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銀行前臺工作計劃范文1
關鍵詞：績效管理；價值管理；困惑與問題；對策
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-02
隨著金融改革的不斷深入，我國商業銀行已經逐步建立起了一套較為成熟的績效考評管理體系。商業銀行以價值管理為基礎的績效考評激勵約束機制也持續完善，對推動各家銀行經營戰略實施、提升市場競爭能力和持續發展能力起了重要的導向作用。但受國有大型商業銀行機構分布廣、管理層級多、行際間差異明顯等因素影響，商業銀行的績效考評對業務發展的導向能否準確傳導落實到商業銀行，真正有效地發揮績效考核機制的系統性作用，是健全完善績效管理的重點和難點。
一、商業銀行績效管理現行做法存在的困惑和問題
商業銀行在績效考評激勵約束機制方面的實踐雖然取得了豐富的經驗和較好的效果，但是，在實踐中對績效管理的理解和觀念認識方面，在具體的操作過程當中仍然存在著很多的困惑、問題和困難。
1.思想觀念上的困惑
（1）績效考評“套利”的多與少
績效考評涉及到經營管理的方方面面，過強或過弱，其負面影響都是顯而易見的?？冃Э荚u指揮棒的強與弱，本身就是一個“兩難選擇”，也難以找到平衡點。目前，考評得分作為各行績效工資和費用分配的最基本依據，考評結果作為領導班子年度評先的主要依據，并根據考評結果對財務資源配置、人力及機構配置、各項轉授權等方面，實行區別對待，有保有壓?？冃Э荚u指揮棒的強化，導致各級行為了考評增分、進位而不計成本、不擇手段，考評“套利”現象越來越普遍，而作為年度獎懲兌現遏制條件的經營業績真實性審計職能逐步弱化、虛化，使得各級行違規成本很低、違規收益很大，進而也導致財務會計核算規范程度降低、管理難度加大。這在無形當中就加大了對經營業績真實性審計、加大違規行為的處罰難度和力度。但是，依托各種業務操作和管理系統進行非現場檢查就能發現多數業績人為現象或造假情況，關鍵在于決策者的導向和決心。近期銀監會發文要求，各銀行業金融機構要將績效考評管理納入內部審計，每年至少組織開展一次，并將審計報告報送銀監會或其派出機構。通過監管部門和金融機構的共同努力，考評“套利”現象應該得到遏制。
（2）部門銀行職能的強與弱
目前，商業銀行基本上還是部門銀行。在各項管理和考核上，部門和條線都是相當重視自身的話語權，相當重視自身的地位和形象，甚至為此而不惜一切。但是，商業銀行感到最難應對的是條線各有指標、板塊分開考核，不利于商業銀行充分發揮自身優勢，做出亮點和特色，甚至可能出現“短項不強，長項不優”的現象。考評指標設置精細、數據來源復雜、計算方式繁瑣，導致商業銀行難以理解消化，極大地影響了執行效率。部門銀行職能得以強化，導致有些部門和條線工作與考核可能很好，然而整體工作與考核可能不好。從管理會計分析結果來看，工作與考核較好的部門和條線，管理會計分析結果與其并不一致，個別部門和條線甚至出現背道而馳現象。流程銀行建設、事業部制改革，目前多數還處在論證、試點、試行階段。部門銀行還將繼續存在，但是，其職能不應持續強化，而應逐步削弱，要圍繞上市公司主體目標和核心目標做好部門和條線工作。
（3）產品計價是“給工資”還是“付費用”
目前，產品計價究竟給什么，各級行的做法差異很大。有純粹給工資的，有工資、費用都給的，也有工資為主、費用為輔的，還有費用為主、工資為輔的，甚至有純粹給費用的。往往是管理行規定比較原則、理性，有文件可查，商業銀行規定具體、隨意，多數還是口頭表述，有些還是“口袋政策”。而且，商業銀行的產品計價，二次分配的多、公開透明的少。因此，對產品計價究竟是“給工資”還是“付費用”、兩者的配置比例如何，每年計價工資總額或占比多少，應該都有明確的政策規定。產品計價應該是“給工資”，特別是零售類產品計價必須全部為工資。公司類客戶的產品計價要據實確定、加強控制，有的業務或產品不能參與計價，可以單項獎勵，也可以據實列支費用，或者兩者都有。一般性公司類客戶拓展、維護費用可以明確費率據實列支，大型、重點類公司客戶涉及的費用開支應該是一事一議、據實列支。
（4）費用計劃是夠用還是必用
得益于業務快速發展和股改紅利釋放，一些行費用計劃已經從非常緊缺轉為相對寬松。但是，多數決策者和操作者的思想觀念還停留在非常緊缺時代，存在費用偏好，認為有費用計劃就該用完、不用是“苕貨”的觀念還很普遍。對專項費用計劃、年底等特殊時段，有些決策者往往默許或鼓勵找發票列支、找理由花錢，甚至不惜形成“小金庫”。近兩年，也有少數行年底退回費用計劃，除了決策者的理性自律之外，更多的還是從績效考核角度出發，而且，往往是績效先進行存在費用計劃退回。盡管費用配置辦法規定，按年清算，各級行還是不能做到費用計劃夠用就好，能用就用，不用就退。而且，費用計劃多數還是額度控制，成本收入比控制還屬于輔助手段和評價工具。因此，要做到費用計劃控制的理性自律，首先是做實、做好全面預算管理，讓預算編制與控制成為內部管理先行工具、成為上下左右博弈手段。其次，將成本收入比作為主要控制方法，每年初就以收定支確定一個合適的成本收入比，至少是一個合理的區間，真正做到有收入才能有開支，并將戰略費用作為調控手段。第三是既要明確費用按年清算，又要明確多退少補，以穩定下級行的心理預期，實現年度之間以豐補歉、調劑使用。
2.具體操作中的問題和困難
（1）現代銀行績效管理理念還沒有深入人心。一是思想認識還不到位。部分行尤其是商業銀行“唯計劃”論的思想仍然比較突出，對于提升價值創造能力的績效管理導向理解不透，還停留在過去的老思想、老方法，簡單的將業務發展等同于上級行下達的經營計劃。這也導致了部分行盡管經營指標計劃完成率較高，但效益類等指標仍然徘徊不前，績效考核排名不高。二是經營管理活動中還存在與考核導向不相符的商業銀行為。如貸款沒有做到“算了再放”，盡管近年來貸款規模較為緊張，但部分商業銀行在客戶的選擇、貸款期限選擇、利率定價以及全要素成本方面缺少充分的考慮，導致新發放的部分貸款實現的經濟增加值為負值。再如存款時點現象較為明顯，從資金效益角度分析，考慮到月末、季末“沖點時”帶來的存款使商業銀行增提的一、二級準備金，同時還要面臨高額的營銷成本，可能得不償失，與全行價值創造理念極不相符。
（2）定位和協調統一問題。商業銀行現有績效考評側重于對經營目標完成情況的考核評價工作，未真正建立基于如何保證戰略目標實現的全過程控制的績效管理體系。而且商業銀行對組織績效和個人績效的設計是分離的，兩者沒有形成協調統一，導致績效的傳導點不準確、驅動點不清晰。
（3）傳導問題。商業銀行現有績效考評體系的設計是逐級向下實施，由于環節多，容易導致傳導走樣或傳導力度減弱，偏離分行戰略目標的實現重點。并且，傳導過程中往往側重于一級、二級分行的績效實施，而容易忽視最重要的基層商業銀行的績效實施。
（4）激勵問題。商業銀行現有考評結果主要用于費用資源的配置，且是面向各級組織機構，未能從員工最關心的薪酬為切入點設計激勵機制，導致激勵效果不佳，影響全行績效提升。而且費用使用的局限性還會帶來激勵費用使用過程中的財務合規等問題。
（5）價值管理“上深下淺”。一是考核模式轉換易形成價值管理缺位。商業銀行尤其是網點間的資源稟賦差異較大，由于地理位置、金融環境、經營規模或者其他歷史性、政策性因素的差別，各分支經營機構的經營業績很難統一用EVA進行量化比較。因此，商業銀行往往將EVA考核轉換為業務指標考核，由于對價值管理理解不深、普及不廣，基層員工較少關注全面成本管理，更難運用到實際工作中。二是資本約束理念尚未牢固樹立。商業銀行尤其是商業銀行前臺部門和網點相關人員對資本約束的認識較朦朧膚淺，加上資本管理的事前手段相對匱乏，導致了一些業務條線和經營單元仍然習慣于規模競爭，粗放經營。
（6）網點考核“目標為主”。網點是業務經營的第一線，面對的是激勵的同業競爭，要處理的是各項具體業務。因此，對網點的考核辦法和考核指標更側重于行為考核，須簡明、直接、易理解，而不能太復雜和抽象，故網點考核普遍采用目標管理，或目標與BSC相結合的方式。在競爭壓力加大的環境下，上級行往往出現任務層層加碼的情況，加上預算編制方法不夠科學、逐級對實際情況研究不足等因素，網點往往承載著巨大的任務壓力，導致產生“只要有利于目標完成就做”的經營取向。
（7）員工考核“重計價、輕績效”。產品計價具有人人可算、可得的特點，是最直接的激勵手段，商業銀行普遍采用產品計價來促動業務發展，尤其是網點對員工的考核上，計價薪酬往往超過績效工資。因此，網點員工最關心的是營銷了多少計價產品，而對組織和上級行的經營管理要求漠不關心。一是易形成“計價高的多做、計價低的少做、不計價的不做”現象；二是產品計價的效益約束和風險約束不足，易形成有量低效或有量低質；三是產品計價和薪酬分配辦法設計缺陷會造成諸多負面影響。如：標準過高會造成分配結構失衡，前后臺矛盾突出；產品間計價標準不合理會造成業務引導導向偏差；員工崗位、職責和計價、績效掛鉤不當，會造成有失公平和工作質量下降等等。
（8）多元化考核追求的目標各有側重，部分目標的完成甚至是以犧牲經濟資本回報為代價的。（1）市場份額驅動。當前總、分行對轄屬單位的績效考核，將很大的權重放在存款與中間業務的市場份額考核上，經驗證明，市場份額的提高部分建立在犧牲資本回報的基礎上，為求存款和中間業務，商業銀行傾向于大量發放定價較低的貸款或者犧牲部分賬面收益。（2）部門業績驅動。由于總分行對部門的考核力度日益加強，各部門的下達的條線計劃和專項考核門類復雜、種類繁多，其目的是為了完成各部門的年初工作計劃，而多數條線經營計劃的下達基本上以量為主，很少考慮和測算業務推動需要承擔的財務成本和相應配置的經濟資本，從而導致部門業績提高了，但全行利潤增長未達到預期，成本消耗超出預期。（3）多元化目標驅動。從商業銀行的經營的目標來看，追求股東回報最大化已成為業內共識，但具體到各部門和各分支機構，經營目標呈多元化：各條線多追求布置各項業務和產品的年度目標，分行多追求綜合績效排名和主體業務市場份額，商業銀行多追求做大信貸規模和多爭取薪資和管理費用，網點則多追求計價工資。
二、加強商業銀行績效管理工作的思路
綜上分析，有效增強商業銀行的經營活力對鞏固其市場競爭地位具有重要的意義和作用。也就是要研究如何通過加強以價值管理為基礎的績效管理解決當前商業銀行經營活力差，市場競爭力不高的狀況。
1.突出經營戰略重點，精簡考評指標
一是從“要什么”出發，結合商業銀行經營戰略重點，精簡綜合績效考評指標設計。按照突出價值創造、市場競爭力和風險合規等重點類別，涵蓋經濟增加值、存款、中間業務、凈息差、客戶拓展、重要產品營銷、風險約束等關鍵要素進行指標設計，指標務必精簡和易于商業銀行直觀理解，明白工作重點，果斷決策商業銀行為。二是注重將單位目標和個人目標相結合，科學分解設計對個人的關鍵績效考核指標，達到員工個人績效和單位經營目標的統一。
2.統一績效考評政策，突出考評重點
績效考評體系不在于指標設計多復雜、體系多龐大、涵蓋多全面，而在于是否把握經營戰略主要方向和解決發展中的主要問題。因此，在指標體系上應堅持以全行綜合績效考評為主的思路進行設計，有效減少甚至消除各業務條線對商業銀行的專項考評方案，避免條線利益和全行總體利益“打架”現象發生。重要的專項考評指標可統一到綜合績效考評方案中，使商業銀行經營管理重點明確，集中精力抓好主攻方向。
3.建立績效考評結果的反饋分析機制
一是對績效考評中排名靠后的商業銀行，一級分行應利用自身專業優勢定期進行分析，找出商業銀行經營管理中的薄弱環節，并形成績效輔導提示函下發商業銀行，及時幫助商業銀行走出經營困境，改善商業銀行績效短板；二是對績效考評過程中存在的影響商業銀行業務競爭力提升的管理問題，應進行梳理分析，提交相關條線部門進行改進，做到“上下合一”，以增強商業銀行市場競爭力。
4.加強統籌管理，完善分配機制，發揮績效考核引領作用
一是提高考核政策的整體性和集約性。分、商業銀行應理順專項考核服從、服務于績效導向的關系，按照整體與部分的原則，精簡整合部門條線考核，納入綜合績效體系。并強化歸口管理，統一按照經營戰略和價值管理要求，合理確定專項考核績效權重。根據整體性和重要性原則，嚴格對專項考核內容、方法的指導和審核，避免產生重復、交叉、沖突。為把握市場機遇、最大發揮效用，而確需階段性考核的經營目標或重點業務，應激勵適度、避免長期化。
二是提高薪酬分配的公允性和銜接性。工資分配機制的公允性和合理性直接關系到廣大員工的積極性，也是考核導向能否真正發揮應有作用的決定性因素。在公允性上，應平衡協調好基本生活保障與有效激勵約束、綜合績效與產品計價的關系。上級管理行應加強對一線網點員工薪酬分配的指導和規范，區分崗位類別、工作職責合理確定薪酬構成及掛鉤要素，防止不合理收入差距擴大帶來的負效能。在銜接性上，要與績效導向和考核結果相掛鉤，體現績效考核對機構、員工激勵約束的主導作用，從而使各級、各部門、全體員工知悉和認同如何圍繞考核的“指揮棒”，通過自身努力提高績效收入。在時效性上，提高績效考核與績效兌現效率，確保層層績效掛鉤資源及時到位，降低時間機會成本。
5.深化培訓輔導，強化績效氛圍，提升價值管理運用水平
價值過程管理對被考核者的業務素質和分析能力具有很高要求，既要充分透徹理解EVA、經濟資本、利潤調整等概念，又要知曉各種業務的EVA測算過程并能作出分析判斷。商業銀行部門及員工，由于習慣、文化和能力等差異，對EVA的理解參差不齊。更應加大績效管理和價值管理的培訓和宣講，進一步統一商業銀行經營管理者的理念，提高對目標管理、BSC、KPI等績效管理方法的綜合運用水平，從而保障考核導向的銜接性和考評政策的延續性。同時，做好日?？冃Х治觥贤ㄅc反饋，及時了解績效管理動態、幫助診斷問題、推廣經驗做法、改進績效方法，培養商業銀行在業務經營中，從以往偏重規模和速度，轉變為對綜合收益、風險成本、資本成本等要素均保持高度敏感，從而實現發展速度、質量和效益的統一。
參考文獻：
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銀行前臺工作計劃范文2
一、調查問卷基本情況
為更好地了解勞務工的工作和生活狀況，我們對遼北地區的勞務用工進行了隨機的問卷調查，共發放問卷100份，收回有效問卷92份。同時走進部分建筑工地和廠礦企業，與勞務工進行面對面的座談交流。基本情況如下：
第一，年齡情況。本次收到的92份有效問卷，女性39人。30歲以下45人，31-40歲32人，41-50歲15人。初中文化程度初中及以下占80%，
第二，工齡分布。在目前崗位工作半年以下50人，半年至一年31人，一年至兩年7人，兩年以上4人。
第三，工種分布。從事保安工作的32人，從事清掃保潔的27人，建筑公司工地施工19人，銀行前臺接待8人，電信公司營業員6人。
第四，勞務工普遍感覺自己就是臨時工，社會保險只是繳納最基本的工傷保險和失業保險，對勞務工最為關心的養老保險、醫療保險很少繳納，或者以最低標準繳納，普遍感覺沒有保障。
二、勞務工的思想狀況
通過對調查問卷的收集、整理和分析，以及與部分勞務工的談話了解，勞務工的思想問題主要集中在幾下幾方面：
第一，沒有安全感，穩定性較差。由于派遣工勞動關系和用人單位是分離的，勞動者與用人單位沒有隸屬關系，只是在短期內為用人單位服務。和正式工相比，他們往往沒有升遷機會、缺乏歸屬感，不同的用人單位，對他們來說只是不同的工作地點而已，對用人單位幾乎沒有感情寄托，勞務派遣勞動者流動性大，造成人員不穩定，穩定性差。
第二，心理壓力大，工作狀態差。勞務工還沒有完全融入到被派遣的單位，存在“打工”心理,抱著“雇傭”心態,對企業的凝聚力、向心力不強。對企業綜合水平的提高不十分關心,麻木地應付著工作,以“混”的思想去工作。另一方面,他們又十分在意自己的崗位。因為公司與他們簽訂的都是短期合同,他們害怕因自己的工作失誤而失去現有的崗位,存在較大的心理壓力。
第三，發展空間小,工作積極性差。在現有制度下,對勞務派遣工的業務培訓、晉升職稱等還沒有納入企業的工作計劃范圍之內。勞務工參加業務培訓、提高自身素質方面的機會相對較少。這使他們自認為晉升的機會小,看不到職業發展的希望。
第四，工作任務重，缺乏人性化。工作任務繁重，勞動保護不到位。由于勞動保護費用和觀念等原因，勞務工的勞動保護意識不強，而用工單位由于管理水平和精力的原因，對其安全管理也不夠深入和全面。
有不少勞務工認為用人單位的管理不夠人性化，管理人員缺乏耐心，很少能認真傾聽他們的心聲和想法，在任務安排和現場工作時甚至比較粗暴，嚴重損害了勞務工的自尊心和工作積極性。
第五，思想觀念新，群體意識強。勞務工思想觀念新，懷揣著追求富裕的強烈沖勁，在市場經濟大潮的裹挾下，在經濟社會發展的制高點，他們打開眼界，換腦子，學先進技術，學知識，以自己的勞動和汗水換取財富，換取改變自身和家庭境遇的報酬。
農民工輸出一般都是群體性的行動，多是鄉鄰親友，同地務工做事，所以彼此相互關照、相互幫助，形成了一種十分“抱團”的人際關系。這在增強人員凝聚力的同時，也給管理帶來了困難，一旦他們覺得某些制度或措施損害了自己的利益，就會有很多人一起來抵制。
第六，制度欠缺，權益難以保障。受戶籍制度影響，農民工已經在戶口所在地參加農村合作醫療和農村養老保險，企業無法再給其繳納醫療險和養老保險，但農村的低水平醫療和養老保險與其從事工作的風險和付出不符。
三、排解勞務工思想問題的幾點想法
勞務派遣用工已經成為企業勞動用工的一個重要組成部分，分布在不同行業和崗位上，有的已經工作了比較長的時間，成為生產崗位的重要補充。
勞務工由于在企業和社會中遭受的許多不公正待遇引發的復雜的心理、情緒,如果得不到有效的引導,就會引發種種社會問題,這將直接或間接地影響和制約企業的發展與和諧社會的構建。解決勞務工的思想問題，應從以下幾個方面入手：
第一，重視勞務工的思想工作。思想政治工作是各項工作的生命線，也是搞好企業穩定和諧、安全生產的思想保證和精神支柱。企業必須針對勞務工的思想狀況，找準思想政治工作的落腳點，把思想政治工作滲透到企業各項工作的每個環節中，這樣才能及時把握勞務工的思想脈搏，真正起到化解矛盾，理順情緒，穩定隊伍的作用，才能更有效地調動勞務工的積極性，搞好企業各項工作。
第二，做好勞務工思想工作的原則。首先，權利平等。確保勞務工在基層組織中享有參與政治和發表言論的正當權利，切實通過有效途徑維護和保障農民工這一弱勢群體的利益。其次，待遇平等。對勞務工在城市務工實行同工同酬制，實行按勞分配制和多勞多得的原則。最后，機會平等。應加強和完善勞務工崗前培訓、技能培訓機制，保障勞務工享有平等的機會參與競爭。
第三，勞務工思想工作的主要內容。一方面應該具備諸如全民普及的科學發展觀、構建和諧社會等宏觀教育內容；另一方面也要根據勞務工的實際情況進行有針對性的教育，如公民道德指南、企業文化、員工行為規范等微觀方面的教育。此外，還應對勞務工進行心理健康教育，增強其自身調適能力，使其克服消極、心理不平衡等不健康心理障礙，用積極向上的心態投入到工作中去。
第四，做好勞務工思想工作的途徑。加強勞務工思想政治教育工作，提高工作的實效性，除了高度重視之外，還應積極探求有效合理的解決方法。
一是完善制度，保障合法權益。國家有關部門應制定詳細的勞務派遣管理辦法和配套措施，從政策和制度層面維護勞務工的合法權益，確保規范用工。
要明確區分崗位界限，避免同崗不同酬或以此名義安排從事長期、主要的工作。明確勞務派遣機構、用人單位、派遣人員三方各自的的權利、義務和應承擔的法律責任以及糾紛的處理程序等，避免長拖不決或解決后拿不到補償的情況。對農民工參加社會保險作出明確的規定，簡化社保關系轉移手續，進一步維護農民工的合法權益。
二是以人為本,調動積極性。信賴和尊重勞務工，實行人性化管理，與他們平等相待相處，多溝通，多交流，勿簡單粗暴，使他們愿意工作,有成就感、自尊感和自我實現等高層次需求的動力。
營造溫暖、和諧工作的氛圍,平等對待勞務工,化解正式職工和勞務工之間的對立情緒,創造寬松和諧的人際關系。以開展各種文化、體育、娛樂活動為載體,讓勞務工和正式職工一起在活動中交流溝通,增進感情。加強農民工的人文關懷，切實幫助解決實際困難。
三是完善組織，倡導自我管理。加強農民工的黨團組織、工會組織建設，不但有利于維護農民工的合法權益，擴大農民工的公民參與，而且有利于增強農民工的社會支持，培養他們的合作精神，提高他們自我教育、自我管理和自我服務的能力。
