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銷售團隊激勵培訓范文1
【關鍵詞】 銷售團隊管理 戰略與規劃 匹配 實施
一、銷售團隊管理戰略與規劃的實質
1、銷售團隊管理戰略與規劃的內涵
傳統的銷售團隊管理僅僅包括行政管理和事務管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓、留用等程序性事務上，并不是企業的戰略伙伴。在當今和未來的企業中，銷售團隊管理已經變得更加具有戰略性，具有更深遠的價值。銷售團隊管理戰略與規劃是有計劃的銷售團隊使用模式以及旨在使企業能夠實現其銷售目標的各種活動的安排。銷售團隊管理戰略與規劃要求企業打破傳統的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業內銷售人力資源的布置與安排。從企業戰略高度出發，一個企業的銷售團隊管理戰略與規劃可以是競爭優勢的一個重要來源。銷售團隊管理戰略與規劃在企業經營管理實踐中的作用表現為：企業中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業表現出得更顯著。因此，對于銷售團隊管理來說，發揮它在企業整體經營戰略上的作用，就必要把目標確定在銷售人力資源對企業戰略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰略的“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”和“執行者”，最終成為企業戰略的“貢獻者”。
2、銷售團隊管理戰略與規劃的特點
（1）不可替代性。在傳統的銷售管理中，銷售團隊管理的功用停留在作業性、輔上。然而隨著知識經濟和信息化時代到來，企業效益和效率的關鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業中，優秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業績卻可能占企業全部業績的80%。如何選拔，留用優秀銷售人員，不斷培育出新的優秀銷售人員在相當大層面上甚至關系到企業的興衰存亡。因此，企業高層決策者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰略角度來研究銷售人力資源的開發、培養和使用，而不是讓銷售團隊管理工作被動地做出反應，這樣才能使企業的銷售人力資源成為企業真正的核心資產之一。
（2）可發展性。傳統的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業想方設法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團隊管理戰略與規劃則將銷售人員視為企業組織的核心資產之一，企業舍得對銷售人力進行開發投資，以激發員工的潛能，發揮銷售團隊能力的影響輻射力，以贏得企業長久，持續的競爭力。其根源在于銷售人員是企業中流動性最大的群體，企業往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業尤其是中小型企業不愿意對銷售人員進行培訓，只是招收企業某個時期需要的銷售專才以應付當前的銷售問題，長此以往，企業在銷售活動方面僅僅只是應付狀態，很難跟上企業戰略企圖。開發銷售人員的潛力，以促進銷售人員的發展是銷售團隊管理戰略與規劃和傳統銷售人事管理重大區隔之一。
（3）整合性。傳統的銷售人事管理以單獨，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業其他職能部門的工作。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求以整體的方式統籌外部環境、企業戰略及情景諸因素。對銷售團隊管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現代企業管理中，管理者有義務從企業的整體戰略和文化建設出發指導、培養、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業境界與進取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業內的銷售人員是企業業績實現的關鍵因素，同時也是經常代表企業風貌，體現企業形象的群體，銷售人員對企業的認同與否及其程度直接關系到客戶對企業的認知，因此很有必要從企業全局出發來對待銷售團隊管理工作。
（4）系統的觀點。在傳統的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯系的階段――招聘、使用、培訓、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進行管理，其結果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，激勵不足，損害企業的競爭力。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效應。這樣一來，由于銷售團隊管理目標及其方法得到統一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。
（5）競爭的觀點。傳統的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細節性的單純“技術”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業績導向為主。而銷售團隊管理戰略與規劃的重點放在發展企業可持續競爭能力建設上，它的目的是利用銷售團隊管理在企業制定戰略和執行戰略中的戰略伙伴作用，幫助企業制定競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業能有效地開發和利用銷售人力資源，從而提高企業經營績效和市場競爭力。
二、銷售團隊管理戰略與規劃和企業整體戰略的匹配
企業的銷售團隊管理戰略派生和從屬于企業的整體經營戰略，要制定有效的銷售團隊管理戰略與規劃，必須明確企業的整體戰略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當將銷售人力資源管理與企業戰略管理之間不是作為一種按照先后順序發生相互作用對待，而是一種動態的、多方面的、持續的一體化聯系時，銷售團隊戰略與規劃就成為企業戰略管理的戰略伙伴。銷售團隊管理職能是直接融入企業戰略的形成和戰略的執行過程中的。在銷售團隊管理戰略與規劃中，銷售人力資源的相關的高層管理者通過銷售團隊戰略與規劃的方式向企業戰略規劃者提供關于本企業及其行業的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰略選擇；一旦做出戰略選擇，銷售團隊管理戰略與規劃的作用就是，通過分析銷售人力資源系統所處的環境因素和內部條件，做出有關開發和形成銷售人力資源的管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團隊管理戰略與規劃來確保引發企業銷售員工的相應行為，最終實現企業的戰略目標。
如果采用總成本領先戰略。那么采取這種戰略的企業盡量在生產經營中降低成本，力圖使企業用低價和高市場占有率來保持競爭優勢。其適合于成熟的市場和技術穩定的產業。銷售團隊管理的戰略與規劃為：強調銷售人員技能的高度專業化；企業利用較高的薪資誘引和培養銷售人才，形成高素質的銷售團隊；為穩定優秀員工，實行內部晉升制度；實行差別較大的績效管理，與業績掛鉤的浮動部分比例大；為控制銷售費用，在實行高薪的同時，嚴格控制銷售人員人數。
如果實行標新立異戰略，那么這種企業是要努力使自己的產品或服務在行業內具有獨特性。其銷售團隊管理戰略與規劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強調銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業的可比性和吸引力；實行以結果為導向的績效管理，以團隊考核為主。
如果企業以集中性戰略為基本戰略，那么企業將集中精力于某個特定顧客群體、某產品系列的一個細分區域。企業將依賴于員工的主動參與。其銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團隊建設讓銷售人員自主決策。
三、銷售團隊管理戰略與規劃和企業發展戰略的匹配
1、集中式發展戰略與家長式銷售團隊管理戰略與規劃的配合
企業采用集中式戰略時，往往具有規范的職能型組織機構和運作機制；具有高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各部門和人員之間有嚴格分工。因此，銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：在銷售員工的選擇和培訓上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個系統；薪資計劃的重點也集中保留擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團隊管理戰略與規劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。
2、內部成長和縱向整合發展戰略與任務式銷售團隊管理戰略與規劃的配合
采用內部成長發展戰略的企業必須解決獨特的有專長的銷售人員的配備問題。企業在市場不斷擴大，業務不斷增長的情況下，要求企業持續不斷地招聘、調動和提升銷售員工，而向不同的市場進行擴張的結果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務式銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：企業的招聘以企業特定的市場知識為依據，尤其是企業正在拓展的新的發展方向更是如此；對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結果兩個方面考核；薪酬更強調對增長目標實現的部分的獎勵。
如果企業采用縱向整合發展戰略，在組織結構上較多實行規范職能型結構的動作機制，控制與指揮集中，企業更注重銷售部門的實際績效和效益。其任務式銷售團隊管理戰略與規劃為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，薪資的依據主要是工作業績和效率，銷售員工的發展仍以專業化人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養。
3、多元化發展戰略和發展式銷售團隊管理戰略與規劃
采用這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其銷售組織結構更多地采用戰略事業單位或事業部制。這種事業部單位都保持相對獨立的經營權，這類企業的發展變化頻繁，其發展式銷售團隊戰略與規劃的內容為：在銷售人員的招聘上，較多運用系統化標準；對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業的貢獻，主觀和客觀標準并用；薪資的基礎是對企業的貢獻和企業的投資效益；銷售員工的培訓和發展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業部的系統化發展。
四、銷售團隊管理戰略與規劃的制定與實施
1、銷售團隊管理戰略與規劃的制定的過程
銷售團隊管理戰略與規劃的制定過程一般包括四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段和評估階段。準備階段的任務是收集企業內外部環境和條件的信息以及現有銷售人力資源的信息；預測階段的主要任務是選擇有效的預測方法，對企業未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預測；實施階段的主要任務是制定并實施銷售人力資源總體規劃和業務計劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業對銷售人力資源的需求得到滿足。
2、銷售團隊管理戰略與規劃的實施
銷售團隊管理戰略與規劃的實施主要包括銷售團隊及其運作機制的建立和銷售團隊管理信息系統的建設。銷售團隊及其運作機制由以下六個方面組成：日常銷售事務辦公系統，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費用管理、銷售員工招聘管理、培訓管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等；銷售主管測評，包括領導測評、管理能力測評；心理測驗，包括個性測驗、智力測評、氣質測驗等；管理診斷，包括工作滿意感調查等；職務分析；其他事務。銷售團隊信息系統通過應用計算機技術、通信技術、系統科學、行為科學等，不斷使銷售團隊的管理中的部分辦公業務活動借助于自動化辦公設備并于辦公人員構成服務于銷售團隊管理目標的人機信息系統。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質量，輔助銷售管理決策。
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銷售團隊激勵培訓范文2
松下幸之助曾說過：“企業最好的資產是人”。員工是企業最寶貴的財富。只有做好了員工的工作，解決了員工的問題，公司才能真正取得長久的成功。可以說，優秀的企業員工是企業最寶貴的財富，更是企業成長的生力軍和戰斗隊。同樣，成功的企業也都非常重視吸收、培養企業優秀的人才。人才戰略已經成為當今企業的核心競爭力之一。培訓對企業的重要性日益受到各級企業管理者的重視。
今天，面臨市場經濟激烈的競爭，沒有人會否認培訓對企業的重要性。
一個企業，當新的技術需要推行革新時，技術員工需要培訓，當顧客的投訴經常發生，服務質量下降時，服務人員需要培訓，當員工管理出現問題，團隊意識淡薄的時候，全員需要培訓，當企業銷售業績下降或增長乏力時，銷售人員需要培訓……總之，企業要想贏得較高的收益和競爭，就必須進行培訓的投入。
一個銷售型主導的企業，銷售人員的培訓更是企業的重點。營銷兵團的組建離不開專業的銷售知識培訓。如果讓不會打槍和不懂指揮戰爭的部隊派出作戰，無疑是浪費子彈和兵力。勝利的希望非常渺茫。同樣，不經受專業知識培訓的營銷團隊，更不可能在競爭中取得勝利。
為什么說培訓為企業創造價值？
我相信不少企業管理者對銷售培訓認識存在誤區，對銷售培訓給企業帶來的直觀價值認識不是太清晰、太深刻。作為一名實效營銷培訓師，具有近10年營銷管理職業生涯的資深企業營銷經理人。我對企業的銷售培訓則有更深的體會。
一、 沒有經過培訓的銷售團隊注定是不能取得長久性的成功。
A企業是一家中小型的科技網絡制作公司，有銷售業務人員20幾人，技術人員10幾人。年營業額1000萬元左右。主要是以網絡布線、產品銷售、網絡技術為主。公司老板創業之前是一家當地大型科技公司的網絡部的經理。憑借自己豐富的業務經驗、客戶資源，拉出一幫兄弟成立了這家公司。中小企業在發展初期，都是靠企業負責人的吃苦、勤奮打拼出來的。但是隨著企業的發展，市場的競爭，許多創業型的老板不可能象以前一樣，事事由自己去處理，如果那樣公司也不可能有很大的發展，許多小公司都是這樣慢慢被市場所淘汰。特別是中小企業，大多不重視對銷售人員的專業技能培訓，所謂的銷售知識都是靠老板在開月度例會、每周例會上講的經驗，業務人員遇到的問題討論。平時業務人員只能通過自己對銷售的體會和感悟去總結學習。公司考核的是銷售人員的業績，3個月業績不達標，就要被公司淘汰。銷售人員生存的壓力很大。我接觸過的許多中小企業老板對我說：我只招聘有能力的銷售人員。培養他們一來是我們沒有時間和耐心，二是擔心培養好了不能留住人。三是公司請老師培訓銷售人員花錢太多，成本太高。四是許多培訓公司推出的課程沒有針對性，特別是對中小企業、公司的銷售人員存在的問題沒有針對性開發的課程，參加了培訓沒有多大效果。這是許多企業老板對銷售人員培訓認識上的偏見?？墒瞧髽I要發展就要面臨銷售團隊業績提升的困境。人還是原來的人，為什么銷售狀況越來越差？競爭越來越激烈？團隊越來越渙散？企業一發展許多問題便暴露出來了。A公司最后請我為企業做咨詢、培訓。經過我對A企業銷售人員培訓需求狀況調查，分別針對A企業銷售人員團隊精神、專業知識、銷售心態、行業特點、銷售技能、集團購買投標技巧進行了4天的封閉培訓。培訓后學員普遍感覺企業對他們重視了，心態調整了，許多觀念和技巧需要更新。執行力加強。企業業績短時間內就有所提高。老板非常滿意。并改變了他認為培訓只是花錢的觀念。愿意有計劃的進行定期銷售人員的培訓投入。經過我的一年來的培訓輔導跟蹤，A企業現在已經成功轉型為科技和貿易一體的綜合性公司。企業效益年年增長。所以說，培訓不是花錢，而是投資。不重視企業培訓的企業注定不可能獲得持久成功。不注重銷售團隊培訓的企業必定不能帶出一支百戰百勝的銷售鐵軍。大凡成功的企業都重視銷售團隊的培訓投入。
二、 沒有經過專業銷售培訓的銷售人員，最終是要以企業的代價來彌補。學費不在課堂上少交，就要在市場上多交。
銷售工作是一項挑戰性強、壓力大、難度高，很容易讓人疲勞和懈怠的工作。沒有一個銷售人員不經歷過失敗。戰場上是沒有長勝將軍的。因此，銷售人員心理壓力大，流失率高。銷售人員的成長往往受經驗制約，銷售經驗并不是制勝的法寶。有時經驗也是成功的障礙。市場在變，環境在變，消費習慣在變，這世界唯一不變的就是變了。因此銷售知識也需要不斷更新。培訓是最好的學習方式。也是最經濟、最節約成本、最體現價值最大化的投資。企業要想在市場上取得更大的成績，付出最小的代價，首先就是重視銷售團隊的培訓。有計劃、有重點、針對性的對銷售人員存在的問題進行系統訓練。如果企業為了節約培訓經費不進行銷售人員的培訓投入，最終會在市場上付出代價，以失敗或失誤向市場交學費。這就是學費遲早都要交，只不過是課堂上培訓投入多一些，市場上損失就會少一些。學費不在課堂上少交，就在市場上多交。我培訓和咨詢過的許多企業都存在上述情況。開始不注重銷售培訓，當自己的產品積壓，銷售受阻、企業虧損時，才想起做咨詢和培訓，當然企業也向市場交了一大筆學費。有的企業甚至由此破產倒閉。
三、 培訓是培養卓越營銷團隊不可缺少的重要手段。
銷售高手是如何練成的？卓越銷售團隊是如何培養的？培訓應該說是最重要的手段之一。進行企業銷售10年來，我也擔任過多年企業銷售團隊的帶頭人。好的銷售隊伍，不僅要有制度保證，還要進行有效的培訓。要把一名新進銷售員工培養成執行力強的銷售高手，要把一個參差不齊的銷售團隊組建成一支無堅不摧的鐵軍。只能通過各種一系列嚴格、專業、高水平的銷售訓練。我把銷售培訓歸結為：企業文化培訓（企業認識、企業理念、企業愿景、企業發展歷史、目標等）、銷售人員的素質培訓（商務禮儀、壓力管理、時間管理、計劃管理等）、銷售專業技能訓練（產品知識、客戶心理、銷售技巧、溝通技巧、績效提升、市場調研、客戶開發、客戶管理、促銷技巧等）、心態和觀念（心態、觀念、敬業、團隊意識等）方面的培訓四大部分。培訓形式可以采取封閉培訓、開放培訓、實習培訓、會議培訓、老員工對新員工的傳、幫、帶等。培訓老師可以是企業領導、銷售主管、銷售精英、人力資源經理、內部培訓師，也可以聘請教授、專家、外部培訓顧問等。培訓費用可以按銷售比例預算投入，也可以根據企業情況量力而行?？傊匾暫陀行ч_展培訓是一個企業創建優秀銷售團隊最基本的條件。
銷售團隊激勵培訓范文3
[關鍵詞]通信 運營商 銷售隊伍管理
[中圖分類號]C93-03
[文獻標識碼]A
[文章編號]1009-5349(2010)09-0050-02
通信運營商銷售性質的公司主要是指公司的產品終端使用用戶為在我國范圍內的三大通信運營商，包括中國移動、中國聯通、中國電信。對于如何才能夠有效地管理銷售隊伍，我將從以下幾個方面進行探討。
一、市場情況分析
通信運營商銷售企業指的是公司產品面向通信行業，目標客戶主要針對我國現有三大通信運營商所需產品進行銷售。目前隨著我國通信產業的不斷發展，通信行業每年的采購量不斷的增加，從最終客戶所使用的手機到網絡發展所需要的主設備以及運營管理中辦公用品和營業廳內為客戶提供服務所需的服務設備。采購種類越來越多，產品使用規模越來越廣泛，目前我國通信運營商行業每年的基礎建設及維護費用都以千億規模來計算，市場非常龐大，全球所有知名通信運營商設備供應商全都在國內設有分公司，擁有龐大的銷售團隊。但是這些主流的設備供應商所供應的產品主要在主設備上的市場競爭，其他的一些辦公及維護和服務所需的設備基本都是由國內一些中小企業進行生產銷售，但是隨著國內通信運營商采購管理越來越規范，市場采購越來越集中，基本上每一款新的產品在市場上銷售一年以后，通信運營商企業都會采取集中采購模式進行采購，因此將以往的一些不規范的銷售方式所淘汰。在這種條件下，銷售機會尤其重要，如果在一年的采購中企業沒有在通信運營商的集中采購時入圍產品采購名單，那么就意味著在這一年內，所在區域內通信運營商的市場銷售機會已經喪失殆盡，而中標公司在這一年內在中標區域將獲得長足發展，公司競爭實力不斷加大，公司有著充足的資本支持、良好的客戶關系，因此在下一年度的集中采購中將會有很大的產品降價空間，導致市場競爭不斷加大。每一個市場機會的把握都極為重要，因此公司銷售團隊的能力將變得極為重要，銷售團隊管理的好壞決定著公司生存與發展的關鍵。
二、人員培訓
人員培訓在每一個公司當中都會伴隨著銷售人員在公司的工作時間內，從最初的公司規章制度的培訓到產品的培訓以及后期研發產品，培訓是持續不斷的。
作為一個成熟的管理經驗豐富的銷售團隊來講，培訓并不應當僅僅局限于這些，還應當包含銷售人員的基本素質培訓、職業道德培訓、待人接物培訓、人生價值觀的培訓等等一系列的對銷售人員自身成長有幫助的培訓。也許這些培訓在很多大型的公司或是企業內已經能夠貫徹執行，但是一些中小企業從企業自身的能力及投入上來講，要將這些培訓都融入到對人員的培訓當中或許有些難度，那么如何在不需要投入太多的資源來保證這些培訓能夠進行就是一個銷售團隊的管理者所需要考慮的問題，有些時候聘請外部機構進行培訓也不失為一個較好的解決辦法，有著專業的結構進行培訓能夠讓每一個參與到培訓當中的人員有種成就感，認為公司對自身價值的認可，從培訓開始就已經在進行投入。
任何一個團隊的管理者都不希望自己的團體內出現那些銷售業績很好但是個人素質或是修養落后和粗俗的銷售人員。如今銷售工作是針對人的銷售，產品在當今科技高速發展的情況下很難做到一家壟斷，如果說在產品無差別，銷售人員對于產品的理解都相同的情況下，銷售人員的基本素質或是個人修養就成為銷售成功的關鍵。一個言談舉止非常得體、待人接物恰到好處、誠實守信的銷售人員是每一個企業采購人員或是領導所喜歡接待的，相反一個言談舉止粗俗、待人接物毫無尺度、不能夠誠實守信的銷售人員很難做到被客戶所接受，更別說形成銷售機會。細節決定成敗，不要因為銷售人員的一個毫無干系的不良習慣讓銷售機會喪失。因此企業的培訓當中，產品的培訓必不可少，但是培訓的關鍵是要把握對人的培訓，只有對人的培訓完善了，才能夠證明培訓是成功的，才能為企業培養出一個優秀的、忠誠的銷售人員。
三、人員管理辦法
銷售團隊的管理，一直是企業管理層在不斷摸索和改進的重點，當企業做好各方面準備的情況下，對于銷售人員的管理就顯得尤為重要。銷售人員由于工作性質的特殊性，需要經常出差拜訪客戶，尋找項目信息，長期在外工作時間及工作內容無法掌握，公司管理人員對于銷售人員的工作內容都依靠電話溝通及公司的工作匯報表格。這就要求匯報表格內容的詳細性及內容的周密性，表格的內容一直是各大企業在探討的關鍵，根據行業的不同或是銷售性質的不同，管理表格的內容也會有所區別，但是不外乎對每日的工作進行記錄，拜訪客戶的單位、部門、職位、聯系電話、談話內容、項目初期判斷、競爭廠家在所拜訪企業的基本情況等等內容，但是如何能夠通過表格上的內容，來反映出銷售人員的日常拜訪工作情況及項目進展情況，做到詳細而細致的管理，是每一個銷售團隊管理者都要面對的一個問題。市面上有很多做管理類型的公司，會根據公司的基本情況來制定適合于公司銷售人員管理的表格，但這些表格往往會相當的繁瑣，有些甚至于管理人員都不知道該如何準確地填寫表格。有時只能是讓銷售人員根據個人的理解來填寫。還有些表格的內容設計也是不合理的，如果在一個長期做大項目的銷售團隊中，每周都要填寫客戶成交紀錄或是回款預期，那么對于銷售人員來講是一個非常讓人討厭的事情。日常管理表格既要做到能反映基本情況，同時也要給銷售人員個人能力發揮的部分，有時銷售人員的一個思維跳躍就會帶來銷售機會。同時表格中要附帶銷售人員建議欄，根據一線人員的想法和建議進行部分調整。銷售團隊的管理人員也要積極地參與到銷售流程當中去，親自考察市場的基本情況，只有管理人員能夠充分地熟悉市場、了解市場、跟進項目，才能夠明確制定公司的管理方式，不能采取管理體制一旦指定就一成不變的原則，要根據市場的變化及時調整公司的管理流程，分配公司資源，根據報表進行市場規劃是極其可怕的。
銷售人員希望什么樣的管理方式，是一個基于公司對銷售人員職業道德基本信任的情況下而制定的表格，銷售人員不希望公司像防賊一樣防著自己。對于銷售人員的信任，加強其自身的自律性，恪守銷售人員的職業操守才是管理的最佳辦法。
四、薪水及獎勵機制
銷售工作目前已經成為一份高危職業，即使有種種的困難，仍然有很多人投身于銷售工作，主要的原因還是因為很多銷售人員看到銷售工作的投入與產出。良好業績帶來的高收入是每一位投身于銷售工作的人員的最主要原因。銷售人員喜歡這種挑戰性的工作，但前提是在能夠保證日常生活為基礎的，所以銷售人員的基本工資需能夠保證銷售人員正常的生活，很少會選擇無保障的銷售工作，因此企業在招聘人員時，制定薪水就需要考慮到員工的基本生活，在此基礎上再制定公司的獎金制度。獎金的目的是為了鼓勵銷售人員更好地工作，標準的制定極其重要，百分百能夠獲得獎金的制度不是一個好制度。獎金的設立要求百分之八十人員通過自己的努力能夠獲得，而另外百分之二十不能獲得，這樣的獎勵機制才是好的機制。
獎金的制定要考慮全面，做到公開、公正、公平，獎金的制定不應當只針對銷售人員的銷售業績，在制定獎金制度的同時要考慮到市場開拓及項目信息，但是這些考核指標在銷售業績考核中所占的比例不要過高，最好不要超過百分之十五，畢竟銷售人員的主要任務是銷售產品，不要讓其他非銷售因素對考核指標干擾過多，容易造成考核不公平，也容易使公司在獎金發放上花費過多。
每個員工都希望自己的職業生涯能夠有較好的發展，單純的獎金制度有時也并不能完全地激勵員工的積極性，職位的晉升會是銷售人員在保證收入的前提下所要考核的第二因素。公司對于在工作中有著優良表現的員工可以提供合適的領導職位，但是職位的晉升一定要考慮到被晉升人員的綜合素質，要考慮被晉升人員是否適合于從事團隊管理，能夠從事好銷售工作的人員未必能夠很好地帶動整個團隊的發展，讓銷售隊伍有更好的歸屬感和成就感。
以上幾點是關于在通信運營商行業銷售團隊管理的淺談，基本為個人的觀點。相信在科學的管理下，銷售業績會不斷提升，管理水平也會越來越高。
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銷售團隊激勵培訓范文4
現象一：相互拆臺，沒有配合意識
相互拆臺的原因不外乎兩種——利益和責任，利益是大家都所圖的，而責任卻并不是，有些責任是大家要承擔的，有些責任是自己必須要自己承擔的，在這種情況下，如果出現問題，不是想辦法解決，而是相互推諉，造成的結果就是相互拆臺，述說對方的種種不是，與自己沒有任何干系。歸根結底，是團隊缺乏配合意識，過于分清你我的楚河漢界，成為敵對雙方，而不是同一條戰線的戰友。
H奶業公司的銷售部與售后服務部就出現過這種情況。銷售部門在社區銷售活動中開發了大量的定奶用戶，而這些定奶用戶的牛奶是由售后服務部來送的。經常出現的情況是銷售部員工為了定奶的提成利益，承諾給客戶送到家門口，七樓的、八樓的，根本不考慮售后服務部的工作現實；而售后部的呢？在沒有既得利益的情況下，為保證絕大多數客戶的送奶時間，干脆就“忘記”了那些住高層樓的客戶。
客戶沒有收到所定的牛奶，要投訴，投訴的結果是銷售部與售后部相互推諉，售后部說七樓、八樓要加錢，不加錢怎么送？銷售部說有客戶你們就得送。只想自己的利益，不考慮自己的責任，沒有配合意識。
現象二：各自為政，弱化團隊的力量
各個部門是公司的有機組成部分，如果各個部門不能形成統一的意見，不能用同一個聲音去面對市場，都以為自己是公司的老大，各自為政，以自己的方式去處理來自市場的問題，這將不能夠形成合力，弱化整個營銷團隊的力量。
H奶業公司在成立初期，面對來自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市場沖擊，如何在市場的縫隙中殺出一條路來，經過調研決定，以社區為突破口，成立售后服務部，與銷售部的社區直銷部合作，通過優質的奶品和近距離的配送，保證奶品的新鮮，因為消費者要喝牛奶，如果價格合理，能夠方便消費，每天送到家，為什么不選擇這種產品呢？
但是H公司在執行的過程中，兩個部門各自為政，銷售部認為我能夠抓到客戶，無論遠近，售后部都要把奶送到，可事實是售后部的每一個送奶員工都有一個送奶半徑，如果超出送奶的半徑，他已經不能夠及時的為客戶提供優質的服務了。在這種情況下，銷售部在不斷的開拓市場，開拓后就交給售后部，而售后部必須考慮能否提供優質的服務，在當前條件下無法完成的工作，就向后拖延，最終造成客戶不能及時收到新鮮牛奶，怨聲載道。
銷售部沖鋒在前，不考慮售后部的實際能力，開發大量客戶，而客戶在得不到應有的服務后，流失；售后部做后續服務工作，由于條件限制，不能及時服務客戶，客戶不滿，流失。而最終的結果是客戶對公司產生怨言，從此不再信任公司。
現象三：本本主義，過程管理流于形式
隨著中國營銷進程的發展，只重視結果，不重視過程隨著跨國公司在市場上的規范運作而逐漸退出歷史舞臺，國內企業開始注重過程，向先進的營銷方式靠攏。加強過程管理的重要方法就是通過表格化管理，報表管理等等書面的形式對營銷人員的工作進度、行程、績效進行監督和考核。過程好，當然結果好。可國內很多企業畫虎不成反類犬，成了本本主義，報表一大堆，匯報天天有，流于形式，不去思考深層次的市場問題。 H奶業公司從成立就開始請了一批在大公司“混”過的營銷人員做主管，當官了，又受到公司領導的器重，當然要表現一把。于是設計了銷售日報表、周報表、旬報表、月報表，同時，每天還要交營銷日記、拜訪路線圖、競品動態表、每天工作計劃等等。本來是一個初創的企業，重要的是根據既定營銷策略把銷售做上去，銷售上去了，才能夠生存，只有能夠生存才能夠發展，《銷售與市場》曾有個專題文章叫“不做品牌做銷量”，這才是小企業的生存之道。這么多表格要填寫，而銷售人員又有銷售任務壓身，造成的結果是，報表成了本本主義，銷售人員填寫也只是流于形式，應付差事罷了。
現象四：朝令夕改，沒有規范的制度、政策
商鞅變法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作為一個營銷團隊，領導者也必須如此。沒有規矩不成方圓，有力的銷售政策和規范的制度是團隊健康發展的有力保證，如果朝令夕改，不但會影響整個營銷團隊的凝聚力，還有可能導致經銷商對公司不信任，甚至得寸進尺，結果是制度政策的公信力下降，領導的權威受到挑戰。 H奶業公司在運行了一段時間后，公司空降的營銷副總決定建立規范的銷售政策，規范的公司制度，這些都沒有錯，也是企業不斷走向正規的必經之路?？蓡栴}就偏偏出現在這些政策制度出臺之后。
鮮奶制品有很強的時效性，保質期只有三天，在產品上市初期，承諾零售商如果銷售不完可以退貨，在產品銷售穩定以后，隨著銷售人員對市場的掌控，基本能夠了解每一個零售商每一天的銷售量，根據這種情況，公司決定取消退貨，除非是出現質量問題，否則，銷售人員自行承擔責任。因此，銷售人員每天都要從零售商那里獲取銷售信息，第二天的大概銷量是多少，每天晚上報給生產總部，定量生產，減少庫存，這本是很好的方法?？尚碌匿N售政策出臺以后，首先受到了銷售人員的抵制，他的預測銷量不能報的太多，太多了銷售不完，損失自己承擔，而報的太少，又會影響銷售任務，造成銷售收入的減少；接著零售商開始有意見，有時產品不夠賣，有時又賣不完，主要是賣不完也不能退貨。這個政策剛剛實行幾天，綜合各方意見，認為需要取消這個政策。政策取消之后，出現了大量的退貨。之后，這個政策反復幾次，弄的各個部門都不滿意。營銷副總由于這個退貨與不退貨的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑鐵盧”，最后黯然離去。
其實這個事情很簡單，可以退貨，但要有退貨比例，對于退貨少的銷 售人員和經銷商進行獎勵，逐漸減少退貨，直至取消。
現象五：勞力不討好，沒有合理的激勵措施
激勵是相對的，主要目的是樹立榜樣，營造團隊的開拓進取意識，如果沒有合理的激勵措施，讓付出的員工沒有得到合理的回報，就會影響營銷團隊成員的工作積極性。而在團隊建設中，勞力不討好的事情屢有發生，這些都影響著團隊的成長與進步。
H奶業公司一向有早會的習慣，這是一天工作的開始，包括唱司歌、做早操、各部門開會等幾項。這種一成不變的做法，員工乏味，領導也覺得沒有起到激勵員工的目的，于是，向公司各部門征求意見，改變早會的這種做法。公司銷售部的一個新員工提了個建議，每天早會增加一個環節，就是每個部門每周選出一個代表，給大家領操，領唱，給大家講一句格言（目的是讓員工思考）或者一個小幽默故事（目的是讓員工快樂工作），這個想法很簡單，也得到了公司的認可，那接下來就執行唄！可在執行中，銷售部的員工說我晨操做的不好，售后部的說我歌唱的不好等等，都有理由了。既然這樣，就取消吧！結果是新員工不但沒有得到獎勵，還被同事認為好出風頭。新員工覺得自己委屈呀，公司說讓提建議的，剛要采納又取消了，獎勵沒有，同事還不認可自己，那個真是煩。
那么，究竟什么是高效的營銷團隊？針對上文的現象，該如何去解決呢？事實證明，一個營銷團隊要想真正高效起來，團隊成員之間的配合是基礎，自動自發的高效的工作是目的，而過程管理是營銷結果完成的保證，制度是根本，激勵是動力。因此，營銷團隊要真正高效起來，必須完成以下幾個方面的工作：
一、配合：發揮各人所長
團隊之所以稱之為團隊，就是因為這個世界上沒有完人，紅花還需綠葉配，正是有了綠葉，紅花才顯的更加嬌媚。所以，一個成功的團隊，一定是發揮團隊成員中每個人的長處，相互配合，達成目標。個人英雄主義的時代已經逐漸結束，要想成功，必須依靠團隊的力量，團隊的力量來自那里，來自于相互之間的配合與合作，發揮你所長。
F藥業北京分公司根據市場現狀，決定引入電話營銷的方式，采用遠程溝通，獲得目標人群的信任，達成銷售。分公司成立之初，銷售團隊只有6個人，怎么辦？
老嚴（男）是50多歲的退休醫生；小章（女）是剛畢業的大學生，聲音甜美，普通話標準；小黃（女）有一年電話營銷工作經驗；小李（男）是醫學專業畢業，兩年工作經驗；其他兩位是經理和企劃員。銷售的主要工作就落到了小章、小黃、小李三個人身上，怎么給他們分工，發揮各人所長，相互配合，完成銷售呢？
第一步：先由小章給目標客戶打電話，說明自己的來歷，由于其聲音甜美，普通話標準，容易贏得客戶的好感；
第二步：由于由小章的鋪墊，小李給目標客戶打電話，解答一些基本的醫學問題，比如病情分析等，贏得客戶的初步信任；
第三步：由小黃給客戶打電話，因為她做過電話營銷，容易抓住客戶的心理，銷售工作的最后一步由她來完成。
第四步：如果小黃沒有搞定客戶，需要留下話題，比如我們有著名的心腦血管專家嚴教授（老嚴），周三會過來坐診，你的問題可以向他請教，等待進一步溝通。
那么，在這個銷售團隊中，每個人都很重要，環環相扣，成員之間密切配合，最后達成目標。
二、無性繁殖：知道自己該做什么
自動自發的工作對于很多企業來說都是一種理想，別看前兩年《送給加西亞的信》、《自動自發的工作》等經管類書籍紅火，企業都在學習，專家都在討論，但真正能夠讓企業的員工能夠“把信送給加西亞”“自動自發的工作，我相信寥寥無幾。那么營銷團隊真正做到無性繁殖，自動自發的工作，每一個成員都知道自己該做什么，首要的一點就是要不斷的培訓，對他們做的工作不斷的強化，使其能夠明白每一天的工作內容。
我們看一下F藥業北京分公司是怎么做的？在電話營銷的過程中，總會出現很多問題，企劃員每一天都要抽出半個小時的時間與小章、小李、小黃、老嚴進行溝通，就出現的問題尋求最佳解決辦法；小章是誘餌，要做的工作是說明自己的來歷，讓客戶產生好感，對于客戶關于疾病方面的問題，小章首先會穩定客戶的情緒，進而把這項工作轉到第二棒；小李會根據小章反映的客戶需求，需要解答那些方面的問題，有的放矢，用自己的醫學專業知識去影響客戶，讓客戶產生信任；由于客戶的信任已經產生，第三棒就由小黃順水推舟，趁熱打鐵，促成銷售；如果第一次沒有促成銷售，就要抽出固定時間研究這個客戶的需求，根據需要，再行溝通；在這個銷售團隊中，老嚴的主要工作是幫助客戶下決心，因為他是權威專家，再者在前期的溝通中，每一個團隊成員都會有意識的提醒客戶，公司有這么一位心腦血管方面的專家，已經幫助很多客戶恢復了健康，專家會抽出固定時間來解答客戶的疑問，從而讓客戶產生一種企盼的心理。
對于F藥業公司的銷售團隊成員，每天都會抽出時間進行培訓，培訓不見得就是課堂，F藥業的培訓就是每一個客戶的案例研討，界定每一個人的工作范圍，使團隊成員非常明白自己的角色，知道自己該干什么。
三、過程管理：分解目標，落實到人
一個營銷團隊必須有明確的目標，這個目標最好是團隊成員集體制定的。在制定團隊目標的過程中，要進行詳細的目標分解，落實到人，為了防止有些團隊成員工作過程中的怠工現象，這個分解后的目標必須要有管理。怎么管理？
F藥業北京分公司是這樣進行過程管理的：第一個目標分解：填寫目標客戶登記表。這項工作每一個團隊成員都要做，每天每個人至少打200通電話，之后把目標客戶確定下來，進行登記。第二個目標分解：根據每個團隊成員在銷售過程中的角色，要回訪不少于30個目標客戶。目標客戶回訪之后，要對目標客戶進行分類，(有希望購買的多少，猶豫不決的多少，沒有感覺的多少，徹底放棄的多少）分類之后填寫當天的回訪登記表。第三個目標分解：每周至少要達成7單以上的銷售。這意味著每周不休息，每天至少要成功銷售給一個客戶產品。為了完成這樣一個最低的任務目標，團隊成員會詳細的分析目標客戶，如果有希望購買的客戶沒有成功，就要分析問題出在那一個環節，由經理主持，大家在一起分析，不存在個人情緒。最終的目的是找出原因，避免犯同樣的錯誤。
F藥業通過數字目標的分解（200通電話、30個目標客戶、7個成交量），達到每個團隊成員都有自己的目標，通過最終銷售目標的分解，使每個團隊成員明白自己那方面做的不足，迎頭趕上。
四、方與圓：無情的制度，有情的管理
沒有規矩不成方圓，這是說制度所具有的約束力，要約束團隊成員的行為，達到一種有秩序化的運作。反過來看，制度都是人定的，是一種固化的東西，可在具體的管理過程中，也不能處處拿制度來說事，還要做到有情的管理?！胺健笔钦?、制度，“圓”是這些政策、制度的處理方法。所謂天下沒有一件事是不可以變通的，就是這種道理，一剛一柔，方能做好管理。
2006年3月13日晚上央視的《對話》欄目播出的內容是村官如何管理村民的事，其中一個村官這樣講如何管理村民執行政策的：先動之以情，談感情，拉家常，找他喝酒；之后再講道理，擺事實，做到以理服人；如果還不能解決問題，好吧！國家有政策，讓執法部門來解決這個問題。
五、激勵：不得不說的故事
作為市場最前沿的營銷人員，有些企業的營銷團隊能夠不斷創造出更高的業績，他們的動力來自那里？而有些企業卻每況愈下，為什么？我想，這與每一個企業的激勵機制有關。對于每一個高效的營銷團隊，激勵都是不得不說的故事。什么樣的激勵可行？什么樣的激勵需要改進？這就像鞋子在你的腳上，合不合適只有自己知道。
前文所說的H奶業公司，從產品上市到市場相對穩定的這個階段，在銷售團隊的激勵上采取的措施值得借鑒。
上市初期：無論自己所轄區域的銷售狀況如何，零售網點的銷售人員保證基本工資400元。如果開發出一個大客戶（零售點），獎勵銷售人員50元，標準是平均每天純奶銷售額在200元以上，公司所有產品在400元以上。如果在自己所轄區域能夠開發出5個這樣的大客戶，除下現金獎勵外，還可以上公司內刊（面向全市所有零售網點發放）的一個欄目《精英風采》，有個人照片，簡歷，業績等。同時在月底進行優秀員工評選，占所有銷售人員的30％，優秀員工獲得的獎勵有：一是可以獲得100元現金獎勵，二是可以獲得公司提供一個月的免費牛奶，三是可以上公司銷售總部的光榮榜。在產品上市初期，只要員工有創新，能夠增加銷售量，都會有不同程度的獎勵。所以，整個銷售團隊熱情空前高漲，在很短的時間內產品就鋪到了全市的各個角落，隨著市場的逐漸穩定，這種激勵措施已經不能起到作用，比如大的銷售網點開發，已經趨于飽和。市場銷售相對穩定，銷售團隊的激情也趨于平靜，怎么辦？
銷售團隊激勵培訓范文5
大家好！
我覺得自己挺榮幸的：一是有幸加入報社這個大家庭;二是有機會與各位同仁同呼吸、共命運為導報的事業獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好現在和未來。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現自我，接受各位同仁的評判。
今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：
一、我認為我具備擔任副主任的素質：
1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業精神：昔日發行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。
2、虛心好學，開拓進取的創新意識：常利用周末時間自費參加培訓公司的一些公開課和認證學習，對市場拓展、業務技巧、售后服務、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。
3、嚴于律己，誠信為本的優良品質。不論是在發行站當站長還是在發行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進行。
二、我認為自己具備擔任副主任的條件：
1、有一定的政治素養：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態度，樹立高尚的道德情操，多學習、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。
2、有一定的文字功底：曾做過發行內刊的編務，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領導，連續三年主寫“發行部年度工作報告”。
3、對發行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發行的主抓工作;隊伍的建設，訂單的開展和售后服務的完善成為發行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協調和糾正三者之間的偏差是發行部的主要工作。
三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力：
對發行團隊建設有清楚的熟悉
1、發行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執行能力。“兵隨將領草隨風”講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發行營銷隊伍的能力;具備實戰力，用經驗來歸納總結理論，從而進一步指導發行營銷戰略、戰術的規劃和執行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發行隊伍中注重選拔和培養一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。
2、發行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執行層(站點)、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業務執行層最關注的問題。它的執行有效與否是穩定發行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業務執行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發行執行團隊是否把保障機制與自己的事業生涯規劃聯系在一起;發行執行團隊的學習力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現靠強大的學習力來推動他向前發展;發行執行團隊的素質結構是否與核心治理層的需求相吻合。
3、發行團隊建設和業務拓展是緊密相連的：因為只有用業務的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發展需要一個過程，而且應該在動態的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標來衡量團隊建設的預期目標(如團隊的人數，團隊的業績，團隊成員自我目標的實現等)。顯然，無論哪一項業務的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業務戰略的一個組成部分。
4、發行團隊的核心競爭力創建及團隊主管作用：
變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發行領域，涌現出不少優秀發行員，例如某發行員完成站點總業績的50%左右等等的事例，這個時候站長經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關系等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個人客戶公關能力有關，但更重要的是廈門市主要加油戰都集中在蓮前站四周。先天的環境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發揮。
建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。
建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。
當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。
5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標——加強培訓——任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴——引導集中精力與目標上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習——解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵——讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標——定期召開例會——經常進行交流研討——祥自我治理的團隊發展。
對發行營銷團隊的治理有一定的經驗
1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。
2、注重協調溝通：協調亦即理順各崗位、各站點之間的關系。發行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分(而現在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節奏、方向應該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發。節奏與方向不同會產生抗力，從而引起內部矛盾，拖住前進的步伐。所以發行部應加強各站點之間的協調工作，各站點也應從全局出發，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關系，影響報社的形象。
3、加大培訓指導，提高服務質量：萬事以人為本，因為人是所有生產因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓工作是征訂業績好壞的要害。目前由于發行人員流動性大且素質參差不齊，從而在讀者心目中的出現各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進行規范化的培訓，讓他們對導報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓仍是一項任重而道遠的工作。
建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。
建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。
當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。
5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標——加強培訓——任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴——引導集中精力與目標上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習——解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵——讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標——定期召開例會——經常進行交流研討——祥自我治理的團隊發展。
對發行營銷團隊的治理有一定的經驗
1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。
銷售團隊激勵培訓范文6
但隨著這幾年行業競爭的加劇，營銷總經理會明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：
下面的營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位。
銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者。
銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。面對銷售團隊執行力低下的問題，老板想到了要優化對銷售人員的考核。
有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效的執行，通過有效的執行來保證組織、團隊目標的達成。
“問題都在第一排，根子全在主席臺”。當營銷團隊的執行力低下的時候，就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執行；管理的本質就是有效執行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
那么，銷售人員團隊管理常見的問題主要有哪些呢？
一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理
首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，一百年不動搖。
而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協調、培訓、溝通、還需要過程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系。團隊人員管理是個體系，團隊出了問題要看目標、組織分工、流程計劃、協調、控制各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
績效考核只是績效管理的一個環節，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節；“底薪+提成”是對銷售人員結果控制的一個維度考核與結果應用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。
很多公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？又比如說，很多公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，然后就急于通過考核要結果，明顯就犯了本末倒置的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。
二、對考核的問題重視程度遠遠不夠
很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應該承擔責任。一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是拋開責任、傳遞責任。
優秀的管理者就是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。
所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
組長——老板；
執行組長——HRM；
成員——銷售經理、財務經理，同時可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務經理就是統計財務指標的數據、給出建議指標的建議目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：
安排問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場。
召開項目啟動會，公布項目計劃。
設計各崗位層級考核指標及說明。
通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值。
由人力牽頭，會同財務確定激勵措施。
組織銷售團隊培訓，理解公司的考核方案。
三、銷售團隊的考核指標不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區分出營銷團隊與個人的業績要如何捆綁、不是區域市場對應的業績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。
所以，一定要按市場區域、分崗位重新設計考核指標，如果企業的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區域的同一個營銷崗位可以設置相同的指標，以保證大家內心的公平感——都是做銷售的經理的崗位，考核的指標可以一個樣；但為了區分不同的區域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設置上就應該不同。
一般來說，銷售管理者崗位的考核指標就兩大類：
財務指標：銷售收入、費用、利潤，不同區域市場，三個指標的目標值不同。
管理指標：渠道（新客戶）開發、產品結構、人員培訓與發展。
而對于銷售代表這樣的一線工作者，銷售指標設置更加應當簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實這完全沒有必要。因為在稍微規范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經被控制住了，那么考核銷售代表的財務指標其實只需要設置銷售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發、產品結構（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關注眼前利益，而不愿意為長期產出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當然，銷售代表的學歷、素質相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售激勵措施設計單一
很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結果應用的不理解：金錢永遠都是最重要的應用激勵，但不是唯一的。
考核結果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設置高毛利產品的推廣獎金、設置關于銷售增長率提升的獎勵、設置大客戶的獎勵；又比如設置家庭集體旅游獎、EMBA培訓獎等等。
常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數情況下做如下立體式的設計以豐富考核結果的激勵措施：
（一）對于銷售代表激勵措施設計：
銷售代表按月考核，按月發放績效獎金（考核周期、頻率要與行業業務流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業的考核周期長）。
設計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。
按季度根據上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級。
將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發放個人的績效獎金。
（二）對于銷售經理激勵措施設計：
按季度考核，按季度發放績效獎金。
年度進行職位晉升如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。
與公司業績完成掛鉤，進行季度獎金分配。
以上四個問題就是銷售人員團隊管理主要的、常見的四個問題，當然還有其他很多管理環節上的問題，比如協調問題，這恰恰提醒我們在設計考核方案時更需要加強溝通與培訓，包括與被考核人的溝通、與公司領導的溝通、與指標數據統計者溝通、與業務分析者的溝通等等。
