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人力資源考核方案范文1
摘 要 隨著通信企業的快速發展，如何提高人力資源管理質量，激發員工的工作熱情成為了重要的工作內容。為了保證企業員工能夠在現有體制下努力工作，發揮主觀能動性，通信企業需要根據企業人力資源管理的現實情況，制定具體的全員業績考核方案，依據業績考核這一有力手段，對員工的日常工作進行定量細化的管理，實現通信企業整體效益的提升?；谶@一認識，我們要對通信企業全員業績考核方案開展深入的研究，把握通信企業全員業績考核方案的制定原則，推動通信企業全員業績考核方案的執行，滿足通信企業發展的現實需要。
關鍵詞 通信企業 全員業績考核 方案研究
一、前言
通信企業和其他企業相比，具有企業規模大、覆蓋面廣、員工數量多等特點，隨著通信企業服務標準的提高，如何激發員工的工作熱情，提高員工的考核實效，成為了通信企業人力資源管理的重要內容。從目前通信企業的現有的管理制度來看，對員工的業績考核還有較大的提升空間。為了實現通信企業全員業績考核的實效性，目前通信企業根據企業實際制定了具體全員業績考核方案。這一考核方案的出臺主要是基于企業現有的考核體系而做出的，對通信企業而言具有重要意義。為此，我們應開展對通信企業全員業績考核方案的研究，提高通信企業全員業績考核方案的實效性。
二、通信企業全員業績考核現狀
通過了解發現，目前通信企業的全員業績考核現狀主要為以下特點：
現有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門在根據部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單的根據人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業客戶和負責公眾客戶的工作內容及由此引起的工作業績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有用戶發展這個指標，且目標值?？己朔绞降染贿M行區分。可能造成員工吃大鍋飯現象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。
另外，員工考核指標分為業績類、管理類指標，但所有指標均為結果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規范無人重視。基于這一認識，在通信企業中創新業績考核方式，實行全員業績考核方案具有重要意義。
三、通信企業推行全員業績考核方案的必要性
對于通信企業來講，推行全員業績考核方案不但是解決原有績效考核制度的關鍵，同時也是提高企業經營管理效果的重要手段，為此，應充分認識到通信企業推行全員業績考核方案的必要性。
1、通信企業推行全員業績考核方案，有利于提高績效管理的實效性
對于通信企業而言，績效管理已經成為了常態化管理的一部分，全員業績考核方案的推出，解決了通信企業原有績效考核制度存在的問題，優化了員工業績考核標準，對提高績效管理的實效性有著明顯的促進作用。
2、通信企業推行全員業績考核方案，對提高員工意識是十分必要的
通過在通信企業內部推行全員業績考核方案，員工的工作意識、奉獻精神和工作態度得到了較大的提升。由此可見，在通信企業中，全員業績考核方案的推行，是提高員工意識的重要方法，是人力資源管理的必要選擇。
3、通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段
在通信企業中，全員業績考核方案的推行和管理是人力資源管理的重要內容之一，通過推行全員業績考核，通信企業的人力資源管理效果得到較大程度的提高。所以，通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段。
四、通信企業全員業績考核方案的制定原則分析
目前來看，通信企業全員業績考核方案是員工績效管理的重要內容，要想保證全員業績考核方案取得積極效果，就要在方案的制定中把握以下原則：
1、通信企業全員業績考核方案應將所有員工納入到考核中來
在通信企業全員業績考核方案的制定中，應突出全員性的原則，應將所有的員工都納入到考核中來，使業績考核方案能夠針對所有員工，保證業績考核的公平性和合理性，提高業績考核的針對性，保證業績考核能夠發揮積極效果，促進企業管理取得積極效果。
2、通信企業全員業績考核方案考核細則的制定應符合工作實際
為了保證全員業績考核方案能夠取得積極效果，在考核細則的制定過程中應對通信企業的工作流程和工作制度有深入了解，使考核細則的制定能夠符合工作實際，滿足工作需要，從而提升全員業績考核方案的可行性，提高全員業績考核方案的應用范圍。
3、通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性
通信企業全員業績考核方案的目的是為了提高企業的人力資源管理效率，提升整體經營管理效果。基于這一考慮，通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性，以實效性為主要指標，指導全員業績考核方案的制定滿足企業需要。
五、結論
通過本文的分析可知，在通信企業的經營管理過程中，為了提高整體經營管理的實效性和人力資源管理的效果，需要制定企業全員業績考核方案，并在管理中積極推行該方案，使全員業績考核方案成為保證通信企業經營管理取得積極效果的有力保障。
參考文獻：
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人力資源考核方案范文2
【關鍵詞】網絡經濟；企業人力資源；管理方案；優化措施
信息化發展以及經濟全球化發展成熟基礎上，對于企業人力資源管理提出更多新的要求，為企業人力資源管理帶來發展機遇與挑戰。在這樣發展條件下，需要企業人力資源管理在管理方案上進行不斷優化與創新，更好地實現企業人力資源管理科學快速發展，增加科學規劃管理方案，提升企業在市場經濟發展中的競爭力。
一、企業人力資源管理方案優化必要性
在當下的社會發展中，企業發展逐漸進入到網絡化經營模式中，網絡發展的大環境下對人力資源管理提出很多要求，需要企業人力資源管理在管理手段與管理方案方面不斷優化與創新，提升人力資源管理質量，為企業建立堅實的后盾依靠。網絡發展下對于人力資源管理要求條件非常顯著，包含人力資源在人才管理上的提升以及在自身信息化系統建設。
1.提升現代化人才要求
信息化時展下，很多科學技術得到飛速發展，在這樣的發展基礎上要求企業擴展對于現代化人才的招攬與使用，對于人才的要求條件也需要進行改善與創新。不僅要求企業人才具備專業知識，同時在綜合素質方面需要進行注意，當下的企業在復合型人才方面非常緊缺。因此要求人力資源管理部門針對現狀進行優化改善，利用現代人才提升企業在市場中的競爭力，促進企業發展與進步。網絡信息技術在很多方面都需要高科技人才，要求企業人才具備高度專業性以及高尚品質，企業人力資源管理全方面提升對于現代化人才的要求，建立更加專業的團隊展開企業運行，促進企業快速發展與強大。
2.加強信息化系統建設
人力資源管理自身具有專業管理系統，在網絡經濟快速發展基礎上很多技術與管理系統等已經不能很好適應企業發展，因此需要企業人力資源管理部門針對管理系統進行改善與創新，不斷加強信息化系統建設，保證系統管理能夠適應企業發展。在管理監督方面盡量全面實現無紙化記錄形式，同時在系統控制能力上進行提升、改善管理手段、制定合理管理措施等，信息化管理方式能夠降低工作人員在管理工作上的壓力，多多舉行企業文化交流活動，積極鼓勵各個部門員工積極參與，加強人才之間的溝通與交流，提升企業的團結協作。在信息化管理系統下更好的實現人力資源管理水平以及管理質量的提升，減少企業人才資源流失，保證企業穩步上升。
二、企業人力資源管理優化與創新
1.加強人力資源績效考核
在企業發展中人力資源管理內容中績效考試非常重要，同時績效考試是對人才管理的重要方式，優秀合理的績效考核方式能夠很好的調動員工積極性，團結員工工作動力，促進企業發展。網絡資源發展下對于企業人力資源績效考核進行全面創新，建立先進完善的績效考核系統，利用多媒體與計算機等網絡化手段保證績效信息管理與統計的準確性。同時對于員工檔案的管理也需要加強，結合自身績效考核要求積極借鑒優秀績效考核管理方式，探索出適合企業發展的績效考核管理方式。不同部門在績效考核中需要采取不同手段，提升員工之間的監督責任意識，相互之間進行監督；將考核規章制度等進行細化，堅持做到依規章制度執行；同時促進部門領導與員工之間的溝通與交流，部門領導充分認識到員工的各種需要，根據實際發展進行績效考核制度完善；建立網絡溝通交流平臺，積極采納員工提出的各種管理意見，“眾人拾柴火焰高”，實現人力資源管理績效考核科學合理。
2.擴大人力資源招聘平臺
企業人力資源管理是企業擴大自身人員的重要途徑，因此在人才招聘方面逐漸擴大招聘平臺，大力招聘現代化人才促進企業建設與發展。在傳統人才招聘中基本上都是在現實生活中，經過介紹或是召開大型招聘會等形式進行人才的吸納，這種方式在快節奏生活中已經不能很好的實現企業擴大生產規模的要求了，需要利用網絡化的手段擴大招聘平臺，更好的實現人才的招收。現在的網絡手段非常發達，并且招聘網站形式多樣。例如現在非常實用的智聯、趕集、58同城、前程等，將企業信息以及招聘條件放在這些網站中，吸引各地人才觀看與考慮?，F在的高素質人才基本上尋找工作的手段都是通過大型網站進行篩選，因此企業在進行招聘信息制定期間，盡量建立企業專屬網絡平臺，能夠在第一時間吸引求職者的注意。同時將具體招聘條件以及企業薪資待遇等進行標注，針對企業自身的未來發展與規劃進行詳細介紹，求職者將自己求職信息投遞到企業中，企業人力部門進行具體篩選，這樣不僅能夠將企業信息以及招聘信息進行擴散，同時在招聘手段與過程上進行簡化，降低工作人員的工作壓力。網路經濟發展下需要企業充分利用網絡資源，更好的推動企業發展進步。
3.建立網絡培訓手段
人力資源管理部門不僅需要在人才的招聘上進行改善與創新，在人才的管理與培訓手段方面也需要進行完善，建立完整成熟的網絡信息化培訓模式，這樣不僅能夠帶動求職者的學習激情，同時在時間上能夠做到合理安排，根據具體的培訓內容制定科學合理的培訓視頻，企業職員在合理的時間中進行學習。利用網絡化手段將培訓視頻等放在企業網站中，建立嚴格的訓練管理制度，對員工進行科學合理的管理。
三、結束語
企業人力資源管理一直是企業發展的主要推動力，文章將網絡經濟發展下的人力資源管理創新方式進行具體介紹，通過信息化系統建設以及招聘與培訓等方面更好的提升人力資源管理質量，促進企業的發展。
參考文獻：
人力資源考核方案范文3
關鍵詞：人力資源管理；課程改革；工學交替；任務驅動
中圖分類號：G718.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2010）35－0261－02
教育部《關于加強高職高專教育人才培養工作的意見》中，對于高職教育培養人才的定位有這樣的表述：“高職高專教育是我國高等教育的重要組成部分。培養擁護黨的基本路線，適應生產、建設、管理、服務第一線需要的，德、智、體、美等方面全面發展的高等技術應用性專門人才?！倍囵B高等技術應用型人才，就必須改革傳統的課程體系和教學方法，這是體現高職高專教學特點和深化高職高專教育教學改革的基本環節。
本文依據高職管理專業“人力資源管理”課程的教學實踐，進行人力資源課程改革，就如何體現高職培養目標和能力培養特點，培養國家需要的高等技術應用性人力資源管理人才進行了闡述。
一、課程的性質
人力資源管理課程是管理專業的核心課程，目的是使學生在了解人力資源管理的基本原理的基礎上，熟練掌握企業人力資源規劃、招聘、培訓、考核、薪酬和員工關系處理的方法和操作規程，明晰人力資源管理工作的角色定位、專業架構和職業方向。它以管理學基礎、組織行為學的一般原理作為理論基礎，并與招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動政策法規、員工關系管理等課程密切相關。
二、課程改革設計的理念及培養目標
我們的《人力資源開發與管理》課程在改革中提出了全新的設計理念，即“以知識應用為基礎，以能力培養為核心，以就業為導向，以任務驅動教學模式為手段，立足當前、著眼長遠，培養學生未來的學習能力和發展潛力，讓學生在‘教’與‘學’的互動中樂學、好學、善學、學出成效?！蓖瑫r，通過廣泛的調研，確定了《人力資源開發與管理》課程的培養目標是使學生初步掌握人力資源管理的一般理論和模塊工作，了解人力資源管理的結構框架，為人力資源資格考證和各模塊的深入學習奠定基礎，培養具有較強的學習能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力、團隊合作能力和客戶服務能力的專業人才。
具體能力包括：
1.人力資源計劃的制定，包括：組織信息的采集和處理、職務分析計劃的制定、分析職務的選擇、職務分析方法的確定、職務分析的步驟和時間的安排、職務分析調查的實施、職務說明書的撰寫，人力資源計劃的制定。
2.員工的招聘與配置，包括：招聘計劃的制定、招聘廣告的編寫、招聘渠道的選擇、招聘流程的制定、面試活動的組織和時間安排、工作申請表的設計和篩選、面試問題的設計、面試過程的實施、面試結果的評估、勞動合同的簽訂、入職手續的辦理。
3.績效考核，包括：績效考核內容的確定、績效考核方法的選擇、績效考核表格的設計、績效考評制度的制定。
4.培訓與開發，包括：培訓計劃的制定、培訓的日常管理、進行培訓工作的準備工作、培訓預算和核算。
5.薪酬管理，包括：薪酬管理信息的采集、員工工資核算、處理常規情況下出現的問題。
6.掌握人力資源管理職能部門的崗位職責和道德規范。
三、課程改革的總體設計思路
為達到培養目標，我們對課程進行了全面的改革。在課程教學中我們的總體設計思路是：
打破以人力資源開發與管理知識傳授為主要特征的傳統學科課程模式，轉變為以人力資源開發與管理工作任務為中心組織課程內容，以項目進展引導知識擴展，按人力資源原理基礎知識學習―人力資源管理能力訓練―人力資源管理方案制定能力訓練層層展開。教、學、做相結合，以真實的工作任務組織實訓教學，將教學內容置于真實的職業崗位實踐情境中，進行工學結合、體驗式學習。如人力資源計劃的制定、模擬招聘、培訓需求調查和培訓內容設計、績效管理方案設計、薪酬管理方案設計和勞動合同管理等理論教學內容在模擬的企業背景下，通過教師邊講、學生邊看邊學邊練邊改來完成。課程內容突出對人力資源管理技能的訓練，理論知識的選取緊緊圍繞工作任務完成的需要來進行。
在學習過程中，結合具體項目要求，以小組為學習單位完成給出的工作項目。校內實訓結合課堂內容，在掌握模塊基礎知識后，實訓項目任務書，學生課后制定項目工作任務安排計劃。一般要求以小組為單位，小組成員之間事先安排好各自分工，按要求進行資料的收集。在這過程中，針對相應的具體任務，指導老師會在課上或課外進行一次專題輔導，并要求學生收集閱讀相關資料。在工作的過程中，各個小組和指導老師隨時收集工作中存在的問題，通過共同學習的方式找出解決的途徑，并把問題解決的方式與方法記錄下來，形成大家共同學習知識庫。這個問題知識庫通過不斷的積累，最終形成龐大的問題中心和知識管理中心。然后，小組提交小組作業，交階段性分析報告，制作PPT在課堂進行匯報分析。
隨著課程教學活動的展開，學生不僅能循序漸進地掌握人力資源管理的操作流程和基本方法，而且能動手進行人力資源日常管理，能初步地制定人力資源管理不同模塊的管理方案和實施措施，并建立起一個完整、系統的人力資源開發與管理的概念。由于是以項目展開教學，這不僅可以使學生體會到理論知識的實用性，激發學生學習理論課的積極性，而且可以培養學生發現問題、分析問題和解決問題的能力，以及認真、負責、嚴謹的工作作風，從而達到課程培養目標的要求。
教學過程中，要通過校企合作、校內實訓基地建設等多種途徑，采取工學結合等形式，充分開發學習資源，給學生提供豐富的實踐機會。課程改革中設計了為期兩周的綜合實訓。在實訓環節中，學生分組在不同企業現場頂崗實訓，其目的是通過對招聘面試、培訓開發、績效考核、薪酬管理、勞動爭議處理、員工關系管理等的實地實習，使學生真正了解各項人力資源管理工作的相關制度、管理原則、操作流程，尤其要掌握人力資源開發與管理各項工作的操作程序和注意事項，通過實習，培養學生獨立分析問題、解決問題的能力，進一步鞏固課堂教學知識、訓練職業技能，根據企業人力資源管理的實際情況，把模塊的基礎要求和實際崗位的職責要求進行結合，把知識轉變成技能，把實務提升為實操。
四、教學模式改革設計
在教學過程中，我們對教學模式進行了改革，摒棄了傳統的以講授為主的教學模式，依據人力資源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系管理等業務工作來設計課程的教學，包括現場教學、項目驅動教學、工作任務驅動教學、體驗式教學。
1.工學交替
“工學交替”教學模式能有效利用學校和企業的教育資源和環境，發揮學校和企業在人才培養方面的各自優勢?！肮W交替”將以理論知識講授為主的學校教育與直接獲取實際經驗和技能為主的生產現場實訓有機結合起來，基本能實現學生職業能力與企業崗位要求之間“無縫”對接。
2.任務驅動
任務驅動式教學就是在課程教學中，通過教師引入任務，學生在教師的幫助下，緊緊圍繞任務，通過親身體驗、自主探索、互動協助，從學習中完成任務的實踐性學習過程。以真實的工作任務開展教學活動，要求學生分成實習小組進行分工協作，進行方案的設計、過程的組織、資料的查閱，最后共同完成工作報告。使學生既鞏固了理論知識，培養了實際動手能力，又培養了合作精神和合作能力。同時，要求學生根據工作報告的數據進行分析、探討，找出存在的問題，并在教師的引導下查找資料，進一步制定更加可行的方案，找出解決辦法。培養學生獨立分析問題、解決問題的能力，同時培養學生的責任感和職業道德。學生約5人一組分組協作進行。
3.現場教學
課堂與實習地點一體化有利于提高學生的學習興趣，培養學生的職業情感和提高教學效果。在《人力資源開發與管理》課程教學中根據課程內容的特點，在一些教學環節采取了課堂與實習地點的一體化結合。
4.自主學習
在教學中引導學生進行自主學習，在課程教學中設置探究性問題，鼓勵學生根據課堂上教師給出的擴充性學習資料及學院圖書館資源進行資料查閱，使學生通過自己獲取信息，在探究性問題的過程實踐中，掌握活動專業知識，從而構建屬于自己的經驗和知識體系。
促進學生自主學習和研究性學習的措施有：通過課程教學網站“在線測試”系統幫助學生鞏固基礎知識；使用“管理視野”系統提供管理資料，學習新技術、新工藝、新方法；使用“在線答疑”系統幫助學生解決學習的疑難問題。
四、考核方案改革設計
在應試教育向素質教育的轉變過程中，考核方式也應隨之發生改變。從考學生死記硬背的能力到考核學生認識能力、分析能力、應用能力、綜合能力和創新能力，教師就必須改變教學方式方法，不能以考不考來確定教學內容，以教師的思維來限定學生的思維?！案叻值湍堋爆F象從某一側面反映了傳統考試方式所存在的弊端。
筆者對專業課程教學結業考試進行了改革，重視課程過程性考核，重點強化技能，考核加大技能考核的比重，讓考試融合在整個教學過程中。這樣，不僅能反映學生掌握知識的程度，又能反映學生的綜合運用能力。具體考核標準主要有以下四個。
1.學習態度考核（15%），包括：上課出勤情況、學習活動參與情況、交作業情況、課堂違紀情況等。
2.學習方式考核（20%），包括：自主性學習和獨立學習能力、團隊學習和集體學習意識、網絡學習和轉移學習能力等。
3.學習效果考核（45%），包括：作業質量情況、任務項目完成質量、實踐操作和應用分析的結果正確性情況等。
人力資源考核方案范文4
關鍵詞：績效管理；問題；對策
中圖分類號：F253.9文獻標識碼:A
文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力資源管理現狀
金程物流有限公司是面向生產制造型企業和商品流通企業提供物流服務為核心的運輸服務企業。公司設董事會等十二個部門。人力資源部門負責公司的員工招聘、培訓、考核、勞動關系管理工作。在招聘、培訓等方面，人力資源部與其他部門有決策權（招聘高層管理、技術、營銷人員除外），公司總經理事后審核，但在崗位設計、考核方案或考核指標的設計、薪酬設計方面人力資源部僅僅有建議權，上述方案通常是總經理直接下達行政命令，由人力資源部門傳達并與相關部門一同直接執行。
金程物流定期對一線員工開展培訓工作，每周一由公司的內設培訓講師會對員工進行思想教育與工作技能培訓，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車里程、客服工作來設計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據印象加以評價。
2006年年底公司經濟效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強對一線員工的培訓工作，對一線員工培訓由每周一次，改為一周兩次，培訓內容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經理擬定考核方案發放薪水；第三，設立了員工申訴系統，允許對考核方案、結果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進展情況進行總結。
公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應的效果，反而導致員工大量流失。
二、績效管理中存在的問題
1.對經濟指標的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程
績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產生績效，不僅僅與績效管理本身的設計、執行有關，而且與企業中的人力資源規劃、薪酬設計、培訓與開發等相關模塊緊密關聯。績效管理有四個階段，分別是準備階段、實施階段、考評階段、應用開發階段，考核只是其中重要的環節。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結果，不重視過程?？己巳狈Ρ匾呐嘤柵c溝通。只重視對以往員工表現的評價，忽略了對將來績效改進的引導，更多的是將績效當做一種兌現獎懲的手段。金程物流的一線員工經常將貨交叉發錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導員工如何避免發錯。
2.企業人力資源管理體系的其他模塊存在弊端
對企業而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設計、薪酬設計直接影響到績效管理工作，公司崗位設計、薪酬設計不合理，所以考核結果不理 想。
表現一：中層管理人員的崗位設計不合理，崗位職責重疊，導致多頭領導，難以統一考核標準。
公司招聘了一名總經理助理，但工作內容實質上仍是與行政經理一樣從事行政管理工作，權限僅相當于行政主管，兩者的崗位職責基本重疊。同樣一個員工的行為，經兩個上級考核出兩種結果，使員工無所適從。設置這樣的崗位，不但考核無法順利進行，而且人為制造兩者的矛盾，導致“總經理助理”跳槽走人。
表現二：一線員工的薪酬設計不科學、不合理，經過考核后，一線員工平均薪酬中公司當月產值指標占工資的比例過高。
公司將一線員工的考核指標定為基本工資與公司效益相結合，明顯存在不合理、不科學的地方。公司的產值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠低于市場薪酬，導致駕駛員集體跳槽。
3.對中層管理人員的考核流于形式
公司對中層管理人員進行的績效考核，由公司總經理直接設計考核指標，打破原來的固定工資制，體現以績效為導向的薪酬結構，但執行過程中，總經理經常忙于處理事務，不重視考評。考評不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導向的薪酬結構未能執行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權威性和有效性，制造員工間的矛盾。
4.績效考核評審、申訴系統形同虛設
公司對員工的考核雖設立了評審、申訴系統，員工對考核方案及考核結果有意見，可以越級直接找總經理反映。但當一線員工提出公司產值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統形同虛設。
三、存在這些問題的深層次的原因
1.企業的經營理念決定了績效管理等同于績效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企業形成了以“結果”為中心的企業文化與經營理念。隨著企業的不斷發展，這種只重視結果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。
2.公司高層過多干預人力資源管理
公司受外部大環境的影響，如油價上漲、同行競爭企業過多等原因，造成企業效益下滑，企業給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡人才。人才引進后，崗位職責、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現了上文所述的行政部多頭領導，考核無法進行的情況。
公司將產值作為考核一線員工的主要指標，表面上是將員工與組織結合成利益共同體，實現組織與員工共同發展。真實目的是分擔經營風險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業帶來的好處。
3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風險
公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產值相結合。公司效益下滑，其薪酬將遠低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現了對中層的考核基本上是流于形式。
4.績效管理評審、申訴系統只是為了改進一線員工的操作流程
績效管理的考評階段有兩個系統，分別是“員工績效評審系統”和“員工績效申訴系統”，主要功能是監督部門領導考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設置的上述兩個系統，并沒有考慮到上述系統的功能，設計這兩系統只是為了改進操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統形同虛設。
四、改進金程物流績效管理的方案
1.重視管理過程
改變高層管理人員“重結果，不重過程”的經營觀念，認清績效管理的目的是不斷提升企業的整體素質以增強企業的核心力，只有改變高層管理人員的經營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強培訓，加強主管和員工的溝通。加強對員工的思想培訓，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統的規劃與設計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認同。針對經常出現交叉發錯貨的現象，應先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發錯貨的關鍵原因是一線員工知識水平不高，不認識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進倉發向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標簽，并用中文注明發貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發貨前做最后一次檢查。
2.建立完善的人力資源管理體系，設計合理公平的考核指標
績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結構、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡人才，這些“非常規方法”都不可行。這就要求企業高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現代企業的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設計、薪酬等相關模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。
要重點培訓公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓，轉變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進行。
在設計一線員工關鍵考核指標時，剔除考核中不合理的指標（產值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標，并設一定的權重來執行。
3.打破家族企業的管理模式，對中層員工的考核一視同仁
金程物流是由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，影響公司發展或有要調動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應打破家族式經營管理模式，做到人盡其才?？梢圆扇∫韵路椒ǎ孩賹⒔洜I權與所有權分離，股東按股權享有利益，若參與公司經營管理，應按公司對外招聘方案執行；②為了避免掌握核心業務的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業務；③制定切實有效的考核標準，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標加以書面化，由人力資源部結合公司不同崗位的實際情況，按照定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要的原則設計中層人員的考核指標。
4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統，提升企業核心力
通過外聘培訓講師對管理層進行強化培訓，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠的利益來看，將員工視為企業的“成員”真正去關心和愛護他們；改革績效考核存在的弊端，調動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。
作者單位：常州機電職業技術學院
參考文獻：
[1]李紅衛，徐時紅.績效考核的方法及關鍵績效考核指標的確定[J].經濟師,2002,(5):15-19.
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人力資源考核方案范文5
關鍵詞:建筑企業 人力資源 管理創新
1. 前言
建筑業一直是中國國民經濟的支柱產業。建筑行業從業人數所占的比重也一直高居各行業榜首?，F代企業之間的競爭是綜合實力的競爭,歸根結底是人才的競爭。當前,我國許多國有建筑企業由于長期受到計劃體制的影響,即使轉制為民營企業,人力資源的開發與管理工作大多還停留在傳統意義的人事管理上,很大程度上制約了企業其他資源的有效利用,影響了企業的發展。文中通過分析我國當今建筑施工企業的人力資源現狀和人力資源管理中存在的問題,結合現代人力資源管理理論,對如何搞好建筑企業人力資源的開發與管理創新進行了探討。
2. 建筑施工企業人力資源管理中存在的問題
2.1 企業人事制度改革明顯滯后,不能適應市場經濟的要求,主要體現在:人事管理沒有按市場經濟方式運行;勞動就業體制處在轉型過程中,市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯;人才使用管理上存在較多問題,激勵機制不完善,職工積極性難以調動;人力資本投資嚴重不足,人才隊伍素質有降低趨勢,人力資源優化配置還不到位等。
2.2 企業產權名存實虛,企業經營者與企業利益不緊密相關,缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命,缺乏職業經營者的理性,對改善企業經營的理念、措施被動接受。行動遲緩,如大多數企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。
2.3 領導更換頻繁,導致企業行為明顯短期化,只重眼前利益。即使制定了企業長期發展戰略目標,也不能保證它在下一任內的延續性,相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。
2.4 領導者本身的案質和管理水準亟待提高。在建筑施工企業,人力資源尚處于理念傳播階段,對人力資源管理的引進,又較普遍地模仿抄搬西方經驗,只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序,忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。
2.5 企業文化建設范圍狹窄,內容陳舊.對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象.不能吸引企業外部的優秀人才。
2.6人力資源開發尚未形成制度化和規范化.重使用輕培訓,即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核.重經驗輕潛力,影響企業新員工的士氣及企業歸屬感.缺少員工成長與企業發展的良性互動機制.良好的機制能保證人力資源的供應及開發,保證企業的良性發展。
2.7人力資源管理沒有從綜合、系統的角度來改進.很多建筑施工企業人力資源管理仍然局限于勞動人事部門,這樣就容易造成“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的狀況.沒能站到整個企業的高度,綜合、系統地研究問題,改善企業人力資源管理現狀。
3. 改善建筑施工企業人力資源管理的方法
人力資源作為企業最重要的資源,其管理不能局限于人力資源部,它應該貫穿于企業整體管理。企業戰略的實施應該得到人力資源戰略的支持,因此人力資源應站到企業綜合系統的角度進行管理,從組織結構、企業文化、企業人力資源管理制度方面改善人力資源管理。
3.1 規劃管理
人力資源同其它企業的經營行為一樣.需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統的由人力資源項目有關成員參與的規劃才是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時,人力資源管理者應能制定一個新的計劃來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源經理的一項重要工作內容。在高級管理人才普遍短缺的情況下,應該仔細規劃制定高管的數量及薪金,以獲取更多的人才。同時,避免某項目人才過?，F象,并制定應對風險的計劃,使人力資源、特別是高級人才資源能夠與公司的發展保持相同的步伐。
3.2 塑造好的企業文化
管理和技術是企業前進的輪子,而企業文化則是企業的翅膀.這里強調了管理和技術的重要性,而且更加強調了企業文化的重要性。好的企業文化,能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感,使企業士氣高漲,為企業提高績效,同時對保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。目前,很多企業難以留住人才的原因就是沒有好的企業文化,頹廢的、消極的企業氛圍,以及低俗的文化很難讓優秀員工產生認同感,繼而影響員工績效。
3.3 設計合適的薪酬制度,以及科學的績效評估制度
提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要環節。設計合理的薪酬制度要考慮到企業的戰略及企業的經濟實力,現在建筑企業管理層和勞務層相分離,必然導致企業戰略的不同,不同戰略需要不同的人員結構。薪酬制度要考慮到各種員工不一致的需要,企業經濟實力也決定企業是否提供較有吸引力的薪酬.
從施工企業的員工構成看,一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員。薪酬設計應該考慮層次性,薪酬同個人的崗位業績和企業的經營績效聯系起來,發揮市場決定工資的機制,參照市場勞動力定價,確定員工薪酬水平并區分不同員工薪資收入的差距,保證薪酬制度在組織內部的公平性和在市場上有競爭力。
有效地實施績效薪酬制度對于任何企業都是一種嚴峻的挑戰。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績,將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤,據此為確定員工報酬提供基礎,為人事調整提供依據,為人員培訓提供指導。
建立規范的職工績效考評體系,首先要建立明確、統一固定的考核評價標準。也就是說,測評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下參與考核,只有這樣的考核才具有實際意義。其次,要以被考核人的具體工作業績為考核基礎,拋棄管理者的個人感彩,允許被考核人進行自我評價和陳述。
3.4 對員工進行有效培訓
培訓作為人力資源開發的手段,對企業及員工自身都有很重要的意義。培訓包含以下幾個內容:①培訓目標的確定。企業對員工進行培訓,主要目的就是提高組織績效。企業要首先根據企業戰略確定需要員工具備什么技能,怎樣獲取擁有這種技能的員工。對內部成員進行培訓來獲取合適人力資源是很有效的方法。其次,根據企業需要結合員工的意愿,確定哪些員工需要培訓。這樣做有利于達到培訓的目的,也能更有效的激勵員工。經過這一過程,企業就確定需要對誰進行什么培訓了。②培訓實施的過程。首先確定培訓方法。培訓的方法有在職培訓和脫產培訓,不同方法適合于不同的技能培訓。其次,向員工說明培訓的效果要求及考核標準,這樣就能保證培訓不流于形式。最后,在培訓的不同階段對培訓員工進行培訓效果考核。
3.5認真執行方案。由于牽涉到的因素太多,企業變革往往會遇到很大的阻力。人力資源管理作為企業管理的重要一環,它的任何變動都將受到部分人的抵制。全盤考慮制定好變革方案后,企業管理者就必須徹底執行方案,不能因為暫時的不順而否定方案。適時地考核方案實施效果,對實際效果與計劃效果進行比較,不斷的改進方案或方案的執行。只有經過科學的管理變革,建筑施工企業才能從勞動密集型、管理落后轉變成技術密集型、管理科學的有生命力的現代化企業。
4.建筑施工企業人力資源管理創新
建筑企業核心競爭力的根本是集知識、技術和智慧于一體的人才,要提高建筑企業的創新能力,必須構建起適合企業發展的人力資源管理體系。
4.1.人才觀的創新。牢固樹立人才資源是第一資源的人才觀,樹立技術工人也是人才的觀念,樹立人才標準國際化的觀念。中國建筑企業要加入國際市場的競爭,必須要有熟識國際施工慣例又能具有獨立管理工程施工能力的項目管理人員。要有既懂技術又擅長管理的復合型人才,努力做到人才結構合理。
4.2.人力資源管理體系的創新。技術創新的動力來自資金與管理,管理創新有利于技術創新,特別是人力資源管理的創新。為了提高企業的技術創新能力和市場競爭能力,又必須堅持技術創新與制度創新相結合,堅持技術創新與結構調整相結合。
目前建筑企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段,大多數建筑企業缺乏與發展戰略相匹配的人力資源管理體系。建筑企業的人力資源管理中由于存在管理理念、管理體系、管理方式、管理手段陳舊的現象,導致人力資源管理的績效偏低,降低了技術創新的動力。建筑企業要實現經濟可持續增長,實現從勞動密集型向智力密集型過渡就必須提升人才素質,改變已有的用人選拔和使用機制,學習國外的先進理念,建立“以人為本”、“量才適用”“惟才是舉”的科學人才機制。
4.3.人力資源及能力培養制度的創新。對各個層次的人力資源,要進行有針對性的培訓。對工人進行技能培訓,對建筑業有關工種進行全面培訓,并要其取得國家勞動和社會保障部頒發的職業資格等級證書和建設(部)系統的職業技能崗位合格證書,與此同時,對主力工種泥水工、水電工、焊工、起重工、鋼筋工、木工等,進行經常性的強化培訓和崗位練兵活動,對施工員、質檢員、預算員、材料員、統計員、安全員、資料員等一線管理人員進行經常性培訓。通過業務技術培訓,提高其操作技能和技術水平。對中高級管理人員要進行技術、管理、外語、計算機、法律等專業方面的培訓,利用職業教育、成人教育、在職教育、脫產教育及各種靈活有效的培養方式,加緊培養符合高水平的專業人才、復合型管理人才,對企業管理層重點灌輸管理意識、創新意識、市場意識、質量意識,提高其管理水平,建立高效的人力資源創新能力培養制度。
4.4.建立激勵與約束機制。項目的收益與風險應與科技人員、技術人員、企業管理者、技術工人掛鉤,建立由上而下的經濟責任制度,合同的定額和目標,使每個項目管理人員有工作動力,有適當的工作壓力。
人力資源考核方案范文6
論文摘要:有限理性決策模式認為，理性決策模式所要求人類的那種“理性”在現實中是不存在的，人的決策行動受到外部因素和自身條件的雙重限制，因而主張用“滿意”來代替“最佳”。人力資源管理工作具有其自身的特點及種種限制因素.在實際工作中要注意遵循有限理性決策的基本原則，做到管理的剛性與彈性有機地結合。
有限理性決策過程模型是諾貝爾經濟學獎獲得者、美國學者西蒙針對理性決策而創立的決策過程分析模型。如果說理性決策是以追求最佳作為基本目標的話，有限理性決策則是以追求滿意作為基本目標。理性決策源于“經濟人”理論，有限理性決策則建立在“行政人”的基礎之上。與理性決策相比，有限理性決策更具現實性和動態性，對實際管理工作具有重要的指導意義。本文試就人力資源管理領域的有限理性問題進行初步探討。
一、有限理性決策理論的基本觀點
有限理性決策模式的要點在于，它認為理性決策模式所要求人類的那種“理性”在現實中是不存在的，人的決策行動不僅受到外部因素(如時間、信息、技術等)的限制，同時也受到作為信息收集者和問題解決者的人本身條件的限制，因而主張用“滿意”來代替“最佳”。如果用一個簡單的模型來表示，則如圖1、圖2所示。
這一理論的基本觀點涉及以下幾個方面:
1.決策者或活動者的信息處理能力是有限的。理性決策的前提條件是，決策者必須具備有關約束條件的完備知識，并且有能力進行必須的計算。然而，實際情況是，
人腦不可能考慮一項決策的價值、知識及有關行為的所有方面，眾多決策往往是在約束條件極其復雜、決策者根本無力進行周密計算的情況下做出的。
2.決策者或活動者往往僅僅具備有關被選方案的不完全信息。眾多決策往往是在存在大量不確定性因素，決策者對備選方案及影響目標達成的情況不甚明了的情況下做出的。
3.決策者往往傾向于將問題情境盡量加以簡化，用一個小得多的問題空間去替代真實的問題空間，使前者在某種意義上近似于實際。這是一個尋求滿意式的程序，決策者以有關環境的信息為依據，按照現實情況調整欲望水平。
4.決策者都帶著一種對問題先人為主的印象行動，過去的知識經驗、習慣等往往會影響到主體的選擇性感知。在他們試圖構架一個問題的客觀模式時，主觀的考慮常常滲人分析之中。當他們取得信息時，他們是有選擇的，有的加以重視，有的遭到忽略。此外，決策者常偏愛那些表明向題能處于控制之中的信息，而不喜歡那些表明他控制不了的信息。再者，條條框框也對決策者產生影響。
5.信息搜尋行為的有效性受到所得到信息的實質和先后秩序的影響。雖然決策者對這些不同的目的有不同的搜尋戰略，但搜尋既不是客觀的，也不是窮盡的。
6.當一項決定變得復雜，決策者將山窮水盡時，一些超負荷的信息會凝固。一旦發現這種情況，決策者將不得不求助于調節機制，而這一機制與理性過程并不相符。通常的情況是，決策者不得不以近似來代替精確。
7一些決策可能是憑直覺做出的。情感、人格等因素可能強烈地影響了活動者的注意力以及決策的過程和選擇的結果，從而導致主體作出非理性的決定。
二、人力資源管理的特點及其限制因素
人力資源管理的對象是人，人力資源管理者也是人。正如西蒙所指出的那樣，人的行為和決策總是時時處處會受到外部因素(如時間、信息、技術等)的限制和作為信息收集者及問題解決者的人本身條件的限制。理想化的管理決策條件是不存在的，理想化的人力資源管理條件更是難以做到。
就人力資源管理對象而言，從組織的最高領導到各級主管以及普通員工，他們都是人力資源管理的對象。高級管理人員其全部的任務就是決策，一般管理人員及普通員工其相當部分的工作任務也是與決策相關聯的。同時，從人力資源管理者來看，他們從人力資源管理方案的制定到具體實施，從職務分析、人員選拔到績效管理，實際上也就是在進行不斷的決策。簡而言之，決策既貫穿于人力資源管理的始終，也貫穿于人力資源管理對象的日常行為之中。
因此，在人力資源管理工作中，必須充分考慮到人的種種局限性和環境因素的局限性，用有限理性規律來指導人力資源工作。
人力資源管理中面臨的限制因素主要涉及以下方面:
1.人力資源管理受到管理者自身因素的局限
人力資源管理是由人來進行的，難免受到管理者知識、能力、價值觀和感情因素的影響。同時，面對不斷變化和創新的市場，人力資源管理需要創建新的模式和流程來培養全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力，這就向人力資源管理者提出了更高要求。
2.人力資源的管理受到整個人力資源市場環境的影響
人員選拔受到現有備選人才和整個市場需求的限制。隨著世界一體化和經濟全球化，人力資源管理同樣面臨全球化的挑戰。組織急需的人才可能正是人才市場的緊缺人才，組織花大氣力儲備的人員可能又是人才市場里過剩的。
3.人力資源管理受到組織內部環境因素的制約
人力資源管理工作不僅僅是人力資源部的職責，也是組織全體領導者和管理者的職責。領導的重視程度、管理者的業務素養和管理水平等因素對于組織人力資源管理工作有著直接影響。同時，組織的綜合實力與組織文化對于吸引和留住人才以及人才積極性的發揮也有著重要作用。
4,人力資源管理受到管理對象自身素質的限制
企事業單位現有的人力資源狀況是實際人力資源管理工作的重要限制因素。我們不可能脫離現實情況在所謂“理想狀態”中去追求所謂“最佳”人力資源配置和人力資源管理。
5.人力資源管理受信息因素的限制
組織外部和內部的信息溝通，也是影響人力資源管理的重要因素。而網絡和信息技術的飛速發展，更使得信息在人力資源管理中的作用日益凸顯。
三、有限理性決策對人力資西管理工作的啟示
根據有限理性理論，在企事業單位人力資源管理工作中，一方面要注意制定和貫徹實施嚴格的規章制度和各種工作標準、基準，另一方面也要充分考慮到人和環境的局限性，做到把管理的剛性與彈性相結合。
1.充分認識人力資源管理中的局限因素
按照有限理性理論，人力資源管理過程中往往存在著眾多限制因素。為此，管理者必須對此有清醒地認識并給予充分的重視。例如，在人員選拔和績效評估過程中，往往容易摻雜管理者和評估者這樣那樣的情感因素和個人動機、個人認知偏好。一方面，我們要采取有效措施，盡量防止和減少個人因素的干擾。另一方面，也要正視其中的限制因素，容許一定限度內的偏差并有針對性地采取一定輔助方案來彌補，決不能將單方面的考評神圣化。否則就可能出現要么主觀隨意性太強，要么標準過死、機械僵化等弊病。
2.用有限理性的觀點來看待員工，正視人的局限性，幫助員工不斷提高自身素質
按照有限理性觀點，人的決策總是受到自身因素和環境因素的限制。因此，人的行為不可能十全十美。我們不可能要求企事業單位的管理者是圣人、全人，也不可能要求員工不出任何差錯。在人力資源管理政策制定和具體實施過程中，要兼顧組織要求和人的現實能力。另外，要轉變人力資源管理工作中單純強調“用人”忽視“開發”的偏向，將人力資源培訓納入常規性計劃項目。通過有計劃、持續性的培訓項目，改善員工和整個組織的素質。
3.注意人員選拔標準的適當性，防止人才“高消費”現象
按照理性決策標準，人員選拔應該遵循公平競爭、擇優錄取的原則。但是，在實際工作中，由于受人才市場人才數量和質量的限制、用人單位現有人才儲備和現有資源的限制，以及人才潛能發展的不確定因素的限制，等等，用人單位在人員選拔時不能單純追求“優中選優”，而是要注意確定適當的人員選拔標準。一些用人單位盲目追求人才“高消費”，認為學校牌子越響越好、學歷越高越好、外語證書級別越高越好，這實際上是在一種脫離實際的理想化狀態下追求“理性”的“最佳”決策。
4.注意績效考核中的剛性與彈性
在績效管理過程中，往往需要與員工一起制定年度工作規劃。按照理性原則，通常的做法是制定一個最佳的規劃方案。這種最佳方案往往做起來難度大，實際結果并不一定“最佳”。按照有限理性原則，決策從最佳點變為滿意區域(如圖3 ,4所示)。為此，工作規劃或目標應該是一個范圍，我們需要幫助員工制定本年度或本考察區間的最低目標和最高目標。同時，績效管理的彈性還意味著目標任務內部項目之間的可置換性。例如，教師的教學和科研任務之間的可置換性、科研任務之間如論文與著作、科研經費之間的可置換性等。另外，績效管理的彈性還應該體現為時間上的彈性。例如，對于需要高度創造性的科研工作來說，可以將年度考核改為兩年或三年一考核，給員工一定的時間冗余度。
4.防止壓力超限
一定的壓力對于提高員工的工作績效具有積極作用。但是，不切實際的過高要求不僅不會提高員工的工作積極性，反而會給員工帶來過重心理負擔，降低工作績效。例如，一些單位普遍采用的“末位淘汰制”?！澳┪惶蕴啤保追Q“割尾巴”。采取強制性考核方式，實行所謂的“末位淘汰”，把排序較后的員工當作尾巴，并對這類員工進行懲罰?！澳┪惶蕴笔娇己说某踔允峭ㄟ^強制的考核，迫使用人部門的主管對本部門的員工排出先后順序，實現所謂的優中更優，從而實現團體素質的不斷提高。這種考核出發點雖好，但是由于方式不當，容易在員工中造成心理壓力。而此壓力一旦超過壓力限度，容易激起員工的集體反抗，反而損害公司的聲譽，得不償失。
