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衣服實體店營銷方案范文1
店。網店可以在網絡上做更好的宣傳，低成本可以做大范圍的宣傳，實體店鋪，直接面對顧客，起到的作用是展示、服務、體驗、售后。除了網站，還有實體店，還有微博。
其實微博給我很大的推動，但是我不認為它是微博營銷，我覺得叫微博推廣會比較貼切。你找到了他們的興趣點，找到了他們關心的地方，那么你就能夠很好的跟他們形成一種共鳴。實際上很多人也把我當做是一個微博營銷的高手，但是我不這么認為，現在的微博很少發一些有關我的產品的東西，為什么呢？因為微博它有很大的局限性，它是一個人，然后訂閱。人家關注你，人家絕對不希望訂閱一些廣告。
微博最關鍵的是告訴粉絲你在做什么，為什么？比如說去年我拿一款紅色的棉亞龍的大衣，做了一個推廣，我告訴人家，這件大衣面料是怎樣，輔料是什么，它的面料用了多少錢，工價用了多少錢，大家可以用什么樣的價格可以獲得這件東西。所以這件衣服去年賣了8千多件，在很短的時間里面。你告訴人家產品的信息，告訴人家你為什么在做這件事情，怎么做到的，這很重要。如果像商場里面打折似的方式，顧客從骨子里是不相信的，即使這件衣服，你成本500塊錢，你300塊錢買到了，他也不會認為這件衣服占到便宜了，他只會想著要更低，因為虧本去做事情，這是不符合情理的。哪有做東西是虧本賣的？即使他真的虧本，人家也不會相信，因為這不能成為一種常態，偶爾碰到一次還行。我在微博上說，
為了解決好衣服太貴的問題，創建了濕定制模式，解決問題的辦法是把傳統的服裝訂貨會，直接向顧客開放。然后在這個過程中，做出了越來越多精美的產品。這樣下來，人家才會對你這個企業感興趣。
人的腦袋里面其實是三個環，最中間的環就是為什么，邊上的環就是怎么做，最外面的這個環是接觸到做出了什么，現在我們大部分的產品信息，都是從外面這個環進來的，都是直接看到產品，然后他們對中間怎么做沒有了解，為什么更不知道。而我們恰恰相反，我們把產品放在最后面。所以顧客就會對我們非常包容，非常認同。
我的微博（@瘋狂的裁縫）到了去年8月份，里面的評論越來越多，沒有辦法一天到晚在那里給人家回答問題，我就想著如果有人來幫我們回答問題就好了。什么人能幫我們回答問題，如果能夠讓大家告訴大家，這肯定是最好的。怎么辦？為了解決這個問題，我又做了一個小活動，要知道肯定是自己人才會幫自己解決問題，怎么讓別人變成自己人？我出了一款小西裝，設計了一個投資卡，告訴大家：這一款圓角小西裝，它的開發成本是1千塊錢，現在把它拆成100個，100張投資卡，每張卡的面額是10塊錢，你買了這張卡，這件衣服每賣出一件，你可以有2毛錢的提升，如果能賣出500件，就有100塊錢的提成，這100塊錢，我們不用現金分紅，用這100塊錢幫大家做一條成本100塊錢的絲巾發給大家，
這條絲巾在市面上價值能達到四五百塊錢。也就是說你投資10塊錢，只要我們能夠達
衣服實體店營銷方案范文2
與電商一樣，實體零售也多年持續了20%甚至50%的年復合增長，尤其是連鎖百強，從2000年至今，近15年基本都在以高于全國GDP的增速在快速發展，近三四年才開始在各種競爭的情況下逐漸減緩。
電商的發展相較實體零售更為迅猛，一是緣于電子商務在上世紀90代到到21世紀初都處于半死不活的狀態，長期呆在“冷宮”，近幾年才上位，所謂多年的媳婦熬成婆，氣勢逼人。二是中國經濟的發展尤其是生活科技類電子商業的發展，正好與消費者的消費習慣高度契合，給了電商一個絕佳的崛起時機。
但也正因為這樣，電商也是萬丈高樓平地起，這種非常態的增長方式不可持續，且比實體零售的高增長期會更短。很簡單，京東從100億到300億，年增長可以達到100%甚至200%或更高，但銷售額突破1000億、2000億以后呢？從絕對量上，已經不可能仍然能一直保持著如此高的增長水平。
這個趨勢其實也應該給春風得意的電商一個警醒：當行業高增長的階段過去，資本熱潮消褪，企業是否仍有足夠的實力，來頂住目前無論是行業與企業尚無清晰盈利模式，但市場環境從一片大好轉入平靜、資本不再狂歡、實體零售奮力反攻的多重壓力？
傳統VS電商概念戰告一段落
傳統商業與電商似乎是水火不容，大有不是你死便是我活的勁頭。一直以來輿論都是一邊倒的電商將迅速取代傳統零售的論調，然而幾年過去，電商發展確實值得側目，但傳統商業雖然受到不小影響，也依舊頑強地挺立。
事實上，與2013年底我判斷的那樣，就零售市場總體規模而言，仍然是實體零售企業的天下，90%的市場份額還是在實體零售的手中。這一趨勢2014年沒有改變，2015年甚至未來幾年都不會有什么不同，不同的是，實體商業的電商基因會越來越濃，電商與實體店的結合也會加快腳步。
因此，就如我認為未來沒有新媒體和傳統媒體之分，只有活下來的和活不下來的媒體一樣，零售業最終也不會有電商和傳統或實體商業之分。亞馬遜已經開始在美開設實體店，京東聯合上萬家便利店，阿里入主銀泰等等，電商大佬都在往線下滲透。而實體零售商已經沒有誰在為要不要上線而辯論。沃爾瑪在2014年宣布加大電商投入，不再一味開大店；步步高將電商業務改名為“云猴”，做起了全開放式大平臺，實體零售在投入和精力上正大力往線上進攻。
用步步高董事長王填的話說，2014年是零售業互聯網化的元年。這話不一定精確，但卻很形象地概括了商業正在發生的變化。我的判斷是，這個元年絕不僅僅是一個零售業觸網這么簡單，而是實體商業正在逐漸摸清互聯網企業的套路，并在總結互聯網企業和電商的套路的基礎上，結合自身做出有效的創新。
2014年雙11，近百家實體零售企業借勢發起了“蓮荷行動”，所有門店選擇一周時間同時大促銷，這也預示著電商與實體商業的競爭進入了一個新階段，即相互競賽的持久戰階段，而不再做無謂的行業口舌之爭。因為，行業之爭只是概念，企業業績才是根本。
爭奪移動互聯商機
阿里成功在美國上市，馬云成為中國首富，阿里大股東軟日本軟銀集團的創始人孫正義也因此成為日本首富。這讓互聯網企業無論是從聲望還是市值上，以及資本對這一行業投資的成功值上，都達到一個新的巔峰。但同時也表明身處山峰之巔的阿里和其他電商企業馬上要面臨的是電子商務PC時代正在快速走向終結的大挑戰，移動互聯時代正在加速到來。這一點已經無須贅言。
受智能終端和移動網絡的普及，移動互聯網正以爆炸式的方式在增長，近5年的復合增長率達到近70%，其中增長最快的在移動商務和移動應用等領域，移動購物正在吞噬傳統PC購物的市場份額——這是件很有意思的事情，當電商仿佛在一夜之間把連鎖經營這種商業模式變成傳統時，移動互聯的出現又將得意洋洋的電商們一下子打回到了從前，即過往的優勢還沒來得及充分享用，就面臨更大的發展困境與挑戰。就如一家化妝品垂直電商的CEO在與一家實體零售商交流時坦言：你們就算要死，也是慢慢死。而電商企業如果要死，可能只在朝夕之間。這充分說明，電商企業面臨的發展問題與焦慮實際上一點也不比實體商業小。
2013年移動網民規模就達到了5億，市場規模達到1060.3億元，同比增長81.2%。2015~2020年，移動互聯網的市場規模仍將保持一個高速增長趨勢。因此，搶奪移動互聯商機將成為電商企業與實體零售企業共同的焦點。PC購物時代，實體零售企業根本沒有占到任何先機，因此處于處處挨打的狀態。但移動互聯時代，大家似乎又能站在一條起跑線上，電商也尚未找到自身在移動互聯領域的有效商業模式，將實體零售商像PC購物一樣遠遠“狙殺”就更是無從談起。有意思的是，一些知名零售企業目前已經將更多的目光投向了移動互聯，樹立了移動互聯才是實體零售電商新機遇的戰略。由此可見，未來在這一領域，雙方間的廝殺或將更有對決的意味，也會更加精彩。我們且拭目以待。
智能技術引領商業
目前，智能硬件在商業上的應用越發普遍，硬件產品在技術和質量上也日趨完善，創新層出不窮，同時，免費wifi等已經成為實體店的標配，4G等更新一代的網格技術的發展讓智能技術為商業在經營、管理、營銷等各方面提供了非常廣闊的想象空間，大數據，大智能……正如李寧之前的廣告語：一切皆有可能的場景正在實現。
這里僅舉兩例：一是利用wifi進行室內定位的技術的發展已經成熟，并在逐步應用到商業領域。這種技術既可為顧客提供精準的商場定位、導航、導購服務，比如快速幫你找到出口和電梯，帶孩子的家長可以用來跟蹤小孩的位置避免在賣場中走走。甚至，當你將手提包落在商場的某一處，剛走出幾米遠，手機就會向你報警，提示你物品丟失……
另外，這種技術還能為實體店提供客流動線，停留時長、到訪頻次等核心信息，動態模擬商場的業態規劃和布局調整后帶來的人流及銷售收入的變化。使實體商業突破傳統的空間限制，做到門店智能化、真正的大數據分析和個性化營銷互動平臺。
另一個值得關注的是百度2014年9月的BaiduEye，國內零售商銀泰商業已經與百度簽署協議在旗下門店引入。這款產品結合了百度在深度學習、圖像識別、大數據分析等研究方面的成果，通過第一視角分享、個性化商品推薦以及室內導航等功能，幫助顧客做出更好的消費決策，從而全面提高購物體驗。
應用到實體店時，通過大數據以及各種應用，在營銷上會有質的變革，比如A顧客常在新浪微博發親子照，在百度賬戶的頭像是兩個月前更新的；B顧客的微信朋友圈偶爾會點評旅游目的地、服飾；C顧客在淘寶、京東等電商網站購物頻率不低；D顧客是魔獸世界游戲中的高手，上次來店是26天前……通過這些數據來實現對消費者習性的精準分析，實體店在營銷上會更有的放矢。
而普通的消費者也可以通過佩戴BaiduEye，在購物時從體驗、價格、促銷信息、門店位置、產品詳細情況等各個方面獲得快速且準確的導航服務。如一旦看到相關貨品，就知道哪件衣服是章子怡同款，哪雙球鞋是自己偶像代言的、某品牌商品在附近商圈內其他商場的不同款式、一些商品背后的品牌故事、連接社交網絡的用戶評價。一目了然的官網和主流電商網站價格；甚至包括一件上衣的相關搭配建議等等。
電商給商業帶來的絕不僅僅只是沖擊，從這個角度來看，電商的發展存在更多的積極意義，因為它給商業帶來了前所未有的變化，迫使整個商業從模式到服務等細節都進行由表至里的創新，而技術與商業真正產生更為緊密的結合，正是電商與實體商業大戰后催生的產物，目前正在迅猛增長的移動互聯，更是讓智能商業從空中樓閣到落地生根成為現實可能。
傳統IT商必須轉型
BAT（百度、阿里、騰訊）通過互聯網平臺與商業模式的嫁接，讓很多以往只熱衷其他行業，瞧不上零售業這塊小蛋糕的IT企業們紛紛嗅到了其中的商機，很多IT企業通過將自身的解決方案與BAT的平臺進行融合和再次開發，衍生出了針對實體零售企業的多種解決方案，這種方案涉及到供應鏈、商品管理、新渠道營銷、大數據等各個方面。
這給了傳統的以零售企業為衣食父母的IT企業巨大的生存挑戰。零售業雖然是我國對外資全面開放最早的行業，但這個行業相對于其他行業，似乎相對要更封閉一些，不少專門針對零售企業的IT解決方案提供商，長期只依賴于這一個行業生存與發展，或許是與商業的接觸過于深入，與其他IT企業相比也感覺更為傳統。這也使得這個行業有這么一個奇怪的現象：本土商業已經誕生了數家千億級的大型企業，百億級的企業更是不少，但這一行業的IT企業卻沒有隨著零售業的高速增長而成長為行業巨頭。
技術商業全面到來的時代對這些IT企業其實是一次巨大的機會，然而，盡管聞到了電商與實體商業大戰的硝煙和變革的味道，他們卻似乎在自身解決方案的全面創新與變革上并沒有實質性的動作，尤其是在結合互聯網平臺上鮮有新作。以富基融通為例，多年來一直吃著的是融通解決方案的老本，這幾年雖然搞出了一個微店，也沒見到多少落地的實例，成功的更是寥寥。
沒有什么會是既定且一直一成不變的。設備商也面臨同樣的問題。一味思維還停留在過去，沒準哪一天，顛覆現有設備的新的零售設備企業會在其他行業里迅速出現，為零售企業提供與眾不同的創新體驗的設備產品，想象一下，設備商目前是否已經有所意識？
事實上，留給這些企業的時間已經不多。如果說2014年以前還可以靠以前的那一套混吃混喝，那么，從2015年開始，不改變的傳統IT企業（同時也包括設備商）將會嘗到被零售企業慢慢拋棄的苦果——如果跟不上零售企業變革的步伐，它為什么要繼續和你合作呢？
實體零售業績回暖
很多零售企業都說，以前一個店擺在那里就能掙錢，現在想盡千方百計，業績也很難有大的增長。的確，實體零售已經在低谷徘徊了好幾年，店不好開，錢不好掙，顧客不好應付了。
零售企業從2011年開始就一直面臨著高成本、高競爭、低回報、難擴張等難題，利潤低下，業績下滑，成本卻越來越高，新型渠道的沖擊更是雪上加霜。目前來看，零售行業整體增長減緩的趨勢仍在繼續。數據顯示，2014 年1~8月，中國社會消費品零售總額16.61 萬億元，同比增長12.1%，較去年同期下降0.7 個百分點。而大型零售企業的增速也在明顯放緩，1~8月，限額以上的企業商品銷售總額8.3 萬億元，增速為9.7%，低于社會消費品零售總額2.4 個百分點。
衣服實體店營銷方案范文3
這個時尚電商成立于2008年，專為那些奢侈品品牌和全球規模的微小買手店提供服務。按理說，這種生意的規模不會太大，而且每個買手店都有自己的需求，經營狀況也不穩定。但Farfetch打破常規迅速成長，其2015年的銷售額增長了70%，達到5億美元，去年它主張“300家買手店，1個地址”，今年口號就變成了“400家買手店，1個地址”，中國、印度和俄羅斯都成為其新的潛力市場。
5月7日，Farfetch宣布獲得由Temasek、IDG資本、Eurazeo領投的1.1億美元F輪投資，估值達到15億美元，算是首個“獨角獸”級別的時尚電商―14個月前，Farfetch獲得了康泰納仕、DST Global等共計8600萬美元的E輪投資。有傳聞稱亞馬遜也想通過收購它來讓自己徘徊不前的時尚業務更好看一點。
互聯網技術和電商行業的發展正在強烈沖擊整個零售領域，但Farfetch的創始人Jos Neves喜歡反復闡述一個觀點，“零售店不會消失，時尚和書以及音樂不同，你無法下載，只能親自去體驗?！彼J為這正是Farfetch的機會。
Neves在開車出行的路上接受了《第一財經周刊》的采訪。他總是不間斷地在Farfetch從上海到圣保羅的全球十幾個辦公室間奔波，每月只有兩三天會待在倫敦總部。然后每隔一兩周還會去葡萄牙的分部，那里是公司的技術大腦，500多名技術人員每天處理著來自全球的訂單。對Farfetch來說，讓數據準確比預測當季哪件衣服好賣更重要。
最早，2007年參加巴黎時裝周展銷會時，Neves接觸到許多買手。這些人抱怨本土零售市場不景氣，但又沒有精力和資金開拓線上渠道。這和很多受到技術挑戰的傳統行業面臨的困境非常相似。一年后Farfetch上線了―它不從品牌或批發商出進貨，只充當中間商。Neves想解決買手們遭遇的共同難題，讓那些不愿與亞馬遜或eBay捆綁的奢侈品買手店，能找到一個垂直又方便的網上平臺，并且不再為庫存積壓煩惱。
“我不覺得我是個優秀的零售商或設計師，但不算是一個好‘碼農’。我對這三者都懂一點，我知道自己想進入跟技術有關的時尚領域。”Neves說道。
Farfetch上線時，電商領域已經非常擁擠，閃購網站Gilt、YOOX和Net-a-Porter等規模更大的電商正掌控著這個市場。Farfetch想把買手小牌集合販賣，這倒是個空白地帶，但也預示著可以想見的談判挑戰。比如在買手店云集的法國，多數老派的法國人并不習慣這種冒險，他們更想做好實體店的消費體驗。
巴黎買手店LECLAIREUR是最初被說服的店鋪之一。店主Armand Hadida認為，如果Farfetch能幫忙賣出在當季滯銷的冷門產品，何樂不為呢？有了一些店鋪愿意嘗試合作之后，Farfetch的推進日漸順利，“大家開始說，你看LECLAIREUR都這么做了，那我們也試試？”Armand Hadida說。
但也有一些買手店會心存糾結?！澳闫鋵崨]得選，雖然產品疊在上面有些混亂?！痹诼迳即墦碛?家買手店、H. Lorenzo的創始人Lorenzo Hadar說?！霸S多產品會出現在我的官網，但設計師可能不愿意把它們放在Farfetch上，擔心掩蓋品牌的獨特之處。”
紐約買手店Patron of the New.的年輕買手Jonathan Pak倒不認為Farfetch會折損品牌的特色。他認為除了實體店和品牌官方網站，Farfetch是另一種銷售渠道，而且回報不錯。根據Neves去年的說法，Farfetch為買手店貢獻了超過35%的銷售額。為保持調性一致，Farfetch上架每件衣服前都會統一拍攝照片?！拔覀兎浅Ｖ匾暱蛻趔w驗?！盢eves說。
如今買手店和Farfetch的合作已經很普遍，買手店通常將線上銷售的25%支付給Farfetch，這種合作不僅能夠消化庫存，一些更本土化的品牌也能通過這個渠道吸引到一批海外用戶。Farfetch通過數據手段已經可以將來自35個國家的產品送往超過190個國家，每周吸引超過430萬的訪客，人均單次消費達700美元，60%以上的消費者在35歲以下，是個由年輕人主導的網站。你能在這里找到從Prada、YSL到山本耀司等超過2000個服裝品牌，“我最驕傲的是，Farfetch可以提供別處沒有的單品?！盢eves說道。
Farfetch依然在說服更多買手店加入。Neves會從迪拜的沙漠跑到紐約上東區，討好各地的買手店。其“搜查”團隊剛去過澳大利亞，與悉尼的Parlour X達成合作?！癋arfetch看重這些買手店有沒有自己的個性、買手團隊是否有眼光，然后幫助它們更好地理解互聯網，當然也要花大量時間維持與它們的關系?！盢eves說道?！拔乙舶l現，消費者最初會按照品牌及品類在Farfetch上消費，但有趣的是，當在成為一個Farfetched shopper（指被Farfetch影響的消費者）后，他們會挑選自己喜歡的買手店購物，雖然這個比例還很小?！?/p>
由于進出口關稅及買手店相對稀缺，Farfetch上暫時沒有來自中國的買手店。但國內奢侈品市場對個性化的追求日益膨脹，這令中國成為Farfetch第二大市場，為其貢獻了12%的銷售額。
“最大的挑戰在于如何在供需間取得平衡。我們不想簽太多買手店，一年增長一倍是個合適的速度?！盢eves分析道。Farfetch最近的一個突破是在洛杉磯、倫敦和邁阿密等大城市做到了當日送達。這需要在當地擁有更多買手店，才能與Net-a-Porter和YOOX這類從倉庫出貨的傳統電商競爭。
與傳統奢侈品電商相比，Farfetch將品牌劃分為“奢侈”及“試驗”兩大類，前者吸引了大牌的消費者，也是它主要的收入來源。后者則主打獨立品牌，讓它和傳統電商區別開來。如果僅僅是做成eBay那樣的時尚平臺，消費者隨時可能轉移。Farfetch也意識到，想讓用戶對平臺保持忠誠，必須保證支付、包裝、送貨等風格統一?！盀榱司S護用戶基礎，Farfetch也要留意不能提供太大眾化的產品，以及大的折扣?！盠uxury Institute的CEO Milton Pedraza說。這間咨詢公司為Alexander McQueen、Burberry和愛瑪仕提供服務。投資銀行Magister Advisors的總經理Victor Basta則認為，即便是那些體驗良好的網站，要讓消費者重復購買也是很大的挑戰，這意味著這些電商需要“持續不斷地通過營銷和促銷來重新獲取用戶”。
根據奢侈品數字營銷機構Altagamma-McKinsey的預測，奢侈品線上銷售市場的占比將在2020年翻一番，達到12%，并在2025年上漲至18%。不過，如今90%以上的購買行為仍發生在實體店內。
換句話說，時尚產業說了好多年的“全渠道”，真正實施起來并沒那么容易。
盡管Farfetch去年的收入已達1.25億美元，Neves仍然需要在線上線下銷售的整合上找到一個新的突破點?！澳阍诿滋m實體店看到的商品，同一時間也要能在網上或手機App上看到。傳統零售不會消失，但這取決于如何搭建全渠道，還沒有人能真正做好?！?/p>
為摸索如何令線下線上的消費更好地結合，Farfetch于2015年收購了紐約Mayfair區的買手店Browns，后者曾挖掘了Alexander McQueen和John Galliano?！拔业膬鹤覵imon知道，與Farfetch合作才有未來?，F在實體店的房租不斷上漲，我們連重新裝修的錢都不夠?！盉rowns的創始人Joan Burstein告訴《第一財經周刊》。2000年年底Browns就設立了網站，但很多老牌電商巨頭使用的軟件管理系統對它并不適用。
快時尚品牌ZARA也在試驗這種結合，目前效果還不錯。其母公司Inditex已經決定暫緩開店計劃，將更多資源放在開拓電商上。除了在中國內地開設天貓官方店和官網定期提供新產品，其電商也拓展至中國香港、中國臺灣、中國澳門、澳大利亞等29個國家和地區?！罢麄€市場完全整合了，超過1/3的線上訂單都由實體店發貨，而超過2/3的線上退貨在實體店內發生?！盜nditex的CFO Ignacio Fernández在3月的年報大會上說。
技術是這個整合里非常關鍵的一環，同時也是Neves身處時尚行業里自認的優勢之處。他8歲學會編程，在葡萄牙波爾圖大學學經濟時就創辦了Grey Matter，專門為服裝廠提供軟件服務。妻子Daniela Neves算是他的同行，她創辦的時尚電商ASAP54主要通過圖像識別技術推薦購物，類似國內的時尚電商See。
技術甚至被Neves當作了Farfetch的一個業務模式。去年，他設立了子品牌Farfetch Black & White，專業品牌運營業務。傳統零售品牌商可以將客服、貨運、線上支付及店內退貨的流程全部外包給Farfetch，與YOOX這類網站競爭―后者是已運營著超過40個品牌的電商平臺，并在去年收購了奢侈品電商Net-a-Porter。
Farfetch Black & White與牛仔褲品牌Frame、高跟鞋品牌Manolo Blahnik的合作今年3月剛剛上線?！癋rame雖然定價昂貴，但其牛仔褲還是會被人們反復消費。當消費者知道自己的碼數，網購顯然更方便，也不用擔心穿不下?！睍r尚創意公司King & Partners的CEO Tony King認為這種模式確實有一定的市場空間。
衣服實體店營銷方案范文4
從世界企業財富排行榜上來看，占據首位的既不是IT企業、也不是汽車、能源、銀行、電信等企業，而是一個銷售普通日常商品的沃爾瑪，因為它掌握了銷售終端網絡。
從國內的情況來看，創造了國內電器零售網絡的蘇寧、國美，不論是其企業還是其創始人都曾達到過財富頂峰。盛大網絡的崛起，其背后也是率先解決了游戲卡銷售網絡的問題。娃哈哈這一代品牌之所以在與洋品牌的激烈競爭中屹立不倒，也是它有自己的終端網絡。國內某知名廣告企業，做的廣告屢屢受到同行嘲笑甚至是挖苦，但是它賺到比任何一個同行更多的銀子，這是為什么？因為，它抓住了這個時代的脈搏----渠道，它做的廣告經銷商叫好，終端老板叫好，企業播了它拍的廣告，市場鋪貨特別容易，招商、回款特別快所以它成功了。
這些現象告訴我們一個事實，借用郎咸平教授最近一個時髦的名詞----本質，今天商業世界的本質就是終端。誰擁有終端，誰就能在商業世界中得到發展。
回顧中國近十幾年的營銷歷程，真正給中國品牌帶來價值的營銷理念與手段的，就是終端概念與方法，深度分銷、連鎖經營這兩個終端概念，使一批中國品牌在經營意識、經營水平上發生了質的飛躍。就拿ANTA來說，短短幾年，利用在全國市場開設專賣店、快速布點，規?？焖侔l展，趕超國內老大指日可待。
所以我們認為中國商業世界的第一波浪潮是終端布局、終端建設。
在第一波浪潮中，跑馬圈地，速度決定一切。在終端的建設中表現的比較粗放。找個廣告設計公司做一套VI、確定終端的裝修成本，找個裝修公司出個終端裝修方案，就到全國去開發終端了。
應該說這樣的做事方式，在當時的市場環境下是有效的、合理的。在中國人不太了解連鎖店是什么的時候，已經快速的在全中國建立了品牌形象規范的連鎖網絡。
但是，隨著跑馬圈地的結束，一個新的課題擺到了連鎖經營領先者的面前。一個品牌不可能永遠依靠終端擴張去維持企業的發展。當我們還不能走出國門，去全世界擴張的時候，就需要去思考，如何提升現有終端銷量的問題？
這個問題既是企業經營者的問題，也是設計界的問題，如果說在第一波全國終端擴張布局的時候，設計行業為客戶提供了品牌設計、VI設計的價值，那么經過這十多年的發展，設計企業、特別是很多掛著品牌咨詢、品牌管家招牌的，要開始好好想想，如何為客戶的終端提供更有價值的策略性設計服務。
如果之前的階段是第一波浪潮，它的特點是規模、速度，追求終端的數量，那么我們認為尋求終端質量的第二波浪潮正在到來，它需要設計企業為客戶提高終端的質量提供解決方案，從而提升單一終端銷量的目的。
為此我們開發了“全終端質量管理體系”，并用系統的設計使之成為能為客戶提供價值的工具而非紙上談兵。
什么是“全終端質量管理體系”
下面我們將按照什么是“全終端質量管理體系”？它有哪些部分組成？這些部分如何進行視覺設計的思路進行闡述：
為了說明“全終端質量管理體系”，我們需要界定幾個概念，第一個概念：終端是什么？
要界定什么是終端，首先要搞清楚消費者是如何認識終端的。終端之所以稱之為終端，這是因為它是商品流通（物流、信息流）的終結點，從這個概念來看，對于生活在今天以及未來的消費者來講，終端實際上包含了兩個影像，一個影像是我們傳統認識的實體店，還有一個是今天網絡時代的產物---銷售網站，它也是消費者的終端。所以在我們概念中，或者講我們的設計對象，不僅僅包括了三維視覺世界的實體店，還包括網絡空間的網站，實體店與網站，在設計前的策略規劃、在設計中的視覺表現都作為一個整體來對待，所以，為了區別一般終端的概念，我們稱之為“全終端”
我們要界定的第二個概念就是：什么是終端的質量，為了說明這個問題，我們將從：全終端對企業的價值以及對消費者的價值的角度進行剖析。
全終端對企業的價值是什么？僅僅是賣產品的地方嗎？
從深層次的角度來看，任何一個品牌之所以能在社會中存在與發展，其根本原因在于，這個品牌內在社會存在價值吻合了社會的需求，所以它就能存在與發展，反之就會消亡。那么品牌在哪里表現這種存在價值，能讓消費者感受到呢？全終端是唯一能讓消費者全面接觸、感受品牌社會存在價值的地方。
那么這種能使消費者認同的社會存在價值，對消費者來說是什么？是商品嗎？不是！
商品僅僅是一種表象，在商品這種表象的背后，包涵的是能解決消費者問題、能給消費者帶來愉快體驗的解決方案。解決方案的說法大家可能不太能理解，我們打個比方，比如，夏天到了，一個女孩子想買雙涼鞋，當她逛鞋店買鞋的時候，頭腦中不是簡單的買雙鞋那么簡單的。她首先得考慮這雙鞋是在什么場合穿？是平時上下班穿？還是在比較正式的場合穿？還是出席什么時尚活動時穿的？她還得考慮這雙鞋與自己已有什么樣的衣服能相配？衣服顏色以及款式？以及這雙鞋與她的腳型、腳趾甲油顏色是否吻合？價格是否合適？如果那個女孩子找到一雙能滿足以上條件的鞋，這雙鞋實際上包含了一套完整的解決方案，不僅如此，那個女孩子也許看中了一雙很喜歡的鞋，可是她卻沒有相配的裙子，于是這個女孩子買了鞋以后，又買了一條裙子，以及配裙子的時尚掛件。于是這個女孩高高興興的回家了。這個女孩在終端實際買到的就是一套解決方案。
一個終端是否具有高質量，它的核心判斷標準有兩個，一個就是這種終端是否體現了品牌的社會存在價值？一個就是在這個終端是否在銷售解決方案？
為了使全終端能凸現、強化這兩個標準，提升終端的質量，我們從三個方面建構了“全終端質量管理體系”
這三個方面包括了：陳列解決方案、咨詢式服務、終端“場”效應
“全終端質量管理體系”的體驗化設計原則
我們以實體終端為描述對象，對上面三個方面的體驗化設計原則進行闡述：
原則一：陳列解決方案-----體現品牌的存在價值
每個終端都是消費者問題解決方案中心，也是企業的存在價值展示的舞臺。
所以從產品陳列的角度來看，就不應該是工廠倉庫式的產品分類陳列，而是根據消費者的需求情況，用商品陳列出解決方案。
就拿體育服飾終端來說，你走進國內品牌的終端，你會發現都一種相同的陳列模式，一邊是男士的、一邊是女士的，這點和廁所的布局很相像。然后按照足球、籃球、排球、乒羽、健身……來區分，完全是工廠倉庫的分類。這樣的陳列是會把消費者弄暈的，它的假設前提就是消費者很內行、非常了解自己需要什么，消費者會自己在倉庫中選擇自己想要的東西。這樣的終端其質量是很低的，終端的銷售潛力被大大的埋沒了，那么應該如何改造呢？
就拿國內某知名運動A品牌來分析，這個地處福建的品牌，目標是做中國運動服飾的第一品牌，要做體育用品品類的紅海老大，這幾年通過在全國市場的終端布局，快速成長，即將實現其戰略目標。隨之而來迎來的挑戰就是如何在現有終端網絡的基礎上，進一步提升終端的銷量，實現進一步的戰略發展。
如何才能提高A品牌的終端銷量呢？我們現對其社會存在價值進行分析。如果說耐克、阿迪達斯的社會存在價值是為人類的體育運動精英提供最具科技含量的服飾解決方案，那么作為A品牌來說，它要提升終端的質量，首先要分析清楚自己的社會存在價值。如果學習耐克、阿迪達斯的社會存在價值，就等于自己沒有價值，我們認為在大家都尋找藍海的時候，A品牌要做紅海老大是一項十分正確的選擇。如果說耐克、阿迪達斯的社會存在價值是為體育精英服務。那么A品牌的社會存在價值就是為所有中國人的全民體育運動服務。界定了這個社會存在價值，相應的解決方案就很簡單了，作為A品牌來講，它首先就需要弄明白，中國人的日常生活與體育服飾相關的類型有幾種？其次針對這些類型設計規劃相應的解決方案，最后在終端上根據這些解決方案在終端用商品進行陳列。
比如：商務運動系列服飾解決方案的陳列，根據白領商務人事體育運動的特點，進行系列的陳列，外套系列（前往運動場所穿的服裝、也可以在休閑是穿著）：上衣、大衣、褲子、鞋子、帽子、背包、毛巾、護理品袋子、眼鏡、生理指標檢測儀、飲料杯、保健品盒、數碼用品；運動時服飾系列：運動內衣、運褲、鞋、頭箍、手箍。這些東西按照原來的陳列會被按照類別分散在整個終端的各個角落。但是按照解決方案的原則它們會被放在一起，男的、女的也可以根據陳列的環境情況放在一起。對白領商務消費者來講直接陳列在他們面前的就是一套完整的解決方案。
再比如老年人運動系列解決方案的陳列，根據老年人體育運動的特點，進行系列的陳列，適合老年人體型的上衣、褲子、鞋，運動隨身包，生理指標檢測儀、飲料杯、藥品盒、便攜折疊椅、便攜手杖。這些對苦于找不到適合自己運動服裝的老年消費者來說，呈現在他們面前的也是一套完整的解決方案。
當然還包羅了各類學生人群解決方案、時裝化運動服解決方案……
在現場陳列上，不僅僅是把某一類解決方案的商品放在一起那么簡單，要用立體模特做核心展示作用，如果條件允許最好用多媒體的視屏，現在展示在各種環境下穿著的效果。給消費者一個身臨其境的效果。
倉庫式陳列終端與陳列解決方案的終端最大區別在于，前者是一個開放的倉庫，現場堆放的是商品，后者在終端中區隔出一個一個各自獨立解決方案展示單位。這種單位可以根據現場的情況被設計成開發或者封閉。以立體模特或者多媒體展示屏為中心，系統展示組成解決方案的各種商品，每個單位都是有其自身特色的體驗區。要有其獨立的命名、識別符號，現場渲染。
有人可能會認為，這種原則可能只適用于賣服裝的企業。其實不然，我們就拿銀行來分析，實際上銀行業也是一個連鎖終端的行業。也是符合我們之前的分析，在全國布局的階段，也是一套VI、找個施工隊按照造價報個設計方案，老板一拍板，就開始施工了，完全沒有分析過這家銀行與那家銀行的社會存在價值是什么？給消費者提供的解決方案是什么？現在所有的銀行差不多淪落為體驗焦急、煩躁的場所。去銀行成了一種痛苦的事。
對個人消費者來說，銀行是一個提供理財解決方案的場所，很多金融知識是消費者需要，但又很缺乏的，銀行的營業網點對消費者來說是有著很高價值。所以，必須改變目前這種由施工隊設計的終端格局。
首先從視覺上隔離銀行業務辦理窗口與等待區域，現在這種格局只會讓等待的人越等越焦急，授理人員如果不成熟的，在那么多的焦慮眼光的注視下是很感壓力的，成熟的授理人員又會顯得很冷漠，慢條斯理的該干嘛干嘛，這樣有反過來刺激了外面等待的人。所以，授理區與等待與在視線上要區隔開。既然消費者的等待時間不會縮短，那么就讓他變成理財解決方案的學習、溝通的學習者，根據銀行提供的不同解決方案，區隔出不同區域，提供各種紙媒、視頻、互動、人員的交流方案。我們相信消費者的金融知識擁有程度與對銀行的依賴度是成正比的。讓消費者在銀行的等待時間轉變成一種愉快的學習金融、理財知識的時間。銀行同樣適用我們所闡述的原則。
由于篇幅有限我們在這里就不對其它行業的終端進行分析了，但從我們的研究來看，即使是公安派出所這樣的終端，也適用我們所論述的原則。
原則二：專業、咨詢式的服務
由于終端現場以銷售解決方案為主，那么作為終端的銷售、服務人員，就應該起到解釋、咨詢解決方案的作用。
我們還是以服裝為例，我們發現一個有趣的現象，一件商品在工廠倉庫中的很多信息會自然流到終端，比如產品的一些小名、分類的方式，但是商品所包含的很多信息卻很難流到終端，實際上任何一個商品被設計出來其背后蘊含了很多信息、知識的。這些信息留在了企業，那么終端的服務人員就變成了令人討厭的推銷人員。
我相信大家一定有這樣的體驗，如果你到一家服裝店，只要你一進去，馬上就一個臉上擠出笑臉的家伙走上來，隨便指著旁邊的一件衣服說，這件衣服很適合你，只要你拿起一件衣服稍微仔細看看，它馬上就會說，這樣衣服你穿的太合適了，就好像是專門為你設計一樣的。因為在一個以推銷為目標、拿銷量考核的終端，這種行為是必然。但是隨著客戶的成熟度越來越高，這種工作方式已經不是在迎客而是在趕客，你可以到終端自己去體會一下，很多客人的購物興致都是被這些銷售人員破壞了，結果他們成了趕客員。當你走過一家空蕩蕩的店，想進去的時候，你一定會被里面一排站的很規范的、面無表情服務員嚇的跑出來。
那么作為銷售解決方案的終端，終端人員的行為與形象應該如何設計？今天很多消費者不是為了購買才走進終端的，很多終端成為了消費者休閑的一種場所，隨便逛、隨便看，一旦看中了什么能打動他她的東西，就會沖動性的購買。今天消費者的購買行為是沖動的、隨機的。促使他們這種隨機行為發生的重要因素就是他她們的興趣。終端總體環境、人流是讓他們更多進入終端的原因，解決方案的陳列是引起他們興趣的重要因素，讓他們觸摸、感知影像化的解決方案，就會增加他她們的這種興趣，所以這個時候推銷式的服務員千萬別出現，一出現就會破壞消費者這種興趣的培養。
那么服務人員時候出現呢？就是他她需要找你的時候。很多情況是沒有找到價目牌，想問價格的時候。（題外話：我們建議服裝的價目牌要放在服裝中比較不易找到的地方，這樣增加消費者找服務人員的機會）那么這個時候我們需要設計一個什么樣的服務人員出現在這個消費者的面前呢？
這是一個為消費者提供全面解決方案的咨詢服務人員，她他會給顧客帶來全面的解釋與各種建議，所以，通俗的說，她不應該是個丫鬟的感覺，而是一個管家的感覺。所以在服務人員形象設計上，要往給人信任、信賴的方向進行構思。很多品牌讓終端人員直接穿商品，以為這樣能給客戶起到一種示范的作用，這是一個錯覺，咨詢式的服務人員的外形需要策略性的包裝。
她們的行為也需要重新的規范，由于這篇文章是從視覺設計的角度進行闡述，所以行為塑造我們將會在其他文章中進行闡述。
原則三：設計“場”效應、創造“熱”終端
一個好的終端是一個“場”，讓消費者一旦進入后，就能被環境說感染。這樣的終端一定是“熱”終端
“場”是解決方案的延伸、是企業存在價值的外化、是消費者體驗的理想。一個有感染力的“場”應該具備三個方面的要素：環境感受、知識互動、群體交流
為了前后敘述的統一性，我們還是以前面提到的A體育服裝品牌為例， A品牌的社會存在價值是為中國的全民體育運動提供服飾用品解決方案，那么它的終端“場”應該如何設計呢?
要讓A品牌的消費者在終端感受到“全民體育運動提供服飾用品解決方案”，最簡單的策略就是把終端設計成各種運動場的形式，比如：把終端設計成籃球場、排球場、羽毛球場、跑道、游泳池的形式，可能與常規連鎖店要求視覺統一不一樣，但是直接用運動場的形式，卻能最大化的給消費者一個統一清晰的體驗-----“體育”，如果現場還能配置一些ps3的體育游戲，讓消費者直接在現場進行體育游戲，我想這個終端是會很聚焦人氣的。
在環境設計的基礎上還要加入知識互動的元素，與全民體育相關的知識有很多，比如什么年紀適合從事什么樣的體育運動？如何進行這些運動？在當地有哪些地方可以進行相應的運動？誰是比較好的指導老師，他們是如何收費的？要知道消費者到你的終端來是來買解決方案的，解決方案是個大概念，把這個大概念中的知識盡可能多的提供給客戶，與客戶形成良好的互動，這樣就能與消費者建立良好的活動關系，更為關鍵的是你的終端可以成為全面體育運動的推廣平臺。
這些知識信息可以根據終端的情況，以及費用預算，設計成各種形式，比如：休息區知識角、知識墻、紙媒、視頻等
如果做到了前面的兩個方面，那么就可以在終端階段性的推出針對忠實客戶群的消費者活動，可以經常請一些老客戶搞各種主題活動，比如：消費者健身心得交流揮動、各種體育活動比賽、知識講座等，這些活動當然不在終端內舉行，但是這種活動信息卻是可以在終端常年出現。
最近在新浪網上有一本很流行的書，書名叫：劉太醫談養生，劉太醫給人治病的秘訣是治病先調胃氣，一個病人只有有了胃氣，才會有食欲，有了食欲才可能想吃東西，吃了東西才會有良好的體質，體質好了才有可能治愈疾病，同樣道理，要提升一個終端的質量首先也要提升它的人氣，如果人氣都沒有，越是裝修豪華的終端，銷售業績越是差強人意。
衣服實體店營銷方案范文5
關鍵詞：個性化定制；網絡零售；D2C
一、網絡零售模式概述
服裝的網絡零售模式是服裝的銷售企業借助互聯網而從事本企業產品的銷售的一種營銷手段。網絡零售模式打破了傳統零售模式在空間上的障礙，消費者不用去實體店鋪，只需在家中利用互聯網終端來瀏覽企業的網頁，選擇自己喜歡的產品，在選擇產品后利用支付寶等支付平臺進行線上的支付。已經完成付款的商品會通過現代的快遞運輸服務直接送達消費者手中。網絡零售模式利用互聯網對數據的篩選功能可以讓消費者快速的找到心儀的產品，無需花費大量時間去商場尋找。目前，國內較為著名的網絡零售平臺有淘寶網、蘇寧易購、京東商城、維品會等。2015年的“雙十一”，淘寶網完成交易額912億元，“雙十一”成了中國的網購盛事，越來越多的人選擇網上購物。
二、網絡零售模式與傳統零售模式對比
傳統的服裝零售模式主要包括加盟連鎖、商場直營等形式，但無論是哪種形式，整體的模式都要包含服裝的制造商、批發商、零售商、消費者四個基本要素。服裝由生產一直流通到消費者手中需要中間商環節，不能進行消費者和生產商的直接溝通。在逐步的流通環節中，服裝會因銷售的時差而造成庫存的囤積。但基于實體的購物方式可以在售后服務等方面有更好的保障，實體店能增加消費者的信任感。網絡服裝零售模式把中間環節省去，實現了服裝供應商和消費者的直接聯系，利用快遞實現二者的現實連接。另外，網絡零售可以為消費者提供與該服裝有關的銷售數據，包括其他消費者對該服裝的評價等。與傳統零售模式相比，服裝網絡零售模式主要有以下優勢：
（一）降低成本
網絡零售模式不需要規格較高的實體場地，銷售者不用在店鋪的選址、裝潢、維護等工作上花費時間。互聯網經營將營銷都以網頁的形式體現，利用網絡快速的傳播速度來達到營銷目的。網絡零售模式相對傳統模式更加靈活機動，投入成本較少，同時對市場的感知能力強，采取相應調整措施也更加方便及時。
（二）促進信息溝通
在大數據時代，信息成為生活的主導。網絡零售模式為供求雙方提供了大量的參考信息。消費者可通過瀏覽器的篩選功能快速的選到自己心儀的服裝，在對多個服裝進行選擇時可以把服裝的暢銷程度、反饋信息、價格等作為參考條件，打破傳統銷售模式在時間和空間上的限制。買賣雙方對于服裝信息的討論可以以文字的形式保存在雙方的存儲設備上，方便售后服務的溝通。在服裝類型的選擇上，網絡零售模式沒有季節的限制，購買方可以根據自己的需求選擇各個季節的服飾。在空間范圍內，進來代購業務的興起使世界范圍內的商品都能在購物網站上購買，淘寶、唯品會等購物網站的海外直營業務大大降低了名牌產品的價格，海淘成為消費者購買海外商品的新選擇。
三、同時，服裝網絡零售模式也存在以下弊端
（一）服裝質量不直觀
大多數的消費者在購買服裝時都需要親自試穿來比對服裝的尺寸和效果。但網絡零售模式是一種虛擬的交易行為，消費者對服裝質量的了解都是通過賣家提供的信息和其他顧客的反饋，并看不到實物。網絡交易不可見、不可觸摸，對服裝質量全靠消費者的購買經驗來感知，也靠賣家的信譽程度。不能提供及時的試穿服務，讓很多消費者在購買服裝時有所遲疑，不能及時做出決定。另外，受快遞運輸時間上的限制，一些即用的服裝不能通過網絡零售的方式立即獲得，讓消費者在面臨突發狀況時還依賴實體購物。
（二）售后難保證
在傳統的零售模式中，消費者一旦選中服裝為之付款后即可得到該服裝，對服裝的質量有保障。而在網絡零售模式中，服裝在出廠包裝到運輸途中到最終派送，都可能發生破損或丟失現象。若消費者對到手的服裝不滿意，需要進行退款等售后服務時，需要經過商家或中間商的審核。目前，許多國外的電子商務平臺都想消費者承諾在一定的期限內無條件退換貨，但國內的網站在這方面卻很少有承諾。以淘寶網為例，對發生破損服裝的責任不能明確，若商家對消費者的退款申請不予處理，淘寶會在15天后自動為消費者提供退貨服務，退貨時間長，程序繁瑣。所以，對于一些大宗的或價格昂貴的服裝，消費者還是會選擇有信譽保障的實體店。
（三）誠信、安全問題
網絡的快捷性和實時性讓消費者在購買服裝時有更多的選擇，但種類繁多、質量良莠不齊的服裝羅列在消費者眼前，令消費者眼花繚亂。目前，電子商務平臺數量繁多，平臺可靠性難以保證。網上購物的物品質量經常出現以次充好的現象，商家為了利益不惜欺騙消費者。尤其是現在網上出現大量以代購名義經營服裝、箱包等銷售生意，其實都是國內工程生產的高仿制品，在以低于專柜正品的價格來吸引消費者，在消費者完成付款后商家便人間蒸發。虛假的銷售行為讓消費者對網上購物失去信心，為電子商務的形象大打折扣。另外，以淘寶網為首的電子商務平臺普遍以支付寶為支付手段，支付寶的安全性也是網上購物的一個風險所在。多次有新聞媒體爆出，消費者的支付寶被盜，銀行卡上的存款被不法分子取走。相比于傳統零售模式，網絡購物的支付安全性存在極大漏洞。
四、個性化定制服裝網絡零售模式
（一）個性化定制服裝網絡零售模式興起背景
個性化定制服裝是服裝在大規模生產的基礎上根據個人的需求來為其量身定制，滿足顧客個性化需求的服裝營銷方式。隨著生活水平的不斷提高、人們審美的日益變化，傳統的大規模批量式生產的服裝畢竟不能滿足個性化要求，定制服裝營運而生。定制的概念可以追溯到中國古代，例如人們買好布料再找專業的裁縫來制作衣服。在工業化并不發達的古代，裁縫只能為顧客“量身定做”衣服，不能同時為多人服務?，F代的服裝定制理念可以從1995年說起，將定制和營銷的理念進行有機的結合。定制營銷有按需生產的特點，有效的解決了傳統銷售模式中的庫存問題，降低了庫存風險。定制營銷也充分的做到了人性化，設計師與顧客之間會建立比較長期而緊密的聯系，彼此之間有更深入地了解。隨著互聯網功能的不斷完善，利用網絡途徑來實現個性定制服裝的D2C平臺模式是目前市場上較為流行的服裝定制方式。
（二）以D2C為例的個性定制服裝網絡零售模式操作流程
D2C是由英文Designer to Customer縮寫而來，是顧客參與式設計模式的主要方式。D2C設計師集成平臺模式主張由設計師直面消費者，將其原創作品在電子商務平臺進行展示，消費者可瀏覽網絡平臺上的服裝信息，得知設計師的設計理念。消費者也可以通過電子商務平臺把自己的想法與設計師交流，讓設計師為其定制私人服裝，在電子商務平臺對服裝的設計細節進行商討。
D2C平臺是目前較為流行的網絡化個性地址服裝的線上設計師平臺，讓消費者和設計師建立直接聯系。用戶的購衣選擇不再根據電商平臺的推薦，而是在眾多設計師中選擇適合自己的設計師和設計風格，并且選擇自己喜歡的服裝設計方案。消費者可以在D2C平臺上發表自己的服裝設計需求，再由D2C平臺將用戶的需求推送到符合要求的設計師。設計師可以分別拿出自己的設計方案，設計師之間利用競標的方式供顧客選擇。為用戶提供更多的選擇，保證用戶可以選到最滿意的設計方案，做到了客源的保留。D2C平臺的管理者可以給給中標的設計師一定金額的獎勵資金，鼓勵設計師參加競標的積極性。在設計師的設計方案競標成功后，就可以著手服裝的制作。在服裝定制成功后再由消費者承擔最終的設計和制作費用，由設計師負責客戶的售后服務和日常咨詢工作。大多數的D2C平臺都由服裝企業搭建，負責銷售自己企業品牌的服裝。但目前，許多品牌的D2C平臺并不完善，有的平臺只是為了D2C而D2C。一方面，企業缺乏專業的D2C平臺管理者，對D2C平臺的管理不到位，不能達到預想的效果。另一方面，企業處于利潤考慮，為防止網上銷售侵占實體店營業額，對D2C平臺沒有給予應有的關注，只在上面陳列一些非應季的服裝和沒有價格優惠的產品。
（三）D2C個性定制服裝網絡零售模式利弊分析
1.D2C模式的優勢
D2C平臺模式取消了零售商的中間環節，通過D2C平臺建立的聯系渠道，消費者可以直接與設計師溝通。同時，消費者也成為了整個服裝設計生產的主導者，更多的參與到服裝的設計中去，改變了傳統零售方式中消費者被動接受的局面。另一方面，對于服裝的銷售方和制造廠家，按需生產的服裝可以減少庫存的擠壓，甚至可以做到零庫存。過去是先生產后銷售，庫存在所難免，銷售不出的服裝就造成了擠壓。為解決庫存問題，很多品牌都主打“限量款”每個款式都生產極少數，這種饑餓營銷的方式是對消費者利益的損害，消費者失去了選擇服裝的權利。D2C平臺是根據消費者的去求來生產服裝的新方式，極大的滿足了消費者的需要。隨著信息全球化進程的加深，人們的消費和審美水平正接受著日韓和歐美國家的影響，年輕一代追求個性的張揚。批量式的服裝銷售模式限制了“80后”、“90后”的個性需求，已經被時代逐漸淘汰。生活的節奏在逐漸加快，服裝的審美也日新月異。D2C平臺為消費者提供了更加靈活的購物方式，也讓消費者和設計師之間互相切磋設計的靈感。
2.D2C模式的弊端
首先，D2C平臺模式在時效性方面不如實體店鋪。在D2C平臺上購買服裝，不算服裝的設計過程，從服裝開始生產到最終送到消費者在手中需要至少10天的時間。如果加上服裝的設計時間，大約需要一個月的時間來完成整個環節，而一個月的時間涉及季節的變化和流行趨勢的變化。大部分消費者購買服裝都為了即時消費，想要馬上穿在身上，漫長的等待過程讓消費者對網上定制服裝失去興趣。
其次，D2C平臺是基于網絡的虛擬銷售平臺，設計師和用戶之間缺乏感觀上的交流和互動。設計師對用戶身材的了解要根據用戶的自身描述，不能親自對客戶進行“量身定制”?？蛻舻臍赓|需要經過實際的接觸才能有所了解，進而為客戶定制符合自身氣質的服裝類型，但缺少面對面的互動讓D2C成為紙上談兵。在客戶方面，對設計師的設計風格、成品質量和服裝的材質都不能親眼所見，這讓消費者對設計師的作品缺乏整體了解，服裝的整體效果難保證。
最后，對于一直以來專攻設計的設計師來說，D2C平臺模式賦予其新的使命，就是與客戶的溝通。與客戶溝通屬于銷售范疇，這就需要設計師具有一定的營銷技能。在與客戶的交流過程中會占用較大一部分時間，會分散設計師的精力，不利于藝術創作。過度的考慮客戶的意見也會使設計師的設計風格不能完整發揮。
五、個性定制服裝網絡零售模式的完善措施
（一）建立行業標準
目前，網絡上存在大量的電商平臺和D2C服裝定制平臺，各平臺在服務規范、運營模式上有一定的差別。各平臺上的差別讓消費者在購買服裝的時候要預先了解該平臺運營特點，使購買服裝的時間拉長。對于電子商務平臺魚龍混雜的現象，應有國家相關的工商、質監部門聯合信息部門一起指點完整的電子商務平臺運營規范，對瀏覽、購買、付款、售后等方面進行嚴格的規范，形成行業標準。成立有關的監督部門，負責對各大平臺的落實情況進行日常監督審核，并處理消費者與電商平臺之間的矛盾糾紛、維護雙方權益。各電商平臺和D2C平臺要嚴格依照既定的行業標準來開展日常業務，不能擅自改變、擅自規定。在消費者購買服裝下單前，電商平臺要讓消費者閱覽購買協議，點擊同意按鈕，明確確立責任。
（二）扶持設計師團隊建設
定制服裝營銷的整個流程體系中，設計師的作用和影響在逐漸加大。設計師由傳統營銷中的專門負責設計變為對銷售、售后負責，其工作類型得到了增加。在設計師的培養上，要著重關注影響方面知識的教授，讓設計師在有過硬專業藝術本領的同時也懂得營銷手法，方便與顧客進行更好的溝通。互聯網大環境要為設計師團隊的建設提供更好的扶持方案，關注新銳設計師的成長。定期舉辦時尚推介會，推廣新銳設計師的設計理念，給他們更多的展示機會。加強對設計師有關行業行為規范的宣傳教育，要求設計師必須簽署行業規范的有關倡議書，用行業標準來約束設計師的行為?？梢栽诨ヂ摼W平臺上位設計師評定信用等級，方便消費者對設計師的信用情況進行了解，這也是對不遵守行業規范的設計師進行了懲戒。
（三）完善配套設施
個性定制服裝的特點就是時限較長，意見服裝的成型要經過客戶方案的遞交、設計師的初稿設計、雙方的互相探討和服裝的最終制作。D2C平臺想要在銷售競爭中處于優勢，就要完善配套設施，在時間上讓利客戶。首先，D2C平臺不能只關注于線上平臺，也要適當設置實體網點。實體網點可以為客戶提供面對面的服務，親身為客戶測量尺寸，提供服裝布料的飾物共客戶選擇。同時，實體網點也可以成為處理客戶售后工作的窗口，接納客戶的售后請求。在實體網點對有問題的服裝進行初步了解，在酌情寄回工廠進行處理。其次，要完善物流設施。電子商務平臺可以效仿京東，為優質客戶提供更為快捷方便的快遞服務，保證同城客戶可以在當天收到定制服裝。最后，要加強對客戶的回訪工作，利用線下實體網點，對客戶的用戶體驗進行回訪。吸收客戶對服裝的建議，方便調整營銷和制作方案，更好的為客戶服務。
（四）加強網絡監管
強化互聯網監管工作，嚴厲打擊利用互聯網平臺進行違法操作的行為。作為虛擬的交易平臺，網絡平臺一直是國家工商監管上的薄弱環節，會被相關部門忽視。網絡的安全性影響著消費者的信息安全和財產安全，必須優化網絡購物環境，讓網上購物更加安全可靠。首先，要責令相關監管部門加強信息管理，在電子商務平臺上設置較高級別的防火墻，防止網絡被惡意侵襲。其次，要強化對用戶個人信息的保護，完善瀏覽器的加密設置，確保必須經過用戶的授權才能瀏覽用戶個人信息。最后，在用戶和電子商務平臺之間，要設立第三方的信息交互平臺和監管平臺，負責管理用戶和設計師的個人信息。要對不按互聯網交易規則而進行的調取個人信息并非法利用的現象及時處置，保證做到依法懲治，對其他人有震懾作用。
（五）建立客戶數據庫
基于個性定制的服裝網絡零售模式強調服務的人性化和優質化，這就需要對每一位用戶提供私人的服務。各電子商務平臺要對每一位用戶分別建立數據庫和電子檔案，用于記載和反應用戶的基礎信息。用戶的基礎信息主要包括用戶的身份、日常穿衣風格、身材尺寸、年齡等。為了更貼心的服務，還要涉及到用戶的生日、家庭成員、朋友圈等擴展信息。了解用戶的生活細節，便于想顧客所想，從專業的角度，提供更適合用戶需求的服裝定制方案。用戶的信息可以更具私密性和重要程度進行級別的分類，對于設計師，用戶可根據情況進行授權，在保證信息安全的前提下方便設計師隨時調取。建立客戶專人數據庫，方便設計師與客戶之間建立長久聯系，不因網絡環境的變化而切斷供求關系。
參考文獻：
[1]楊慧雯：網絡銷售背景下的顧客參與式設計研究.東華大學碩士研究生學位論文
[2]徐律：D2C服裝網絡零售模式優勢與弊端的梳理與反思.商.2015年1月
[3]張莎莎：網絡環境下服裝產品開發模式研究.北京服裝學院碩士研究生學位論文
衣服實體店營銷方案范文6
But neither of these services is really free. Much has been written about how much “free” shipping actually costs retailers， and as the ability to return goods at no cost becomes an increasingly normal part of online shopping―particularly during the holidays―that service too is becoming more burdensome for merchants.
A survey by the National Retail Federation found that the return rate for all merchandise purchased around the holidays is two percent higher than the average rate during the rest of the year. That’s especially burdensome for online retailers whose holiday sales figures are climbing.
For online shopping， the return rate is estimated to be much higher in general， but particularly around the holidays. “The annual retail return rate is around 8 percent， but can reach up to 30 percent for e-commerce sales， especially in categories like apparel4，” Tobin Moore， the CEO of Optoro， a company that specializes in returns， said in an email.
Optoro handles returns for companies in the interest of reducing waste. The process of collecting， assessing， and reshelving returned goods is often so costly for companies that items are instead thrown out or sold to stores that liquidate5 the products. Optoro collects these returned products， and then its employees repackage and repair the products to either be sent back to retailers， or―for products the company no longer wants―to be resold to wholesalers6 or discount websites.
Optoro is one of a handful of companies that try to reduce the cost and complexity of returns. The main challenge for these companies is helping retailers fix what they see as a broken system， with bad data， overly complex logistics， a messy network of resellers， and fear that frustrated customers won’t send products back due to bad return experiences in the past.
According to Vicky Brock， the CEO of Clear Returns， a U.K.-based company specializing in returns technology， many retailers are only now starting to think about optimizing returns in the logistical sense. Her company， though， is focused on using artificial intelligence to predict and prevent returns in the first place. “The causes of returns are a complex interplay7 of product， customer， and marketing， and it needs big data and a sharp analytical focus for retailers to understand and act on the information that will allow them to reduce the costly cycle of returns，” explains Brock. Further， Brock says that most solutions to retailers’problems have been technological， geared toward8 simplifying the supply chain， providing more detailed information about returns， and liquidating returned goods.
“Returns are a costly business， but a crucial one， if retailers want to earn and hold onto a loyal， motivated shopping base. It will continue to grow in correlation with9 the rise in online consumer spending，” says Ryan Kelly， the senior vice president of sales， strategy， and communications at Genco. That means that the returns business is no longer an afterthought10 for retailers， because a large majority of customers tend to come back to stores they’ve had good return experiences with.
The gap all of these companies are trying to fill is the one between high customer expectations and costly execution. On the retailer’s side， the end of Black Friday madness is just the beginning of a long， expensive period of return madness， a norm they themselves created and now must maintain in order to keep customers happy.
M管有關商場一片狼藉、人群混亂不堪的報道仍然屢見不鮮，2016年“黑色星期五”大采購事實上正在降溫。感恩節周末的初步數據顯示凈銷售額和實體店光顧率在2016和2015年都有所下滑，而店內銷售額下降約10億美元。隨著顧客疲于黑色星期五搶購，他們更愿意待在舒適的家里進行網購，吸引他們的不只有特價和免費送貨的承諾，還有越來越普遍的免費退貨保障。
然而這些服務并非真正免費：已有不少文章闡述免費送貨實際會讓零售商消耗多少成本，而隨著能夠免費退貨愈發成為網購的常態（節假日尤其如此），這一服務也讓商家壓力倍增。
美國零售聯合會開展的一項調查發現，節假日期間所有商品退貨率要比全年其他時間的平均退貨率高2%。這對于節假日銷售額飆升的網上零售商而言負擔尤為沉重。
一般而言，網購的退貨率要更高，在節假日期間尤為突出?！澳甓攘闶弁素浡蚀蠹s在8%左右，但電子商務銷售的退貨率高達30%，特別是服裝類的商品?！币患覍ｉT處理退貨的公司Optoro的首席執行官托賓?穆爾在一封郵件中說道。
Optoro給其他公司處理退貨是為了減少浪費。將退貨商品集中、評估、重新擺上貨架對于企業而言通常成本太高，因此企業要么將這些商品丟棄，要么轉售給商店清倉處理。Optoro集中這些退貨商品，由員工將其重新包裝并且進行修補，然后返還給零售商，而那些企業不想要的商品則被轉售給批發商或者折扣網站。
Optoro是試圖降低退貨成本與繁瑣程度的少數幾家公司之一。這些公司面臨的主要挑戰是幫助零售商修復他們眼中那個已經損壞的系統：不良數據、過于復雜的物流、混亂的分銷商網絡，以及害怕失望的顧客由于過去退貨體驗糟糕而不愿將商品退回。
Clear Returns是一家位于英國的專門研發退貨技術的公司。該公司首席執行官維基?布洛克認為，許多零售商現在才開始思考從物流的角度優化退貨服務，而她的公司則致力于利用人工智能，從一開始預測和防止退貨的發生?！巴素浭怯缮唐?、顧客與市場營銷之間的復雜交互而產生的，倘若零售商想了解能讓他們減少昂貴退貨流程的信息，并據此做出行動，必須要有大數據和敏銳的分析焦點才行。”布洛克解釋道。此外，布洛克表示，大部分針對零售商的問題所提出的解決方案都是技術性的，旨在簡化供應鏈、提供更詳細的退貨信息以及處理退貨商品。
“如果零售商想要贏得并守住忠誠、主動的顧客群體，那么退貨是成本高昂但至關重要的一環。退貨將繼續隨著網購的興起一同增長。”Genco公司銷售、戰略與溝通高級副總裁萊恩?凱利說道。這意味著零售商開始提前考慮退貨服務，因為絕大多數顧客會再次光顧退貨體驗良好的商家。
所有這些公司努力彌合的是顧客的高期望與高額執行成本之間的鴻溝。從零售商的角度來說，瘋狂黑色星期五的結束僅僅是漫長且昂貴的退貨狂潮的開始。退貨成為一種常態是由他們自己一手造成的，而如今必須將其保持下去讓顧客滿意。
1. excursion： 短途出行；dwindle：減少，縮小。
2. brick-and-mortar store： 實體店。
3. safety net： 安全保障。
4. apparel： 衣服，服裝。
5. liquidate： 清算，變賣。
6. wholesaler： 批發商。
7. interplay： 相互作用。
8. gear toward： 面向。