強、態度勤奮的銷售人員人員的工資收入。但其針對中介銷售部門提出的維護薪酬，卻會在激勵該部門銷售人員積極工作的同時，讓直銷部門的人員產生不公平的心理，從而紛紛申請進入到中介銷售部分，導致直銷部門人才流失較為嚴重，不利于該部門工作的展開和發展。
（三）福利保障薪酬模式的評價
因為當前我國人保財險內蒙古分公司福利保障是由統一性與選擇性兩種福利類型組成，這種福利保障模式的存在，不僅會對人保財險公司有關人員福利保障機制的制定起到一定的管理和約束作用，還可以將員工個人利益同公司發展緊密聯系起來，讓員工在工作期間可以以“主人翁”的身份投入到工作中，增加公司經濟利潤。但同我國經濟發達地區相比，內蒙古地區的經濟還處于發展過程中，所以，統一利政策的提出，可能會在一定程度上削減公司整體盈利。
四、結束語
總而言之，作為我國朝陽產業之一，保險行業即使是在過去經濟危C頻頻發生的時間內，也顯現出了一種良好的發展勢頭。人保財險作為亞洲地區除人壽保險外最大的保險公司，其在該行業發展中的領軍作用更是不可忽視。內蒙古人保財險公司作為該地區經濟市場的“領頭羊”其發展水平的高低和速度的快慢，會對該地區整體經濟水平的提升起到極大的影響。而銷售人員作為該行業中的重要組成，對當前本公司內銷售人員的薪酬模式進行重新構建，并對其展開全面的評價分析，從而找出薪酬模式存在的優勢與缺陷，以期可以為公司發展網羅到更多的優秀銷售人才。
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銷售人員薪酬設計范文2
【關鍵詞】初創時期；中小企業；特殊崗位；薪酬
一、初創時期中小企業的特點
中小企業，尤其是小型企業初創時期管理不太規范，管理制度從無到有的階段，企業通常急于為其主導產品打開市場，銷售量低，收入和利潤都較低，同時，主要業務流程、組織結構和崗位編制等尚不穩定，職責劃分不清，常常存在一人多職或職責交叉的現象，業主通常以自身摸索的經驗進行管理，隨意性大；管理組織機構過于簡單，員工的忠誠度也不高，許多員工抱著打工的心理，主導員工往往是創業熱情。要讓員工積極努力工作，就要提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，把自己的本領都展示出來。因此，初創時期員工的工作績效必須同薪酬掛鉤，企業要制定易于理解、易于計算收益的薪酬方案，建立多層次人員薪酬制度管理的激勵模式。
二、初創時期中小企業特殊崗位薪酬管理的設計
（一）基層管理人員的薪酬管理設計
企業管理人員劃分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，對于這三類管理人員薪酬管理設計的側重點有所不同，這是由基層管理人員的工作特點所決定?；鶎庸芾砣藛T是公司戰略的最終落實者，公司政策能否得到執行，公司業務能否順利開展，業務范圍能否不斷擴大，效益能否提高，很大程度上取決于基層管理人員的主觀努力程度和能否有效地調動下屬的積極性。其管理活動和管理行為不僅是員工行為的示范，而且直接影響員工的工作效率和工作業績。
基層管理人員的工作特點決定了基層管理人員的薪酬管理模式：基本薪金+獎金+福利?；拘浇鸬拇_定可采取職位等級工資制，職位等級的晉升要體現其管理能力、管理責任、管理難度和管理業績。獎金的設計要充分體現其業績水平，發揮獎金的激勵作用，同時，也要有利于改善基層管理人員與普通員工的關系，拉近基層管理人員與普通員工之間的距離。對于基層管理人員的福利計劃也要體現其特點，在素質要求方面，為基層管理人員設計一些技術業務方面的培訓計劃，幫助基層管理人員提高技術技能。根據基層管理人員是一線管理人員的特點，管理任務重，工作時間長，無暇照顧家庭，因此，要有意識地增加服務利項目，為基層管理人員提供更多的家庭服務，解決其后顧之憂。對于基層管理人員薪酬管理的設計應注意的問題，重點要放在如何通過薪酬管理，改善其工作績效，提高其管理職能上。
（二）專業技術人員的薪酬管理設計
專業技術人員包括工程師、經濟師、會計師等具有專業知識或專業技術職稱，并在相關崗位上從事專業技術工作的專門人員。專業技術人員的工作特點是工作業績不容易被衡量，工作時間無法估算，工作壓力大，市場價格高。根據專業技術人員的工作特點，專業技術人員的薪酬管理可采用多種模式：如高薪資模式、較高薪資+獎金模式、較高薪資+科技成果提成模式、科研項目承包模式、薪資+股權激勵模式等。專業技術人員的薪酬管理設計應注意注重激勵，鼓勵創新，除了外在薪酬福利外，必須重視內在薪酬福利的激勵作用，如工作成就感、滿意度。要結合企業實際狀況，實行多樣性，靈活性的激勵形式，薪酬福利設計中重點關注專業技術人員工作態度、實際工作效果的考核。
（三）銷售人員的薪酬管理設計
銷售人員是企業從事銷售業務的人員，他們相對于基層管理人員和專業技術人員來說，具有其獨特性。工作業績直接影響到企業的生存，工作時間不確定，工作過程無法實施有效的控制和監督，業績不穩定，波動性大。在設計初創期銷售人員的激勵模式時要考慮幾種因素：（1）由于屬于剛剛成立的企業，企業對銷售人員的吸引力不是很高，能夠吸引到的員工恐怕都是一些尚未積累銷售經驗的年輕人。（2）銷售人員能夠到公司一方面是希望積累經驗，另一方面是希望能夠成為創業的功臣。（3）由于對企業的未來和老總的誠信沒有十足的信心，銷售人員更看重短期的激勵。（4）企業的市場經驗缺乏，銷售人員更多的依靠單兵作戰。
根據初創期的特點，銷售人員激勵宜采取在銷售人員的薪酬激勵構成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，企業產品剛剛上市，產品沒有什么知名度，產品銷售風險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念，使企業快速成長與發展，激勵銷售人員與企業共同成長與發展。薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內部公平性。經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，增加銷售額。綜述，銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案。
三、初創時期特殊崗位薪酬設計中應注意的的問題
1.由于中小企業規模不大，受到資金和實力的限制，崗位設置考慮的重點是精簡實用，尤其是特殊崗位，設計符合本企業特點的薪酬制度。
2.對中小企業而言，人力資源的核心是尋找和留住核心員工，在特殊崗位的人員招聘上要以擇優錄用為原則，人才的選用要注重其潛能，招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的道德誠信、企業的忠誠度，如果對重要崗位的人員選聘不當，會給企業帶來巨大損失。
3.企業薪酬制度的設計，要符合本企業的特點，要避免人有我有，人無我也要有這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業的發展薪酬制度應該不斷完善，企業初始階段采用崗位獎勵工資或崗位等級工資作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業聯系起來，彼此同甘苦共命運，以企業的發展為唯一選擇，推動企業加速前進。
4.在薪酬設計時，還要考慮國家和地區的經濟狀況、政府的政策導向、當地人才市場的需求情況、企業的經營狀況、業務發展的目標計劃及與薪酬相關的員工福利計劃等。
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(一)薪酬管理短視情況突出
目前,越來越多的經濟欠發達地區的企業遇到了發展的障礙。這些企業知道人才的重要性,知道薪酬的管理事關人才的保留和吸引,但是卻不能將薪酬管理與企業發展戰略有機結合,重眼前利益,對長遠發展考慮不周。
(二)薪酬留人的力度不強
由于工資制度的原因,資金的問題,很多企業的薪酬管理缺乏足夠的靈活性。對核心員工沒有特殊政策。據亞當斯的公平理論認為,一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率,而且將自己的收入―付出比與其他相關人員的收入―付出進行比較,從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較,如果感覺到不公平,就可能會產生離職意向。
(三) 薪酬管理公平合理性欠缺
作為一般的企業,一線人員的薪酬應該比后勤人員的多些。實際的執行過程中,有的企業重輔輕主,一線人員的工資待遇還沒有同資歷的后勤人員高,造成員工的不滿和抱怨。
(四)忽視激勵利
企業內部都有一套按有關標準制定的福利制度,但企業員工的福利基本相同,沒有質的差別。這樣的福利屬于普惠性的,沒有激勵作用。
二、經濟欠發達地區企業的薪酬制度設計的原則
(一)合法原則
薪酬管理必須合法,要遵守國家相關政策、法律法規和企業的管理制度。否則,薪酬管理制度在具體執行過程中可能變成一紙空文。所以,如果企業的薪酬體系與現行的國家政策和法律法規、企業管理制度不相符,則應進行改進使其具有合法性。
(二)公平、透明原則
公平是進行薪酬管理考慮的一個重要原則,只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下,才可能產生認同感和滿意度,才可能產生薪酬的激勵作用。
透明原則包括薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關信息傳遞的透明。讓員工了解目標的期望值和效價,就能產生更強的激勵力量。
(三)關注核心員工的原則
核心員工在每個企業內都是客觀存在的,他們掌握著企業重要客戶或技術管理等方面核心秘密,他們對企業的發展極為重要。所以,對人才極度匱乏的經濟欠發達地區的企業應特別關注核心員工,制定特別的薪酬制度來最大限度地留住核心員工,從而使企業的生產經營能夠平穩進行。
(四)結合績效考核的原則
企業的薪酬管理應綜合考慮員工的績效,多勞多得,尤其是企業的獎金部分,充分發揮其激勵作用。在績效考評中,應力求實際,不能流于形式,不能形成一種干與不干一個樣的企業文化。
(五)有章必循的原則
企業一般都有自己的薪酬管理制度,但在一些經濟欠發達地區的企業,執行的隨意性較大,想給哪個部門、哪個人多少獎金,全靠企業領導一支筆,完全不在乎什么規章制度。這樣,可能對其他部門、其他人員形成一種錯覺,“會干的不如會跑的”。企業領導應充分理解薪酬管理的真正內涵,合理運用手中的權力。
三、合理薪酬體制設計
(一)薪酬體系必須實現激勵作用
員工的薪酬應該是包括基礎工資、津貼、績效工資、間接福利在內的各種報酬的總和,即總體薪酬,會直接影響員工對企業的忠誠度。
總體薪酬構成中,基礎工資和津貼激勵效果并不是太明顯,而績效工資和間接福利的激勵作用比較大。在薪酬體系設計中,應該充分利用,加大其作用范圍?？冃ЧべY和福利設計時,目標不能定的太高或太低。如何把握這一度,關鍵是要看企業目前的發展狀況和市場環境。
福利應根據本企業和員工的實際情況設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。另外,可根據員工的不同需求制定自助式福利。滿足不同員工的不同需求。如果制定的福利與員工的需求脫節,它就達不到激勵的目的。如果企業的福利制度具有可選擇性,那么員工對福利的滿意度將大幅度提高,激勵作用顯而易見。
(二)多層次的薪酬管理模式
1、高級管理人員的薪酬管理
企業高級管理人員主要負責企業的長遠戰略問題,要求他們大膽革新,富有開創精神。對于高級管理人員的薪酬則應與企業的長期發展聯系起來,加大風險收入的部分。由于高層管理人員在企業內部具有很高的話語權,在制定相關政策時,有可能使政策傾斜。但這樣一來,其他員工的積極性可能受到一定的打擊。因此,高層管理人員的薪酬應該有一個范圍及限度。
2、一般管理人員的薪酬管理
經濟欠發達地區企業的一般管理人員比較多,甚至由于各種原因,存在因人設崗的現象。針對這種情況,即使是同樣的一般管理人員也應分出等次,不能傷了核心員工的積極性。市場經濟條件下,企業以市場為導向,市場占有率直接影響企業的生存和發展。所以,市場銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的薪酬管理尤其重要。
市場銷售人員的工作具有特殊性:工作時間較富有彈性,很難用硬性的時間指標來考核;在進行績效考核時,可以使用容易量化的指標進行考核;銷售人員的工作業績不穩定,除了和個人能力和努力有關系,還與整體經濟形勢、產品銷售的季節性、企業產品的特性、企業營銷戰略等多種因素有關。一般來說,銷售人員的薪酬是與他們的業績聯系起來的。銷售額大、回款率高的員工可以得到較高的薪酬,這種方法對銷售人員的激勵作用是非常明顯的。但是,應注意銷售人員對長遠顧客的培養也應該列入相應的業績考核范圍,對只注重擴大銷售額的短期行為也不應鼓勵。
3、對專業技術人員的薪酬管理
專業技術人員,主要是企業中的研發人員、技術人員、經濟師、會計師等,這些專業技術人員利用所掌握的專業知識、技能為企業的發展提供支持,在企業發展中占有很重要的位置。由于專業技術人員大多屬于知識分子,成就需要感較強,因此,除了滿足正常的薪酬之外,還應為其創造良好的工作條件,提供多種學習和培訓等機會。
4、對一般員工的薪酬管理
一般員工尤其是經濟欠發達地區的企業一般員工,比較注重穩定感,希望基本生活和人身安全得到保障。企業應在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些基本需要,使他們的基本工資、福利待遇有所保障,并盡量保護員工們不失業。在薪酬設計時主要通過提高貨幣工資,增加獎金來激勵。在對生產工人的業績考核主要是看他們是否按時按質按量地完成了工作,從而確定獎金的分配。
四、結束語
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關鍵詞：銷售 薪酬 激勵
引 言
銷售人員作為企業和客戶之間的聯系紐帶，與一個或多個客戶直接接觸，通過在公司和客戶之間提供雙向信息和勸說購買，以期達成和增加銷售。在當前多變的經營環境和客戶需求目益個性化的市場上，銷售人員成為了影響企業生存和發展的核心要素。所以吸引和留住優秀的銷售人員對于一個企業而言至關重要。要想有效激勵銷售人員保持高昂的工作熱情，圓滿完成銷售任務，實現企業目標，必須制定科學有效的激勵機制。在眾多的激勵手段中，薪酬激勵在現代企業激勵機制中具有重要的地位。薪酬是企業激勵機制中最核心的要素，是體現企業管理水平的重要標志，是企業吸引人才、留住人才和激勵人才的最基本手段。作為企業管理的重心，銷售人員的薪酬激勵在理論和實踐上都具有重要的研究價值。
1.銷售人員薪酬激勵研究的現狀
銷售人員的薪酬激勵是以激勵理論為基礎，結合營銷管理和薪酬管理的相關理論發展起來的。針對銷售人員的工作特點，目前存在三種最基本的薪酬制度：純傭金制、純薪金制、薪金傭金混合制。純傭金制對銷售人員來說是一種風險非常高而且挑戰性極強的薪酬制度。單純傭金制對銷售人員的直接刺激是銷售量或者銷售額，因此銷售人員工作的核心過程就是追求高銷售量和銷售價格。薪金傭金混合制采用以上兩種薪酬制度結合的方法，對銷售人員的薪酬部分采用固定薪金制，而另一部分采用浮動的傭金制。只有少數的公司采用純薪金制或純傭金制，大部分的公司采用兩者的結合。然而，薪金與傭金的比例各個公司的差異很大。
2.目前銷售人員的薪酬激勵中存在的問題
2.1激勵形勢單一。缺乏創新無論多么完善的薪酬激勵手段，都會因為長時間沒有變化的使用而失去效力。很多時候管理者在面對不同的問題的時候采取相同的激勵方法，并且希望能夠得到相同的效果。其實不同時期的銷售人員其需求是不一樣的，所以渴望得到的激勵形勢也不一樣，根據馬斯洛的需求層次理論，即使是同一個人在其低層次的需求得到滿足以后就會上升到較高層次的需求，這就要求領導者在面對不同時期、不同的銷售人員的時候能夠給予不同的激勵手段。只有不斷創新才能保證激勵政策的有效，才能刺激銷售人員的積極性，適應市場的變化。
2.2過度依賴激勵激勵作為。激勵是人力資源管理的核心內容之一，其重要性不言而喻。但部分企業經理人常常過度依賴激勵，認為激勵是萬能的，把激勵政策的制訂凌駕于一切之上，卻沒意識到激勵政策的盲點。銷售人員的工作的績效水平其根本所在取決于銷售人員的工作能力和積極性，根據巔峰理論，當員工的能力已達到一定程度時將很難再有明顯的提高，銷售人員在剛開展銷售工作的時候通過薪酬激勵能夠使其能力得到較大的提升，但是當員工的能力發展到一定的程度，薪酬激勵也何能發揮作用。而管理者不重視這方面的內容，過度的依賴激勵，想通過激勵來使員工的銷售業績不斷上升，很多時候不僅起不到刺激銷售人員積極性的作用，反而會因為薪酬的原因增加銷售人員的壓力，當壓力達到一定程度而又無法完成任務的時候，銷售人員就可能不堪重負，只好選擇離開組織。
3.銷售人員薪酬激勵方法的發展方向
針對銷售人員工作的特性，可以采取不同的薪酬激勵的方式已達到實現組織目標的目的。在當前實踐中，復合薪酬模式主要有以下幾種類型：
第一：在工資+傭金。這種薪酬制度下，銷售人員每月領取一定數額的基本薪酬，然后再按銷售業績領取傭金，但傭金率比傭金制模式下的要少得多。純工資模式和傭金制模式的調和，雖使銷售人員的收入有所減少，降低了他們的風險、增加了他們的安全感，有助于彌補薪金制與傭金制兩方面的不足，但也可能在一定程度上綜合了二者的缺點。
第二：在工資+獎金。這種模式下，銷售人員除了可以按時領取一定的工資之外，還可以因為完成一定量的銷售工作而獲取許多獎金。不同的是，傭金直接由企業短期績效表現決定，而獎金和業績之間的關系卻是間接的，只有當銷售人員所達成的業績超過了某一銷售額時才能獲得。然而如果獎金不與員工對企業的長期銷售績效的貢獻掛鉤，而使其固定化，獎金就會演化成一種變相的薪金，其激勵功能就會消失。因此，必須使獎金與銷售人員對企業長期銷售業績所作的貢獻形成準確而固定的聯系。
第三：工資+傭金+獎金。在這種薪酬制度下，銷售人員每月領取一定數額的基本薪酬，再按銷售業績領取傭金，還可以按其對企業長期銷售績效所作出的貢獻獲取一定數量的獎金。它兼顧了薪金、傭金和獎金三種薪酬形式，在以銷售業績為主要考核指標、利用傭金和獎金以促進銷售工作成效的同時，增加了銷售人員的安全感，提高了他們對企業的忠誠度，有利于銷售工作的良性發展，有利于企業的長遠發展。
4.結論
薪酬激勵不僅是一種科學，更是一種藝術。三種薪酬形式的有效配合，既使銷售人員具有安全感，增強他們對企業的忠誠度，企業能對銷售員形成有效的控制，又為銷售費用對銷售額的最適比率提供了保障和激勵。因此，盡管復合薪酬模式為充分發揮薪酬的激勵功能提供了一種可行的思路，但是到底采用那一種激勵方式，還要取決于企業家的管理風格及具體情況而定。
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銷售人員薪酬設計范文5
一、擺脫老產品慣性
首先，企業最常見的問題是：新一年里推出新的產品時，會發現過去的薪酬體系并沒有推動銷售人員全力銷售新品。
這是因為銷售人員對老產品已經非常了解，他們會傾向于賣自己最了解的產品。
而在很多情況下，賣出新產品會花更多的時間，也需要銷售人員花更多的時間去學習。所以，薪酬體系如果沒有與企業新一年的銷售計劃結合起來，這個問題會在來年越來越突出。因為銷售戰略與薪酬體系、獎金激勵制度不匹配。這也是很多公司雖然制定過很多目標，但并沒實現的重要原因。
而處理的方法，關鍵是讓老產品和新產品的提成比例出現“落差”——你可以降低老產品的提成比例，也可以在保持老產品提成比例不變的情況下，讓新產品提成比例明顯高于老產品。
當然，對新產品知識的培訓也是非常重要的，要幫助銷售人員創造新產品銷售的條件。
二、看清按銷售額提成的缺陷
第二個比較普遍的問題就是，銷售管理者在制定薪酬制度的時候，是基于銷售人員的銷售額而不是基于產品的利潤率。這樣的結果是：銷售額很高，但是公司的利潤率卻很低。
當銷售人員的提成是基于銷售額的時候，最容易出現的情況是：銷售人員面對客戶時，只要發現客戶在猶豫，其第一反應就是降價。因為他的提成是基于銷售額的，無論降到多少，依然能拿到提成。在這樣的薪酬制度下，銷售人員是不用管公司賺不賺錢的。
舉例來說，如果一個產品的價格是1000元人民幣，公司利潤率是20%，也就是200元，而銷售人員的銷售提成比例是10%的話，那么，如果這個銷售人員以1000元賣出產品，提成就是100元?？墒牵绻l現客戶對價格有些猶豫，那他很容易用降價來促成成交。因為即使把價格降到900元，他的提成也只是從100元降到了90元，損失10元（10%）——可公司利潤卻損失了50%！
從這個例子能看出來，大多數公司依據銷售額設定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。
因此，我一向主張，公司應該把利潤額作為銷售人員的提成基數。這樣才能促使銷售人員以“價值銷售”為主，而不是以“價格競爭”為主。在美國，至少有50%銷售人員的提成，已經調整為基于利潤設定了。
而按利潤提成是需要與一些信息透明制度相配合的。雖然許多公司不愿意公開制造成本，但是公司的財務成本是可以公開的，可以把稅收、運營等成本加總算進來，公開財務上的利潤率。財務成本信息透明的工作必須做好，否則按利潤提成的制度就可能引起銷售人員的猜疑，反而挫傷其銷售積極性。
三、突破老客戶“陷阱”
第三個銷售薪酬制度的問題是：一些銷售人員進入公司的時間很長，已經維系了許多老客戶，這樣他雖然很有能力，但實際上基本不需要做什么銷售就可以有很好的收益。有的老銷售人員只需要花30%的工作時間，就能把客戶維護好，這些人有很多空閑時間，這對他的能力和公司來說都是損失。
而處理方案之一，就是讓老客戶的提成比例逐年降低。比如：獲得客戶后，第一年的提成比例是10%，第二年則是7%，第三年5%，第四年3%。這樣，隨著時間推移，新老客戶的提成比例會有明顯差別，以推動銷售人員開發新客戶。
一些公司還在實施另一個方案：銷售人員談成的新客戶，在兩年或若干年之后，就不再是“屬于”這個銷售人員的了，而成為公司客戶，由專門的內部銷售人員（比如：電話銷售人員）或者專門的客戶服務部對接這個客戶。保險行業經常采用這種方式。
第四個問題則是有的公司銷售人員的底薪過高。比如：在美國底薪占銷售人員收入的50%，歐洲占80%，不過中國占20%，提成占銷售人員收入的80%，這是個好現象，其激勵性比其他地區更強。
四、解開銷售目標難題
第五個問題，在很多公司，銷售人員是沒有銷售目標的，因為銷售經理不知道如何為銷售人員設置銷售目標，但銷售目標不確定，則會影響薪酬體系的建立。
如何設定銷售目標？有效的銷售目標具有以下五個主要特征：①是具體的。銷售目標可以具體到數字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的銷售報表，衡量每月、每周乃至每天的銷售進度。③是可實現的。銷售目標的制定要讓銷售人員參與進來，聽取他們對目標設置的想法，而非管理人員自己拍板。④是有挑戰性的。要基于銷售人員過去的銷售表現而制定，所以每個人的銷售目標都不一樣。
而這就帶出了第五個特征：銷售目標是要個性化的。比如：有的銷售人員一年只能賣500萬元的產品，還有人能完成1000萬元的任務，你就不能把1000萬元的目標套在前一個人的身上。
銷售人員薪酬設計范文6
關鍵詞：珠寶企業；動態薪酬；績效
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.038
1問題的提出及研究意義
1.1銷售人員人力管理問題
雖然作為企業代言人的銷售人員是企業的立命之本，但在很多公司銷售人員地位不高，對其管理和激勵不到位主要體現在：
（1）銷售人員流動性較大。公司沒有對他們的業績做出一個客觀的評價。
（2）銷售人員學歷和素質參差不齊。沒有績效考核或者績效考核不全面不公正。
（3）對銷售人員缺乏有效的激勵措施或激勵措施不完善，僅僅局限在銷售提成上面。
（4）銷售人員的績效考核沒能得到科學的落實而付諸形式。
結合國內外對銷售型員工的研究，及筆者近五年在珠寶零售一線企業工作經驗對銷售人員的了解，概括銷售人員的工作行為特征如下：
（1）重復性。銷售人員的工作重復程度較高。
（2）自主性強。銷售過程沒有固定形式，銷售管理團隊只講業績不講規范化的服務流程。
（3）忠誠度較低。由于銷售工作的門檻低，有一定工作經驗更換企業較方面，企業文化不夠強，導致銷售人員只注重薪資待遇而沒有企業忠誠度的概念。
1.2銷售人員薪酬績效管理
1.2.1薪酬管理概念
薪酬是指員工獲得的勞動補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬管理是企業人力資源管理的重要工作，包括薪酬的設計和薪酬的管理，其中薪酬的設計對銷售人員的激勵最為重要和直接。
1.2.2薪酬體系設計的步驟
薪酬體系設計的步驟分為工作內容分析，崗位價值評估，崗位分層級設置，崗位標桿設置，崗位晉級標準設置，計算層級薪酬總和，計算年薪和月薪，月薪等級工資，固定工資和績效工資的設定。銷售崗位還要設置銷售目標和完成目標的業績提成以及團隊提成等。
1.3我國珠寶零售企業績效考核薪酬現狀
我國珠寶零售行業目前正處于快速發展階段，而對已珠寶零售終端的研究卻非常少，在對一線銷售員工績效管理方面，將績效管理混同于績效考核，等同于人事考核，對績效考核與其他管理環節的關聯性關注不夠，績效考核內容的針對性不強，考核維度的設置不全面，未建立定量性的考核機制和反饋機制。珠寶首飾終端績效考核主要是以簡單的銷售提成體現，店鋪人員的薪酬主要由基本工資，獎金和業務提成三個部分組成，也就是簡單的動態薪酬。而且珠寶零售終端從業者基本是大?；蛞韵聦W歷，受薪酬影響極易出現流動性，對企業管理來說是不利的。對企業來說，要根據實際情況選擇有效的績效考核模式并堅持付諸實踐，在實踐中不斷完善績效考核，薪酬激勵，來達到規范員工行為，提升銷售業績，鼓舞員工士氣，凝聚團隊力量的局面。
2國內珠寶零售企業銷售人員績效考核與實踐
2.1績效考核不足
根據吳紅雁等人的研究表明，我國零售企業的績效考核體系主要有四方面的不足：考核標準不規范；考核目的不明確；考核客觀性不夠；缺乏反饋機制。胡利利等人研究表明，當前零售企業的績效考核體系存在著諸多的不足：考核的目標過于單一；考核方法不夠靈活；考核操作流程不嚴謹；指標體系不完善。
2.2績效考核方法選擇問題多
劉俊斌認為應在以人為本的基礎上建立績效考核體系，他還提出對關鍵指標即工作量展開計算的方法。這個方法對于較難量化的工作量得到較好的實施，彌補了依靠工作量來展開計算。另外還提出了目標管理辦法，實行項目主管對下屬進行績效考核評價。包國憲等人表示應該采用動態和靜態相結合的考核方式、階段性考核和項目考核相結合、個體考核和團隊考核相結合。
這些理論給我們珠寶零售終端銷售人員的薪酬績效提供了很多新的方法。比如銷售人員工作量除了工作時間，銷售業績，還有接待顧客數量，處理客訴情況、店面實務處理等指標可以設置；在目標管理中，銷售業績的達成情況以及主管對下屬的考核，結合反饋機制來執行；銷售提成可以按照等級制來設置，以此來激勵員工更好的完成任務；設置團隊目標，增強團隊的凝聚力和向心力；完成銷售任務有額外的福利制度等等。
3D珠寶公司銷售人員薪酬激勵政策及改革探索
隨著經濟的發展和人們生活水平的提高，珠寶首飾越來越受到大眾的關注。2013年我國珠寶年銷售量破5000億元，同比增長40.8%。我國珠寶行業經歷了快速的發展，成為最具成長性的消費品類。2013年以來行業進入了一個轉折點，國際金價急劇下跌，高庫存，渠道飽和，消費者需求升級，珠寶企業進入了一個成熟發展期，需要對終端渠道進行更精細化的運營，因此對終端銷售團隊的管理就來得更加緊要。
本文選取北京、廣州、澳門三大珠寶市場具有代表性的100家企業進行調查問卷，涉及的企業有：中國地質大學珠寶檢測中心、周大福、周生生、周大生、潮宏基、老鳳祥、百萃珠寶、華昌珠寶、夢金園、山東黃金、百泰、招金銀樓、中國黃金、瑞麒、卓爾、徐德福、周六福、周大金、萊福珠寶、紅樓夢珠寶、大上海鐘表珠寶（澳門）、維維艾斯婚戒定制、深圳海曼尼、戴瑞珠寶、大成鉆石、佐卡伊鉆石、深圳佳盛珠寶。其中導購占204%，柜組長占82%，店長占347%，其他管理人員占3685；其中40%的員工認為目前的薪酬偏低，45%的認為正常，15%的認為高；員工對工作環境的滿意度表現為10%很滿意，40%滿意，30%基本滿意，20%不太滿意；員工對晉升機會的滿意度為25%滿意，45%基本滿意，30%不太滿意；對于是否有在職培訓15%的經常，35%的很少，30%的一般，20%的沒有；對于公司提供的福利和保險的認識46.9%知道一點，44.9%清楚，不清楚的占8.2%；對于有無崗位等級工資制度85%的有，15%的沒有；對于年薪范圍30%的5萬以下，50%的5到8萬，10%的6到12萬；10%的12萬以上；薪酬與績效掛鉤20%以下的占35%，30%占20%，40%占5%，50%占20%；員工最希望獲得獎勵方式獎金占45%，休假占25%，晉升占155，其他占10%；選擇本單位最主要考慮的因素發展空間占35%，工作穩定占30%，收入占10%，其他占20%，地位占5%；其他公司給出更高的薪酬水平，是否離職80%的可能會，15%的一定不會，5%的一定會。
公司銷售人員流動性比較大，招聘效果一般。導致招聘工作繁重，招聘和培訓管理成本提高，并且容易帶動銷售隊伍的不穩定性。考核的維度設置不全面，影響績效的主管因素有很多：有來自內部的也有來自外部的，內部的因素包括上下級之間和同級之間，有其他部門的聯系與溝通，相互之間的配合默契度；外部的有來自其他公司的影響。
得出結論：從在職培訓的頻率來看，在職培訓的重視度不夠，特別是老員工的輪訓；員工對于公司提供的福利和保險知道的不夠，說明公司對于福利的告之不夠清楚或者薪酬設計不夠合理。員工特別看重的都是發展空間，其次是工作的穩定性，員工對企業的忠誠度都不夠，流動性很大，對企業的管理很不利。對績效考核的維度設置需要進一步深入，建立定量的考核機制，并建立考核反饋機制。
基于以上現象，本文特選取了福州一家大型的珠寶公司，作為研究對象，希望通過分析該公司的薪酬績效制度，提出改進薪酬績效意見，提供員工的工作積極性，降低流動率，并為行業類似公司提供參考依據。
D公司是一家擁有專業創意企劃、技術研發、開發設計、生產加工、經營管理與批發銷售專業人才近千人的珠寶大型集團公司。有兩大生生產基地、四大運營中心、一家高檔財富會所，銷售網絡遍布全國各地，產品以素金、鑲嵌為主。公司年銷售額黃金達98噸，343億人民幣。公司在職人員有3000余人，其中中高層管理人員30人，財務人員40人，行政人員200人，銷售人員450人，工廠2000人。公司銷售業務人員按區域劃分為華北區、華南區、東北區、西北區、華中區。其中直營店數量為2家，加盟店數量1000多家。公司薪資狀態如下：管理人員薪酬包括崗位工資、業績工資、年終獎、福利、工齡補貼，加班費；普通銷售員工薪酬包括崗位工資、提成、年終獎、福利、工齡補貼，加班費。其中崗位工資根據設定好的崗位工資標準發放。管理人員業績工資由績效考核得出。銷售人員的提成按完成保底任務，基礎提成，多出部分再提成，珠寶類按1%-3%。黃金每克1-3元。工齡補貼每年50-100元。福利方面有年假制度。加班費按國家標準執行。
針對一線銷售人員發放50份調查問卷，我們可以看到35%的員工學歷為大專；50%的員工認為薪酬水平與市場基本持平；40%的員工覺得職業培訓較少；目前薪酬中獎金與業績的掛鉤程度為40%及以下；認為獎金與業績的掛鉤程度應在50%以上；50%的員工對于公司提供的福利和保險項目知道一點；55%的員工認為不同業績貢獻的員工薪酬水平的差距合理；40%的員工認為留在該企業最主要考慮的因素是發展空間；35%的員工對于其他公司開出更高的薪酬會考慮離職；30%的員工希望得到帶薪進修；25%的員工希望改善住房和提高收入；15%的員工希望得到晉升。公司普通銷售人員的底薪2500元，業務員4500，一般區域經理6000到8000。
通過調查分析，可以看出D企業在薪酬激勵政策方面存在一些問題，如員工的激勵不夠導致歸屬感不強，培訓不到位，業績與獎金的掛鉤比例，福利制度不夠多元化等問題。富有成效的績效考核有賴于企業建立適宜的績效文化。以人為本，建立以民主和可參與的企業文化氛圍，多聽取員工的意見和建議，使員工更積極的參與企業的績效管理。建立適合企業自身特色的考核體系，比如以品牌形象建立為目標的店和以批發業務的展廳，績效考核體系肯定不能一模一樣；建立合適的考核指標并建立考核反饋機制。
針對這些情況，可以在以下幾方面做出改革：
（1）準確核算門店的盈虧數據，設定合理的銷售目標和激勵基數。比如店鋪的盈虧平衡業績是40萬，那可以將45萬作為集體獎勵任務的基數，可以給予一定比例（如0.5%）的集體獎勵。
（2）績效考核指標的多元化和量化。
銷售人員的關鍵業績指標包括業績考評及工作行為考評。業績考評占80%，工作行為考評占5%。銷售人員的關鍵業績考評表及其評分標準見附表。
（3）提高獎金的激勵效果。
公司以月發放提成獎金，但沒有進一步發揮獎金的激勵作用。沒有和員工的進一步溝通，獎金發放的形式更多樣化，使得獎金的激勵效果更顯著。例如設置銷售明星排行榜，公布其獎金額數，讓銷售人員感受什么方法和策略是可以提高銷售的。
（4）激勵個人同時也要激勵團隊。
公司在設置提成方案時，除了給個人分配任務外，還要結合柜臺班次、整個店鋪以及區域的業績達成情況，這種綜合的業績提成會使員工不但只看自己的業績，還會提高整個團隊的合作，打破銷售人員為爭單而發生爭執，提高合作水平。
（5）獎金要與公司戰略相關。
公司銷售激勵政策的執行直接影響到公司戰略的執行。比如對公司主打系列產品的推介，通過激勵政策可以達到提升主打產品銷售業績的目的。
（6）獎金要綜合考慮績效。
普通銷售人員的獎金也要考慮績效，不能光看銷售業績一個指標體系，也要考慮崗位職責和工作表現等，最好有三個指標來考核，這樣對銷售人員的考核才更全面，在行為約束上才更有效。
（7）福利制度多元化。
從激勵理論可以看出，多元化的福利制度是提升員工歸屬感的方式。例如成立工會、舉辦員工生日會、員工婚喪嫁娶慰問制度、特殊獎項榮譽、住房補貼、培訓學習等。
（8）提升員工培訓的效率。
員工對自身發展的重視可以看出提升培訓質量至關重要，通過培訓提升員工色素質、服務技能和管理技能，提升企業文化的認同感和員工的歸屬感。
（9）劃分不同的員工級別，針對性的給予不同的任務，激勵員工積極晉升。
設置不同的晉升級別，初級、中級、高級、柜組長、店長助理、店長級別?？赏ㄟ^考試和每月的業績來考核，一般每月都可以設置一次考核。
（10）建立考核反饋機制。
反饋可以讓員工及時反省自己的工作，了解自己在公司、在同事間的形象。如果員工不能及時知道自己工作的表現和評價，考核也就失去了意義。由此可見反饋的重要性，通過反饋，員工可以獲悉主管部門的評價和要求，從而根據標準不斷提升和要求自己；主管部門也能有的放矢的對員工進行指導和激勵。
參考文獻
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