前言：中文期刊網精心挑選了企業管理案例分析范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業管理案例分析范文1
[關鍵詞]生產運營管理；生產計劃；管理咨詢
[中圖分類號]F273[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）31-0082-02
生產運營是指企業投入一定的資源，經過轉換增加附加價值并產生新的效用，最后以某種形式產出并提供給社會的過程。企業生產運營系統不僅涉及企業內部的人、財、物、產、供、銷，而且要延伸到企業外部的供應商、經銷商、顧客、競爭對手和市場行情的變化。
1生產運營管理的任務和內容
生產運營管理的目標是保證高效、靈活、及時地生產市場需要的產品，實現企業的經營目標。生產運營管理的根本任務，就是通過最優的資源配置，合理分配生產任務，組織均衡生產，保證生產系統的順暢運行，從而保證以最低的成本、最短的時間、最少的庫存、最快的速度、最合適的質量和最佳的服務，提供能滿足市場需求的有形產品和無形產品，為企業創造利潤，求得企業持續發展。
生產運營管理的內容主要有以下三項：
一是生產運營系統的設計和調整。生產運營系統的設計包括產品或服務的選擇和設計、設施的定點選擇、設施布置、服務交付系統設計和工作設計。生產運營系統的設計，一般在設施建造階段進行。
二是生產運營系統的運行。生產運營系統的運行涉及企業全部生產經營活動，按照管理的基本職能，其內容有生產決策和計劃、生產組織和指揮以及生產控制和協調三項。
三是生產運營系統的評價與改進。為了使系統具有快速反應能力以適應市場的變化，必須經常對系統加以監控、評價、維護和改進。生產運營系統的維護與改進，包括對設施的維修與可靠性管理、整個生產系統的不斷改進和各種先進生產方式和管理模式的采用。
2生產運營管理咨詢概述
企業是一個復雜的系統，而咨詢人員需要在短時間內確定企業存在的問題，因此采用正確的診斷思路尤為重要。系統論中的“暗盒子”理論為運營管理診斷提供了有效的思路。企業是一個系統，輸入資金、原材料、人才、信息等生產要素，經過企業內部一系列的轉化，輸出產品和服務。咨詢人員可以通過運營的最終輸出效果進行分析，找到問題的線索后，層層深入，找出管理中存在的問題，并且深入挖掘理念和機制存在的根源，針對問題和根源進行改善，改善效果體現在新的輸出效果上。
2.1從輸出結果發現成績與問題（發現問題）
咨詢人員應針對企業實際生產經營特點，設計出一套反映生產運營管理輸出效果的關鍵績效指標體系。通過細致周密地收集生產相關數據和資料，應用縱向對比、橫向對比等分析方法，找出企業在生產運營管理系統取得的成績和存在的不足。
2.2從管理環節找出取得成績的經驗和存在問題的原因，從觀念、體制與機制找根源（分析問題）
咨詢人員應依據生產運營管理系統所特有的管理環節開展分析工作，這就要求咨詢人員不僅掌握生產運營管理的理論和專業知識，而且熟悉不同生產類型企業在每個生產運營管理環節上的重點工作內容和工作特點。
2.3針對主要原因和根源提出改善方案（解決問題）
就問題論問題，只能是“腳痛醫腳，頭痛醫頭”，這樣的咨詢可能解決企業表面上的問題，但不久之后老問題又反復出現，新問題不斷涌現。管理咨詢的核心價值就是從產生問題的主要原因和企業管理體制、機制上入手，提出符合企業實際情況，針對性強，切實可行的改善方案。
2.4在實施方案過程中提供指導和必要的培訓（實施方案）
在實施過程中，咨詢人員應以變革推動者的身份對企業提供管理技術支持，定期到企業現場檢查實施進度執行情況和執行效果。要加大培訓力度，鞏固所取得的變革成果。
3案例分析
3.1項目背景
A開關廠是生產開關件的中型廠，有職工1200人，年利潤650萬元。其產品分13大類，共2000多個規格，為2000多個用戶服務。每年簽訂4000份以上訂貨合同，每月要生產2000萬件左右的零件，臨時任務占總任務的20%左右。這種多品種、多規格的生產類型十分復雜，A開關廠如果不建立起一套科學的計劃管理系統，將難以形成穩定的生產秩序。
A廠面臨的問題是，產品零件齊套難，零件生產急件多。另外，生產資金占用大，全廠定額流動資金300萬元，實際占用460萬～470萬元，生產資金270萬元，占流動資金的587%。因此，A廠領導決定進行生產計劃方面的咨詢，通過生產計劃管理的改善來改變生產的被動局面。
3.2調研分析
咨詢組經過調研分析，證實廠領導提出的課題是該廠當時存在的主要問題。A廠從訂貨到車間收到生產計劃需25～55天，直接造成了生產準備工作的緊張和生產過程的忙亂。另外，該廠只編制廠級生產作業計劃，而無車間作業計劃。廠生產科每月不核算、平衡生產能力，經常向車間下達緊缺件計劃。車間生產進度僅由每天早晨的調度碰頭會來決定，生產忙亂、零件不齊套的現象必然會發生。一方面是生產能力不足，另一方面又有大量不齊套零件積壓，緊缺件越滾越多，全廠長期處于應付緊缺件的局面，占用了生產能力和資金。當年的月平均零件消耗額為456萬元，可實際半成品庫存的月平均占用額為1178萬元。
咨詢組對該廠生產的零件進行了ABC分類，ABC分類表如表1所示。經分析可看出，A類零件只占少量品種，卻占用了近1/2的零件生產總工時，對A類零件運用大量系數的公式來計算（大量系數=生產該零件的工時數/設備的制度工時數），各工序均大于0.1。因此，A類零件的生產屬于大批量的生產類型?？梢哉J為該廠是一種包含大批量生產、成批生產和小批量生產的生產類型。因此，產品及零件的作業計劃應按照各自的生產類型制訂不同期量標準和采用不同形式的作業計劃編制方法。經過專題調查和分析，咨詢組達成以下共識：
a）企業的生產計劃體系應該進行改進，設計體系框架圖。
b）企業的產品是多品種、多規格的，要針對不同的產品或零件的生產特點編制計劃。開關產品和A類零件生產比較穩定，應實行定人、定設備、定加工對象，采用標準計劃。其他零件要制定期量標準，零件加工的規格、數量由滾動計劃確定。
c）訂貨、計劃編制都要核算和平衡生產能力。
3.2.1改善方案設計
（1）生產計劃體系的改善
合同匯總采取滾動式，每月進行一次，每次匯總最近三個月的合同。匯總的依據是訂貨合同、銷售計劃、成品庫存、組裝車間盤點數、上期計劃完成情況。合同匯總后，制訂出外協、外購計劃及模具、工裝計劃。
每月安排月生產任務，進行零件分解。月生產任務包括成品計劃和零件生產計劃。月任務安排的依據是季度計劃、臨時合同、齊套庫盤點數及毛坯庫盤點數。月作業計劃下達給車間、零件車間及齊套庫。
組裝車間按生產科下達的成品計劃編制車間進度計劃。由齊套庫供給零件，每月定期盤點并上報生產科。
零件生產車間按生產科下達的零、部件作業計劃編制車間零件生產的進度計劃。生產出的零件運入齊套庫。
企業管理案例分析范文2
[關鍵詞]人事檔案；企業人事檔案；管理
[中圖分類號]G275 [文獻標識碼]A
[文章編號]1007-4309(2011)01-0092-2
一、我國企業人事檔案管理現狀
我國企業人事檔案管理是我國人事檔案管理的組成部分。在我國，各類人事檔案都參照干部檔案的模式進行管理。因此，在闡述我國企業人事檔案管理模式之前，有必要對我國的人事檔案管理有個概要性的了解。我國人事檔案主要由干部檔案、工人檔案和學生檔案二大類構成。干部檔案按干部管理權限分屬組織、人事等部門管理；工人檔案屬勞資部門管理；學生檔案由學生工作部門管理。這二類檔案中，干部檔案是主體和核心，較受重視，其他類檔案均是按干部檔案的管理方式進行。企業人事檔案在其發展過程中也是按照干部檔案的管理方式來進行管理的，因此從干部檔案管理的發展中可以看到我國企業人事檔案管理的發展過程。
(一)企業人事檔案工作的基本原則
任何原則都是在實踐中總結產生并不斷發展充實的。企業人事檔案工作的基本原則是在人事檔案工作發展的實踐中，在不斷探索和掌握人事檔案工作的客觀規律的基礎上，逐步地形成和發展完善的。根據我國檔案工作的基本原則和我國企業人事檔案管理實踐的理論總結。
(二)企業人事檔案的管理體制
我國的企業人事檔案管理是參照國家干部檔案管理體制進行的，實行集中統一和分級負責的管理體制。建國以來，企業干部檔案和企業工人檔案是實行企業自行管理，雖然工人檔案由勞資部門管理，干部檔案由組織、人事部門管理，但所有的企業人事檔案仍然由該企業獨自管理。這種情況在習慣上被稱為企業人事檔案的單軌管理體制。
二、我國企業人事檔案管理存在的問題
企業人事檔案管理工作在長期的實踐中，積累了豐富的經驗，形成了一定的管理模式。但是現行的企業職工檔案管理制度仍沿襲建國以后計劃經濟時期形成的管理模式，即職工檔案的存放和管理是由政府部門認可的有專職檔案管理能力的企業或企業的上級主管部門負責，能夠查閱檔案的人多為企業領導及人事部門的負責人，職工本人不僅無權查閱自己的檔案，有的甚至連自己檔案里存放著什么材料都無從知曉。
(一)企業人事檔案單一的管理模式與企業職工層次的多樣性不適應
目前，我國企業人事檔案管理大都采用干部人事檔案管理模式進行，即職工檔案的存放和管理是由政府部門認可的有專職檔案管理能力的企業或企業的上級主管部門負責，這種單一的管理模式被我們稱之為“封閉式的管理模式”。這種管理模式適合本單位內部人事檔案來源比較單一，僅限于本機構人員，同時也方便查找和利用，涉及面比較窄，也很有利于人事檔案的保密工作。
(二)僵化的企業人事檔案管理體制與企業靈活的用人機制不適應
我國的企業人事檔案實行的是集中統一和分級負責的管理體制。過去，職工一旦成為國有企業中的一員，就享受到了“干部”待遇，一旦成為干部，這個人便被劃入財政供養的范圍，在工資、住房、醫療、養老、退休金等方面有了終身飯碗，其人事檔案也轉入企業人事部門中，由企業進行集中統一和分級管理。
(三)企業人事檔案的內容不夠完備
現代企業制度最明顯的特征是“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”。人事檔案管理制度作為其中的一項內容也要完善起來，要能夠正確反映出一個人的個人經歷、德才情況等。
三、我國企業人事檔案管理改革的目標和要求
(一)企業人事檔案管理改革目標
在經濟全球化和我國加入WTO的形勢下，我國企業的人事檔案管理應該從傳統人事管理模式向現代人力資源管理模式的方向轉變，這是人事管理制度改革的方向和建立現代企業制度的迫切需要。因此，探索我國由計劃經濟體制條件下的企業人事管理模式向市場經濟體制條件下人力資源管理模式的轉變，是我國企業人事檔案管理改革的目標。企業人力資源管理部門應緊跟市場經濟的發展對企業經營戰略的影響，適當調整企業人才發展戰略，圍繞著企業自主用人，知人善任的目的，探索新形勢下企業人事檔案管理的新特點、新規律，形成企業人力資源管理的新機制，從而建立現代企業管理制度，使企業在激烈競爭中不斷擴展空間和補充動力，在實現企業經濟快速發展的同時也滿足社會發展對企業用人的需求。
(二)現階段我國企業人事檔案管理改革的基本要求
1.樹立企業從傳統人事管理向人力資源管理轉變的意識
人力資源管理，是指對人力資源取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調的活動。它是研究并解決組織與人關系的調整，人與事的配合，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的生產勞動的積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術的總稱。
2.樹立以人為中心的人力資源管理思想
樹立以人為中心的人力資源管理思想，并不是一般所理解的“以人為中心”的管理理論和方法，而是以謀求人的全面、自由發展為終極目標的管理。
3.樹立主要為社會主義市場經濟建設服務的思想觀念
在社會主義市場經濟條件下，各行各業都需要大量優秀人才。我國是一個人力資源豐富的國家，但人才資源卻存在匱乏與浪費的問題，怎樣解決這些問題，怎樣才能使各類人才得到合理流動、合理使用，使之在社會主義市場經濟建設中發揮其聰明才智，作出較大貢獻，這就需要各級領導做到“知人善任”、“量才錄用”。要做到這些，則必須全面了解各類人才的情況，除了嚴格考察之外，還需要從人事檔案材料中了解人才的分布、使用、專業特長等情況。
四、我國企業人事檔案管理改革的途徑
(一)轉變人事檔案管理傳統觀念，樹立人力資源管理新理念
隨著我國科學技術的不斷發展和社會主義市場經濟的不斷完善，我國企業的人事檔案管理必須從傳統人事管理向現代人力資源管理的方向轉變，這是人事管理制度改革的方向和建立現代企業制度的迫切需要。因此，探索我國由計劃經濟體制條件下的企業人事管理向市場經濟體制條件下人力資源管理轉變的途徑和方法，使企業在激烈競爭中獲得持續健康的發展，是企業經營管理者和從事人事管理工作者面臨的一項新課題。
(二)面對企業人才新需求，建立和完善企業人事信用檔萊新機制
建國以來，企業職工檔案管理借鑒干部檔案管理的做法，逐漸形成了一套自己的管理模式。1992年勞動部、國家檔案局聯合頒發了《企業職工檔案管理工作規定》，這對企業職工檔案進行科學、規范的管理起到了較大的推動作用，相當一部分企業已開始走上科學管理的軌道。
(三)建立開放式管理模式，實現企業人事檔案管理社會化
隨著市場經濟的建立和發展，我國的戶籍制度和人事制度都相繼進行了改革，與此相關的人事檔案工作，若繼續沿用黨政機關管理干部人事檔案的單一模式管理所有類別的人事檔案，已經不能適應當今社會的發展要求，特別是企業發展的要求。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，流動人員的數量不斷增多，如何做好流動人員的檔案管理是人事檔案工作者面臨的一個新課題、新任務。因此，必須探索和研究社會主義市場經濟條件下人事檔案管理的新模式，這種新模式我們稱之為社會化、開放式的企業人事檔案管理模式。
[參考文獻]
企業管理案例分析范文3
關鍵詞：人力資源管理；存在問題；發展策略
一、人力資源管理概述
人力資源管理是指企業通過科學的管理，使得企業現有的人力資源發揮出更大的作用，使得企業的所有事情有人去做，使得企業的人員都有事可做。人力資源管理作為企業內部管理的重要組成部分，對于企業戰略目標的實現有著重要的影響。人力資源管理主要包括五個部分，分別是人力資源戰略規劃、人員招聘、人員培訓、薪酬管理和績效管理。人力資源管理貫穿于企業運營的方方面面，有效的人力資源管理可以促進企業持續健康發展。
二、石油天然氣安裝施工企業人力資源管理存在的問題
（一）企業人力資源管理中缺少對企業文化的貫徹
企業文化是指一個企業的文化理念，是一個企業發展的靈魂所在。有效的企業文化可以使得企業的員工具有工作積極性，使得企業員工具有更強的凝聚力，有利于企業制度的落實，有利于企業戰略目標的實現。員工的價值體現在人力資源管理體系中，而企業的文化精神、制度理念、戰略目標則通過企業文化得到體現。人力資源管理的各個環節與員工的個人價值有關，在管理中，只有將員工的個人價值轉化為企業價值才有意義。但是在石油天然氣安裝施工企業人力資源管理中這個環節是比較欠缺的。
（二）人力資源管理制度有待完善，激勵機制不夠靈活
有效的人力資源管理不僅可以幫企業吸引高素質人才和留住核心人才，還可以通過激勵機制調動員工的工作積極性，使得員工的個人價值有效的轉化為企業價值。隨著市場經濟的發展，傳統的人力資源管理制度已經不能適應現有企業發展的需要。員工的需求已經發生改變，現代員工在工作中更加追求精神上的滿足和個人價值的實現，所以，使用傳統的人力資源管理制度將起不到激勵員工的作用。
（三）人力資源管理與企業發展戰略脫節
企業的發展戰略是企業管理中根據企業發展的需要制定的發展方式，企業戰略目標的實現需要在企業各項管理中進行落實。人力資源管理作為企業內部管理的重要組成部分，對于企業的發展具有重要的影響作用。但是，在現在大部分石油天然氣安裝施工企業中存在著人力資源管理發展戰略和企業的發展戰略相脫節的現象，這樣將不利于企業戰略目標的實現。
（四）人事制度缺少有效競爭機制
在現代的市場競爭中，企業核心的競爭力是企業所擁有的人力資源。人力資源是企業科技創新的源泉，是促進企業發展的不竭動力。目前，企業的人事配置制度還不是特別規范，仍存在因人設崗的現象，無法做到將有限的人才進行有效的規劃，個人能力與崗位職責相對應的原則沒有得到有效的落實。
三、石油天然氣安裝施工企業人力資源管理發展策略
（一）加強企業文化建設
企業文化是一個企業發展的靈魂所在。在人力資源管理過程中，可以在人員培訓的過程中對員工進行企業文化建設，讓員工對企業的文化有所認知。在企業績效評估制度的制定的過程中，將企業文化融入到評估標準中，通過績效評估制度對員工進行約束，使得企業文化與人力資源管理進行融合。
（二）采用有效的激勵機制
企業要想在這個知識經濟時代實現事業的價值，就要引導全體員工認可企業的發展目標，將個人的價值與企業的價值相聯系，調動員工的工作積極性，激發員工的科技創新能力，促進企業價值的實現。在建立企業激勵機制的時候，可以從以下幾個方面考慮，一是要充分考慮企業員工的需求，二是要制定合理的薪酬管理制度，三是要為員工創造足夠的發展空間。
（三）建立以企業發展戰略為導向的人力資源管理制度
人力資源管理制度的制定應該考慮企業內外部兩方面的因素，企業發展戰略兼顧企業管理人員決策、全體員工認可和企業內外兩方面利益的發展方式。在企業發展的過程中，一個共同的發展目標可以將企業各個部門結合在一起，使得全體員工積極的以戰略合作伙伴的身份參與到企業的發展運營中。
（四）構建科學的績效評估制度
有效的績效評估制度可以為企業薪酬制度的制定提供依據，為企業人員的招聘提供招聘條件，為企業培訓提供方向。在現在競爭激烈的市場競爭中，企業的競爭優勢是企業的人力資本，根據新的人力資源管理理論，人力資本不僅包括認知能力，還包括非認知能力?，F代的績效評估制度應該采用科學的評價方法，比如盡量避免個人觀念的影響，另外，評價的指標應該更加的全面，提高企業績效評估的有效性。在企業中使用較多的績效評估方法有關鍵績效指標法和平衡記分卡兩種方式，關鍵績效指標法是對企業戰略目標的層層分解，確定企業的關鍵成功領域，從組織的KPI分解到部門KPI，再到個人的KPI。平衡記分卡方法是企業的戰略從財務層面、客戶層面、流程層和學習成長四個層面分解出具體的績效考核指標。
（五）靈活應用人員再分配制度
人員再分配制度是指對企業現有的人力資源進行人員的退出、調配等管理，盤活現有人力資源，使得人員的個人價值得到更好的體現。通過應用人員再分配制度，可以有效打破人事制度僵硬的局面。結束語：隨著經濟的快速發展，我國的人力資源管理得到企業的重視，但是在應用的過程中仍然有一些欠缺。通過對企業的人力資源管理制度的分析，可以通過構建科學的績效評估制度，應用人員再分配制度提高人力資源管理制度有效性。
企業管理案例分析范文4
一、企業合并定義
我國的《公司法》對企業的并購給出了法律上的定義，它指出合并主要是指多加企業或者單個企業將其全部的負債和資源轉讓給新設企業或者另一家企業，被合并的企業股東換取合并后企業的股權，進而實現兩個以及兩個以上的企業合并。 企業合并是企業經營到一定地步時的選擇，也是企業經營的一種方式，很多中小企業為了求得發展，而選擇并購的方式，將其企業的所有權交給并購公司，以此來依靠優秀企業的品牌來求生存。
二、企業合并的稅務管理
關于合并后企業的稅務處理，在我國的稅法之中早就做出的規定，但是在稅務管理技術方面還很不完善，依舊存在很大的稅收漏洞。比如一個外資企業將設立在境外的兩家子公司進行合并，合并成為一家企業，無法判定是否適用特殊性的稅務處理辦法。因此本文就對企業合并的稅務管理作出以下分析：
（一）企業合并中所涉及的貨物和勞務稅管理
在現金的企業合并中，通過企業的合并，被合并方將自己企業的負債和資產以及勞動力進行轉移，在合并中被轉移的貨物、不動產以及無形資產就代表的是轉移的價值。由此可以看出，企業的合并中，被合并的企業是無需進行增值稅和營業稅的繳納的，我國的國家稅務總局也下發了關于納稅人進行資產重組所帶來的相關增值稅問題的公告，這個公告就是通過法律的形式明確規定了企業之間的合并無需繳納增值稅的。并且明確指出納稅人在進行企業資產的重組過程中，企業間通過合并的方式，將企業的部分或者全部的資產以及與之相關的債務、債權和勞動力轉讓給合并方的單位個人和單位的行為，這不屬于營業稅的征收范圍，公告中涉及到的企業不動產以及土地的使用權，都不需要繳納營業稅。在我國的地方稅務部門也存在相關的類似文件，比如，江蘇省的地方稅務局就出臺過關于企業重組中關于企業營業稅的收繳問題的公告，其中明確指出，企業合并中涉及到土地的使用權以及不動產的轉移都不用進行營業稅的繳納。
（二）企業合并中涉及到的土地增值稅管理
在企業的合并中會避不可免的面臨到土地評估、房屋評估，土地和房屋增值后會涉及到權屬轉移過程中產生的土地增值稅問題，國家關于企業合并中的土地增值稅問題，政府目前采取了暫時免收增值稅的方式。稅收部門之所以采取這種規定，主要是考慮到企業的合并是一種資本的運作行為，因此，不適合對企業進行土地增值稅的征收。在中央的稅收部門，國家的財政部和稅務總局通過法律的形式，制定了關于土地增值稅的一些問題的規定，其中明確指出，在企業的合并過程中，如果被合并的企業將自己企業的房地產轉移到兼并企業之中，暫時給予免除征收增值稅的優惠。甚至是有些地方的稅務部門也相繼出臺了類似的規定，比如，青島市的地稅局就頒布了關于房地產開發所產生的土地增值稅的問題，其中明確指出，兩個以上含兩個的房地產開發商，依照我國法規的規定、合同的約束，企業合并后改為一個新設企業，合并后的企業承擔原先合并企業的雙方的房地產，不會對合并后的企業進行房地產土地增值稅的征收。
（三）企業合并中涉及的契稅管理
目前，當兩個企業進行合并后，在處理被合并企業的土地房屋的權屬過程中，我國政策也做了明確的契稅規定，規定中稱，一切跟契稅相關的業務，也要給予雙方免于征收的優惠政策。國家稅務總局和財政部在2012年的4號文件中提出了關于企業事業單位進行改造和重組的契稅政策的相關通知，明確指出兩個以上含兩個的企業，通過法律和合同的規定，合并為一個新的企業，合并后的企業享受合并雙方企業的土地權、房屋權，免于征收企業的契稅。
三、廣汽集團合并廣汽長豐的案例分析
廣州汽車集團股份有限公司，后面簡稱為廣汽集團，成立于1956年，其主營業務為汽車零部件，是一家集生產、制造以及銷售為一體的上市公司。于2011年的3月份，對廣汽長豐汽車股份有限公司，后面簡稱為廣汽長豐，進行吸收和合并，廣汽集團通過向廣汽長豐的現有股東通過發行股票的形式，來不斷的換取廣汽長豐的現有股份。通過本次的換股和吸收合并過程，以1.6股的廣汽集團發行的A股股票來換取廣汽長豐股東所持有的1股廣汽長豐的股票。在完成換股的交易后，廣汽集團逐步將廣汽長豐集團的股份，包括廣汽長豐的全部負債、資產以及業務人員等廣汽長豐的全部權力和義務，全部吸收合并起來。
（一）合并中的企業所得稅
1.合理商業目的原則的判斷
通過上面對此次廣汽集團對廣汽長豐的吸收合并，可以看出本次廣汽集團合并廣汽長豐這一舉動的目的主要是為了很好的解決企業之間的競爭問題，而并非是為了稅收。廣汽集團需要合并廣汽長豐來擴大企業規模，而廣汽長豐需要依靠廣汽集團這棵大樹來求得發展，來提高自己的市場競爭力，所以說，廣汽集團和廣汽長豐的合并交易是具有合理的商業目的的。
2.對于權益連續性原則的判斷
在此次的廣汽集團對廣汽長豐的吸收合并中，交易方廣汽集團通過自身的股票和現金的方式作為支付對價的一種方式， 由于三菱汽車也已經持有75997852股股票，這些股票需要廣汽集團通過現金支付的方式來獲得，對于非股權的支付部分已經要接近20%的目標，這遠遠無法滿足國家的稅務總局以及財政部部門在2005年59號文件中關于企業的重組業務所得稅的處理辦法，其中規定了非股權支付的金額是不準超過15%。從上述的描述來看，本次的廣汽集團對廣汽長豐的收購以及不能滿足特殊性的稅務處理辦法中的權益持續性原則。
3.經營連續性原則的判定
在廣汽集團完成對廣汽長豐的換股合并后，企業的原有資產的經營活動并沒有發生改變，所以此次的交易行為滿足“經營的連續性原則”。綜上所述，可以看出在此次的換股交易中，由于股份的支付比例無法滿足85%的限制性條件，所以此次換股交易無法適用于我國稅后的特殊性的稅務處理，廣州長豐以及其股東必須按照清算進行企業的所得稅處理工作。
（二）貨物和勞務稅
我國的稅務總局在2011年的13號文件中，就企業合并這一現象，提出了納稅人的資產重組相關的增值稅問題以及2011年51號文件中關于納稅人資產重組中關于營業稅的問題，根據這兩個問題，我們以看出此次廣汽集團對于廣汽長豐的換股，無需貨物、土地轉移權以及不動產的轉移所繳納的增值稅和營業稅。
（三）財產和行為稅
我國稅務總局和財政部在1995年下發的48號文件中明確的對企業合并后的土地增值稅進行了規定，規定企業合并后，可以免收被合并企業的土地增值稅。因此我們可以看出，此次廣汽長豐就無需就此次的土地使用權和企業不動產的轉移過程進行土地增值稅的繳納。并且國家稅務總局和國家財政部在2012年出臺的企業合并單位改制重組的契稅政策中，在以此提出了免收土地增值稅的理念，關于企業事業，由此可以看出廣汽集團不需要就此次的換股合并繳納土地房屋權的契稅。
企業管理案例分析范文5
關鍵詞：電力企業；安全生產；風險管理；方法；分析
中圖分類號：F224 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）29-0032-02
1 電力企業安全生產的風險管理
電力企業的安全生產的風險管理方式和其他行業的安全生產管理風險是不同的，尤其是電力企業的安全生產風險管理不需要有詳細的數據，或者是一些具體的定量化指標，且在安全指標上沒有相應的具體數值，大多為安全文字分析和有關目標分析。電力企業安全生產風險中的有關統計報表，也大多沒有安全風險數據。雖然沒有這些數據，并不代表企業就沒有安全風險，且正是沒有這些數據，在一定程度上，使企業的安群風險管理的深入分析和研究帶來一定的困難，本文特用以中國海因里希的方法，分析電力企業安全風險管理的背后事故，并從中加以詳細的挖掘和研究。
2 電力企業安全生產風險管理中的海因里希法則分 析
電力企業安全生產風險管理中的海因里希法則，同時也叫海因里希安全事故法則，是一項在國外經過事故分析和處理得出的一條重要的經驗，具體是一位叫海因里希的人，統計出50多萬的事故并從中得出的一項結論，也就是300：29：1的海因里希法則，具體描述為企業有300個安全隱患時，就有29起安全故障，且在29起安全個故障中就有一起屬于重大事故。
在不同的安全生產管理中，尤其是不同類型事故中，此比例雖不完全一樣，但是這個統計規律卻說明了一切，在不同的事故管理中，存在著一定的比率的安全規律，電力企業要尊重這個規律，避免重大傷亡事故發生。同時，還要防止這些事故的發生而要采取一定的補救措施，重視事故在最初狀態，把安全隱患扼殺在搖籃里。
3 電力企業安全生產風險管理分析方法
電力企業安全生產管理主要是，對企業進行的某一任務的安全管理和某種風險，而進行的一種定性或定量分析，然后確認風險的程度和性質，并采取有效的措施和方法，實現安全風險的管控。海因里希方法的管理思想，主要是在日常的工程中進行不同事故的分析，并發現其內在的規律，也就是小事故在積累中導致中事故，然后再導致大事故發生。在這個海因里希方法的管理和應用中，最重要的是對小事故進行嚴格的控制，通過將小事故控制成功，從而保證電力企業不會出現大事故。
在海因里希安全法則中，其管理模型是屬于金字塔形，從各個組織和各業務部門的有利配合，從而建立起完整的企業安全風險管理體系，即決策層和管理層、執行層，有電力企業的主要領導擔任決策層，以及有關負責人擔任管理工作，對風險進行合理管控，設立風險管控室。其在執行層中，由具體的工作人員進行上令下達和執行工作，這種工作的風險管理流程有以下幾方面。
3.1 安全生產風險識別
按照海因里希方法的思想和概念，對電力企業的安全管理進行管理識別，保證電力企業識別出生產管理中的一些安全事故，按照長期的工作經驗和實踐方法，對安全生產管理事故進行分析，并從中進行思考和構建管理模型，將事故分成幾種方式，主要分為人身事故和設備事故以及電力安全事故等。
3.2 安全生產風險的具體態勢預測分析
對于電力企業的安全生產風險態勢進行預測，運用各種模型和分析方法進行研究和預測，主要是根據風險管理人員運用合理的計算方法進行統計和分析風險，然后按照相應的風險性質并掌握、分析，從而確定風險屬性等，隨后選擇相應的風險處理辦法。
此模型中，主要根據風險的態勢分為幾步走：先進行事故的大小確定，分析事故屬于哪一類類型，然后按照海因里希安全法則進行安全生產管理的構建體系，并操作一些違章和不當事故劃分，尤其是重大事故，或者是重要的人身事故等劃分工作，這樣保證了事故的風險態勢預測的準確性。然后，再按照相應的條件進行統計事故發生的次數，利用海因里希方法對安全風險進行整體性分析和預測。同時，預測出風險的等級，風險越大，對電力企業造成的損失就會更加嚴重。
3.3 電力企業安全生產風險的防控分析
電力企業的安全生產風險的防控主要是按照電力企業自身的條件進行分析，還要參考一些外部環境，對自身企業的安全發展戰略形成清晰的西路，并進行安全風險態勢的預測， 將自身的風險確定和承受能力、管理等進行詳細的確定。然后根據人力、物力以及財力的有效結合，使得企業能夠成功的防范這些事故，并處理妥當。
按照海因里希法則進行思考，將這種模型風險進行嚴格防控，不放過小事故，并一步一步抓起，拒絕出現大事故。尤其是在防范人事事故時，一定要提高電力生產安全工作人員的責任意識，提高安全防護能力，學習一些安全生產作業，盡量減少或者不出現安全違規操作。同時，在電力設備安全事故方面，應加強對違規安全事故以及電網結構等方面的操作管理，分析和定期檢查設備，將電力生產和電力負荷的分布了解清楚，防止電網等發生意外。
4 電力企業安全生產風險管理案例分析
本文主要分析的是，某市一家供電公司，主要是進行供電安全生產，并提供有關供電業務為主，供電公司在2014年2～4月中的經營和管理活動中，主要對此段情況中的安全生產風險進行識別和分析。該供電公司出現了一系列的風險事故，尤其是在電工操作不當，生產中違規處理事故，并沒有出現嚴重設備事故和電力安全事故發生。
供電公司在2014年2月的違規事故為2件，電力安全五級事件2件，一般人身事故0間，設備事故0件。在3月份違規事故為4件，電力安全五級事件為3件，人身事故為0件，設備事故1件。4月份違規事故為3件，電力安全五級事故為1件，人身事故為1件，設備事故為1件。
然后根據上述數據，進行計算小事故、中事故等的分析數值。并按照海因里希法則，按照統計原則進行分析，得出整體安全風險等級為2.27。從中可以分析出，此供電公司對于安全事故是非常重視的，在安全生產風險管理中發揮了積極的作用，并減少事故發生率，且沒有重大事故發生。
5 結 語
本文主要采用了海因里希的安全法則進行了分析，對電力企業的安全生產風險管理做了詳細討論，并運用安全風險事故管理模式進行計算，從此模型中，可以分析一些人身事故、電力安全事故、以及其它設備事故等安全方面的情況，然后對這些事故進行詳細的劃分評估，并對其安全風險的大小進行科學評價和分析，采取有效措施進行管控，從而維護電力企業的經濟利益和社會利益。
參考文獻：
[1] 王開碧，申曉留，李哲，等.電力企業安全生產風險管理方法的研究[J]. 黑龍江電力，2012，（4）.
[2] 黃繪丹.電力企業安全生產風險管理探討[J].科技與企業，2012，（22）.
企業管理案例分析范文6
關鍵詞：商務模式 關鍵活動 關鍵資源 客戶價值
1、引言
近年來，商務模式在企業管理中已經成為一種新興的主流工具。由于商務模式是企業最基本的價值創造機制（程愚，2010），將企業的商務模式分析清楚，就可以系統透視企業運營的全過程。這對診斷企業經營狀況，發現問題，尋求管理改進，無疑具有重要意義。
廈門“好清香餐飲管理公司”（以下簡稱“好清香”）是一家位于廈門的餐飲企業。該企業創辦于20世紀40年代，專門經營閩南特色菜肴和廈門風味小吃，在閩南地區及東南亞一帶的華僑中享有盛名，相繼被授予“中華老字號”、“中華餐飲名店”等稱號，至今已擁有1家美食中心、4家大酒樓，發展成廈門較大的餐飲集團。該企業經過多年探索，逐步建立了一套引人注目的商務模式，但隨著近年來經營環境的變化，該模式也顯露出一定問題，亟待進一步調整完善。
本文通過對“好清香”的實地訪談收集了關于“好清香”運營的第一手資料，以已有文獻提出的商務模式概念模型為分析工具，系統地總結了“好清香”的商務模式，并根據經典戰略和資源基礎理論剖析了其優劣及問題，進而針對性地提出了模式改進策略。與此同時，筆者也就研究過程中的發現做了進一步的理論研究，以求為管理研究做出貢獻。
2、理論背景
關于如何分析商務模式，許多學者提出了富有創見的主張。翁君奕（2004）認為商務模式是價值主張、價值支撐、價值保持三個維度的各種企業活動形式和形態的組合。其中價值主張是商務模式的指向，價值支撐和價值保持是實現價值主張的手段。Shafer， Smith and Linder（2005） 將商務模式要素分為4部分，一是戰略選擇，包括客戶、價值主張、能力、收益/定價、競爭者、產出、戰略、品牌、差異化、愿景；二是價值網絡，包括供應商、客戶信息、客戶關系、信息流、產品/服務流；三是創造價值，包括資源/資產、流程/活動；四是捕獲價值，包括成本、財務、利潤。他們認為，商務模式是企業在價值網內創造和捕獲價值的核心邏輯和策略選擇的表達。Morris， Schindehutte and Allen（2005） 認為，商務模式定義可以分成3類，一是“經濟性的”，二是“操作性的”，三是“策略性的”。在經濟性定義下，構成要素主要有收入來源、定價法、成本結構、邊際利潤、期望產量；在操作性定義下，構成要素主要有生產和服務提交方法、管理流程、資源流、知識管理、物流；在策略性定義下，構成要素主要有利益相關者識別、價值創造、差異化、愿景、價值、價值網、聯盟。他們認為，商務模式是企業通過決策變量集創造持續競爭優勢的表達。原磊（2007）提出了商務模式“3-4-8”構成體系。其中“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。商業模式的“3-4-8”構成體系實質是一種從“遠-中-近”三個層次對商業模式進行全面考察的立體架構。魏煒、朱武祥（2008）認為商務模式由5類關鍵要素構成：關鍵資源和能力、業務系統、盈利模式、自由現金流、企業價值。他們認為商務模式是利益相關者的交易結構。程愚（2011）認為可從企業活動分析認識商務模式，提出商務模式是由活動、活動直接目標、活動效果構成的因果模型。因此，他認為可將商務模式表達為通過“關鍵活動”（包括確定活動主題、制定關鍵整體策略、制定關鍵局部策略）獲取“關鍵資源和能力”，進而以資源能力為基礎創造“客戶價值”的因果機制（如圖1）。其中關鍵整體策略一般應包括定位、產品設計、體制和治理機制安排、總體文化、總體目標、總體戰略等因素；關鍵局部性策略一般應包括資源獲取策略、生產運作策略、產品營銷策略、競爭對抗策略、社會協調策略等。
圖1 商務模式概念模型
資料來源：筆者根據程愚（2011）整理
這些研究都提出了各自的要素方案，但有些理論概念界定有些模糊，或存在含義重疊與交叉，有些理論對要素的聯系機制缺乏清晰的理論說明，還有些理論提出的要素概念在用于實例分析時會因為難以獲得對應信息而缺乏可操作性。比較而言，程愚（2011）的解釋使用的概念相對簡明易懂，并明確提出了商務模式要素之間的主要關系，便于理解和應用，故本文以下采用他提出的概念模型進行商務模式實例分析。
3、案例分析
筆者于2011年6至8月期間走訪了廈門好清香餐飲管理公司副總經理、好清香大酒樓總經理李宏偉先生（好清香的實際掌門人），收集了關于“好清香”的大量第一手資料。李宏偉先生從1975年加入好清香至今已有37年，歷經企業幾次重大變革與轉型，為企業發展做出巨大貢獻，對企業情況甚為了解。他向我全面介紹了好清香的發展歷程和運營情況細節，并提供了必要的檔案資料。
經對這些資料進行深入分析，筆者根據圖1所示的商務模式概念模型對好清香的商務模式做出如下歸納總結。
3.1 關鍵活動
活動主題。企業力求實現小品化、全面化、高端化。這在好清香經營策略活動中具有統率意義，構成其活動主題。
關鍵性整體策略。在定位方面，企業將自己的細分客戶定位為大眾客戶和高端客戶兩類，并根據兩類不同的客戶定位建立兩類不同的生意系統，一個系統是美食中心，另一個是大酒樓系統，實行雙線生意系統定位：美食中心面向大眾消費者，大酒樓面向高端消費者。在產品設計方面，美食中心實現產品多樣化，做到“人無我有，人有我新，人新我創”。大酒樓把所有的菜品都結合幾道小吃小點，形成了以風味宴席為主題的產品，形成了自己的風格。在體制和治理結構方面，“好清香”是隸屬于市級商業集團夏商集團的一家國有企業，管理高度集權，經營者決策權受到較大約束，一些重大舉措要聽集團的統一安排。在總體文化方面，企業的愿景是把美食中心辦成地方小吃總匯，把大酒樓辦成廈門菜的代表店家。作為國有企業，企業還肩負挖掘民間偏方、使小吃工藝不至失傳的使命。在總體目標方面，企業短期目標是盡快做成標準的生產流程，實現產品生產標準化；長期目標是把好清香品牌發展成第一廈門地方菜品牌。在總體戰略方面，企業實行雙線生意互補戰略，五家店既有統一管理又有相對的靈活性；酒樓系統采取高端化策略，美食中心采取快餐化策略。
關鍵局部性策略。好清香是一家銷等各經營環節都具備的企業，而其各環節都有若干關鍵的細節策略，這些策略在企業整個模式中發揮很重要的作用并體現出模式的特色，因此，需從多環節總結這些關鍵局部性策略。
3.1.1 資源獲取策略
在人力資源獲取方面，企業目前面臨較大壓力。原因之一是由于近幾年勞動力供給減少，且餐飲企業工作較為辛苦，工作崗位沒有太大吸引力，用工極為緊張。原因之二是很多一線老員工要退休，新員工又很難招收到，企業將面臨技術力量斷層的重大危險。原因之三是受限于國有企業的體制，經營者不掌握工資獎金的支配權，難以建立有效的激勵制度，員工跳槽現象嚴重。人力資源不足制約了企業發展，店面時常出現拒單現象。面對這種情況，企業目前只能采取相對柔性的管理策略，企業文化策略、培訓策略等都很難奏效。在物料資源方面，受限于國有企業體制，好清香的物料資源策略基本上只能是“集團內部采購”，即主要向夏商集團內部供應商采購，這種被動采購策略對企業降低成本和保證貨源質量均十分不利。在資金資源方面，企業的籌資方式主要是接受集團投資，目前資產負債情況較為良好，經營者只負責經營，資金由集團統一管理。
3.1.2 生產運作策略
在雙線生意互補的整體戰略下，企業在好清香酒樓實施“小吃宴席化”策略，將地方小吃產品做小、做精、做細，放到宴席上，形成風味宴席，創造了酒樓獨特的主題。 據此生產策略，好清香酒樓生意系統發展迅速，從2005年到2008年又增開了4家店?？梢哉f，這一獨特生產策略把原本不登大雅之堂的街邊小吃成功轉型為酒樓產品，重塑了廈門的餐飲文化。
在美食中心系統，企業實施了“麥當勞式店頭”策略。2006年美食中心重新裝修，全面模仿麥當勞的店面格局和店頭制售形式（如將菜品制成各類標準化套餐等），做麥當勞風格的中式快餐。這樣為客戶提供了更加優雅舒適的就餐環境，非常吸引消費者。
企業還在全系統實施標準化生產策略。美食中心設有一個制作部，負責統一提供全系統5家店的小吃。企業還準備進一步將其規范化，建立標準的車間，做標準化生產，希望以標準化生產進一步保證產品質量并提高系統生產效率。
企業還制定了產品豐富化策略，通過挖掘這些年來大家忽略的小吃、民間美食偏方，開發了很多產品，壯大了自己的產品結構。目前企業小吃小點已有60多個品種，小吃品種在廈門市是最全的。
3.1.3 產品營銷策略
為擴大營業額，企業積極開展禮品化營銷策略。 “佛跳墻”是福建名吃，好清香將這個產品做成禮盒，展開禮品化營銷，使之進入尋常百姓家。
企業還與時俱進探索實施網絡營銷策略。目前，企業正不斷將年糕、年貨、炸五香、魚丸、肉羹、韭菜盒等適宜網購的產品通過網絡開展營銷，經濟效益逐漸顯露。
企業還開展拳頭產品營銷策略。好清香開發了堪比麥當勞漢堡的產品“大肉包”，深受消費者歡迎。企業就以該產品為拳頭產品，開發零售、團購市場，使之達到美食中心營業額的14%。企業利用該產品很好地帶動了其他產品的銷售，并擴大了品牌影響力。
企業還積極實施“下一代營銷”策略。好清香經常利用端午節等節日舉辦親子活動，邀請父母帶著小孩子到美食中心包粽子；暑假還接待中學生實習，讓他們自己動手，學習小吃的制作。通過這樣的“下一代營銷”策略，好清香力求讓下一代了解、喜歡中國傳統美食，了解、喜歡好清香，為企業的發展培育潛在客戶群體。
3.2 關鍵資源和能力
通過實施以上系統化策略，好清香逐步積累形成了若干關鍵資源和能力。企業積累的主要資源包括：豐富的土特菜品和小吃的食譜資源；熟練掌握本地特色小吃制作工藝的人力資源；網絡化的優質地段資源。在這些資源基礎上，好清香形成了若干重要能力，如土特菜宴席化能力、小吃全系化精品化制作能力、雙線生意系統互補經營能力、多樣化時尚化營銷能力、高平端客戶全覆蓋能力，等等。這些資源和能力非常獨特，大多很難被同行模仿，是好清香創造客戶價值的基本依托和手段，是好清香獲取經濟效益和競爭優勢的基礎。
3.3 客戶價值
好清香的雙線生意系統創造了兩類客戶價值，一類是為高端客戶創造的土特菜高端化價值，另一類是為大眾客戶創造的小品化價值。兩類客戶價值的共同特點是具有較高的性價比。因此，從總體上看，好清香為客戶創造了具有性價比優勢的客戶價值。
3.4 要素聯結形成的商務模式
以實證眼光看，以上經營要素在好清香營運過程中是有機聯系在一起的。沒有一整套的關鍵活動，就不可能積累和形成那些關鍵資源和能力，也就無法憑借關鍵資源和能力創造客戶價值、獲取競爭優勢。因此，好清香的整個價值創造機制，可概要地總結為通過一系列關鍵活動來發展關鍵資源和能力，再憑借關鍵資源和能力為客戶創造價值的邏輯體系（如圖2所示）。這個價值創造邏輯體系，是好清香的基本經營模型，實質就是其商務模式。
圖2 好清香的商務模式
資料來源：筆者自制。
4、“好清香”商務模式得失分析
好清香憑借其上述商務模式把小吃店發展成大型國有餐飲集團，應該說其商務模式基本是成功的。但從理論上講，即便是成功的商務模式也很難說是絕對完善的。深入分析好清香商務模式，可以總結出得失兩方面經驗教訓。
從“得”的方面講，該企業商務模式具有如下特長：第一、主題明確而富有特色，符合市場需求。好清香的所有策略安排都圍繞小品化、全面化、高端化主題展開，在飲食服務業中可謂獨辟蹊徑，而且這種主題經實踐證明完全符合市場需求，這就從根本上把企業引向了一個全新的細分市場，使企業獲得了一種領先優勢。第二、經營主題與整體策略、局部細節策略配套，如以雙線市場定位、雙線生意系統戰略等整體性策略落實主題，又以生產標準化、小吃宴席化、店頭麥當勞化等局部性策略保障整體性策略的實施，這些綿密的關鍵活動能夠很好地匹配互補，有力保障了資源形成和能力形成。第三、獨特資源和能力的形成有力保證了獨特價值的創造。如企業通過挖掘民間偏方獲得的一系列獨特的食方資源，以及依靠其高平端雙線戰略形成的互補經營能力，對創造出土特菜高端化、精品化、宴席化、全面化等全新客戶價值起到決定性作用。這些資源和能力是同行競爭者所不具備的，幾乎是對手無法復制的，構成了企業獨特的核心競爭力。
從“失”的方面講，這套商務模式仍有如下不足之處：第一，雙線市場定位幾乎是一種全市場定位策略，這導致要以雙線生意系統戰略及相應細節策略配套，并要求在資源和能力形成上也要雙線化，這就會在相當程度上加大企業戰略和策略實施難度，并分散企業資源，從而可能給企業長期發展埋伏資源和能力隱憂。第二，平端戰略與現有模式中的既定體制存在明顯沖突，在目前環境下發展平端市場迫切需要實施更有吸引力的人力資源策略，然而，該企業現有體制卻沒有給與經營者足夠的策略創新權限，致使經營者幾乎無法使用人力資源策略去強化企業能力，使 “策略—能力—客戶價值”機制面臨威脅。第三，企業體制因素制約了企業物料資源策略的合理化、市場化，在目前體制下，企業只能根據指令在集團內部采購原材料，不利于企業降低成本。第四，現有體制因素作為商務模式的一部分不能有效激勵經營者，經營者不愿設定更長期的更具有潛力的發展目標，使現有企業目標有一定短期化、保守化傾向，不利企業成長。
5、結論和啟示
以上分析表明，好清香仍有可能通過完善自己的商業模式改善管理。具體措施可考慮：第一，如雙線定位暫不宜變動，可注意在大眾化生意系統中突出拳頭產品。企業希望把美食中心做成小吃總匯的愿景是好的，但這也導致企業開發的產品種類過多（60多個小吃品種），其中有些產品對銷售額的貢獻很微小卻要耗費企業很多資源，從成本收益核算的角度分析，這樣的細節模式安排并不合理。合理的做法是突出拳頭產品、適當減少邊際貢獻過小的產品。第二，加大新型禮品營銷和網絡營銷策略的分量，為現有模式升級做局部性和增量上的準備。 “佛跳墻”禮盒、網上年糕等銷量很好，但銷售潛力遠未充分開發。這些策略已經過試驗，顯示了良好效應，很有深度開發價值。第三，有關方面應探討進一步為好清香創造自主經營決策的體制。體制因素對好清香現有模式中多個環節產生了不利影響，這是現有模式的突出問題。作為模式要素的重要組成部分，體制因素長期不改善，好清香目標短期化保守化、策略與資源矛盾沖突等問題都難以消除，其商務模式將可能長期帶有這些隱患。第四，可探討將雙線生意系統分拆的可能性。從長期看，雙線生意系統在資源分配上的沖突難以避免，將兩個系統從產權層次上分拆可能最有利于兩個系統各自發展。當然，這種模式變革同樣要取決于體制因素，故目前只能作為完善商業模式的一種超前思路予以研究。
好清香的商務模式透視也給我們許多管理理論啟示。筆者發現，以關鍵活動、關鍵資源和能力、客戶價值這三個要素來認知企業商務模式，幾乎可以調用筆者收集的所有素材。這說明，這三個概念具有較高的理論概括性，在用于商務模式分析時具有較強的可操作性。另外，筆者發現將關鍵活動、關鍵資源和能力、客戶價值之間以因果關系聯系起來，能夠較清楚地將傳統戰略理論與資源能力學說相結合，且這樣的聯系也客觀反映了企業運營中的主要關系，因此，以這套機制去系統、扼要地解釋企業的商務模式是有較高的理論效率的。
參考文獻
[1] 程愚.商務模式原理[M].經濟科學出版社，2010.
[2] 翁君奕.介觀商業模式：管理領域的“納米”研究[J].中國經濟問題，2004，1.
[3] Scott M. Shafer， H. Jeff Smith， Jane C. Linder. The power of business models[J]. Business Horizons，2005.
[4]Michael Morris， Minet Schindehutte， Jeffrey Allen. The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective[J].Journal of Business Research， 2005.
[5] 原磊.商業模式體系重構[J]，中國工業經濟，2007.
