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銷售培訓方案范文1
背景：某IT企業，主要為大客戶提供信息化基礎建設服務、生產管理系統（MES：Manufacture Execution System）等服務，該企業為了拓展新業務，組建了新的事業部提供經營業務管理系統服務（包括RRP、CRM等），年度培訓需求調查時該部門主管領導提出大客戶銷售代表銷售能力層次不齊，需要加強大客戶銷售能力建設，請培訓部門提供大客戶銷售課程培訓。
解決方案一：課程學習方案
響應業務部門要求，從外部供應商中尋找優秀的大客戶銷售課程和講師，與事業部主管領導溝通確認合作者。講師進行課前調查，了解企業業務特點、銷售人員現狀，并適當調整課程案例，然后組織銷售代表進行培訓。課程傳授顧問式銷售、大客戶銷售策略等內容，并組織模擬練習，評價結果顯示銷售代表對課程內容、模擬練習的體驗和講師都很滿意。
問題分析：這種模式能否幫助業務部門提升大客戶銷售能力？
常見結果：培訓后銷售代表基本沒有使用相關的學習內容，即使模擬練習過的內容也很少。銷售代表很難把顧問式銷售、大客戶銷售策略與本企業的客戶、產品和競爭場景融合起來應用。
原因分析：銷售能力不是產品與專業知識、人際技巧、銷售流程、銷售場景知識的簡單集合，而是在這些知識技能基礎上基于典型銷售任務場景的應用流暢度。上述方案只是從銷售流程的一個維度進行了培訓，沒有考慮銷售代表專業知識、人際技巧、銷售任務場景等知識技能，更重要的是沒有基于銷售任務場景的整合模擬練習，銷售代表無法形成基于任務的流暢應用，實際工作中也無法轉化為有效的銷售行為，業績改善更加不可能。
解決方案二：基于任務場景的學習方案
根據上述理論框架，培訓部門通過與事業部溝通發現，主要有兩種銷售類型：一是對現有老客戶進行需求挖掘和交叉銷售；二是開發新客戶進行銷售。兩種類型都是對大客戶銷售、都需要根據客戶需求進行方案定制、都需要進行招投標。銷售代表一部分是從其他部門抽調過來的，對企業現有客戶、銷售模式比較了解，缺乏的是新產品方案與專業知識以及與客戶對接能力；還有一部分是新招聘的銷售代表，具有一定銷售經驗。經過分析，兩種銷售代表主要能力差距如下：
根據分析結果，制訂了如下培訓計劃：
經過培訓，銷售代表體驗了對老客戶銷售新方案會經歷哪些挑戰及應對策略，對培訓的針對性和有效性都很滿意。
問題分析：這種培訓方案還會有什么問題？
實際問題：在實際銷售過程中，銷售代表發現，售前顧問在配合進行需求挖掘、方案設計與呈現、投標方案講解中經常配合不當，經常從專業而不是客戶需求角度出發進行技術交流、方案設計；同時在和對方業務部門、技術部門或主管領導不同角色交流時，無法根據各自需求特點調整溝通角度和重點，對推進銷售進展有時會出現負面作用。同時發現客戶對于新的服務方案非常關心具體實施經驗和實施隊伍，要求項目經理提前介入，但項目經理不了解前期溝通情況無法配合。
原因分析：大客戶銷售是典型的團隊銷售，需要銷售代表、售前顧問、項目經理以及企業不同級別主管領導配合。但是由于缺乏共同的銷售流程、銷售策略，四個角色在一個大項目銷售中經常出現配合不佳的情況。如同一個戰斗小組去攻克一個據點，但是對目標、行進路線、配合策略都沒有共識，也沒有演練，結果是可想而知的。因此大客戶銷售不僅需要每個人都很優秀，還需要協同和配合。從培訓的角度看，除了分角色的專業培訓外，需要加強配合相關的知識和模擬訓練。
解決方案三：基于團隊銷售為基礎的學習方案
根據上述框架，培訓部門在各個角色專業培訓的基礎上，設計了團隊銷售沙盤模擬課程。
經過模擬培訓，可以得到四個關鍵收獲：
團隊配合：涉及銷售的四個關鍵角色對銷售流程、角色分工與配合方式、銷售關鍵環節挑戰與應對策略都有充分的體驗和認知。
競爭策略：由于模擬了直接競爭對手，而且部分新同事曾經在這些競爭企業任職，通過影響客戶提出了非常多的競爭問題，例如：你們剛剛成立的事業部的成功經驗是什么、有多少有經驗的項目經理和實施顧問、如何保證項目實施成功，等等。通過對抗，進一步明確了競爭優勢和劣勢，堅定了近期以老客戶為主、發揮IT系統協同實施和客戶關系優勢獲得項目機會的策略。
人員評估：通過模擬練習，新組建的銷售團隊、售前團隊和項目經理團隊能力充分表現了出來，使事業部領導明確了團隊能力現狀及短板，明確了輔導重點。
銷售管控模式優化：大客戶銷售的方法論需要轉化為具體的管理流程和績效控制點，優化商機管理系統、推進和衡量銷售進展、做出銷售預測，提高銷售的可預測性。
總結：
大客戶銷售能力提升項目設計關鍵點：
前提―建立方案銷售流程：企業首先需要建立適配大客戶采購的方案銷售流程，明確銷售流程中每個步驟的關鍵活動、參與角色及可驗證的推進成果，并建立匹配的銷售管理系統。
核心―團隊銷售：大客戶方案銷售是典型的團隊配合作戰，不僅需要每個人能力強大，更需要銷售團隊、售前技術支持團隊、項目實施團隊有機配合。
培訓項目設計：
個人能力為基石：每個角色都需要具備崗位專業能力。
銷售培訓方案范文2
1市場部職能
2市場部組織架構
3市場部年度工作計劃
4市場部09年度銷售工作計劃
實行精兵簡政、優化銷售組織架構
實行嚴格培訓、提升團隊作戰能力
科學市場調研、督促協助市場銷售
協調職能部門、樹立良好企業文化
把握市場機會、制定實施銷售推廣
信息收集反饋、及時修正銷售方案
一市場部職能：
市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
1.市場部作用:
直接對總經理負責，協助總經理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部年度工作計劃的進行事實。
全面協調各部門工作職能。
是企業的靈魂。
2.市場部工作標準：
準確性
及時性
協調性
規劃力
計劃性
執行力
3市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。
協調各部門特別是研發生產部的協調工作。
組織銷售部進行系列培訓。
監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控
制定、督促、實施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。
銷售客戶檔案統計、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門
二市場部工作計劃
1制定09年銷售工作計劃:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定2009年市場部和銷售部工作任務和工作計劃。
2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓
銷知識系統培訓
業執行標準培訓
“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓
銷售人員職業道德培訓
銷售人員必備素質培訓
應用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）
4科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5協調部門職能、樹立良好企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。
財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康發展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部,在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是及時了解定單信息，并及時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部,更應該建議、指導、督促、協助他們的工作。
銷售培訓方案范文3
業務規模超越美國市場
對于IBM System x部門，實現業務的持續增長是硬道理。經歷了2008年的銷售低谷，從2009年開始，IBM System x部門的業務一直保持高速增長。2011年，IBM System x部門的收入較2010年增長36%?！霸谶^去三年中，IBM System x部門的銷售收入年均增幅為30%-40%。”孫丹回憶說，“我剛進IBM System x部門時，System x中國區的銷售收入只占全球System x收入的5%-6%，但是去年這一比例已經提高到19%。”2012年，IBM System x部門設定了一個比較保守的銷售收入增長目標，就是增長25%。如果按照目前的增速持續下去，到今年底，IBM System x中國區的銷售收入將超越美國，而中國也將成為IBM System x全球銷售收入最高的地區。
談到2012年最有增長潛力的市場時，孫丹表示，虛擬化、刀片服務器、行業市場以及云計算是IBM System x最看重的。舉例來說，IBM System x希望刀片服務器的收入能夠增長60%。為了實現這一目標，IBM System x部門在技術資源的整合、渠道建設、方案提供以及市場推廣方面有了周密的部署。比如，IBM已經歸納出與刀片服務器相關的十大核心應用以及100個刀片服務器解決方案，相關渠道合作伙伴超過百家，成立不久的已有1.4萬名注冊用戶。這些有利條件可以保證刀片服務器增長計劃的順利實施。
孫丹表示，2012年，IBM System x部門將繼續關注重點行業和重點客戶，將能源、醫療、教育、公安、制造、交通、保險、互聯網設定為主要突破的行業，并成立了專門的銷售團隊。
提高方案銷售的能力
“2012年，IBM System x部門實現細分行業市場的增長并不難，開拓新興城市市場的工作已經做了一年，也打下了很好的基礎。相比較來說，實現增值業務翻番的目標挑戰性最大?！睂O丹解釋說，“最大的挑戰在于，我們不僅要提高IBM System x銷售團隊銷售解決方案的能力，而且要幫助商盡快提高其技術和銷售能力。為此，我們在2011年已經做了許多鋪墊性的工作，比如IBM System x部門增加了多名銷售人員，對商進行培訓等。我們希望商能夠具有銷售包括服務器、存儲、網絡等在內的整體解決方案的能力?！?/p>
以前，IBM System x的銷售體系以海量分銷為主，對商的考核指標主要就是銷售量。但是從2012年起，IBM System x將嚴格區分海量分銷與增值銷售兩大體系，并制定不同的銷售考核指標，其中增值渠道的培育將成為銷售的重點?！皬募夹g和產品的角度看，整合是大勢所趨；從銷售角度看，整合是用戶和渠道合作伙伴的共同選擇?！睂O丹舉例說，“許多客戶在招標中就明確要求同時采購服務器和存儲。IBM System x部門一直以來的優勢也是能夠為用戶提供包括服務器、存儲和網絡甚至是操作系統等在內的整體解決方案。在建設增值渠道體系的過程中，我們求質不求量。”
銷售培訓方案范文4
案例1
某知名的摩托車企業人力資源部培訓主管L先生打電話給培訓公司，要求培訓公司提供銷售類課程菜單以便選擇培訓課程，看到顧客主動上門，培訓公司的銷售人員先是驚喜一番，然后迫不及待地將課程清單傳真給L先生，有的發了E—MAIL，在課程清單以外，有的銷售代表還沒忘記加上一些公司簡介、培訓師師資簡介、公司實力品牌等證明資料，在顧客看了這些資料后，銷售代表幾乎都無一例外的使用了一些技巧：產品呈現技巧、成交技巧等等，結果卻無功而終。但某公司的銷售代表A先生接到電話后，初步判斷出這是一個大客戶，可能有長期的培訓合作可能，因而并沒有急于這樣做，而是對L先生說：“我們非常理解您想得到培訓課程清單，不過，根據我們的經驗，在沒有了解貴公司的需求之前，我們擔心發給您的資料會浪費您的時間，另一方面，課程清單并不能讓您了解到課程本身的價值，要不我先給您發一份《營銷培訓需求調查表》，您填好后給我，我請我們的資深老師跟您做一個交流，然后再確定如何做？”聽到銷售代表這樣一說，L先生頗感意外，但覺得這樣好像是有道理，所以很快就同意了。A先生很快就收到L先生發回的《營銷培訓需求調查表》。接下來，培訓公司的老師根據《營銷需求調查表》提供的信息進行了初步需求分析，建議L先生應該與他們的人力資源主管做一下電話訪談，L先生再次同意，電話訪談結束后，培訓公司以書面傳真的形式給L先生做了回復，談到現有的資訊對形成較高水準的《營銷培訓建議書》仍然不夠，提出進一步進行面對面訪談的計劃與請求，這次面對面訪談要求對方的銷售部經理、市場部經理、受訓對象代表（分公司經理）等參加。做完本次面對面訪談后，培訓公司提交了一份《營銷培訓建議書》給L先生。后來，很快就簽訂了合作協議。
作為大客戶銷售，本案例值得思考的4個問題是：
1、需求調研是技巧還是策略？
2、不了解需求的情況下做產品介紹合適嗎？
3、應該被動迎合顧客需求還是主動引導需求？
4、對顧客進行需求調研的價值是什么？
本案例中的銷售代表在了解顧客需求這一環節中的成功之處在于：
1、敢于向顧客說不。在顧客提出要他發一些產品資料時，他沒有被動的迎合，而是把這當作了解顧客需求的機會，策略地告訴顧客這樣做沒有價值，并提供一個有價值的行動建議，體現了一個專業銷售代表的素質，這樣做不但沒有得罪顧客，反而讓顧客覺得這是一個能夠幫助自己且有主見的“采購顧問”，不是一個只會迎合顧客需求的“推銷員”。
2、逐漸獲取顧客更大的承諾，幫助顧客重建采購流程。當銷售代表發現顧客的采購流程過于簡單時，果斷地提出填寫《營銷需求調研表》這個看似很小的承諾請求，打開了顧客承諾的缺口。然后通過用專業的調研工具與書面反饋完成第一次調研工作來建立一個可信賴的形象，在此基礎上，銷售代表得寸進尺由小到大逐步向顧客提出更大的承諾請求---獲得兩次進一步調研的機會。在此過程中，相當于幫助顧客建立了一個全新的采購流程，由此來實現引導顧客采購思路的目的。但假如一開始就提出要做面對面訪談會怎樣呢？很可能就被對方拒絕。因為一開始就要求面對面訪談對顧客而言是一個太大的承諾，由于它涉及到其他幾個部門負責人的參與，在沒有認識到培訓公司真實水準的情況下，L先生是不敢個人承擔調研組織的風險的。
3、通過接觸與互動贏得信任。分三步由淺入深地逐漸放大與顧客不同崗位不同層面人的接觸，尤其是面對面需求訪談中逐漸贏得不同層面負責人的信任，為后面的銷售做準備。相反，競爭對手從這里開始就幾乎注定沒有機會贏得這場比賽，因為L先生幾乎不可能讓另外一家培訓公司再來上上下下調研一遍需求，麻煩不說，其他崗位的負責人也很難有時間。最終，只有一家培訓公司真正開展過需求調研，那么誰有可能贏得勝利自然是命中注定。
4、化解把關者的采購風險。一般而言，人力資源培訓主管在采購的5種角色（決策者、影響者、購買者、使用者、把關者）中扮演的是關鍵人的角色，也就是負責挑選能夠入圍的培訓公司，如果不幸挑選了一家不好的培訓公司就有可能會承擔受訓人員（使用者）、上司（決策者）、相關部門（影響者）責備的后果。而在這個案例中，銷售代表通過爭取到與其他崗位負責人需求訪談的機會，巧妙地讓其他幾個職務的負責人間接地參與了購買決策，這樣L先生只是扮演了一個購買者、把關者的角色，幫助他化解了決策風險。
案例2
S大學城建筑外墻使用建筑涂料，要求涂料質量高并能體現大學莊重、嚴謹的風格，同時對施工進度有一定要求。項目招標后，有十多個銷售代表遞送資料，有的銷售代表通過簡單的項目背景了解做出了涂裝服務方案。某涂裝服務商的銷售代表獲知這一信息后，并沒有馬上遞送公司與產品資料或找所謂“關系”，而是做了另外一件事。結果，在各種錯綜的關系中勝出！
1、成立項目組：根據本項目的初步信息，成立以客戶服務總監為首的項目組。向甲方提交專業的初步調研方案并發出希望獲準調研的請求。
2、溝通診斷：認真聽取有關領導、校方、設計院、總包單位對本項目的要求和意見，特別針對甲方對外觀效果要求較高的情況，安排專業設計師與建筑設計師多次溝通，按設計要求完成外觀色彩及效果設計方案并繪制效果圖。
3、現場考察：到施工現場考察將來的施工環境以及大學城周邊建筑物的風格色彩的協調性。
4、協助招標：為甲方特別開設專業研討會，介紹不同種類建筑涂料性能特點、外觀效果、技術參數、施工要素，加深甲方對建筑涂料知識的了解。另外，針對本次投標單位較多的現實情況，為甲方設計評判方案，協助甲方組織了各投標單位現場樣板展示比賽。
5、擬定并提交涂裝解決方案。
本案例值得思考的4個問題是：
1、需求調研是技巧還是策略？
2、銷售中的差異化究竟表現在哪里？
3、銷售人員在需求調研中應扮演何種角色？
4、顧客的需求到底是什么？
本案例的成功之處是：
1、將需求調研作為差異化策略。在買方主權市場到來的時候，任何一個顧客的面前都會聚集2個以上的銷售人員，差異化銷售是銷售人員夢寐以求的。但絕大部分人員認為差異化就是向顧客承諾提供不同的產品、不同的價格、不同的售后服務等。這樣做的誤區是：這些條件并不是銷售人員個人能夠改變的，它是由公司決定與提供的，所以銷售人員沒有創造價值。在本案例中，銷售代表沒有通過展示產品與公司的資料來建立差異，而是通過調整自己的銷售行為，將工作的重點首先聚焦于顧客需求的調研，這些舉動讓顧客真正感覺到了銷售人員價值的存在。這時，銷售行為的差異化成為本案例制勝的關鍵。但我們經常見到的情況卻是絕大部分銷售代表在發現銷售機會后急于向顧客展示自己的公司與產品，顧客剛開始可能還有興趣，慢慢的就變得麻木，甚至反感，顧客會覺得這些銷售代表根本就不關心自己，唯一關心的是他們公司的產品。
2、用專業調研方案申請調研機會。如果不能獲得調研機會，再好的調研設想也無用武之地。但客戶允許我們調研之前是要考慮配合調研的成本的，安排人員接受我們的調研訪談需要動用很多資源。很多銷售人員抱怨客戶不批準自己進行深入調研，其實關鍵的問題在于客戶方的聯絡人（把關者）沒有感受到我們的調研安排的專業程度，不敢隨便安排我們來調研。所以，在本案例中，銷售人員鄭重其事地成立了調研項目組，并以書面的形式提交了《初步調研方案》來申請獲得調研的機會，這一做法與很多經常用口頭的方式申請調研的銷售人員比自然是高明多了。因為，聯絡人可以拿著書面的《初步調研方案》向他的上司要求進行審批------即內部銷售，而口頭請求顯然不能。
3、讓專業人員參與需求調研。銷售不只是銷售人員一個人應該完成的事情，在專業的銷售領域，銷售人員應該懂得扮演導演的角色，調動公司的專業人力資源，組成具有專業背景的團隊來挖掘顧客的需求。這可以給顧客傳遞一些正面信息：這家公司分工明確；這個銷售人員很有能量。另外，當我們有更多的人與客戶公司互動后，信任關系變得更加牢固。
4、顧客的困難就是需求。好的產品，好的價格，好的售后服務都是滿足顧客需求的要素，但是，所有這些承諾都只有在顧客花錢以后才可以得到。有沒有一些東西能夠在顧客付款之前就提前享受得到呢？顧客在購買高附加值的產品時，并不是都有豐富的、科學的采購經驗，個別顧客有可能一輩子只采購一次或者只是第一次做采購，這樣一來，對某些顧客而言制定采購標準本身就是一件很困難事情。本案例中，銷售代表敏銳地感覺到這一需求，并及時提供協助。由于獲得協助招標的機會，等于幫助顧客出考試題自己也參加考試。取勝，自在情理之中。即使有時候顧客不同意你協助制定采購標準也沒關系，顧客對你的書面請求仍然會心存感激，由此你將比競爭對手贏得更多的信任。所以千萬不要以為采購是顧客的自己事，我只關心如何提供最好的產品。相反，顧客的任何困難都是需求，尤其是那些顧客不方便說出來或者說不出來的困難。
綜合這兩個案例，我們可以發現，需求調研不僅僅是一種銷售技巧，在大生意以及高附加值產品的銷售中更是一種取勝的策略：
1、在競爭對手沒有使用需求調研時我們要堅持使用。
2、在顧客沒有要求的時候我們策略的提出調研的申請或鼓勵顧客主動要求我們調研。
3、盡一切努力第一個獲得調研的機會。
4、當競爭對手也進行調研的時候，我們必須更加深入而廣泛地實施調研。
銷售培訓方案范文5
銷售就像開車：問題的提出者是司機，控制著銷售過程的方向，而問題的回答者就是車上乘客。
不幸的是，在多數銷售代表看來，回應客戶的問題才是銷售。他們錯誤的認為，這樣可以顯示自己豐富的專業經驗，并能促使潛在客戶做出決定。實際上，一旦由客戶頻頻發問，他就坐上了駕駛座，控制了整個銷售過程。 from top-sales.
如果你的銷售代表提出的問題不好，他同樣會失去銷售的控制權。多數銷售的問題是這樣的：“我們可以幫您省錢，您是否有興趣?”“這就是您想要的一款嗎?”“您的企業還需要什么產品/服務?”這些大而空的問題，并不能幫助銷售代表獲得足夠多的信息，從而向客戶提出有效方案。
只有提出高質量的問題，才能向潛在客戶展示公司的資歷及專業水平。例如，如果是賣廣告的銷售代表，他的問題需聚焦于潛在客戶的目標及挑戰，而不是中規中矩地問對方：有怎樣的廣告計劃，預算是多少。這樣，銷售代表才能更深入地了解客戶，從而提出更具吸引力的方案。
這里是四個應當注意的方面，可以幫助銷售代表提出更好的問題：
1、確定自己的關鍵目標。
為了推進銷售，或為你的客戶制定最佳方案，你需要哪些信息?所提的問題需根據客戶而變。
2、思考那個你將面對的客戶。
一個組織中，人的位置越高，就越應向其提出戰略性的問題。因此，以適合客戶的高度提出問題，了解對方企業的目標、挑戰及障礙，可以為你帶來有價值地信息。
3、多問“什么”，少問“是不是”。
是什么引起這個問題?為達成目標，你們采取了哪些措施?遇到了哪些障礙?你們期望的結果是怎樣?——用開放式提問發現客戶的問題所在，你就可以據此改進你的銷售過程，并向對方展示你的產品或服務是一套怎樣的解決方案。
4、問題循序漸進，靈活運用SPIN式提問法。
所謂SPIN，即：探詢現狀(Situation)、困難問題(Problem)、引出潛在后果(Implication)、價值問題(Need-payoff)。四類問題，步步為營，問出客戶當前及未來的需求，并引導客戶思考：你的產品或服務所能解決的問題，對自己而言價值幾何。
最后還需注意，銷售代表另一個常犯的錯，是從一開始就放棄了主動權。
在與客戶接觸的最初階段，銷售代表們通常會先向對方提出一個方案，然后才會展開問答。這并不高明，因為客戶會在提問過程中掌握主動權。
銷售培訓方案范文6
工作重點：
1、認真研究好公司下發商務政策，做好訂貨、進銷存管理;
2、密切跟進廠方及公司市場推廣;
3、通過實施品牌營銷方案快速打開市場;
4、通過銷售管理系列培訓計劃提升團隊業務技能;
5、健全部門各項管理制度，規范部門運營平臺。
工作思路:
1、展廳現場5S管理
A、展廳布置溫馨化----以顧客為中心營造溫馨舒適的銷售環境;
B、銷售工具表格化----統一印制合同、銷售文件和DMS系統使工作標準化、規范化;
C、銷售看板實時化----動態實時管理銷售團隊目標達成和進度，激勵銷售人員開展銷售競賽。
2、展廳人員標準化管理
A、儀容儀表職業化----著裝規范、微笑服務;
B、接待服務標準化----電話接待流程、來店接待流程、表卡登記流程、表卡管理流程、交車流程;
C、檢查工作常態化----對展廳人員的儀容儀表、接待流程等標準化檢查做到每日檢查，每周抽查，長期堅持不懈才能督促人員的自覺意識，形成習慣。
3、銷售人員管理
A、例會總結制度化----晨夕會、周會、月銷售總結分析會、活動總結會;
B、培訓考核細致化----車型介紹個個過、業務知識培訓考試、談判技巧培訓、競爭對手知識考核、銷售話術演練等;
C、業務辦理規范化----報價簽約流程、訂單及變更流程、價格優惠申請流程、車輛交付流程、保險貸款上牌流程等標準化。
4、業務管理重點
A、數據分析科學化----來店(電)量、試駕率、展廳成交率、戶外展示成交比、銷售顧問個體生產力等;
B、銷售模式差異化----從顧客感受出發創新服務模式，做到人無我有，人有我細;
C、銷售任務指標化----從年度計劃細分至季度、月度、每周指標，在部門內從上至下對任務指標要時刻關注準確掌握;
D、銷售隊伍競賽化----通過不定期分組銷售競賽、促銷、看板管理、以老帶新、月度考核、末位淘汰，使銷售隊伍競賽常態化;
E、銷售培訓系統化----從業務流程培訓到銷售技巧培訓、從現場管理培訓到活動組織培訓、從崗位資格培訓到能力提升培訓等貫穿全員;
F、活動組織嚴謹化----嚴謹細致的制定店頭(戶外)活動計劃，充分與各部門溝通落實協調分工，制定應急方案，確保顧客邀約數量達標、現場氣氛活躍、促銷資料發放有序、危機事件得到妥善處理;
二、培養打造優秀銷售管理團隊
工作重點：
1、總結前期管理不足，分析提出改進方案，不斷提升管理能力;
2、以市場為中心，不斷探索銷售創新與服務差異化;
3、時刻關注公司總體運營KPI指標并持續改進;
4、完善各項管理制度和流程，推行銷售部全員績效考核體系;
5、建設高素質、高專業化銷售團隊。
工作思路：
1、關注KPI運營指標，降低部門運營成本;
2、精細化進銷存管理，根據月度銷售量及滯銷量，結合庫存車型數量和在途訂購車輛及日期，在充分研究內外部環境后，做好月度訂貨分析計劃，提高資金周轉率;
3、銷售創新，協同市場部、售后服務部等部門積極開拓客戶、二級網點，積極推廣品牌活動，緊密關注社會熱點和行業發展，結合車型特點策劃銷售方案，適時開展二手車置換業務，汽車消費信貸業務，精品銷售業務等;
4、做好客戶資源管理，不斷提升客戶滿意度，定期舉辦客戶維系活動，研究分析客戶投訴并處理，客戶問卷，客戶轉介紹等;
5、業務技能持續提升計劃，推行維系微笑服務之星，推行工作高效率之星，開展崗位技能提升培訓計劃，崗位比武，形成員工內部熱愛本職、鉆研業務、自我學習的良好氛圍;
6、不斷優化改進業務流程，創造管理效益，在實踐中不斷改進制定清晰嚴謹的規章制度和業務流程;
7、完善獎勵機制和考核，獎勤罰懶，表彰先進，提倡團隊協作精神;
8、團隊長期建設，發現人才，培養人才，對員工職業生涯進行引導和規劃，設置高難度工作計劃鼓勵員工挑戰高峰，關心員工生活注重思想交流;
三、分銷網絡建立
1、對合作商進行考察、評估
以合資的方式建立2-4個股份制地區分銷中心，使合作商與公司的利益緊密相連，簡化繁瑣的工作流程和可能出現的矛盾，達成一致的目標。
2、建立地區分銷中心
各分銷中心具有整車銷售、儲運分流、配件配送、資金結算、信息反饋、服務支持、培訓評估、以及市場管理與規范功能，通過各分銷中心直接滲透到各轄區市場，從而更直接、準確、及時的了解市場的變化情況。
分銷中心統一向轄區內的商供貨，商直接面向當地最終用戶，不實施批發銷售，商每月向所屬分銷中心預報下月的產品需求，分銷中心向4S店銷售部預報下月產品需求量，這種做法有利于促進商和分銷中心對市場的分析和預測，對市場的變化能迅速的做出反應，也有利于價格的統一和運作的規范化管理，不易造成各商業務的重疊。
分銷特點
1、直銷
由4S店直接向最終用戶銷售。
2、總式
4S店大區總片區終端商顧客
3、特許式
4S店分銷中心片區顧客
