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人力資源管理范文1
關鍵詞：人力資源；人才質量；人力資源管理
一、人力資源管理的重要性
加強企業人力資源管理是非常重要的，特別是在當今知識經濟快速發展的今天。加強一個企業的人力資源管理，不僅可以提升企業人員的素質以及企業的市場競爭力，而且還能夠在強大的市場競爭中獲得一席之地，促進企業的快速發展和進步。人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果，同時也是企業發展不斷壯大的重要體現。
二、人力資源管理中存在的一些問題
（一）人力資源分布出現兩極化現象
人力資源管理中存在的一些問題，首先就表現在人力資源分布出現兩極化現象。由于知識經濟的快速發展，很多的高素質人才都存在于大型企業或者是比較高級的一些部門，反而是在一些基層單位或者是小單位，人才流失比較嚴重。從而導致我國的人力資源分布不均衡，出現嚴重的兩極化現象。
（二）人力資源管理沒有建立有效的激勵機制
人力資源管理中存在的問題，其次還表現在人力資源管理沒有建立有效的激勵機制。在一些企業或者是國家單位，沒有行之有效的激勵機制，使得很多的企業工作人員不能夠以更加飽滿的熱情投入到工作中去，無法充分的調動工作人員或者是單位員工的積極性和熱情。更為重要的是一些單位或者是企業用人比較死板，缺乏靈活性，在很大程度上會挫傷員工以及工作人員的積極性和熱情。這樣的問題如果得不到解決，會使得企業的員工失去信心和努力工作的動力。
（三）人力資源管理缺乏有效的培訓體系
人力資源管理缺乏有效的培訓體系，也是存在于人力資源管理中的一大問題。人力資源部門，在對人員進行管理的時候，沒有過多的投資，導致人力資源在培訓方面缺乏有效體系。培訓不到位也會導致工作人員的素質低下，與企業的發展構成不相適應的局面。如果加強對企業人員的培訓，做到以人為本，勢必會促進企業的發展和進步、也會使得企業的發展更上一個臺階。
三、如何解決人力資源管理中存在的問題
隨著社會的進步和知識經濟的飛速發展，社會的發展即將進入一個經濟發展時代。然而，人力資源作為各單位事業和企業發展的重要資源以及重要部分，加強企業的人力資源管理對企業的發展有著積極的作用和意義。如何有效、充分地利用人力資源，促進企業或者是事業單位的科學發展應從以下幾個方面解決人力資源管理。
（一）樹立以人為本的人力資源管理理念
要進一步加強企業的人力資源管理，首先就應該樹立以人為本的人力資源管理理念。人力資源管理部門的工作人員應該樹立以人為本的理念，一切從人才的發展為立足點。制定一系列的人才激勵體系來促進人才的發展以及調動人才的積極性和熱情，讓企業的人員能夠充分的調動積極性和熱情，投身于企業的發展及進步之中。
（二）加強人力資源部門的職能
要加強人力資源部門管理，還應該加強人力資源部門的職能落實。人力資源部門的職能主要體現在制定和實施人力資源規劃，建立并完善績效考核機制；對人力資源相關部門進行調整，完善職能建設。因此，要提高人力資源管理的質量和水平就應該制定相應完善的人力資源管理規劃，落實人力資源管理的計劃及其措施。如果在落實工作的過程中，出現與之不相適應的部分，就應該做出相應的調整，使得建立科學化的人力資源管理。加強人力資源部門職能的落實，能夠在很大程度上提高企業人力資源管理的水平和質量。所以要加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀高素質人力，利用現代信息科技化來管理人才，從而進一步提高人力資源管理水平。
（三）建設一支強大團結的基本隊伍
此外，要做好人力資源管理，還應該建設一支強大團結的基本隊伍。建設這樣的一支隊伍能夠有效的提高人力資源管理的質量和水平。建立這樣的一支隊伍，在對人力資源進行開發的時候，可以更加有預見性和計劃性，制定出來的規劃也更具有科學性。要建立這樣的一支隊伍，不僅應該明確建立這樣隊伍的目標，在后期執行計劃的時候也應該嚴格的落實。整體隊伍在開展工作的時候也就更加具有目的性和計劃性，人力資源部門的工作在開展的時候也就更加有效果。
四、結語
人力資源管理范文2
關鍵詞：人力資源；管理制度；問題；激勵
1引言
隨著全球經濟一體化的日益加劇，在世界范圍內，社會經濟形態甚至社會結構形態正在或者已經發生了一個巨大的變化，即從工業經濟和工業社會向知識經濟和知識社會轉變。在工業經濟時代，資本無疑是一種戰略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入；而在知識社會，戰略性資源則為人力資源或人力資本。
2我國的人力資源管理制度存在的問題
2.1人力資源管理制度仍相當落后
沒有科學合理的人力資源管理制度,不僅不能夠使優秀人才脫穎而出,而且難以充分發揮人才資源的作用。人力資源管理制度上的落后主要表現在用人制度僵化,人和事不匹配。在現行體制下,對勞動力的歧視仍然存在,如性別歧視、年齡歧視、身份歧視等不同程度地存在,“官本位”、中庸保守以及壓制新人成長、排斥優秀人才等弊端仍制約著本來就十分有限的人的能力和潛力的發揮。
2.2收入分配機制不合理,人的積極性未能充分發揮
我國幾千年來深受儒家思想的影響,儒家文化重視人與人關系的和諧、社會分配的平均等。依照儒家思想,在人際交往中良好的人際關系被認為是第一位的“不患寡、患不均”的均富思想根深蒂固。改革開放以來,企業的收入分配制度得以改革,但離真正體現勞動力價值的分配制度還有很大的距離。隨著生產力水平的提高,現代科學技術在生產中的運用越來越廣泛,商品生產中的科技含量也不斷增加。
3國企與外企的人力資源管理體系差異
通過比較我們可以看到外資企業與國有企業在人力資源管理方面主要存在著以下幾個方面的差異。
3.1外資企業比國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合
外資企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業的戰略經營伙伴。20世紀90年代以來，外資企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多外資企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。從員工招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使員工更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。
國有企業現有人事管理，大多數還是延用計劃經濟體制那套人事管理模式這種管理與企業的發展戰略相脫節，強調人事管理本身管理功能的發揮，著重規章管理，以解決企業當前的問題。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置的機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
3.2外資企業有著完善科學的人力資源管理體系
外資企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求工作職責，對每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是外資企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依據。
3.3外資企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養
人力資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在外資企業，企業對員工的培訓并不僅僅是象我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰略，通過培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長
3.4外資企業人事部門比國有企業人事部門更注重努力營造員工的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化
外資企業的人事管理部門具有溝通員工與企業關系的職能。其工作人員常通過參與員工的生日、聚會、向離開企業的員工調查，傾聽員工對企業和人事管理的意見，引導員工了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足員工的成就感，使員工感到自己的存在和對企業的影響力。人事部門的人員還向各管理層反映員工所關心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業上下建立開誠布公、互相尊重、關心、協作的工作環境。我國國有企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。
3.5外資企業比國有企業更注重不斷地完善符合企業激勵員工、留住人才的激勵機制
在外資企業，公司的薪酬體系既保證了外部競爭力又保證了內部公平性。每年參與市場評估，以了解市場定位，調整薪資結構以保證市場的競爭力。同時，對內部的制度進行即時的修改，保證內部整體的平衡性。在人員激勵方面，除了在物質激勵上將員工的業績與報酬緊密結合外，還努力營造一個利于人才發展的工作空間。國有企業在薪酬體系和激勵機制方面缺乏激勵性。只要企業有效益，職工干好干壞都能升資；對職工的業績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存，形成了“大鍋飯”現象。
4對我國企業的政策建議
4.1意識方面
提升人力資源管理在企業中的戰略定位，充分重視人的因素對于企業戰略的價值。這并非體現在“以人為本”、“人是最寶貴的資源”、“人是人力資本”這些口號上，應實實在在表現在企業高管人員的觀念和行為上。高管人員必須從內心里重視人力資源管理，行為上大張旗鼓地進行宣傳，組織上以核心價值觀和企業文化建設來加以強化。同時將人力資源戰略的制定與企業總體的發展戰略相結合，以遠景規劃所規定的目標為方向。
4.2建立起人才回報與激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。
4.3要重視企業文化建設
企業文化作為一種價值觀、行為準則和組織氛圍，如同企業的“場”，既是一種物質存在，又看不見、摸不著，但在吸引人、凝聚人、激發人方面，作為無形的力量發揮著強大效力。企業文化積淀于企業的系統、結構，養成于企業的人力資源管理。
參考文獻
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［2］王先玉,王建業,鄧少華.現代企業人力資源管理學［M］.北京:經濟科學出版社，2002.
人力資源管理范文3
一、校園招聘的誤區
目前，盡管有許多企業進行校園招聘，甚至是在全國各地的高校中進行巡回招聘，但是還有一些人力資源管理者沒有真正地理解校園招聘。校園招聘與其他招聘方式相比，一個明顯的缺點是成本高。如果企業在全國各地進行巡回招聘，那么，企業的招聘成本是非常高的。這不僅包括花費在招聘上的直接成本，如宣傳冊的印制等，還包括很多間接成本，如校園招聘代表花費的時間和精力。一般來說，人力資源管理者在校園招聘上存在著以下幾個誤區：
（一）不重視和不理解校園招聘
現在有些知名的國內企業開始在全國各地高校進行巡回招聘，比如萬科、美的、創維等。這些企業的理念已經比較先進，但是，還有很多企業根本就不在高校里面招聘。他們認為大學畢業生剛出校門，沒有工作經驗，社會閱歷不豐富，不如從社會上招聘的員工。需要注意的是，世界上優秀的企業都不“嫌棄新手”，如麥當勞等，他們的理由是：沒有做事的經驗，就好比一張白紙，對公司管理觀念和企業文化的灌輸更容易接受。沒有經驗的員工更具可塑性的優勢，他們往往對工作任勞任怨、埋頭苦干。換言之，沒有小字輩加盟的企業，就會缺乏新的活力與生機。大學畢業生與從社會上招聘的員工相比，一個顯而易見的優點是：他們沒有家庭的拖累，因此能夠更加全身心地投入到工作中去。在中國目前階段，家庭、個人生活與工作之間存在較大的沖突，比如，女性員工為了照顧小孩寧愿去干一些比較輕松的工作。諸如寶潔這樣的跨國公司就走得更遠，他們所有的員工都是通過校園招聘進入企業的，也就是說，寶潔不招聘有工作經驗的員工。
光有先進的理念還不行，還需要有先進的管理方法和管理實踐。企業不僅是員工工作的地方，通過企業對于員工的培訓，也是員工提高自己能力、實現自身理想的地方。這也是企業人力資源管理實踐是否卓越的一個標志。在校園招聘中，卓越的企業看重新員工的未來，因此他們重視員工的培訓；一般的企業看重新員工的現在，因此他們注重挖掘員工現有的知識和技能。
不重視校園招聘的企業在很大程度上是因為沒有真正理解校園招聘。大學畢業生是企業管理者和技術人員的重要后備力量，因此，許多跨國公司在校園招聘的都是管理培訓生（Manage？鄄mentTrainee），他們把大學畢業生作為未來管理者進行培養。在校園招聘中，優秀跨國公司更為注重的是大學畢業生管理才能的潛力，而不單單考慮大學畢業生的專業背景、學習成績等因素。這些跨國公司之所以這么做，是因為他們都是內部選拔管理者。盡管對于內部招聘和外部招聘并沒有一個定論，但是優秀的跨國公司還是傾向于在內部提升管理者，因為從內部提升的管理者更加了解公司的文化，具有更高的忠誠度。
（二）勞動力市場屬于賣方市場階段
勞動力市場屬于賣方市場階段，如果從總體上看，這個判斷還是正確的?，F在大學生每年畢業數量都很多，就業率逐年下降，這也是個趨勢。如果你換個角度來看，企業的人力資源經理發現，從大學中越來越難招聘到符合企業要求的畢業生，因為優秀畢業生的數量還是非常有限的。盡管全國高校都在擴招，但是，諸如北大、清華、南大、復旦這些國內最頂尖大學擴招的程度遠遠低于全國平均水平，這些學校的本科生擴招程度沒有研究生擴招的多。這主要是因為這些學校的定位是研究型大學，因而盡量壓縮本科層次的學生數量，增加研究生層次的學生數量。
（三）甄選方式簡單化和不科學
關于甄選方式，有三句話，“研究生學歷以下的不要，女的不要，35歲以上的不要”。這當然是個笑話，但是它的確說明了現在很多企業甄選方式非常簡單和不科學。這種現象的存在其實并不奇怪。因為負責招聘的人通常不愿花時間去分析工作所需的條件，而是用提高資格水平的辦法簡化自己的工作，而這種用學歷等條件衡量工作能力的辦法并不能保證聘到合適的人選。在校園招聘中，我們很多時候還是依靠學歷、學習成績等一些簡單的因素來挑選應聘者。學歷和學習成績是屬于比較表面和片面的東西，只能反映一個應聘者的學習能力，它并不能反映團隊合作和人際溝通等一些更為重要的能力。另外，學校所提供的學習成績在校際之間并不具有可比性，還容易作假。人力資源管理水平稍高一點的企業，會關注應聘者的知識和技能。
二、校園招聘的人力資源管理模型
招聘是人力資源管理體系的一個環節，如果就招聘而招聘，那么，企業的人力資源就不可能成功。根據克雷曼教授的人力資源管理實踐與競爭優勢的模型，筆者構建了一個校園招聘的人力資源管理模型。以選拔為出發點，可以把企業的人力資源管理實踐分為三類：選拔前的人力資源實踐、選拔的人力資源實踐和選拔后的人力資源實踐（如圖所示）。
圖：校園招聘的人力資源管理模型
之所以構建這樣一個模型，是因為人力資源管理實踐一個完整的系統，這個系統中的任何一樣活動是一個都不能少。我們很多人力資源管理者進行校園招聘時，比較注重選拔人力資源的活動，或者說，注重如何開好一場校園宣講會，或者應用什么樣的方法選拔應聘者。教科書和相關研究也都著眼于選拔實踐。他們不太關注選拔前或選拔后的人力資源管理的實踐。因此，對于如何開好一場校園宣講會以及隨后的筆試、面試等甄選方法，本文限于篇幅，不進行單獨討論。
選拔前的人力資源實踐決定了一個企業能夠招聘到什么樣的人才。人力資源規劃可以對需要招聘的員工數作出預測，而工作分析與設計提供了招聘的員工需要什么樣的知識、能力和技能。
選拔后的人力資源實踐決定了一個企業能否留住企業想留的員工。年輕人的職業生涯剛剛開始，他們注重自身能力的培養，因此一套培訓和開發體系對年輕員工具有很大的吸引力。年輕人注重短期的物質收益，高收入有利于留住他們，因此合適的薪酬和福利計劃有助于留住年輕員工。年輕人希望獲得認可，因此公平公正的績效評估體系也非常重要。
三、選拔前的人力資源實踐
在進入校園招聘前，最值得注意的活動有三個：實習生計劃、成立招聘項目組、選擇合適的高校。
（一）實習生計劃
實習生計劃通常是校園招聘的一個前奏。從人力資源管理角度來看，企業之間的競爭就是爭奪本企業所需要的人才。一方面，實習生計劃使得招聘單位能夠提前了解應屆畢業生，另一方面，學生也提前了解了企業，得到了更多有關實習企業的信息。IBM在今年推出了藍色之路實習生計劃，在全國一流的高校招募技術、銷售、財務和管理方面的人才。
國內企業一方面不向大學生提供實習崗位，另一方面又要求畢業生具有工作經驗，這顯然是個悖論。在歐美，絕大多數企業都會拿出一些崗位提供給大學生。這樣做有兩個原因，一是可以降低雇用成本，大學實習生的工資大概只有正式工人的1/3；二是可以從實習生中挑選適合本企業的員工，這提高了甄選的有效性。對于學生來說，他們得到了一份獲得報酬的工作，同時，他們對自己未來在薪酬等方面的預期也更加符合實際。實習生計劃能夠幫助大學畢業生更好的選擇將來工作的單位。
（二）成立校園招聘項目組
成立校園招聘項目組，需要做兩件工作。一是項目組成員由什么人組成。很多企業校園招聘項目組的成員都來自于人力資源部門，因為管理者認為招聘只是人力資源部的事情，和其他部門沒有關系。二是對項目組成員的培訓。
我們看看寶潔公司的例子。招聘項目組成員主要有三部分組成：招聘部門的副總監以上的高級經理、具有校友身份的公司員工、人力資源部門成員。高級經理主要是在校園宣講會上介紹公司及所在部門，以示公司對這次招聘活動的重視；校友則以親身經歷現場說法，拉近企業與學生之間的距離，他們也負責與高校的聯系和協調；人力資源部門成員則是招聘活動的組織者、策劃者和協調者，起到輔助和支持的作用。
（三）選擇合適的高校
校園招聘與其他招聘方式相比，一個比較明顯的缺點是成本高。因此，為了節約成本，就有必要選擇一定數量的合適高校。選擇的高校數量少，當然成本就低。一般來說，一些優秀的跨國公司一年在7～8個高校開招聘會。這個比較容易，相對來說，如何選擇合適的高校就難一點。目前，國內的人力資源管理者都傾向于名校，名校固然是好，但爭奪人才的競爭更為激烈。名校的畢業生所要求的起薪都高于普通學校。我們認為，選擇高校有兩個原則。
人力資源管理范文4
關鍵詞：虛擬人力資源管理；虛擬組織；人力資源管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005－0892(2007)07－0064－04
近年來，人力資源作為一種重要資源引起了組織越來越高的重視，有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的關鍵之一。同時，人力資源管理及其理論已經發展成為管理學的一個重要的分支學科，引起了學術界越來越多的關注。隨著實踐的發展，人力資源管理理論也不斷地演變和發展，當人力資源管理理論發展到戰略人力資源管理階段，一種新的人力資源管理形式――虛擬人力資源管理逐漸引起人們的重視，已有不少學者開始研究。本文將從人力資源管理自身發展的角度來揭示虛擬人力資源管理理論與實踐的產生和演變過程，并對虛擬人力資源管理的概念及流程進行了探討。
一、虛擬人力資源管理的產生
80年代早期，彼得?德魯克和懷特?巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱(Tiehy)、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看，認為人力資源管理與人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。
戰略人力資源管理把人力資源管理看成是組織的戰略貢獻者，人力資源管理已從行政管理、事務性管理向戰略管理方向發展，戰略性人力資源管理包含了所有協助組織實現戰略目標的人力資源管理活動。戰略人力資源管理相比起人力資源管理一個顯著的變化就是從關注企業績效的環境決定因素轉為強調企業的內部資源、戰略與企業績效的關系。與外部條件相比，企業的內部因素對于企業獲取市場競爭優勢具有決定性的作用。
戰略人力資源管理的出現，不僅意味著人力資源管理的實踐范圍的擴大，同時人力資源管理所扮演的角色也發生了變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面：一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。所謂行政性管理工作是指員工的績效考核、薪酬福利的核算、差旅費報銷、人事檔案管理、員工信息統計。而戰略性管理工作是指人力資源發展規劃與政策的制定、中高層主管的甄選、員工關系的協調、員工的教育培訓和生活規劃、人才的開發與保持等。戰略性管理工作大多屬于非程序化決策。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門應該主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴。
早在1996年，美國在人力資源方面最具權威的單位ASTD就曾對《財富》500家大企業做過一項調查，目的是想了解這些著名的大公司對人力資源在未來扮演的角色提出它們的看法。調查的統計結果顯示，組織發展、職業生涯發展規劃以及人力資源規劃被認為是企業未來對于人力資源管理最為迫切的業務發展領域。企業實現人力資源虛擬管理后，仍然要保留必要的人員配備，以保證人力資源戰略的實施，這些被保留的人力資源管理人員將承擔組織發展的新的角色。人力資源部門必須更注重戰略性。另外美國一項1050家企業調查顯示：美國人力資源從業者用于戰略性工作的時間不到1/3，大部分時間纏繞在對組織貢獻不多的“循規蹈矩”事務上。正如愛爾法斯在《人力資源的業務》中強調：“人力資源的根本業務必須是輸送與開發人力資本，使組織更富競爭力、效益最大化以及實現經營戰略?！睉鹇匝芯空咧鲝?，應將人力資源管理和基于能力的戰略相結合，貫穿在戰略構思、規劃和執行的全過程。
1991年，美國的3位學者普瑞斯、戈德曼和內格爾在一份名為《21世紀制造業研究：一個工業主導的觀點》的報告中首次提出“虛擬組織”(virtualorganization)的組織形式，閉“虛擬”的概念逐漸應用到制造業之外的整個企業界和其他一些組織，成為上世紀90年代以來管理學界研究的重點和熱點。在這種情況下，一種超組織、無邊界組織的人力資源管理概念正在形成。所謂的無邊界組織是指組織消除了各個部門之間的界限、國內業務與跨國業務的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與其客戶和供應商之間的界限。近年來，人力資源管理日益突破企業邊界而走向開放式網絡。依靠其他企業和專業性人力資源管理組織，通過各種方式的合作來履行人力資源管理職能，這就是虛擬人力資源管理。
二、虛擬人力資源管理的概念
1.有關虛擬人力資源管理的概念
對于虛擬人力資源管理，不同的學者從不同的角度給出了不同的定義。
Mcnemey(1995)為虛擬人力資源管理是“自主服務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：(1)語音應答系統；(2)桌面計算機；(3)多媒體。
ConneH(1996)認為，虛擬人力資源管理不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。
Iapak＆SneHfl998)對虛擬人力資源管理下的定義是：“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體，幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構(networkstructure)、伙伴關系、信息技術和智力資本。
Anonymous(1998)認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”。他在2000年又提出E－人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。
我國學者研究虛擬人力資源管理稍晚與國外，學者們也提出了自己的觀點。
王忠(2001)虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。
謝奇志、汪應洛等學者(2003)認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。
張國梁(2003)認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構
架。
2.對虛擬人力資源管理概念的理解
“虛擬(Virtual)”一詞與Viaue(意指個人品德和優點)具有相同的拉丁詞根，其原意指“因某種天生的美德或力量從而發揮效用”?！疤摂M”一詞原意虛幻的、非真實存在的，后被應用到計算機業。用于對存貯器的管理，存貯器的管理分實存管理和虛存管理，而虛存管理克服了實存管理的整體性、駐留性和連續性所帶來的缺陷，可以有效的利用內資源。在1991年“虛擬”被移植到企業經營管理模式上，美國的3位學者富有創造性地提出“虛擬企業”的概念，其意為在企業間以市場為導向建立動態聯盟，企業可以利用無限量的外部市場資源來擴大資源自身能力，通過有效地利用自身資源和外部資源使得組織在運行時不受自身實際功能及資源的限制，從而提高自身的競爭力。
因此，學者們對虛擬人力資源管理的定義可以分成兩大類，即結構虛擬和功能虛擬。結構虛擬主要從技術的角度來定義，認為虛擬人力資源管理是組織結構無形化，通過信息網絡加以連接的，從而完成人力資源管理。較早的虛擬人力資源管理的定義大多屬于這一類。而功能型的虛擬人力資源管理盡管外觀上看起來具有完整的人力資源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、績效管理、培訓等，但在企業內部卻沒有執行上述功能的相對應的組織。該企業僅保留了自己最擅長的一部分核心人力資源管理功能型組織，而自己暫時不具備或不突出的能力轉而依靠外部的伙伴提供。當信息技術進一步發展和普及，人們對虛擬人力資源管理的研究就逐漸偏向于功能型虛擬人力資源管理。因此，目前學者們研究的大都為后一種類型。
與傳統的人力資源相比，虛擬人力資源管理具有幾個特點：(1)功能專業化。虛擬人力資源管理是在核心能力的基礎上形成專門化功能，成為單功能或少功能的組織，而不像傳統組織那樣“大而全”，“小而全”。(2)運作方式合作化。通過與其他組織合作，從而形成強大、完整的功能，而傳統企業的整個生產過程主要在自身內部完成。(3)分散化。虛擬企業的功能與部門分散運作。
三、虛擬人力資源管理的流程
1.虛擬人力資源業務的選擇
虛擬人力資源管理作為一種新的人力資源管理實踐，內容與形式都較為廣泛，同時理論界也沒有統一的嚴格界定，從形式上講可分：虛擬實踐社團、人力資源外包、員工自助服務等；從內容上劃分有：薪酬虛擬、招聘虛擬、培訓虛擬等。Greer，Youngblood和Gray(1999)從外包流程角度提出了人力資源外包管理的建議，主要有五個階段：外包決策、選擇供應商、管理外包轉移、管理供應商關系、監督評估供應商績效。但這種基于人力資源管理外包的管理內容的設計并沒有考慮到其它虛擬人力資源管理活動，因此，以下在借鑒虛擬組織的管理活動并在結合人力資源管理實踐的基礎上，本文提出了虛擬人力資源管理的流程(見圖1)。
虛擬人力資源管理的首要問題是虛擬業務的選擇問題，這個問題已有學者進行研究(苗青，王重鳴，2003；謝志奇等，2003；王蘭英等，2005)。在企業中并非所有的業務都要企業自己來完成，但其中的關鍵(核心)業務也不能完全交給合作伙伴來做，這就是人力資源管理的哪些職能或職能的哪幾部分活動流程應該留在企業內部以資源自取(in sourcing)的方式實現，哪幾項職能或職能的哪幾部分工作流程可以外部化以資源外取(out sourcing)的模式運作更為經濟合理或能為企業獲取更多優勢?根據交易成本理論(Coase，1937)以及企業資源理論(Quinn，1992)建立兩個維度一價值和獨特性，并以此建立虛擬人力資源的決策模型，作為企業對人力資源活動外包與否做出決策的戰略標準。如圖2所示。
2.虛擬伙伴的選擇
虛擬伙伴就是由誰來為企業完成這些虛擬人力資源管理業務，其關鍵問題是如何制定一套評價系統來確?；锇檫x擇的正確性?；锇檫x擇問題是虛擬人力資源管理能否成功的關鍵，虛擬人力資源管理的伙伴選擇涉及人力資源管理活動在相關組織間的集成，即通過集成其他組織的優勢資源來實現某項人力資源管理活動。因此，合作伙伴是指為達到共同的目標而聚集在一起的人或組織，它們具有互補的能力，彼此互相依賴，為共同目標能夠協同工作、共擔風險。根據虛擬人力資源管理活動的價值性和獨特性及對活動成功的影響程度，可以把虛擬伙伴分為：戰略型合作伙伴、戰術型合作伙伴與一般性型合作伙伴，并采用ABC法對其進行分類管理。
為了保證伙伴選擇的順利進行，還應該確定選擇的程序，程序的第一步是任務的分解，由于相同的人力資源管理業務對不同的企業其虛擬的要求是不同的，因此，在選擇合作伙伴過程應與虛擬業務分配相掛鉤，應根據任務的需要來選擇適當合作伙伴；第二步是確定虛擬伙伴的評價指標體系，指標體系會因業務的不同而發生變化，因此先建立一個評價體系的指標庫，按照不同類犁的任務及合作伙伴從虛擬人力資源指標庫中提取相應的參考指標來確定各類合作伙伴的評價指標。第三步就是確定評價方法，ANP法、AHP、DEAAHP與DEA相結合法、模糊推理機制、F－AHP(糊層次分析法)、人工智能、多階段的決策模型等方法都可以用來研究合作伙伴的選擇問題。
3.虛擬伙伴間信任關系的建立
虛擬人力資源管理是為了滿足企業的特定需求建立的，當市場機遇出現時，迅速組建，當市場機遇消失時，自動解體，由于合作伙伴間的相關企業是獨立運營的關系，企業間只是短暫的合作關系，存在嚴重的投機主義傾向。因此，虛擬伙伴間建立信任關系對虛擬人力資源管理優勢的發揮是非常重要的。信任是一個與主觀的信念有關的復雜概念，它通常表現為實體對象的可靠性、誠實與能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列舉了20多位作者關于信任的不同用法，能力、經驗知識、善意、威脅、制度規范和角色屬性都是可依賴的信任源，它們共同構成了實體間關系型交往的信任網絡。
這種信任是建立在目標高度一致和利益共享的基礎上。由于虛擬人力資源管理具有超組織的特點，它跨越了科斯的企業邊界理論，一些傳統的控制方法，如在其他類型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和設立董事會等方法，在虛擬人力資源管理中已不再適用。對于虛擬人力資源管理來說，信任可以填補其“管理與控制的斷層”的缺陷。信任理論認為在一定關系中的每個人都是可信任的，信任可以成為管理與控制的代替物。在企業伙伴間的結構、組織和文化方面都存在差異的情況下，信任關系的建立可以大大降低伙伴之間的協調工作量，并促使伙伴以靈活的方式相互調整彼此的合作態度和行為，從而有利于在虛擬企業中形成穩定的具有創造性的關系。
4.虛擬人力資源管理的效果評價
虛擬人力資源管理作為人力資源管理的新的運作模式，其最終的目的是要為企業人力資源管理的實踐
取得積極的效果。因此，明確各合作伙伴的對人力資源管理活動合作效果的好壞，可以適時對合作狀態進行調整或更新合作伙伴，也有助于下一輪次的合作。
(1)合作效果的評價內容。由于虛擬人力資源管理活動的多樣性，不同企業、不同人力資源活動的性質不同，其合作效果評價的指標應該有所差異，因此，在具體實施過程中可以通過建立一個效果評價指標庫，根據不同的虛擬業務與合作伙伴從指標庫中抽取相應的評價指標。從總體上大致應該包括以下幾方面的內容：①信任程度(包括資源信息的共享程度、對協議的履行程度、伙伴之間的認同度、繼續合作的意愿度)；②和諧度(包括文化的相容性、伙伴之間的友好團結程度等指標)；③積極性(伙伴企業的主動性、對虛擬業務的責任心)；④滿意度(伙伴企業風險程度的主觀感覺、各伙伴企業收益程度的主觀感覺、各伙伴企業風險收益匹配程度的滿意度)；⑤創新能力與適應能力(合作伙伴的創新能力、合作伙伴對市場和機遇產品變化的適應能力)；⑥伙伴企業的競爭力與運營能力(合作伙伴的服務競爭力、伙伴企業的獲利能力、贏利與承擔風險的能力)。
(2)評價方法的選擇。有關用于虛擬人力資源管理合作的效果評價方法很多，在前文所提的有關伙伴選擇過程中的一些評價方法均可用于此處，只是必須注意對于不同的企業或不同的業務，由于影響合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在評價過程中具有較大的模糊特點，所以要找出一種完全適用的方法是會很難的。
四、有待研究的問題
虛擬人力資源管理的出現是人力資源管理和虛擬組織發展相結合的產物，作為一種新出現的人力資源管理實踐式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。
1.有關虛擬人力資源管理的概念問題。目前有較多的文獻在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關文獻中查閱到的有關虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結構虛擬”和“功能虛擬”之分；另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內容是多種多樣，且隨著實踐的發展，新的內容不斷涌現，很難用統一的一個概念將所有內容都包含進來。
2.缺少有關虛擬人力資源的系統的研究文獻?，F有文獻研究主要集中在：(1)企業人力資源管理利用英特網形成網絡化、虛擬化的管理系統；(2)虛擬人力資源的出現對人力資源管理的影響(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)從經濟學角度，對企業利用虛擬人力資源的動因進行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)從企業的三個經濟觀點――資源理論、理論、交易費用理論――分析了企業采取人力資源管理新的形式――虛擬化的理論依據。David P Lepak等(1998)從交易費用和企業資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻只是從虛擬人力資源的某一個方面進行研究與闡述，有關虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。
3.缺少實證研究。目前，關于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻引用較多的是美國印第安那大學管理系教授斯考特萊沃1998年1月－7月對位于美國北部500家公司的所做的人力資源管理虛擬化的調查。而更深次的研究，如有關虛擬人力資源管理的虛擬業務決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關系的建立、虛擬業務質量評價等方面的實證研究很少涉及。
4.對虛擬人力資源管理實踐中出
人力資源管理范文5
【關鍵詞】人力資源管理 公共部門 公共部門人力資源管理
1 問題的提出
在公共部門人力資源管理領域,人力資源管理與公共部門人力資源管理之間關系是一個不容回避的理論問題。圍繞此問題,目前國內學術界主要有兩種傾向:一種是避而不談或含糊其辭,這種傾向在學術界占主流,目前在國內出版的公共部門人力資源管理專著和教材大多數都采取這種方式;另一種是把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理下面的子學科,或者說,公共部門人力資源管理是人力資源管理一般理論、技術在公共部門雇員管理的特殊運用。筆者認為,把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的子學科,公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的組成部分,是對二者關系的嚴重誤解。本文擬從歷史的、邏輯的視角論述人力資源管理和公共部門人力資源管理各自的發展歷史,揭示人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系。有關此問題的探討,對于公共部門人力資源管理教學與科研、乃至學科發展都具有積極的意義。
2 人力資源管理及其發展歷程
在企業管理和人力資源管理(human resource management--hrm)領域,人力資源管理就是企業人力資源管理,這一點是勿容置疑的。之所以這樣講,我們可以從國外有關人力資源管理或人事管理發展歷史的文獻中得到支持。
人力資源管理最早由美國學者提出。人事管理或人力資源管理的產生是一個積累的過程,人力資源管理是此前的雇傭管理實踐的集大成。它既是企業組織管理應對環境變化的產物,也是組織應對環境變化的方法和手段的集合。在不同的歷史發展階段,企業所面臨的環境不同,企業自身的情況也不同,就會有不同的雇傭管理實踐。
導致人力資源管理的出現是由于當時美國企業所面臨的環境因素變化,這些包括:日益加劇的國際產品市場的競爭,來自日本的威脅,工會組織的削弱等等。其中起關鍵作用的是日趨激烈的國際競爭環境和日本的威脅。面對激烈的國際競爭,理論界和企業界不得不思考究竟什么是企業的競爭優勢的源泉,如何使企業在競爭中生存和發展。面對來自日本的威脅,歐美的學者和企業家想從日本企業的成功中尋找管理方面的秘訣,日本企業對員工的管理理念、方式及管理模式對歐美的管理界產生了巨大的影響。在這樣的背景之下,人力資源管理作為與過時的觀念相聯系的人事管理的代替者讓人耳目一新。人力資源管理是對此前的雇傭管理--人事管理(personnel management—pm)的繼承與發展,人力資源管理繼承了以往人事管理的大部分職能,是傳統的人事管理或雇傭關系管理的最新形式或發展階段。
真正意義上的人力資源管理的出現是在20世紀50年代以后的事,而在此之前,組織中的對人管理經歷了不同的發展時期或階段。杜爾伯恩(j. dulebohn)等人將雇傭管理實踐的發展分為11個階段:前工業時代,工業革命和工廠制度,現代公司和管理資本的出現,科學管理、福利工作和產業心理學,第一次世界大戰和人力資源管理職業的出現,人際關系運動,產業關系的黃金時期和人事管理保持職能,工作生活質量時代,現代人力資源管理職能的出現,戰略焦點時代,今天的人力資源管理職能。[1]
人力資源管理發展具有兩個顯著特征:首先,人力資源管理代表企業對工業革命以來極大地影響雇傭關系各方面的環境和組織變化的反應。人力資源管理不僅僅是從業已出現的變化發展而來,還代表組織用來應對這些變化的主要手段和方法。工廠制度,現代公司的出現,管理資本是使管理雇傭關系的新方式成為必須的因素。包括全球競爭、提高生產力、政府立法、私營部門工會組織的削弱、技術變化、服務導向經濟等等這些因素也會影響雇傭關系管理,要求人力資源管理給予回應。
其次,人力資源管理是科學管理、福利工作、產業心理學在第一次世界大戰時合并而形成的。這種合并還在繼續,并且成為人力資源管理的明顯的特征。人力資源管理成為交叉學科,來自不同學科的管理實踐者和學者就雇傭關系的各個方面交換各自的觀點。通過從不同的學科吸收理論和知識,人力資源管理繼續進化。
3 公共部門人力資源管理及其發展進程
公共部門人力資源就是公共部門雇用的各類人員,也就是政府機構、事業單位、公共企業和非政府機構雇用的各類人員。公共部門人力資源管理就是公共部門依照法律對雇員行使管理職能與活動過程的總稱。
公共部門人事管理經歷了與企業人力資源管理完全不同的發展歷程。根據羅納德·克林格勒和約翰·納爾班迪的研究,美國的公共人事管理的演進歷程可以分為五個階段:恩賜制度,公務員制度,集體談判制度與弱勢群體保護行動/反優先雇傭法案(affirmative action),可選擇替代的組織形式、機制和彈性雇傭關系[2]。他們還分析了中美洲一些個國家的公共人事管理的歷史,在他們看來,雖然中美洲國家的公共人事管理發展歷史與美國發生的演進歷史存在著一些差異,但是可以說中美洲國家的公共人事管理制度經歷了與美國公共人事管理制度大體相同的發展過程。
而在尼古拉斯·亨利(nicholas henry)看來,美國公共人力資源管理演進大致分為7個階段:守夜人時期(the guardian period,1789-1829)、分贓制時期(the spoils period,1829-1883)、改革時期(the reform period,1883-1906)、科學管理時期(the scientific management period,1906-1937)、行政管理時期(the administrative management period,1937-1955)、職業生涯時期(the professional career period,1955-1970)、職業公共行政時期(the professional public administration period, 1970-現在)。
對比于美國的公共人事管理發展進程,英國公共人事管理經歷了資產階級革命之前的君主恩賜制、資產階級革命革命以后的個人贍徇制、資產階級兩黨政治建立以后的政黨分贓制以及英國現代文官制度等等幾個階段。[5] 在公共部門人力資源管理的發展進程中,雖然也借鑒、吸收了科學管理、人際關系學派等理論成果,但從總體而言,公共部門人力資源管理的發展歷程完全有別于人力資源管理。
4 公共部門人力資源管理與人力資源管理之間的關系
對于人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系,我們可以從以下幾個方面來認識:
第一,我們通常所說的人力資源管理是指企業人力資源管理,而不是人力資源管理一般或普遍原理。今天的公共部門人力資源管理與人力資源管理雖然存在一些相同點:如相同的基本理念,相同的目標,相同的基本職能與方法。但是,公共部門人力資源管理的主體、客體都與私營部門人力資源管理有著本質的差別。 因此,人力資源管理與公共部門人力資源管理不是一般與特殊或普遍與具體的關系,也不是整體與部分的關系。公共部門人力資源管理不是人力資源管理的一般原理、方法在公共部門的具體運用。
第二,從概念關系方面講,人力資源管理與公共部門人力資源管理的關系不是屬概念與種概念的包含關系,而是一種交叉關系,公共企業人力資源管理既是人力資源管理的研究對象,也是公共部門人力資源管理的研究對象。
第三,從學科關系方面講,根據我國的學科、專業分類目錄,人力資源管理與公共部門人力資源管理分屬于同一學科門類的不同的一級學科,前者屬于工商管理一級學科企業管理二級學科,后者屬于公共管理一級學科。
第四,從學科發展歷史角度來講,人力資源管理與公共部門人力資源管理經歷了各自的演進歷程。公共部門人力資源管理有其自身的發展歷程,有其自身的特殊性,因而,公共部門人力資源管理需要自己的管理模式,而不僅僅從企業人力資源管理借鑒管理方法與技術。
第五,從學科發展趨勢來講,人力資源管理的理念與模式將對公共部門人力資源管理產生較大影響。
自從20世紀80年代中期以來,許多發達國家公共管理部門發生了變革。曾經支配20世紀絕大部分時期的傳統的公共行政模式,已經轉變為彈性的、以市場為基礎的新公共管理模式。新公共管理試圖把現代管理方法與經濟學的邏輯規范結合起來,與傳統的公共行政相比較,新公共管理更強調:對顧客、產品與結果的關注;采用目標管理方法與績效測量方法;應用市場與市場機制來取代中央集權型管制;競爭與選擇;通過權力、義務、責任的協調一致來下放權力。傳統公共行政模式基于兩種理論,即官僚制理論和政治官員與行政人員相分離的理論;而新公共管理的理論基礎也有兩個,它們分別是經濟學理論和私營部門管理理論。
“公共管理并不是要廣泛地、不加鑒別地采用私營部門的方法,它所指的應是發展一種獨具特色的公共管理。這就要求考慮到公共部門與私營部門的區別?！盵6]
在私營部門管理理論成為公共管理基礎理論、公共行政向公共管理轉型的大背景下,公共人力資源管理面臨如下的變革:行政向管理轉變,前者主要是執行指令,而后者意味著實現結果,并為此承擔個人責任;執行向決策轉變,關注過程向關注結果與目標轉變,這意味著新公共管理更強調:對顧客、產品與結果的關注,采用目標管理方法與績效測量方法,引入戰略管理;終身雇傭向柔性雇傭轉變。因此,人力資源管理對公共部門人力資源管理也必將產生影響,人力資源管理的理論、方法與技術必然會為公共部門人力資源管理所借鑒。法納姆認為,在公共服務領域出現的人力資源管理和雇傭關系有五個主要特征—人事職能更具有戰略性、注重效率、柔性雇傭、雙重雇傭關系、政府古典式雇主形象的改變?！霸诖饲闆r下,政府的人事職能似乎日益依托私營部門的人力資源管理(hrm)理念及其流行模式,并把它們應用到公共服務的一些特殊領域”。[7]但公共部門雇傭管理與企業人力資源管理各有其自身特征,這些特征決定了公共部門人力資源管理對企業人力資源管理的借鑒、應用必然有局限性,不能完全照搬。
5 結論
從以上的論述,我們可以分兩方面來概括人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系。
一方面,從學科發展歷史、學科歸屬等角度來講,人力資源管理就是企業雇員管理,人力資源管理與公共部門人力資源管理是各自獨立的學科,人力資源管理與公共部門人力資源管理各有其自身的理論與實踐淵源,有其自身的發展歷程,把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的子學科或組成部分,是對二者關系的嚴重誤解。
另一方面,在公共行政向新公共管理轉變的背景下,私營部門管理理論成為公共部門管理的兩大理論基礎之一,私營部門管理技術被移植到公共部門管理領域,公共部門人力資源管理也面臨相應的變革。因此,公共部門人力資源管理借鑒、引入企業人力資源管理的有關理論與技術也是一種學科發展的必然。
參考文獻
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[3]羅納德·克林格勒/約翰·納爾班迪.《公共部門人力資源管理:系統與戰略》,孫柏瑛等譯,中國人民大學出版社,2001,第40-41頁.
[4] 歐文·e·休斯.《公共管理導論》,張成福、王學棟譯,中國人民大學出版社,2007,第6頁,第53-54頁.
[5] 孫柏瑛,祁光華《公共部門人力資源管理》中國人民大學出版社2004,pp33-34.
人力資源管理范文6
一、關鍵業績指標的概念
在企業中，員工的業績具體體現為完成工作的數量、質量、時間、花費的成本費用等。
關鍵業績指標是一系列既獨立又相關，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業績不同側面的重點因素。
關鍵業績指標是企業開展績效管理的基礎，是推動公司價值創造的驅動因素。在編制關鍵業績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經過一定的工作周期后，開展績效考核，根據考核結果確定員工的薪酬、崗位調整、培訓、職業發展等，并對關鍵業績指標進行修正,從而形成績效管理的閉環。在績效管理流程中，制定關鍵業績指標是其中必不可少的重要環節。
關鍵業績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。
關鍵業績指標分定量指標和定性指標兩大類。其中定量指標建立在統計數據的基礎上，把統計數據作為主要的數據來源，通過建立數學模型，以數學手段，計算出指標的數值，如財務指標、服務指標和經營運作指標等。定性指標是那些難以用數學手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的知識和經驗，直接給員工打分或做出模糊判斷（如，很好、好、一般、差或很差），如職能部門的部分指標、滿意度指標等。
通過制定關鍵業績指標，并在此基礎上開展績效管理工作，能夠使經營管理者清晰了解對企業價值最關鍵的經營活動的情況，使經營管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動，有力推動公司戰略的執行，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，使員工集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動中，為評價員工的業績提供客觀的依據。
二、建立關鍵業績指標體系
1.現行考核指標體系的不足之處
在中國電信行業的各個企業中，都有大量的考核指標，如總公司對各省公司的考核指標，省公司對各地市分公司的考核指標，各地市分公司對各個部門的考核指標等等，形成了完整的考核體系。
但是，部分電信企業的考核指標也存在著一些不足之處：考核指標較多，各指標權重的分配相對分散和平均,無法體現企業管理重點和工作重心；定性考核指標太多；指標未能落實到具體崗位，對員工的考核指標多為定性指標；部門及崗位間缺乏協調溝通方面的考核指標；個別指標設置不合理，導致多個部門之間的工作存在交叉，等等。
因此，有必要對企業的考核指標進行整理，提取出關鍵業績指標。
2.編制關鍵業績指標
制定關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。
制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。
(1)羅列指標
指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性（扣分）指標等等。
價值樹分解得到的指標
獲利能力是評價企業價值的重要指標，價值樹的分解一般以凈資產收益率為起點。在價值分解模型的基礎上，結合企業的組織結構，將指標層層分解，細化到每一個部門及崗位。
通過價值樹分解指標的好處是可以明確企業最關鍵的價值驅動因素，并明確主要負責部門及崗位。
工作中的常規指標
可以根據各崗位職責，將各部門及崗位的常規考核指標分解到相應崗位上，如將運維部門的接通率、障礙處理及時率、設備完好率等指標分解到相應崗位上。
職能部門的關鍵業績指標主要根據工作內容分解設立。由于工作性質，在職能部門的關鍵業績指標中，定性指標較多，但也可以設置一些定量指標。設計指標時主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的因素。
對職能部門的考核輸入有一部分來自于其他部門，如滿意度指標，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證企業整體運作的最佳效果。
短期重點指標
短期重點指標主要是為了實現企業發展戰略而設定的指標，如IP電話市場占有率、話音業務市場占有率等指標。
集體指標
為了實現企業的目標，各部門有責任齊心協力，共同推動公司的發展，因此考核總經理的一些財務指標可由各個部門共同分擔，如業務收入等指標。
流程中的指標
為了保證流程的正常運作，可在流程中前后環節之間設置考核指標，如流程中后一環節對前一環節的響應時間、前一環節對后一環節的滿意度等指標。
防范性（扣分）指標
為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（如違規操作）影響企業運作，采用直接從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責任死亡率等指標。
以上，從六個方面羅列了各個崗位的考核指標，最后可將這些指標按“財務效益、經營服務、人員管理、內部管理”四個方面分類排列，以增強其條理性。
(2)篩選指標
一般情況下羅列出來的指標數量較多，需要對這些指標進行篩選，選出最關鍵的指標。
在羅列的指標中，首先去除可控性很差的指標、可測性很差的指標、對經濟效益影響不大的指標、重復的指標及已過時的指標。（指標的可控性是指該崗位職責與指標的吻合程度；指標的可測性是指獲取計算該指標所需數據的難易程度及花費成本的多少。）
再按以下原則進行第二次篩選：選擇對經濟效益影響大的指標；指標可控性要強；計算不要過于復雜；指標數量控制在5-10個；如為必須列出,但可測性、可控性不強或有重復的指標,可作為監控指標。
經過兩次篩選，得到各個崗位的關鍵業績指標。
(3)設置權重
權重是一個相對的概念。某個指標的權重是該指標相對于其它指標的重要程度的數字表現。一組指標的權重分配反映了相應崗位的職責及業績不同側面的重要程度。
合理設置指標的權重，突出重點指標和目標，使多目標結構優化，實現整體最優。指標的權重是企業的指揮棒，體現著企業的引導意圖和價值觀，權重值的高低意味著對員工工作活動期望的大小。設置指標的權重，也是業績評價的需要，指標權重的設置，直接影響到評價的結果。
設置指標權重的方法主要有專家判定法、排序法、權值因子判斷表法等，大多依賴于人們的經驗。這里，設置關鍵業績指標權重時主要考慮各指標對經濟效益的影響、可控性、可測性三方面的因素，具體分為七步：
首先，確定分類權重（指標分為財務效益、經營服務、人員管理、內部管理四類），市場經營、運行維護、財務等部門財務類指標權重要稍大一些，職能部門（不含財務部）財務類權重稍小一些，否決（扣分）類指標不設權重。
第二步，評定各指標對經濟效益的影響。主要采取打分的方法來評定：指標對經濟效益沒有影響時，分數為0分；較小時為1分；一般時為2分；較大時為3分；很大時為4分。
第三步，評定各指標的可控性。指標的可控性很差時，分數為0分；較差時為1分；一般時為2分；較好時為3分；很好時為4分。
第四步，評定各指標的可測性。指標的可測性很差時，分數為0分；較差時為1分；一般時為2分；較好時為3分；很好時為4分。
第五步，評定綜合得分。根據“對經濟效益的影響”、“可控性”、“可測性”三個方面對指標的影響大小，設定權重，如，分別設定為60%、25%、15%，對第二、三、四步的評定分數進行加權得出指標綜合得分。
第六步，重復前五個步驟，得到各指標分值，然后初步計算出各指標權重。
第七步，對各指標權重進行調整，得到各指標權重。調整的原則為：每個指標權重一般不高于30%，不低于5%，取5的整數倍。
經過以上七個步驟，得到關鍵業績指標權重。
(4)修改確認
篩選出關鍵業績指標并賦予權重后，還需進一步修改確認。
首先，將所有指標按部門及崗位制成列表,橫向比較。確保各部門及崗位對各自的指標負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重；檢查指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門及崗位；檢查指標之間是否重復、交叉、沖突；檢查指標的完整性；檢查指標之間的相關性。
第二步，與人力資源及財務等管理部門負責人討論有關關鍵業績指標。明確指標計算方法及數據來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表。
第三步，與各級領導討論指標，確保其清楚知道下級員工的考核指標，討論指標設置的權重是否合理，并對定性指標評估標準進行確定。
第四步，審核指標是否支持各級部門及崗位的工作。確認指標涵蓋了各級部門及崗位的工作，并有利于其推動每位員工的工作。
3.啟用關鍵業績指標
以關鍵業績指標為基礎，確定每位員工的業績目標，并與每位員工簽訂業績合同，以業績合同作為員工業績考核的依據。通過業績考核實現企業內的人力資源管控。
三、總結
1.關鍵業績指標是績效管理的基礎，編制關鍵業績指標是績效管理工作的重要環節。
2.編制關鍵業績指標可分為羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認四個步驟。崗位的關鍵業績指標及權重反映了該崗位的工作要求以及各項工作的相對重要性。
3.通過編制關鍵業績指標，將公司目標層層分解落實到崗位，有利于公司目標的實現。
