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人力資源規劃書范文1
關鍵詞：人力資源投資風險規劃
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、企業人力資源開發的風險
人力資源開發對于企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。
（一）核心員工流失
企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業后續的人力資源安排，對于一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。
（二）開發低效或無效
人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發前后員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業人力資源開發風險的成因
（一）外部環境的風險
由于人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，并以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯后或開發不對路，造成重大損失。
（二）零開發的風險
零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規劃不當
沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。
相對于零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
（四）人力資源開發的執行不力
在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。
（五）缺乏內部成長通道
人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，后期的開發工作會更難開展。
三、企業人力資源開發風險的防范措施
（一）制定有效的人力資源開發規劃
一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。
（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同
確定好開發對象后，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高后另謀高就，合同中要注明開發后的員工應在企業服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。
（三）注重人才儲備
管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，后續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。
（四）加強企業文化和管理制度的建設
通過加強企業文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業發展空間。
（五）提高專業人員的業務水平
企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。
參考文獻
人力資源規劃書范文2
人員預測的方法
我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。
成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：
專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；
回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。
利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）
一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。
以下是一個人員供給預測的方法：
比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。
人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。，全國公務員共同天地
1、制定公司人力資源規劃的目的
1）牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2）加強明年公司人力資源合理配置；
3）提高公司用人的計劃性；
4）增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規劃的背景
1）根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；
2）按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3）按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4）上海暫不進行人員的規劃工作。
3、差異分析
1）按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內?，F有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2）按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3）根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規劃的原則
1）根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；
2）根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；
3）自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；
4）基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；
5）根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6）必須考慮人均效率提高的原則；
7）實事求是原則；
8）根據人員歷史數據和現狀分析原則。
5、人力資源規劃編制的說明
1)）年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配置的人員數量；
2）人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；
3）進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。
6、編制人力資源規劃需要考慮的因素
1）成本因素
年度計劃完成創收額
部門整體人均創收額
2）項目因素
年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量
項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）
參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動向項目正常情況下配置人數
3）功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業務人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）
不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員，全國公務員共同天地等數量）
4）其它因素
組織結構的調整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）
7、編制規劃的流程
8、流程說明
1）人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；
2）經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；
3）人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；
4）業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；
人力資源規劃書范文3
關鍵詞：國有企業；人力資源規劃；績效考核管理；企業管理；人才儲備 文獻標識碼：A
中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企業人力資源管理規劃工作的主要內容
人力資源規劃工作的主要特征是針對企業的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發展計劃，保證企業相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規劃將企業員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統籌調配，具有前瞻性與延續性，通過企業人員獲取、配置、使用、保護等多環節的管理工作達到提升企業組織效率與人才儲備水平的目的。
1.1 預測組織結構
國有企業人力資源規劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業或行業發展的可能變化態勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續人力資源規劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業人力資源規劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業現實發展需求的必要條件。
1.2 制定供求計劃
企業人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業升級轉型或產業調整中相應新增業務所需要的人員數量與能力等；（2）企業人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。
1.3 制定征聘補充計劃
企業人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環節需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。
1.4 制定培訓計劃
人力資源培養工作是企業留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業未來發展，在技能與知識結構等方面進行重點培養。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養，從員工本質工作出發圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養，當前各領域的發展日新月異，人才適應行業發展變化的創新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發展，提升其工作效率。
1.5 制定使用計劃
人力資源的合理利用是確保人力資源規劃工作真正發揮效率的要點所在，企業應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發展意愿出發，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節等。
2 國有企業人力資源規劃的現狀及原因分析
2.1 國有企業人力資源規劃現狀
現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業的國有企業當中，進行科學的人力資源規劃能夠幫助國企更好地適應新常態下企業發展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業人力資源規劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業的發展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：（1）部分國有企業人力資源規劃管理工作的系統性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規劃管理執行不力，在相應的規劃指導方案制定后，企業下發到相應職管部門后缺乏系統性的執行管理規定，頒布實施規劃管理方案后對于實際執行的效果缺乏監督反饋，未形成有效的閉環反饋修正模式，上層制定的人力資源規劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規劃戰略性不足，不能站在行業發展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發展缺乏持續性。
2.2 國有企業人力資源規劃問題原因分析
在國有企業人力資源規劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規劃管理工作在部分環節存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環節依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發展強調協同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規劃工作需要較強的專業水平，能夠對行業發展進行深入的研究，同時對企業現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業人才與機構相對缺乏，國有企業難以借助這些資源開展管理工作。
3 國有企業人力資源規劃管理中績效考核的應用研究
績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業發展現狀的優秀經營管理模式。
3.1 建立健全科學的績效考核體系
出于全面控制人力資源規劃管理效果的考慮，在執行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優缺點進行考量，根據企業生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。
3.2 營造績效考核的制度環境
在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發揮出應有的效力。因此，國有企業應充分利用養老、醫療、待業保險制度，結合企業特點與能力，鋪開企業人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發、再培訓等工作，對國有企業獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業應制定相應的員工發展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業培訓員工的積極性，又促使了企業員工提高技能。
3.3 完善企業經營者選拔、管理機制
國有企業選拔、招聘企業經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業董事會公開招聘，對所有的企業經營者實行統一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業連成共同體。對于企業經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發企業經營者的事業心，使其有所追求、不斷創新；精神激勵，即通過給予企業經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。
4 結語
綜上所述，人力資源規劃管理工作是一項科學而系統的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業自身的實際情況出發，制定出行之有效的規劃方案，借助組織架構優化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協調等方面內容的實施，形成系統全面的人力資源規劃發展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業的長遠持續發展打下良好的人力資源儲備基礎。
參考文獻
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人力資源規劃書范文4
[關鍵詞]企業戰略；人力資源；動態規劃
一、引言
面對市場競爭的嚴峻的挑戰，處于轉型期的中國工商企業有著自身無法克服的缺陷和不足，在人力資源開發與管理中往往缺乏基于企業戰略動態的人力資源規劃觀念，而是把人力資源規劃理解為靜態的信息收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃，一勞永逸的思想，面隊瞬息萬變的企業環境以及隨環境變化而變化的企業戰略，企業如何根據不同的企業戰略進行動態的人力資源規劃，就成為人力資源管理領域急需研究解決的課題。
二、企業戰略和人力資源規劃
1．企業基本經營戰略。
在眾多的企業戰略研究中，影響最大的莫過于哈佛大學的邁克爾•波特。他在《競爭戰略》（1980）一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在于其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況采取以下三大基本經營戰略中的一種；
⑴成本領先戰略。企業在采取這種戰略時，力求在生產經營中降低成本、擴大規模、減少費用，使自己的產品比競爭對手的產品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優勢。
⑵產品差別戰略。企業采取這種戰略是努力使自己的產品區別于競爭對手的產品，保持獨特性。為達到這一目的，企業可能生產創新性產品，或具有競爭產品所不具有的獨特功能。企業也可以生產高品質勝過競爭對手，即讓自己的產品在質量、功能、設計、品牌、包裝、服務等方面優于競爭對手的產品。
⑶市場焦點戰略。這種經營戰略是指企業集中精力于某一個較小較窄的市場細分中進行生產經營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。
2．企業的發展戰略。
企業的發展戰略主要分以下四種：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。
（1）成長戰略。企業在市場中不斷擴大、業務不斷成長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。企業在采取成長戰略時，可以根據具體情況而選擇三種不同的成長戰略。第一種是集中式成長戰略，即在原有產品的基礎上，集中發展成為產品系列。采用這種發展戰略的典型范例是四川長虹電器股份公司，在公司的開創階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產經營電視機。當公司的產品形成規模、創出品牌后，又改為“多子女”政策，在電視機的基礎上，開始全面出擊，開發相關聯的其他家電產品，如空調、VCD、數字移動通訊電話等。第二種是縱向一體化成長戰略，即向原企業產品的上游產業或下游產業發展。如飼料生產廠家可以發展養殖、食品加工和銷售，正大集團就是成功運用了這種成長戰略。第三種是多元化成長戰略，即企業在原產品或產業的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產品或產業發展，形成通常所說的“多角化經營”的格局。三九集團的迅速發展就在于采用了多元化戰略，從30萬起家，僅僅生產一種胃藥的企業，發展成了今天擁有數十億資產，跨醫藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產業的企業集團。
（2）維持戰略。當市場份額和產品結構相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處于其間的企業常常采取維持性戰略，即立足于有限且相對穩定的產品市場范圍，考慮如何為這一狹小而穩定的市場提供更好的產品和服務。在企業管理運作中注重產品生產的低成本投入高價值的產出，強化生產效率的提高和生產過程的管理。對產品市場開拓的戰略選擇，不是采取積極的態度去拓展市場，而是監守自己的市場份額、客戶和經營區域，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。
（3）收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以采取收縮戰略以扭轉頹勢，走出困境。
3．人力資源規劃。
人力資源規劃也稱人才資源規劃：自上世紀70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體，但是，在傳統的人事管理中，人力資源規劃只是靜態的信息收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃，一勞永逸的思想。這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性，造成了企業人才的流失，對企業實現有效的扭虧為贏或發展壯大是有害的。因此，在現代的人力資源開發和管理中，應把人力資源規劃理解為：根據企業的戰略目標，科學地預測企業在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、和開發策略，確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人獲得長遠利益。
三、基于企業戰略的人力資源規劃
人力資源規劃是決定一個企業成功與否的決定性規劃，屬于企業的人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬于企業的職能戰略，是以支持企業總戰略和事業戰略的。每年度企業都要根據目前和將來的情況，對人力資源進行預測分析。在調查人力資源現狀的基礎上，依據企業發展趨勢和可能提供的條件，對未來人力資源的需求作出一種估量。這種估量明確地回答組織的未來發展所與要的人力數量、質量，以及如何優化人力配置獲取最佳效果。因此，人力資源規劃必須是根據企業的戰略進行適時、動態的規劃。
1．基于企業基本經營戰略的人力資源規劃。
（1）成本領先戰略。采用成本領先戰略的企業，主要是通過低成本來取得市場競爭優勢。因此，成本的考核及財務預算上的限制對人力資源的規劃具有十分重要的知道作用。按照規劃的步驟及內容，為了控制人工成本，企業往往嚴格控制員工數量，所吸引的員工也往往是技能高度專業化，強調具有技術上的資格證明和技能。在人員招聘上，為了節約成本，穩定員工隊伍，調動員工的積極性，為企業內部員工提供發展的機會，企業往往采取從內部招募的辦法，即當企業中出現職位空缺時，人力資源管理部門將采取積極的態勢，首先從組織內部尋找、挑選合適的人員填補空缺。即使有時從外部招聘員工，也必須是低成本的。如美國的德克薩斯儀器公司在過去幾年的計算機業務中取得了極大的成功，其成功的一個關鍵因素就是努力通過大批量、低成本的成產過程來大幅度降低成本。根據企業的這一經營戰略，德克薩斯儀器公司在雇傭員工方面，就注重挑選那些降低成本方面受過訓練的技術人員。為了配合低成本的企業戰略，人力資源在規劃時應突出強調在人力資源取得、使用、調整等環節的有效性、低成本性和極小化的不確定性。企業在對員工的培訓投入上可以少一些，培訓也應強調與工作有關的特定訓練。在工資規劃方面，應強調以工作為基礎的薪資。即根據勞動者所擔任工作（職務、崗位）對任職人員在文化、技術（業務）、智力、體力等方面的要求，以及勞動環境對勞動者干什么工作，就領取什么樣的薪酬，而不考慮他具有的超出本職要求的工作能力。這種薪酬制度主要包括以下兩種具體形式：①職務等級制。它是按照勞動者所擔任的工作職務來規定薪酬標準的一種薪酬等級制度。②崗位等級制。它是按照勞動者在工作中的不同崗位確定薪酬標準的一種等級制度。
（2）企業差別化戰略。采取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，其生產技術一般較復雜，企業處在不斷成長和創新的過程中。這種企業的成敗取決于員工的創造性，這就需要吸引有創造力和獨立思考能力的員工，并儲備多種專業技術人才?；谶@種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法，這樣選擇的范圍廣、層次豐富，選擇的余地大。在工作內容上應較模糊，無常規做法，具有非重復性并且具有一定的風險，工作類別廣，工作規劃松散，強調創新和彈性。為了激發創造力，必須注重開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在工資規劃方面，強調以個人為基礎的薪資，即根據勞動者的實際工作能力（不限于本職工能力）確定薪酬標準。這種制度一般先要通過考核確定勞動者的工作能力大小并對其提高程度進行評價，然后再確定薪酬等級和薪酬標準或薪酬制度不同，它不是按“事”規定薪酬，而是按“人”規定薪酬。并用績效評估作為發展的工具。采取產品差別化戰略的企業，它們的任務就是為員工創造一個有利的環境，鼓勵員工發揮其獨創性。
（3）集中化戰略。雖然成本領先戰略和產品差別化戰略二者在整個行業范圍內達到目的，但集中化戰略的目的是很好地服務于某一特定的目標，它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。因此，在人力資源規劃方面，也結合了上述兩種企業戰略中采取的人力資源規劃方法。
2．基于企業發展戰略的人力資源規劃。
根據馮布龍•迪維納的研究（《戰略性人力資源管理》1984），企業發展戰略對人力資源戰略有很大影響，尤其是在人員招聘、效績考評、薪酬政策和員工發展等人力資源規劃方面。所以，人力資源規劃應與企業的發展戰略相配合，這樣才能實現企業的發展目標。企業發展戰略與人力資源規劃的配合分析如下：
⑴集中式單一產品發展戰略。企業采取這種發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各個部門和人員都有嚴格的分工。這種企業在員工選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管。在新酬上，這種企業多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工培訓和發展方面，以單一的職能技術為主，較考慮整個系統，采取集中生產單一產品或服務的最典型的企業是麥當勞公司。麥當勞公司根據自身的企業戰略，制定了一套健全和公平的晉升機制和工資政策。
⑵縱向整合式發展戰略。采取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。因此，企業在人員的挑選招聘時，較多因靠客觀標準，并同時進行企業內部和外部的招聘。在績效考評時也是較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據。獎酬的依據主要是工作業績和效率，并且注重物質獎勵。員工在培訓時注重開展正規的技能培訓，員工的發展仍以專業人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養和發展。
⑶多元化發展戰略。采取這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用戰略事業單位（SBU）或事業部制，這些事業單位都保持著相對獨立的經營權。這類企業的發展變化較為頻繁，在人員招聘和選擇上較多運用系統化標準，并盡量從內部招募；對員工的考核主要是看員工對企業的貢獻和企業的投資效益，運用“內在激勵”多于“外在激勵”；員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門甚至是跨事業單位的系統化開發，即員工的發展和培訓計劃是大規模的。
四、結語
基于企業戰略的人力資源規劃比起傳統的人員規劃來，有著更現實的意義。
首先，由于它是根據企業的戰略目標而制定的，它實際上是企業的戰略目標在資源保障與配置上—人力資源供需（包括數量與質量）方面的分解，是為了確保企業目標的實現而制定的一種輔規劃，它與企業其他方面的規劃如企業的營銷計劃、生產計劃、財務計劃等共同構成企業目標大的支撐體系。
其次，由于企業所處的內外環境是不斷變化的，企業戰略目標也需要不斷進行調整，因此企業對資源的需求—人力資源的需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡。人力資源規劃的另一作用就是要根據企業目標的變化和企業的人力資源現狀，分析預測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保企業目標的實現。
最后，由于人力資源規劃不斷隨環境的變化而變化，使得企業的戰略目標更加完善，使得企業對于環境的適應能力更強，企業因而更富有競爭力。
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人力資源規劃書范文5
論文摘要：闡述了工程項目企業人力資源危機的影響因素，并就其預防措施，從人力資源部門的角度進行了探考。
一、工程項目企業人力資源危機的影響因素
工程項目人力資源管理涉及工程項目建設的各方，不僅有業主、監理工程師、承包商、設計者，還涉及材料供應商等方面，但在建設階段，業主、監理和承包商三方的企業，都遭遇過關鍵崗位人員離職率高；勞資糾紛，怠工和罷工事件；企業高層行為腐??；員工結構比例失調的危機。其影響因素有以下這些：
1．項目管理機制不完善，經營理念僵化；
2．行業的發展趨勢，以及競爭對手的人力資源策略；
3．企業戰略、組織結構、企業文化、生產經營等與人力資源配置的不協調；
4．缺乏有效的人力資源規劃，人員招募不力，人事任用不當，績效考核體系、員工薪酬制度、激勵機制有缺陷；
5．員工對工作環境不滿，文化價值觀沖突，員工內部、員工與企業間關系不和諧。
二、工程項目企業人力資源危機的預防措施
工程項目人力資源危機是逐漸積累起來的，是一個漸變的過程。為有效預防工程項目企業人力資源危機，以下一些措施可以采用。
1．觀念要轉變
以全局的觀念看待工程項目人力資源問題，不把項目人力資源局限于相關的部門，也不把項目人力資源管理封閉于狹小的項目領域，而是把項目擁有的人力資源作為支持企業長遠發展的戰略性力量。其次，不斷完善和發展企業價值觀，融入員工中有見識、有創造的新理念，并落實到價值評價和價值分配中去，取得大多數員工的認同，特別是工程項目核心人才的認同，能避免員工背叛企業價值觀，預防項目成員跳槽事件的發生。
2．工程項目人力資源的規劃必須吸納各專業管理人才的參與
在進行工程項目人力資源的規劃、計劃研究、制定和跟蹤考核的過程中，因人力資源工作人員技能與素質的局限性，對很多項目的具體情況的了解會產生很大差距。因此，各項目的人力資源工作，必須緊緊依靠專業隊伍的成員來做。這樣，可以避免人力資源戰略失誤形成人力資源危機。
3．建立適應市場的人力資源實施規劃
在工程企業人力資源部門管理功能中應強化人力資源規劃職能，既要做好企業人力資源全局規劃，又要針對項目的實際情況，調研人力資源管理自身體系、管理政策可能出現的問題，分析可能出現的人力資源數量、質量、結構上的問題，以期預防項目人力資源結構性和素質性的危機。
具體措施可通過選拔和推薦更多的人才進入上一級的培養范圍，不斷培養出企業自身的項目管理、施工管理、專業設計、質量管理、安全、造價等專家，并將他們及時疏散和到位于工程項目團隊中。此外，應賦予項目經理對人力資源使用的主動權，同時通過成本考核來評價項目經理對人力使用的效率性，從而激活全部現有的和潛在的人力資源。在項目人員的人力資源配置上，應根據項目的特點進行合理的專業化分類管理，做到人員與項目在專業上的一致性，杜絕外行指導內行。并在項目中建立一套培訓體系。根據培訓對象的不同情況，力求做到重點人才重點培養，緊缺人才加緊培養。
4．協調項目人力資源規劃與其它部門的規劃
傳統人事管理管理與決策程度較低，具有滯后性和封閉性。項目人力資源管理需要的是預測性和開放性。增強預測性，不僅要對人力資源現實需要狀況詳盡掌握，而且要根據企業發展總體戰略構想，對可能要開展的新項目及項目成員供需狀況進行動態科學預測，作為企業預防項目人力資源過?；蚨倘蔽C的依據。增強開放性，則是強調人力資源規劃要與企業其它職能部門規劃相協調，如員工的工資往往取決于財務部門的預算：生產經營的效益決定員工的數量、種類和技能。所以，只有人力資源規劃與其它部門的規劃相協調一致才能取得成效。
5．賦予人力資源管理部門延伸到項目團隊的管理職能
人力資源管理部門要從單純的事務性的服務、管理活動的框架中脫離出來。滿足項目的需要，在職能部門和項目團隊之間起到人力平衡作用，為項目團隊提供人才開發的組織保證，并能及時管理和控制項目人力資源信息，對有限的人力資源進行計劃和調度。同時在組織機構上大膽改革。以矩陣組織滿足多項目并行的人力資源管理。
6．注重人力資源部門的使命定位和發展
現代人力資源部門的作用不僅體現在人事的服務和管控上，而且其專業性作用和價值還體現在人力資源的專業顧問上。在與項目團隊行政管理型的基礎上，構建與項目團隊“咨詢型”、“顧問型”關系，彰顯人力資源顧問中心職能。
7．要將部門和項目團隊的績效考核并舉
工程企業對于部門績效考核，已經有了一套科學的量化考核體系。而對于建設中的項目，許多項目經理對于怎樣管理自己的團隊成員，缺乏具體的績效考核標準，出現人員責任缺失，進而導致工程質量良莠不齊，進度參差不齊。人力資源部門可通過與每個項目人員簽訂目標責任書，以目標管理法考核項目人員，這種考核的最大優點是在項目計劃、投入時期已明晰責任，制定了可作為標準的考核目標，以目標的完成和進度為標準，有助于充分調動員工的積極性和團隊意識。這樣，也可以應對企業經營績效不佳，市場萎縮，前景暗淡情況出現時，項目團隊的不穩定問題。
8．注重項目人力資源的職業發展設計
如果工程項目企業缺乏針對員工職業生涯發展的相關計劃，項目人員在項目建設結束后，將面臨怎樣進入下一個項目團隊的艱難選擇。員工對自己職業發展的方向感到渺茫，極大地影響了工作的積極性和創造性。工程項目人力資源部門要適時開展人力資源職業發展設計工作，要注重員工的發展，做到事業留人。要吸引人才和留住人才，除了物質報酬激勵外，更重要的是提供公平競爭的環境，提供培訓的機會，同時提供給他們施展才能的項目平臺。其次，提供一種自主、寬松的工作環境，有利于項目員工的知識創新。
人力資源規劃書范文6
[關鍵詞]連鎖經營 人力資源 高績效 校企合作
一、我國連鎖企業人力資源管理的現狀情況
連鎖經營20世紀80年代末90年代初引入到我國以后，被越來越多我國零售企業采用。我國的連鎖企業起步較晚但發展較快，2006年我國連鎖企業的年銷售額就已超過萬億元。但伴隨著連鎖經營企業的迅速發展，作為企業第一資源的人力資源管理方面存在的問題也日益凸顯出來。
在我國全面開放市場后，國內引進了大批的國際市場中成功的連鎖經營企業，在這種學習與競爭中，可以說經營管理水平得到了明顯提升。但是我國連鎖業仍處在初期發展階段，存在著明顯的差距，尤其是各方面管理都存在著一些問題和困難，我國連鎖企業如何從自身的實際情況出發，探索解決其存在的人力資源問題，是連鎖企業管理的首要任務。
這些問題主要表現缺乏人才儲備、人才培養、對人力資源管理作用認識不足、人力資源管理體系不健全等幾個方面。
1.缺乏連鎖經營管理專業方面人才。現代意義的連鎖經營模式在中國起步較晚，因此掌握連鎖經營專業能力的人才也較少，各高校開設此專業也是近幾年的事。對人才培養的速度沒有跟上連鎖經營企業發展的速度，因此造成了由于缺乏連鎖經營管理人才，特別是中高級管理人才。由于缺乏連鎖經營管理專業系統的理論知識，對連鎖經營人力資源管理理念的認識不夠，受傳統的企業或者人事管理理念的影響，不能最大限度的發揮連鎖經營模式的特色，致使在經營管理過程中，對崗位職責不明確，對自身應具備的能力不具備，造成了連鎖企業經營開發過程中的一些影響，使得連鎖企業發展受到了一定的阻礙。
2.基層員工職業能力不高。連鎖經營企業迅猛發展，對員工的需求數量巨大，但連鎖經營管理專業方面人才的短缺，所以造成了企業在招聘時對基層員工的入職門檻放低了要求，導致了企業基層員工職業能力水平不高，不利于門店的經營管理和發展。
3.缺乏連鎖企業人力資源規劃職能作用。有的連鎖企業的人力資源管理部門形同虛設，人力資源管理的活動僅停留在傳統人事管理即事務性工作上，人力資源管理的職能和作用沒有充分發揮。而很多連鎖企業也只是人員流動、補充，這樣的簡單人力資源招聘方式。企業不做任何人力資源規劃管理，不做人才戰略。因此不具有一定的人才儲備。影響著連鎖門店發展戰略，出現人才短缺，對企業目標實現造成重大影響。
人力資源規劃之于企業應是一項具有長期性的人才戰略。企業成功和發展得益于人力資源的實現，人才戰略和企業經營發展戰略相輔相成。作為連鎖經營企業要想得到長足的發展，以及不斷提高企業競爭力、形象力，必須將人才戰略放在重要位置。不僅僅要有做好選人，也要做好留人和育人的功能。
4.員工薪資水平偏低導致流失率過高。連鎖經營企業是標準化、簡單化、專業化的管理模式體現。配備員工手冊等管理文件。很多工作操作簡單，由于工作需求量大，因此在招聘時對員工入職門檻放的很低，但這些人往往專業技能水平不高，職業素質缺乏，影響門店的形象。不僅如此，這些職位薪酬水平比較低，不管是企業開除不合格員工還是員工自動離職，薪資水平是造成這一現象的最主要原因，它直接影響著選拔員工的素質情況，影響著人力資源對員工的培訓開發、造成人才流失。這大大影響著企業的正常經營活動，增加了企業招聘、培訓成本，形成了惡性循環。
綜上所述，高績效人力資源管理的工作系統是我國連鎖業必然的選擇。
二、建立連鎖經營企業高效人力資源管理體系的實踐意義
高績效人力資源系統是一個能夠充分配置組織人力資源，從而滿足顧客需求的人力資源實踐措施組合。在國外近10年的文獻里，這個系統中，被提及最多的實踐包括：基于團隊的工作、嚴格的招聘、知識分享、基于團隊/績效的薪酬、廣泛的培訓、授權與參與管理。簡言之，是一個強調勞動力市場內部導向、賦予員工自的高承諾型人力資源實踐組合。以下提出三點建議，希望規劃出績效的人力資源系統，以支持企業的良性發展。
1.制定科學合理的企業人力資源規劃。作為連鎖企業人力資源規劃應從兩個方面開展：第一是要制定人力資源總體規劃。包括一個時期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟等；第二個層次是指人力資源業務計劃，它包括企業員工補充計劃、提升計劃、教育培訓計劃等。
2.建立健全員工培訓體系和薪酬體系。員工培訓體系的建立有助于提高員工的專業技能水平，減輕需要招聘的成本，提高企業人才的職業能力。建立培訓體系需要科學的將所需培訓的對象予以確定；增強培訓內容的科學性，并將其與崗位說明書相聯系；科學選擇培訓方式。
3.與績效考核相掛鉤，體現培訓的真正意義。建立健全連鎖企業薪酬體系，使薪酬體系更具有刺激性，確保人才的穩定?？芍贫ㄒ欢ǖ募钚匠攴桨?，根據崗位情況，工作難易、工作量等，拉開員工薪酬差距；對外具有一定的競爭性，有利于吸引人才流入和留住本企業人才。
4.增加校企合作，做好人才儲備。連鎖經營模式的發展壯大，勢必也會帶動相關學歷教育的發展。這會為連鎖經營企業輸送大批的專業人才，有利于連鎖經營企業人才素質的保障。但是企業需要什么樣職業素養的員工，需要與教育機構進行合作，訂單式培養，只有這樣才能做好連鎖企業人力資源規劃，做好人才儲備。
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