前言：中文期刊網精心挑選了人力資源管理分析論文范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
人力資源管理分析論文范文1
一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵
1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。
2．現代人力資源管理的內涵?，F代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。
二、從人事管理到現代人力資源管理的演進
1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：
（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。
（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。
（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。
2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。
（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。
（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。
（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少?，F代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。
（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力資源管理與人事管理的區別
1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。
2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。
3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本?，F代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降?？梢赃@樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。
4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。
5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢?，F代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。
6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。
人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。
四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題
傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：
1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。
2．認識問題?，F代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位?，F代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。
3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。
五、建立現代人力資源管理新體制
任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。
1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。
2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。
人力資源管理分析論文范文2
綜觀國內外的文獻資料，虛擬人力資源的概念有以下闡述：McNerney（1995）認為虛擬人力資源是“自主服
務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：（1）語音應答系統；（2）桌面計算機；（3）多媒體。Connell認為，虛擬人力資源不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。Iapak＆Snel（1998）對虛擬人力資源下的定義是“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構（networkstructure）、伙伴關系、信息技術和智力資本。Anonymous（1998）認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”他在2000年又提出E-人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。
我國學者研究虛擬人力資源管理的時間較晚，學者們也提出自己的觀點。王忠虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。謝奇志、汪應洛等學者認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。張國梁認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構架[3]。王立平認為虛擬人力資源管理的內涵有三重含義：人才外包、人才租賃和全自動化的人力資源管理信息系統[5]。陳道志等人認為虛擬人力資源是指借助外部資源，充分發揮自身人力資源的核心優勢[1]。謝靈斌認為虛擬人力資源管理不是以實體的現實表現形式存在，而是以組織人力資源發揮作用的本質形式存在。
二、虛擬人力資源管理的產生
80年代早期，彼得·德魯克和懷特·巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱（Tichy）、弗布魯姆（Fombrum）和戴瓦納（Devanna）等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。
戰略人力資源管理的出現使得人力資源管理所扮演的角色也發生變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面:一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴[3]。
虛擬企業的出現于20世紀80年代，企業經營環境經歷劇烈變革，使得現代企業的功能、組織結構、經營方式都發生了深刻的變化，一種全新的組織形式——虛擬企業便運應而生。虛擬組織由于借助信息網絡，形成一種力量強勁、運作靈活、優勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短產品進人市場的時間，從而為組織提供強大的發展力量和廣闊的發展空間。
1．虛擬人力資源管理產生的現實原因。第一，降低成本的需要。市場競爭的激烈促使企業不得不降低成本，而勞動成本的降低也是節約成本的一種重要方式。對人力資源而言，虛擬化可以通過企業外部特定領域的專家來防止從事這方面工作的人員繼續增加，這是多是企業進行虛擬管理的重要原因。第二，降低風險的需要。如今，企業面臨的風險加大，處于對外部環境和內部業務發展前景的考慮，通過人力資源虛擬化，企業可以將外部風險轉化給其他專門機構，以降低自身風險。第三，提高組織核心競爭力的需要。競爭激烈的形勢下，企業不斷尋求自身在特定環節上的優勢，而虛擬人力資源管理的目的就是幫助組織從復雜事物中解脫出來，把更多精力集中于提升企業核心競爭力上[2]。
2．虛擬人力資源管理產生的理論基礎。對虛擬人力資源管理可做出解釋的理論眾多，主要有勞動分工理論、價值鏈理論和核心競爭力理論。亞當·斯密提出勞動分工理論標志著生產力的進步，而業務外包是勞動分工的延伸。波特曾提出價值鏈理論，認為企業把薄弱環節外包給其它企業，以提高價值鏈的活動質量，保證順暢和高效。核心競爭力理論認為企業應確認核心業務和非核心業務把非核心業務外包給最好的專業公司，把有限的資源投人到核心業務，提高核心競爭力。
三、虛擬人力資源管理的形式和內容
（一）虛擬人力資源管理的形式
1.虛擬實踐社團。人力資源虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業利用外聘經營顧問管理專家等智囊人才，擴大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業并未因此而擴大企業領導班子和增加管理層次，這便是虛擬實踐社團的一種。虛擬實踐社團所實現的管理擴張是人力資源所帶來的技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體——“人”的最終占有。
2.人力資源外包。人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統的市場對于這方面的操作只是略有涉及，但是有的國際人力資源專家認為這種策略是現今商業競爭性的最新機密之一。人力資源的外包能夠為企業提供一定的益處，主要體現在增加效率和專業性方面。由于外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結果能帶來高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實現其長期發展目標。
3.員工自助式服務。人力資源管理中的某些員工參與性比較強的功能，如培訓、日常考核、績效評估等可以采取自助式服務，鼓勵員工自我管理、自我服務。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯后性，也節約了工作成本，提高了管理效率。
（二）虛擬人力資源的管理內容
1.薪酬虛擬。工資的設計與發放向來是人力資源管理部門的最基本業務，而美國的許多企業已經將該項工作外包給專營企業去做。1995年一份關于314家美國大公司的調查顯示：這些公司中已經有26%的公司將退休、健康和其他津貼業務交由社會上的專營公司去處理。而這些專營公司也越來越規范，所提供的服務越來越到位，以滿足各種企業的“個性化”需求。而我國多數機關、企事業單位也都由銀行來工資，并把退休員工養老金的發放推向社會。
2.招聘虛擬。人力資源相關法律法規的變化，以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來較大的風險；同時虛擬企業員工的流動性、彈性和可替代性也越來越強烈，因此，該項工作走向虛擬的程度也越來越高。招聘虛擬有兩種方式，一種是由外部中介機構在人力資源相關法律法規的約束范圍內，根據企業所需人員的條件進行廣泛、有效的篩選后，為企業提供較為合理的人力資源的配置。另一種方式是企業在自己的網站上辟有“職位空缺“欄目。求職者若希望到某個企業組織去工作，就可直接訪問該組織的網點。
3.員工虛擬。企業用工形式變得越來越靈活，不僅存在勞動力的虛擬，也出現高級人才虛擬現象，其實質就是將對員工所擁有的智力、知識、體力的管理與對員工的管理分離開來。提供服務的一方享有員工管理的“所有權”，而另一方則只享有員工智力、知識或體力的“使用權”。員工虛擬目前主要有兩類，一類是勞力虛擬，一類是智力虛擬。勞力虛擬主要是為企業提供體力勞動的服務，國內許多企業也實行工人雇傭的彈性化，傳統的“單一就業模式”讓位于“補丁模式”。而智力虛擬主要是指一些高級人才提供智力上、知識上的服務，是一種典型的借用外腦的虛擬運作模式。
4.培訓虛擬。虛擬管理對員工的技能要求更加獨特，它的經營過程也是企業管理者和員工互動式的教育過程，這就要求員工自身要有較強的適應動態變化的學習能力，企業培訓也應不拘一格。在美國，許多企業的培訓工作除了依賴于專業咨詢公司或高等院校外，還有一種更為時尚的培訓方式就是企業內部網絡化培訓，這種方法以其高效便捷逐漸為眾多的企業所接受。運用網絡媒體以最快速度推出各種培訓項目，是企業紛紛借助網絡開發人力資源的初衷。
四、我國虛擬人力資源管理發展出現的問題
我國引入虛擬人力資源管理是在21世紀初，由于人力資源管理概念引入時間短，人力資源管理的專業教育也才剛剛萌芽，加上企業在管理觀念與思路上的差距，因此必然會在能力上與國外先進企業存在著較大的差距，尤其是在戰略意識與綜合服務能力方面相差甚遠。這樣就造成了目前大多數企業的人力資源管理部門缺乏權威性和難以勝任的弊端。我國的虛擬人力資源管理主要存在以下問題：
首先，人力資源培訓機構對許多企業實行相同的培訓方案。對于以贏利為目的的服務機構來說，一個方案的反復使用，對于客戶（企業）來講，這種做法卻和削減成本的初衷背道而馳。同時也存在安全性問題，企業應該在人才進入企業前就簽訂商業保密協議。
其次，將人力資源管理業務外包的企業可能會對外部服務機構產生依賴性。如果企業決定進行重大變革，那么企業可能受制于外包供應商提高服務價格的壓力。而更為直接的后果則是企業失去對人才管理的主動性。
再次，企業的人才結構和知識結構也是虛擬人力資源管理發揮其優勢的“瓶頸”所在。從這一角度來看，好的人力資源信息系統應該是管理技術與信息技術、西方管理思想與東方文化之間的完美融合，而且許多企業不對員工進行培訓，使員工無法獲得專業相關的知識。
綜上所述，企業應切實做好以下工作，才能為虛擬人力資源在我國的有效應用創造條件：第一，政府要在宏觀層次上規范市場的運作，促進人力資源服務機構向規范化、專業化發展。要結合我國的國情進一步完善服務機構人員資質和上崗標準；第二，人力資源服務機構一方面要不斷拓展服務領域，創新服務手段，另一方面要努力完善現有的服務內容，不斷增加新的服務項目，滿足社會日益增長的人力資源服務需求，進一步完善服務功能。另外，做為企業本身，則要加強對人力資源管理人員核心能力的培養。同時，又可以靈活的適應新的變化去設定人力資源管理的規劃和目標[6]。
參考文獻
人力資源管理分析論文范文3
[關鍵詞]人力資源管理角色定位戰略決策再造工程
經濟全球化格局的形成，使國際人才爭奪日趨激烈，國際競爭的深化必然推動企業生產要素在全球內流動并進行優化配置，當然更包括人力資源的全球配置。這就導致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現了一些新的趨勢，需要企業及時更新觀念，在新形勢下抓住機遇來獲得長足發展。
一、21世紀新經濟環境特征
隨著人類的發展，經濟作為人類活動的主要組成部分，已經表現出其與以前時代所不同的特征。21世紀是新經濟的時代，與傳統經濟形態相比它表現在經濟全球化、知識經濟、服務經濟。首先，在世界范圍內、各國各地區的經濟相互交織、相互影響并融合成統一整體，形成“全球統一市場”。所謂“經濟全球化”指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲存并不斷加深，從而把世界變成一個整體的過程。其次，我們知道21世紀的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，是以知識決策為導向的經濟。知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域，對現有的生產方式、生活方式、思維方式等正在產生重大的影響。另外，改革開放以來，隨著我國國民經濟的快速發展，經濟結構發生了很大變化，消費者越來越明顯。企業應時時領先消費者，培養消費者的偏好，占領市場份額。而不僅僅停留在售后服務環節，應轉向吸取消費者意見并反映到產品上走到消費者前面，也就是21世紀的服務經濟應圍繞服務價值鏈開創新的服務模式。
二、人力資源管理的變革趨勢
1.人力資源管理成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說是企業最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情，而是整個企業的戰略性工作之一，是企業董事會和最高層管理者必須關心的事情。因而所有的企業在設計自己發展戰略的時候，都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。
2.人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍，人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用，在于可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯系，從權力中心走向服務中心。
3.人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。一直以來，人力資源管理一直不被企業重視或僅僅是企業組織內部的一項管理活動，有其獨立的工作范疇。近年來，隨著業務外包、戰略聯盟、虛擬企業等各種形式的企業網絡組織的出現和迅猛發展，使人力資源的管理邊界日益模糊，其管理已經跨越組織的邊界，不再僅僅局限于企業內部的管理事務，而是面向于更為廣闊的管理空間。三、人力資源管理的角色定位
隨著人力資源管理地位日益提高，企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位，只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。
1.戰略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移，把人力資源和經營戰略結合起來，人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。
2.職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求，用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計，使員工在企業角色變換中認識自身價值，發揮其自身的最大潛能來為企業服務。
3.員工的支持者角色。在新型的現代企業中，領導與被領導之間的界限越來越模糊，人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度，必須提高自身的知識結構，強化自身各方面綜合素質；為學習型組織的建設創造良好的氛圍，培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。
4.變革的推動者角色。在企業不斷變革中，人力資源管理者扮演了非常重要的角色，尤其當企業導入文化變革時，透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式，員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變，教育培訓也可以試著改變員工的心態，具備為未來競爭的觀念和行為。
四、我國企業人力資源開發管理幾點對策
1.改變觀念，從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革，使人力資源部門成為企業戰略決策層的戰略伙伴，參與企業戰略決策過程。大家知道，競爭力是企業生存和發展的基礎，也是企業能否搞壟斷性經營的關鍵條件。但是企業要具備競爭力和搞壟斷性經營在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。而核心技術的創造只能由技術創新者來完成，所以技術創新者作為人力資本的首要要素而存在，而技術的市場化要求需要由職業經理人來完成。正因為人力資本非常重要，所以其作為資本形態已經開始登上歷史舞臺，成為決定企業體制的制度性要素。人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者，而應參與甚至主導企業戰略的決策過程，應從傳統的輔、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以，企業想提高競爭能力，實現可持續發展，加強人力資源管理是關鍵，將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。
人力資源管理分析論文范文4
0引言
人事測評經過將近一個世紀的發展，已經在人力資源管理實踐中發揮了重要的作用。早期的測評研究大多聚焦于預測指標的開發和構思驗證，并在此基礎上作出人事決策。在人事測評的效度上，過去的研究認為：測驗受情境特殊性影響很大，測驗的效度必須在每一施測的特定領域和情境建立方才有效。從而人事測評就一直面臨著兩個方面的難題:一是測評工具的效度與被試的工作種類的關系問題;另外就是在類似情景下，采用類似測評工具對從事類似工作的人員進行測驗時，效度波動的解釋問題。工業與組織心理學家(如Guion和Ghiselli等)認為:由于在不同情境下本論文由整理提供看似相同的工作，具有截然不同的本質，所以人事測評的效度(主要指效標效度)具有情景特異性——同樣的人事測評工具在不同的情景下會表現出截然不同的效度。而效度概化理論認為，各測驗的效度系數間之所以會有變異產生而無法達到概化的程度，主要是一些人為的誤差因素造成的。若將這些誤差來源去除后，則各研究的效度系數應該相當類似。
效度概化(validitygeneralization)受到了心理學界的普遍關注，現已成為元分析的三大主要應用領域之一。在心理測量學、工業與組織心理學以及人事測評等領域，效度概化均已產生了強烈影響。研究者用效度概化理論來檢驗“情景特異論”的可靠性，發現通過研究設計來控制那些可能會影響效度的因素之后，在不同情景下所得到的效度就會表現出明顯的一致性。該結論對工業與組織心理學來講是具有里程碑意義的，意味著人事測評不再是一種技術，而是一門科學。很多歐美國家的政府部門、勞動中介機構以及大企業均已把效度概化的結論作為人事測評有效性的重要依據。而在中國，此方面的研究還剛剛起步。
1效度概化原理
效度概化理論綜合應用了心理測量學和心理統計學的原理，把以往特定領域的人事測評研究結果匯總起來，然后采用元分析的方法對已有的效度資料進行綜合分析，從而對特定測評工具的效度進行評估。效度概化的實質就是使用元分析的方法、思路，對包括測量誤差在內的統計性偏差(statisticalartifacts)進行統計矯正，最后估計出真實效度值。它是心理測量理論和元分析的結合體，因而也被稱作心理測量型元分析(psychometricmeta-analysis)。心理測量學考慮了測評工具的測量誤差;元分析考慮了測評研究的取樣誤差。而效度概化的優勢就在于它既考慮了測評工具的測量誤差，又考慮了其取樣誤差。
2效度概化在人事測評中的應用
在近幾十年里，效度概化研究在人事測評的研究領域已經取得了非常顯著的成績，促進了人力資源管理，澄清了一些人事決策的迷霧，提供了關于個體認知能力、人格維度、工作知識、專業技能、管理風格、面試和評價中心技術的預測效度的清晰數據。下面具體介紹效度概化在人事測評方面的成果：
2.1在管理測驗方面管理測驗主要測試管理者的知識、技能和能力等，具體形式包括評價中心技術、管理能力和傾向測驗等。Gaugler等的元分析研究發現評價中心技術的整體預測效度為0.45。Arthur等對34篇文章進行元分析，確認了評價中心技術（AC）的三個重要維度和它們的預測效度，即，問題解決能力（0.39）、影響他人（0.38）和組織計劃（0.37）。Arthur認為評價中心技術對工作績效的預測力來自于認知能力和人際關系處理能力。情境判斷測驗（S本論文由整理提供JTs）是一種基于分析困難情境問題對策的測驗形式，可以測量人的決策能力和管理能力。Clevenger等的運用元分析方法研究了102個項效度資料（10640個被試），結論是，情境判斷測驗對工作績效的預測效度為0.34。用于測量管理者行為傾向的測驗包括領導行為描述問卷（theleadershipBehaviorDescriptionQuestionnaire）等。多年來這些測驗的預測效度資料比較混亂。Judge等運用元分析方法研究了163項有關“關注關系”的相關數據和159項有關“強化結構”的相關數據。結果發現，關注關系測驗對領導力的預測效度為0.48，強化結構測驗對領導力的預測效度僅為0.29，而且，關注關系的領導與屬下滿足感、動機和領導影響力相關，而強化結構的領導與領導工作績效、團體績效相關。
2.2在領導類型方面變革式領導（transformationalleadership）和交易式領導（transactionalleadership）是近20年來興起的關于領導類型的研究課題。變革式領導是通過預期未來和設想愿景，來激發追隨者。交易式領導主要通過在獎酬上的交換來影響追隨者。交易式領導的行為模式包括三類，即例外-積極模式、例外-消極模式和相機獎懲模式。例外-積極模式的領導傾向于在屬下遇到困難之前積極指導，例外-消極模式的領導傾向于在屬下遇到困難之后才采取行動。Judge等的元分析發現，變革式領導和相機獎懲交易式領導都是有效的領導方式，它們對屬下績效的綜合預測效度為0.44和0.39。而例外-消極模式管理者和自由放任式管理者對屬下績效的綜合預測效度呈負相關，分別是為-0.18和-0.37。IIies等的元分析發現，交易式領導對屬下的組織公民行為的綜合預測效度為0.38，也驗證了相機獎懲是有效的領導方式的結論。
2.3在結構化面試方面面試是人才選拔和配置的重要方式。面試一般分為非結構化面試和結構化面試兩種。結構化面試是指對同一職位的應試者按同一順序問同樣的問題，多位評委按同一標準評分的標準化和規范化的面試。關于結構化面試的預測效度元分析結果大體一致，Wiersner等、McDaniel等、Marchese等、Schmidt等、Huffcutt等、Campion等七項元分析研究的結構化面試的效應值的均值為0.42，而且七項研究之間標準差很小。結構效度分析顯示，結構化面試比認知能力測驗所測量的內容更廣泛，結構化面試所測量的內容包括認知能力、崗位知識、經營管理理念、工作技能、行為風格、個性成熟度、組織適應性等因素。所以結構化面試的增值效度很明顯。如，Schmidt等測得一般認知能力測驗（0.51）和結構化面試（0.51）并用時的預測效度能達到0.63，其增值效度為0.12。關于結構化面試的整體效度研究已無懸念，研究者還對不同類別的結構化面試的預測效度進行了元分析研究。超級秘書網
2.4在人才背景資料方面在人才選拔過程還會參考到人才的一些背景資料，如受教育年限、年齡等。關于這些信息的預測效度也有人實施了元分析研究。過去的成功常常伴隨著自身能力、美譽度、業績資料和個性成熟度的變化，這些因素有助于預測個人的未來成就。普遍的結論是同事評價、背景調查和傳記資料對個體的工作績效有高的預測力，而筆跡、年齡等因素對工作績效沒有預測力。由此看來，“不唯學歷、不唯資歷和不唯年齡，重視能力和業績”的人才觀是正確的。
關于人事測評效度概化研究在未來的發展，我們認為有三種趨勢是值得關注的。一是細化或深化人事測評預測因子的效度概化研究會更流行。例如，針對不同類別或不同環境下的結構化面試和評價中心技術的元分析研究可能是新方向，關于人才選拔諸多方法及其相互關系的效度概化研究依然是研究重點。二是針對新的人事測評預測因子的探索式元分析研究會有新發展。例如，勝任特征、情緒智力、周邊績效和變革型領導等新概念可能成為元分析研究的新陣地。三是關于人事測評的效標和預測因子間關系的理論研究可能要取得新進展。例如，環境和個體特征交互作用，認知和情緒智力對與不同績效的分離性預測等領域可能有突破性進展。
最后，在應用人事測評效度概化研究結果時，要明確該結果的可概化范圍。從時效性上講，效度概化的結論也不是一勞永逸的，也存在時效性。在工業心理學中，工作環境、工作內容在不斷變化，工作對員工能力和性格的要求也在隨之變化。效度概化研究的結論需要不斷地進行升級，從而反映出當時的真實效度水平。另外，針對特定復雜度的工作而得到的效本論文由整理提供度概化結論，也不能想當然地被推論到具有更高或更低復雜度的工作當中去。研究者在使用效度概化結論時，一定要保證當時的情景和效度概化研究所基于的原始研究的總體情況相一致。
人力資源管理分析論文范文5
摘要：電力行業想在激烈的競爭中立于不敗之地，人力資源管理成為最有效的方法，實際上企業間的競爭是人力資源的競爭，不斷完善電力企業人力資源管理，有效整合企業，需要堅持以人為本，通過人才競爭實現市場占有率、促進企業可持續發展。人才管理對于電力行業整體發展十分重要，通過有效的人力資源管理，提高企業自身競爭力，實現企業戰略目標，提高企業經濟效益、擴大市場競爭份額，使企業可以快速發展。
關鍵詞：電力企業；人力資源管理；問題及對策
電力行業發展速度不斷加快，智能化的發展、技術創新，使行業對于人才的要求越來越高，知識密集型行業人才是創新技術的源泉，帶動行業發展，此時，更加需要高效能的人才培養，對于電力企業來說十分重要。滿足市場需求，做好人力資源管理，確保企業穩定發展，才可以使企業在激烈的競爭中得到一席之地，因此，人力資源管理對對于電力企業具有深遠的意義。
一、電力企業人力資源管理及意義
（一）企業人力資源管理
企業人力資源管理是一項十分廣泛的學科，其自身的發展需要借助人才，通過各種科學、有效的管理方法，對企業的人員進行專業技術培訓，積極發現自身存在的潛能，提高企業人才的綜合素質，通過培訓提高其工作能力，使企業可以充分發揮出競爭優勢，實現電力企業經濟利益與社會利益相結合。人力資源作為稀缺資源，具有可塑性，可以以充分調動企業其他資源，只有良好的人力資源管理，才可以使企業得到更大的收益與市場占有率。
（二）電力企業人力資源管理的意義
電力企業對于人才的需求，是企業發展過程中最重要的部分，它是企業人力資源管理的重要組成部分，通過資源管理可以使企業人才更加適合企業發展，做到人盡其用，電力企業人力資源管理水平的高低，直接影響企業市場競爭力及市場占用率，良好的人力資源管理對于電力企業來說十分重要，企業的生產經營、安全發展都與人力資源有效管理緊密相連，沒有有效的管理這些都無從談起。當前，我國電力企業面臨內外競爭，如何作好人力資源管理值得思考。
1.人力資源管理可以提高電力企業的市場占有率，通過人力資源管理，將企業的人員合理調配，實現最優化管理，將合適的人才設置在最合適的位置上，有效發揮自身的潛能；
2.電力企業通過人力資源管理，實現以人為本的發展理念，實現企業經營過程中以人為中心，有效發揮人才的主觀能動性及創造性，為企業帶來更大的經濟效益；
3.通過人力資源管理，優化電力企業的人員結構，確保企業人才結構最優化，企業在任何時間都以充足的人力資源，做為企業運營的保障，避免人才斷層的情況出現。
二、電力企業人力資源管理存在的問題
（一）電力企業缺少人力資源管理人才
隨著時代的發展，技術的創新，信息化的市場經濟正在與國際接軌，對于電力企業來說，擁有足夠的人才是其在市場競爭中取勝的關鍵，而人才短缺也是影響其市場競爭力的首要障礙，當前企業競爭是人才的競爭，電力行業更不可忽視。鑒于電力行業是技術密集型企業，對于專業技術人員的要求更高，行業特殊性要求技術人員懂得新穎的技術，同時，更加需要關注安全，因此，大量的專業性人才成為企業經營、管理的關鍵。從當前我國電力企業工作人員的統計來說，人力資源管理人員的專業知識產權層次與工作要求相距甚遠，足夠了解電力行業的人員匱乏，管理上缺少前瞻性，專業素質薄弱。傳統觀念對于企業管理存在重大影響，實際管理工作中一直沿用傳統人力資源管理理念，根本沒有將以人為本的管理理念融入企業人力資源管理中，缺少對人才知識更新的培訓、缺少必備的管理技能，企業發展過程沒有明確的戰略目標，致使我國電力企業人力資源管理跟不上企業發展的腳步，從而阻礙了電力企業的發展。
（二）電力企業人力資源管理機制不夠完善
受外來知識抵觸現象的影響，電力企業長期處于壟斷地位，與其他行業不同，其存在健全的管理體制，但是由于傳統模式的影響，人力資源管理在電力企業的運行中很不靈活，不能滿足社會主義現代化建設及市場經濟運營的需求。電力企業的人事部門并不能合理運用科學的人力資源管理，使企業運用過程中，部門間的分工不明、責任不清，部門之間的協調并不是很順暢，企業的信息不能有效的在各部門間共享，并且許多電力企業的人事部門還身兼數職，影響人力資源的細化工作，影響電力企業人力資源管理的全面實施及實施效果。
（三）人力資源管理的激勵機制不完善
電力企業缺乏有效的績效激勵機制，企業員工的績效考核并沒有與員工的工資、薪金掛鉤，許多電力企業還停留在獎勵證書、發放稱號等傳統獎勵層面上，根本不能調動員工的積極性、主動性，更難發掘其自身的潛能。另外，電力企業員工沒有晉升機會，缺少必要的競爭機會，致使工作中出現工作業績與職位不相稱的情況，使員工沒有工作熱情；另外，電力企業沒有評估機制，企業管理者對于人力資源狀況并不了解，難以對企業人力資源合理規劃，企業運營過程不能有效實現最優化資源配置，使企業不能發揮最佳的經濟效益。
三、電力企業人力資源管理問題的解決措施
（一）拓展人員招聘渠道
適應市場競爭環境需要，廣泛招納各種人才，使其在電力企業大顯神通，根據自身的需求，吸引更高素質的人才，不斷拓展用人渠道，使人才成為企業在競爭中發展的方式。拓展形式如：在企業內部招賢納士，合理任用電力企業內部有能力、有經驗的人才，調動人才的積極性，即實現了資源有效利用，又為企業拓展了招聘渠道，同時也為企業節約了培訓費用，內部員工通過聘用制實現了自身的價值，避免了不必要的資源外流；在校園內招聘也是電力企業擴展用人渠道之一，大量的專業人才進入企業，降低了社會的就業壓力，同時企業也得到了潛在的專業人員；電力企業還可以利用網絡信息，宣傳企業職位信息，層層篩選，選中精通業務的人才。
（二）實現彈性人才資源管理
電力企業的人才管理模式受到壟斷企業思維影響，存在一定的缺陷，隨著社會進步，電力企業為了滿足社會發展需求，需要接受新的思維方式，更好的激發人才的主觀創造性，打破員工心中鐵飯碗的思想，增加員工的危機意識，使管理者、員工都可以充分發揮出自身的潛能，為企業創造更大的價值；對于企業內部存在消極怠工的員工，給予批評與教育，確保正能量在電力企業運行，促進企業可以健康有序的發展。
（三）完善電力企業人力資源激勵機制
在電力企業建立長效激勵機制，使企業員工的工資、薪金與企業員工的利益緊密相連，除傳統的精神獎勵外，還需要設置相應的物質獎勵，帶動企業員工的積極性、主動性及創造性；堅持競爭上崗制，實現獎優罰劣，構建完善的晉升途徑，保證電力企業員工的工作業績與其所在職位相對應，使員工工作在公平的競爭環境中；完善人力資源評估制度，定期對企業人力資源現狀進行評定，對出現的問題及時調整，保證其發揮出應有的效果。
綜上所述，隨著社會經濟不斷發展，人力資源管理成為專業性、系統性及強的工作，它使電力企業從內部發展，向管理理念改變，這種形式下，傳統人力資源管理已經不能滿足電力企業經營發展需求，需要從實際出發，適時調整管理模式，對管理中存在的不足及時糾正，根據新時期發展戰略目標，組建合理的人力資源管理模式，瞄準行業發展趨勢來定位企業員工的職業發展規劃，努力提高企業市場競爭力，使企業充分發揮人力優勢，不斷完善激勵機制，使人才發揮最佳的效益，推動電力企業長期可持續發展。（作者單位：遼寧省電力有限公司北辰新匯酒店分公司）
參考文獻：
人力資源管理分析論文范文6
關鍵詞：中小企業 人力資源 管理 以人為本
中圖分類號：F243
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）02-218-02
我國的中小企業在改革開放以后取得了長足的發展，進入21世紀，企業間的競爭越來越激烈，自1980年以來，中小企業的工業總產值以年均30%左右的速度增長，在工業增加值中的比重己經達到了60%。它的這種發展取決于很多因素，其中人力資源管理的優勢是重要的因素之一。隨著改革事業的發展，企業組織將呈現出多種多樣的變化，企業的管理也會在理念、目標、方式、企業文化等許多方面發生極大的改變。因此，面對越來越激烈的企業競爭，要想進一步規范企業人力資源管理，向現代化企業邁進，就必須對這方面的工作進行思考與研究。
一、目前我國中小企業人力資源的現狀
改革開放之初的中小企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的，它的優勢主要表現在規模小，機制靈活，還與企業主個人魅力與創業精神有關。而計劃經濟與市場經濟轉軌期的眾多商機又支撐中小企業快速發展。隨著體制改革的深化，市場經濟體系日趨完善，中小企業之間的競爭日益白熱化，光靠過去的傳統優勢就像獲得成功早已不復存在。因此企業發展除保持原有優勢的同時，還需要企業家的視野更加開闊，眼光更遠大，需要開始培育新的競爭能力等，而人力資源才是最根本因素，是企業生存和發展的基礎。但從總體來看我國中小企業人力資源管理現狀不容樂觀，其表現為： 缺乏對人力資源管理正確認識，人力資源管理工作具有很大的隨意性，管理人員素質參差不齊，企業主對人力資源投入有限。總之，我國中小企業人力資源管理工作，總體上表現為人力資源建設缺乏系統性和前瞻性，難以從根本上建立牢靠的人才基礎。
二、中小企業在人力資源管理中存在的問題
1.人才招聘與使用不當。中小企業在市場競爭中，證明了自身機制的優越性，但是，由于中國企業發展的歷史原因和傳統的文化背景，造成許多中小企業在招聘人才上存在著嚴重的危機。據調查統計，愿意到中小企業工作的大學生不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。即使進入企業，但也很快又流失。中小企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當。對引進的新人不慎重使用，在初期盲目重用，一旦發現不符合企業主原來的思路，便對之冷卻甚至不用。還有不少企業，受到家族制的影響，用人方面存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴重外流。
2.人才流動不合理。企業合理的人才流動會帶來知識與技術的交流，增強了企業的活力，推進了企業的發展。然而人才在企業快速大進大出，是中小企業中普遍的現象，過度的人員流動將會帶來企業知識和技術資源嚴重的損失，削弱了企業的實力，帶走了企業的核心技術與市場競爭策略，瓦解了企業的營銷體系，擾亂了企業的管理，破壞了企業發展的持續性，打破了有序的市場競爭規則與力量對比。
3.培訓制度不完善，人力資本投入不足?，F今的企業，由于內部和外部各種環境都已發生了巨大的變化，對員工在多種方面的要求，比如理念、技能、文化、綜合素質等方面都有著很大的差距。所以，對各類員工要開展各方面知識、技能、素質的學習與培訓。但是一些中小企業的管理者往往卻忽視了這項非常重要的工作。第一是相關領導者沒有認識到提高職工的整體素質對企業的生存與發展都有著及其重要的意義，也沒有認識到只有強化員工的培訓與學習，才能使自己企業做到勝人一籌，首先在基本的條件上就可以先聲奪人。第二是許多中小企業根本就沒有相關的培訓體制、培訓方法、培訓理念，大多是“拿來主義”，最好是靠挖墻腳，從別的企業那里挖來所需要的人才，根本就沒有靠自己培養、打造自己企業人才隊伍的理念與認識。因此，所培訓的方法、手段、理念自然與現代化企業制度的要求相差甚遠。
4.激勵機制不完善。大多數企業缺乏較為完備的績效考評制度，許多中小企業因為先天不足，激勵員工的方法落后，手段單一，效果差，致使人力成本高。大多數企業在調動職工的積極性的方式上過于依賴于貨幣和物質激勵辦法，而忽視了非物質方法，忽視了良好企業文化氛圍的培育，使得員工沒有歸屬感，對企業就不會有“家”的感覺。
三、如何搞好中小企業的人力資源管理
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。要想做好中小企業人力資源管理，筆者認為必須做好以下幾點：
1.理念更新，以人為本。廣大員工才是企業的真正的主人。要由過去的控制員工變為尊重員工，由管理員工變為服務員工。讓他們真正能感到企業是自己的“家”，“家”可以給自己帶來許多溫暖，把企業當成是自己同呼吸、共命運的承載體。只有這樣，企業才能“眾人拾柴火焰高”，才能步入良性循環的軌道。
2.構建全新的管理體系，職責分明，分工科學。首先要建立現代化的人力資源管理體系，對組織內部定崗、定編，把真正適合每一個崗位的人才放到自己能夠大展宏圖的崗位上。俗話說：“鞋合不合腳，只有腳知道?！币虼?，一定要因人設崗，責、權、利對等。其次，必須堅持公平、公正的用人原則，不論是哪一位領導推薦來的人，都要經過人力資源部門的考核，勝任才能上崗，部門、能勝任只能走人。只有將一碗水端平呢，才能做到所有人一視同仁，心服口服（下轉第221頁）（上接第218頁）。第三，必須按照勞動法等相關的法律法規，為所有員工上“五險一金”讓他們解除后顧之憂，才能撲下身子為企業奉獻自己的全部力量。
3.完善制度，切實提高企業員工的整體素質。在企業里，經營管理者及生產、財務、營銷、物流、計算機等方面的技術骨干人才隊伍使企業的核心力量，只有將這部分人的整體素質得到切實有效的提高，才能做到”人無我有，人有我新，人先我獨（特）“。因此，企業人力資源部門要將對這部分人的培訓作為自己的主要工作來抓。要制定切實可行的中長期發展規劃，開展多渠道、多形式的培訓工作，請進來，送出去，真正使自己企業員工的整體素質得以提高。
4.獎罰分明，完善企業激勵機制。人是需要有一定的精神與物質激勵的，只有經常、不斷地開展“比、學。趕、幫、超”等多種方式的勞動競賽。讓每一位員工在前進中得到激勵，獲得榮譽，才能實現馬斯洛所講人所必須具備的“五個層次”的需求，才能使大家感到企業文化、企業精神、企業凝聚力的所在，從而形成同甘共苦、榮辱與共的欣欣向榮的局面。
5.精心打造企業文化，形成自己企業獨特的風景線。企業文化是一個企業所獨有的企業精神，是企業在社會上立足的根基，只有自己所“獨一無二”的企業文化，才能有自己企業真正的被社會、被廣大的消費者所認可的“名片”，這才是每一家企業不斷發展、壯大的動力。著名的企業家松下幸之助曾經講過：“一把火可以燒掉我的廠房，但是只要我的員工還在，我的企業文化還在，就可以在一夜之間，建立一個全新的企業?！边@就是企業文化的內涵所在。
“會當凌絕頂，一覽眾山小。”筆者認為，作為中小企業的領導者，一定要有長遠的目光，心中要有美好愿景，不被眼前的蠅頭小利所迷惑。要立足長遠，為自己的企業能夠長遠發展，打造出自己企業所獨有的現代化人力資源管理和企業文化來。只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中昂首闊步，奮勇向前。
參考文獻：
[1] 亢勇，陳濤.企業人力資源管理存在的問題及發展對策.內蒙古科技與經濟，2011（5）
[2] 馬紹明.對民營企業人力資源管理的研究.科學之友（B版），2009（8）
[3] 周方.試論我國民營企業人力資源管理開發與管理.東方企業文化，2007（9）
[4] 毛丁初.中小型民營企業人力資源對策的研究.企業家天地下半月刊（理論版），2009（2）
[5] 馮寧.企業人力資源管理分析.中小企業管理與科技（上旬刊），2009（12）
[6] 田慧.我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策.內蒙古科技與經濟，2009（6）
[7] 任鴻飛.中小型民營企業人力資源管理方法的探討.科技致富向導，2009（4）
[8] 吳承志.（導師：石友蓉）我國民營企業人力資源管理研究 武漢理工大學碩士論文，2014
[9] 任海洋.（導師：許廣文）我國民營企業人力資源管理研究 哈爾濱工程大學碩士論文，2006.
[10] 徐芳，王云昌.企業核心能力培養與人力資源管理.人力資源，2002，（4）.
[11] 郭麗芳.關于民營企業發展的思考.經濟師，2001（9）.
[12] 劉桂萍.淺談企業人力資源管理中易出現的問題.人口與經濟，2001（10）
