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崗位績效考核報告范文1
【關鍵詞】財務部門 財務人員 績效 績效考核 激勵
一、企業財務績效考核的現實意義
對于企業而言，作為企業中唯一的綜合價值管理部門而言，財務部門在企業生產經營和日常管理中所發揮的作用具有舉足輕重的地位，而作為歸屬職能部門的財務人員來說，財務人員在實現企業價值增值的過程中也發揮著重要的作用。隨著財會人員在企業中職位的提高，要加快實現財會部門職能，提高企業財務人員在企業價值的增值中的作用，實行企業財務人員的員工績效和激勵制度具有越來越重要的意義。因此，必須通過建立科學可行的績效管理體系，走出目前企業的財務人員在績效管理中的缺陷、全面了解財務人員的工作績效、準確運用考核結果、適當采取激勵措施，才能留住公司發展的人才。這對于在激烈競爭中謀求生存和發展的企業來說也是至關重要的。
二、相關概念
（一）績效的概述
管理學領域中的績效指的是組織為實現其目標而在不同層面進行有效的輸出，績效包括個人績效和組織績效兩個部分。而在財務部門方面看，組織績效是在財會部門個人績效的基礎上建立起來的，在一定的時期內，績效能夠根據相應的員工崗位和部門職責把財務目標劃分的下屬各個部門、崗位和個人，這些財務目標為企業戰略目標的實現提供了保證，個人績效目標的實現為組織績效的實現提供了保證。
（二）績效的考核與管理
1.績效管理的概念。所謂績效管理，就是指利用持續開放的這一溝通過程，構成組織目標的預期利益和產出，從而實現組織的目標，績效管理的行為是推動團隊和個人共同實現目標。
2.績效考核與績效管理之間的關系?？冃Э己伺c績效管理的不同點在于績效管理是一個完整的管理過程，它會包含在企業管理中的各個方面，績效管理不僅僅是一種管理方法，績效管理更是一種管理的思想，融入到任何時間的企業生產經營之中。而績效考核作為績效管理的重要環節之一，績效考核無法代替績效管理?？冃Ч芾碇С至丝冃Э己讼到y的有效運行，績效考核保障了績效管理的完善。
三、財務人員績效考核指標體系的設計
（一）財務人員績效考核指標的設計原則
根據財務部門的績效工作和財務人員的職責，企業可以確定好本部門的績效指標。而企業績效指標的設計一定要做少而精，也就是以戰略為中心的關鍵績效指標（KPI）。
所謂關鍵績效指標，指的是通過設置、取樣、計算、分析組織內部流程的輸入端和輸出端的關鍵參數，量化管理指標是衡量流程績效眾多目標中的一種；它的主要作用是評估和管理被評估對象的績效，是一種定量化或者行為化的標準體系。關鍵績效指標是通過把企業的總體戰略目標逐層劃分到下級各個部門、再到員工個人而形成的，把財務指標與非財務指標相結合起來，不管是從過程方面還是從結果角度看，都強調員工的工作產出對企業價值增值所作出的貢獻。
（二）設計關鍵績效指標的程序
1.清晰的把績效考核對象的增值工作產出值反映出來；
2.提取各項工作產出的標準績效指標；
3.根據相對重要性的等級進行各項增值產出的劃分；
4.能把績效考核對象的實際績效水平追蹤出來，方便了考核對象的實際表現和要求的績效標準之間的比較。
根據上述關鍵績效指標的設計程序，我們可以把基于關鍵績效指標體系的績效考核體系設計步驟用圖1的方式表示出來。[1]
圖1 基于關鍵績效指標體系的設計程序
四、有關財務人員績效考核的指標
（一）財會部門主管關鍵績效指標的設計
不管是財務主管、會計主管或者是審計主管，體現這些主管的績效指標的最關鍵因素在于這些部門的部門績效。主管直接領導部門下的員工，員工能否在自己的崗位上保質保量地完成各自的任務，是確保本部門績效的關鍵部分，部門的績效直接決定了部門主管的績效。同時，作為部門的主管，對下屬的領導能力，自身的專業素質和職業能力，部門的管理能力等都是主管績效指標的重要組成部分。因此，在設計關鍵指標時，對主管的考核還要包括主管的培訓、協調能力等。
（二）財會人員關鍵績效指標的設計
財會部門是企業眾多部門當中比較特殊的部門，財會人員在企業中具有特殊性，任何一點疏忽都會對企業造成巨大的影響，比如，在工作中出現違規行為，出現差錯、或者疏忽等，都會給企業帶來巨大的影響，造成不可估量的財產損失?？煽匦詾榭己说暮侠砉教峁┝饲疤岷捅Ｕ?，因此，在設計財會人員的關鍵考核指標時，要基于其所在的崗位職責，還要考慮到指標的可控性。
（三）財務總監關鍵績效指標的設計
根據之前所說的財務總監的主要職責，設定以下財務總監績效考核指標（如圖4-2所示）：[2，3，4]
表1 財務總監績效考核指標
五、績效考核的實施、分析評定與應用
（一）績效考核實施
實施績效考核就是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。具體可分為：
1.把績效考核的目的、內容和考核辦法告訴被考核者。
2.對績效考核的工作人員進行集中培訓，統一考核的標準和尺度，使考核工作人員盡量減少主觀考核誤差。
3.統計、收集考核所需資料。
4.在充分了解和掌握各種信息之后，績效考核者對照考核內容、標準、程序的要求，對被考核者的工作績效進行考核。
5.在對被考核者進行初步考核后，考核工作人員要對考核結果進行分析、統計和審定，并初步確定考核結果。
6.最終，考核工作人員將考核結果報上級主管進行審批。
（二）績效考核分析評定與應用
在績效考核結果確定后，應將考核結果反饋給被考核的員工。被考核者與其主管等都應對考核結果進行深入分析，發揚優點，克服缺點，使被考核者進一步了解組織對自己工作的看法和評價。同時，還需針對績效考核中發現的問題，采取糾正措施。
考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據考核結果，落實被考核者的晉升、薪酬、獎勵、培訓、工作調整等事項。[5]
參考文獻
[1]劉穎，楊文堂.績效考核制度與設計[M].北京：中國經濟出版社，2005年.
[2]許海玉.財務部門崗位績效考核與薪酬設計模板[M].北京：中國海關出版社，2006年5月.
[3]付亞，許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業出版社，2009年.
崗位績效考核報告范文2
關鍵詞：平衡計分法；醫院；財務人員；構建；績效考核；研究
中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02
一、前言
隨著我國近幾年來經濟發展進程的不斷推進，我國衛生體制也得到了深入的改革和完善，我國的醫學模式也得到了較大的改變。知識經濟和大數據時代的到來直接給各大醫院帶來了挑戰，要求醫院從各個不同的方面進行改革，從戰略上的需要出發找到醫院自己的醫療重點。醫院在現在的社會和經濟狀況下要積極尋找適合醫院自身實際情況的管理方法和改革方案，制定有效合理的績效考核體系，公平透明的對財務人員的績效進行嚴謹的考核，提高醫院的工作效率和競爭力，以便實現醫院自身的競爭優勢并獲得人民的認可和信任。平衡計分法就是醫院在對財務人員進行績效考核中常常使用的重要方法之一，它已經成為醫院的戰略性績效管理工具，有利于醫院制定良好的績效考核管理方案，為醫院實現現代化奠定基礎，推動現代醫院管理的發展進程。
平衡計分法具有獨特的定義，它是一種組織戰略管理和績效管理的辦法，具有科學性、可操作性和有效性，該方法由戴維?諾頓和哈佛商學院羅伯特?卡普蘭兩人于20世紀90年代共同提出。平衡計分法主要以信息作為基礎，由財務指標、客戶指標、內部運營情況和財務工作者的學習指標四個重要指標構成，對企業的績效驅動因素進行較為系統和整體的分析，然后采用多維度方法對指標評價因素進行平衡。該方法打破了傳統的財務衡量績效方法，不再僅僅是采用單一的指標對績效進行考核，而是在財務指標上加入了相應的客戶因素、內部經營和員工學習成長等未來驅動因素，并對這四個主要因素之間的相互影響和作用進行分析。簡而言之，平衡計分法就是制定各個財務工作崗位的職責和考核標準，然后對其實際工作進行打分，以便實現量化的標準。這將更加科學而且合乎實際的對績效進行有效的評估，為醫院提高績效考核管理的水平和實現醫院具體的戰略目標提供了重要條件。
二、醫院對財務工作者績效考核的現狀分析
醫院財務工作者的工作內容一般不相同，而且各個財務部門之間的崗位職責也有較大的差異，因此不容易對醫院財務工作的成果進行量化，這也就直接加大了對財務工作者的績效考核工作的難度和復雜程度，因此在對醫院財務人員進行績效考核時或多或少的都存在著一些難以避免的問題和不足。
（一）績效評價的整體性不強
通常情況下，績效評價更多的只是反映了某個科室或者個人的目標取向，比如綜合目標責任制和年終考核等，缺少能夠全面反映醫院組織目標的考核方法。而且較多的醫院的控制手段就是調節科室的獎金和年終獎金額度，并沒有對科室的整體運作做出應有的評價。有時候在考核過程中沒有掌握績效考核管理的核心，沒有真正實現績效管理的作用。
（二）績效考核指標權重具有主觀性
一些醫院在績效考核中的權重規定方面存在著較強的主觀性，多采用主觀賦權的辦法，沒有對客觀因素進行充分的考慮和分析，忽視了客觀賦權辦法，不夠重視因子評價法和相關系數法在績效考核中的作用。醫院在績效考核工作中沒有嚴謹的態度，對工作進行量化評價時只是當做填表游戲，機械的填入績效評價分數，完全不能激發財務工作人員的積極性、
（三）對財務人員績效考核趨于平均化和簡單化
財務人員的工作成果通常不易被量化，而且財務人員工作的強度也無法按照明確的標準進行考證。財務工作不同與其他的工作，其對財務人員的壓力較大，要求財務人員在工作中及其細心和有責任感，因此對醫院內部的財務人員的績效考核難度較大。這也就會導致在考核過程中考核人員為了避免困難和復雜，通常采取平均化和簡單化處理，導致對財務人員的績效考核管理工作的質量下降，效率不高，無法激發員工的積極性和創造性。
三、醫院財務部門崗位設置以及績效考核工作的量化標準的探討
根據以上醫院財務部門績效考核中存在不具有量化標準的問題，以下將對財務各個部門設置的崗位應該承擔的責任和建立量化標準進行分析和探討：
（一）出納崗位職責及其量化標準
出納崗位通常設有現金出納和銀行出納兩個不同的崗位?，F金出納必須要嚴格實行醫院規定好的現金管理制度，不能隨意更改或者怠慢遵守，現金出納需要核對各個科室上報的報銷單據和費用與實際是否相符，保證單據費用與實際發生的具體情況相符?，F金出納要負責醫院的門診收取的費用和住院處發生的現金業務的處理工作，要嚴格的保證醫院的現金業務，并按照醫院或者銀行的具體要求將醫院的現金轉入銀行存儲。現金出納還要核對醫院現有的備用金額，保證醫院的現金流動性和安全性，并對醫院的應收款項進行核對和管理，及時進行催收，保證醫院有序的運轉。同時出納要做好日常的工作，做好相應的現金日記賬?，F金出納的考核指標有現金安全性、現金管理制度的遵守情況、借款管理和服務質量及態度等，在對現金出納進行績效考核時可對以上的指標進行打分，然后將分數匯總，以便達到對現金出納進行的量化標準考核。
銀行出納需要對銀行的收支業務負責，每個月都要嚴格的編制相應的銀行存款余額調節表，還要及時的對醫院的未達賬項進行核查并積極與銀行進行核對，找到未達賬項的原因。銀行出納還要編制資金日報表，并想銀行報送資金日報表，及時查出與銀行現金日報表差異之處并找出原因，以免給醫院后期財務工作添加麻煩。銀行出納還要及時核對并管理借出和借入的支票，及時對預付款項進行結算，并要積極與醫院各個部門和科室進行溝通。對銀行出納進行績效考核需要的指標有支票管理是否得當、銀行賬務核對情況、日記賬管理質量、服務態度和質量、銀行出納的出勤情況是否符合醫院規定，在考核過程中可以對以上指標進行打分對其工作進行量化，以便進行科學嚴謹的考核。
（二）收入會計崗位的職責和量化標準
醫院的收入會計需要對醫院的收入十分熟悉，并能夠熟練掌握醫療款項的結算流程，以便保證工作的高效率。收入會計工作者要對醫院發生的各項收入進行及時的處理，要將該收入準確真實的反映在會計科目之中，要嚴格遵循會計準則，做到賬實相符，賬單相符。要嚴謹對待醫院票據并及時進行審核，對醫院的未結款項進行有效的處理并跟蹤，做到賬款兩清。在績效考核中可以觀察賬務處理質量、醫療款清算、收據管理質量、收入會計人員的出勤情況和其服務質量進行分析，根據具體情況給出不同的分數，達到量化的目的。
（三）支出會計的職責和量化標準
支出會計工作人員在日常工作中要嚴格遵守醫院規定的報銷手續和流程，對票據進行嚴格細心的審核，保證單據的金額和用途等實質性內容的一致性，并且支出會計人員要及時審查票據，并對票據進行管理和登記，要做到支出款項的明確性和用途的清晰性，要積極做好醫院的成本核算和結算工作，保證工作的質量和效率。支出會計人員的工作績效考核指標通常有現金支付和銀行支付手續質量、賬務處理的質量和效率、票據管理工作的質量、出勤情況和工作服務質量等，可以根據以上指標對支出會計人員的工作進行科學的量化，進行對其進行績效考核。
（四）工資會計人員的職責和量化標準分析
工資會計人員需要嚴格保證全院職工的工資的定時發放，保證全院職工的工資金額和獎金金額要與現實應得金額相符，要做到準確和真實，避免出現誤差而打擊員工的積極性。同時，工資會計人員要對職工的疑問進行耐心的解答，并積極學習國家相應的政策，比如要全面了解國家個人所得稅和住房公積金等，要對職工的個人所得稅等進行及時的申報和繳納，并及時做好相應的賬務處理。工資會計崗位工作的績效考核指標有工資獎金發放的質量、賬務處理質量、工資獎金檔案管理質量、服務質量和工資會計人員的出勤工作情況等，可以根據以上的職責對績效考核標準進行構建，以便對其績效進行量化分析。
（五）主管會計工作人員的職責和量化標準的分析
主管會計需要認真核對醫院的庫存物資，包括藥品和設備等材料，要嚴格對其進行核查和管理，并做好相應的記錄以便對賬，做到賬實相符。主管會計工作者還要根據會計信息準確的制定并提供各類會計報表，在會計期間內要對資產和負債進行詳細的記錄，要對債權債務進行準確的登記和及時的管理。主管會計工作人員要及時整理會計檔案工作，定期對收費部門進行檢查，并監督收費部門的工作，提高工作效率和質量。還要積極協助財務主管部門進行財務預算和結算等工作，做好財務控制管理。對主管會計工作人員進行績效考核可以從以下指標入手：財務報告是否及時或者是否可靠、賬務處理的質量和效率的高低、會計檔案管理的清晰程度和質量、主管會計人員工作的態度和質量、主管會計人員的出勤情況是否符合醫院的規定等。在績效考核中，可以根據上述指標對主管會計人員實際工作質量進行衡量和量化，以便得出真實可靠的考核成績。
（六）稽核會計工作人員的職責和量化標準的分析
稽核會計人員主要工作是要對醫院內部的會計系統賬務進行審核和核查，保證會計系統賬務工作的質量和效率，保證醫院的良好運行和發展?；藭嬋藛T要嚴格監督財務工作的工作質量和效率，要對內部會計最基礎的工作負責和對其進行監督，并為會計崗位技術的培訓工作的開展創造機會?；藭嬋藛T要明確清晰的制定稽核會計工作計劃和方案，并對賬務審核結果進行整理，并按時報告賬務審核結果，還要及時對會計法規和政策的改變做出放映，要積極學習和研究新的會計法規和政策，并為醫院的會計工作質量的改進和效率提高提出建議和意見。稽核會計崗位績效考核的標準有賬務審核的及時性、撰寫審核報告的質量、稽核會計人員作出提議的質量、學習和指導情況、服務的態度和質量的高低、稽核會計人員的出勤情況，績效考核可以從以上的指標進行具體的分析和量化，以便做好績效考核的后續工作。
在對以上各個財務工作部門和崗位進行了績效考核的量化工作之后，按照各個指標重要性的不同規定不同的分數，總分實行百分制。在得到各個財務工作崗位的分數之后要再加上醫院按照一定的比例分配到該科室的績效，求出總和，該績效之和就是財務崗位工作的實際績效成果。
四、平衡計分法在績效考核中的作用
在醫院的績效考核中應用平衡計分法有利于體現“按勞分配”的原則，可以相對實現多勞多得，優勞多得的績效考核原則，填補了原來的績效考核相對平均和考核簡單化的缺陷與不足，充分考慮了績效考核中需要考慮的因素，健全了績效考核體系，從而有效的達到了績效考核促進財務工作人員積極性的目的。同時，平衡計分法的應用更是對醫院目標管理的一種深化和發展，它將醫院的前景與工作人員目標的制定進行了有機的結合，平衡計分法給予了每個財務工作者不同的工作目標，并給予了各個財務工作者清晰明確的考核標準，使得財務工作者能夠了解工作的重點，有利于員工制定相應的工作目標并為實現該目標而積極工作。醫院財務工作者的各個分目標的實現有利于醫院總體目標的實現，因此，平衡計分法是醫院目標管理的重要條件，為醫院的良好發展和高校運作提供了重要作用。
五、結語
平衡計分法雖然是為公司而設計的，但是也同樣適用于我國的醫院的績效考核體系之中，平衡計分法是一套科學全面的理論，具有很強的操作性。醫院在實行平衡計分法時要根據醫院自身的具體情況進行應用，要嚴謹的分析財務人員的工作性質并制定符合醫院實際情況的考核標準和指標，不斷的完善醫院績效考核體系，以便為醫院的良好發展提供必要的制度基礎和條件。
參考文獻：
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[3]彭順秀，鄭潔，陳君華，等.“平衡記分卡”在手術室獎金分配管理中的應用[J].現代醫院，2005，5（2）：70-71.
崗位績效考核報告范文3
2009 年4 月，國家對公立醫院的管理提出了明確的要求：“建立規范的公立醫院運行機制，堅持以病人為中心，優化服務流程，形成有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。完善分配激勵機制，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性”。十八屆三中全會中提出：建立現代醫院管理制度，開展醫院管理服務創新。這對醫院管理者提出了更高要求，需要通過構建有效的績效管理體系來實現?？冃Ч芾硎且粋€完整的動態循環過程。包括績效目標、績效目標的分解與實施、績效考核、績效評價和績效反饋5 個階段，它們相互配合，層層遞進，只有這5 個階段都能夠有效實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，績效管理才能真正發揮其作用。
一、制定醫院績效管理目標
（一) 醫院績效管理目標的內容
醫院績效目標管理是醫院管理層根據醫院內外形勢需要，制定出在一定時期內醫院所要達到的總目標。然后根據總目標確定科室及員工的具體目標，形成一個目標體系，并把目標作為績效考核的一種管理模式。這樣就把醫院戰略目標轉化為具體的、定量的、可操作的，在醫院總目標指引下的，由科室主任負責的目標。前提是醫院戰略目標必須具有現實性和前瞻性。
（二）醫院績效管理目標的前提條件
醫院績效管理目標的制定必須有醫院領導決策者的支持，決策層的參與可以減少制定過程中的阻力，可以協調醫院各科室之間的問題。醫院領導重視，以身作則，可以無形中給員工做出表率，調動大家的積極性。
（三）醫院績效管理目標的意義
醫院績效管理目標的確立能增強組織凝聚力，使科室和員工有了明確的努力方向；通過績效考核與薪酬分配激勵機制，提高員工的工作積極性；由于目標制定明確，有利于公平公正的進行績效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋習，把注意力集中在自身科室的發展上；通過合理的績效管理，流程合理規范，員工滿意，科室得到良好發展，病人可以得到更優質的醫療服務，從而使醫院達到更好的提升，形成良性循環。
二、醫院績效管理目標的分解及實施
（一）績效管理目標的分解
醫院績效管理目標需要通過績效考核指標來實現。績效考核指標在醫院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環節，它是醫院管理任務的化身和落實，也是醫院各科室和員工工作任務完成情況和工作結果表示的參照系統。目標值則是其實現的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通過有效的管理來加以實現。各業務科室要根據確定的績效目標開展工作，努力完成各項績效指標。相關院領導要及時掌握績效計劃的執行情況，就執行情況進行及時溝通，共同分析、解決執行中的問題。
（二）績效管理目標的實施
醫院要成立績效管理領導小組，下設績效管理組、績效考核組和統計數據組，分別行使各自的職責和權力?？冃Ч芾斫M負責制定績效考核方案，統計分析考核結果，考核報告，與績效管理領導小組協商、討論，進行考核方案的修訂和完善；績效考核組負責制定各部門分管工作的綜合考核指標并實施相應的考核工作；統計數據組負責提供數據報表?？冃Ч芾眍I導小組最終負責考核結果的反饋與溝通，對于考核過程中發現的重點問題和普遍性問題，要找出原因和制定相應的解決方案，同時及時與相關科室講解與溝通。
三、通過績效考核體系實現績效管理目標
（一）借助管理工具實現醫院績效管理
實現醫院績效管理，需要建立一套科學合理的綜合績效考核體系，針對不同類別的科室，分別運用不同的考核指標體系對其進行綜合考核，真正發揮績效考核的指揮棒作用，促使科室實現各自預定目標，從而實現醫院戰略目標。平衡計分卡是實現醫院績效管理的一種有效工具，它是由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的一種新的績效評價體系，也是當前我國公立醫院績效管理中運用較先進的一種績效評價方法。主要從財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四個方面綜合評價業績，運用關鍵績效指標評價各科室的量化結果。
（二）制定關鍵績效指標時需注意幾個問題
一是引導性：要體現醫院工作目標，緊跟醫院工作重點，起到指揮棒的引導作用。二是政策性原則：符合國家公立醫院改革政策，體現醫院標準化要求。三是公平可比性：一類科室運用相同指標進行考核，體現考核結果的公平性和可比性。四是重要性：體現運營管理、質量管理的控制重點，突出關鍵指標。五是準確性：數據基本來源于HIS、HRP等系統的自動統計，保證數據客觀、準確。六是唯一性：指標之間相互獨立、不重復、不排斥。七是可操作性：指標的數據采集較容易，具有可操作性。八是利益相關性：統籌平衡政府、醫保、醫院、患者、職工各相關方面的利益。
（三）關鍵績效指標及權重的確定
關鍵績效指標從財務維度、流程維度、患者維度和學習與成長維度考慮制定。財務維度的關鍵指標可以從收入、成本、運營能力、償債能力及發展能力為出發點；流程維度的關鍵指標可以從醫療質量和醫療效率等方面為出發點；患者維度的關鍵指標可以從患者的信任度、患者服務等方面為出發點；學習與成長維度的關鍵指標可以從人員結構及創新能力為出發點。然后根據醫院自身情況篩選符合醫院戰略目標的指標，運用目標參照法、加分法、減分法等方法制定各指標的權重。
四、做好績效評價，實現正向引導
績效評價是醫院績效管理的一個重要環節，由醫院、部門和個人三個層次構成。醫務人員是公立醫院的主要力量，離開他們的支持與參與，績效管理將難以取得實質性的突破。因此，建立符合公立醫院特點的績效考核與分配制度，關鍵目的就是調動醫務人員的工作積極性，同時，通過績效考核指標的正向引導，推動醫院轉變發展方式，調整收入結構，轉變運行機制，實現醫院健康可持續發展。
醫院績效考評結果反映醫院整體業績，用于確定醫院績效工資額度。沒有考核的管理是無效的管理，考核的目的是為了更好的進行目標管理。醫院目標必須與經濟效益掛鉤，使得每一項目標指標都有考核。對于目標管理的結果都應及時反饋，將目標管理與績效考核相結合，可以保障各部門有序運行，提升醫院整體績效，營造一個既能充分發揮廣大職工潛能，又能大力提高醫院核心競爭能力的良好氛圍，使個人、科室、醫院目標保持一致。
五、績效反饋的應用
績效反饋即評價結果非常重要?？荚u的結果可以用于判斷各科室、各部門的業務水平，不僅可作為績效工資分配的依據，還可以作為職工晉升、評先樹優的依據，控制醫院運營成本，實現醫院制定的戰略目標。不同的績效結果之間不僅要做到激勵約束分明，還要體現出層次。一方面實施有效的激勵措施，對于有利于實現醫院總體目標的行為給予鼓勵，另一方面也要嚴格執行懲罰措施，對于阻礙醫院發展的行為予以及時制止。只有做到激勵約束分明，獎懲層次突出，才能有利于引導職工按照醫院預期的方向發展，確保醫院總目標的順利實現。
崗位績效考核報告范文4
關鍵詞：企業；績效管理；分析；評價
中圖分類號：F272.9文獻標識碼：A文章編號：
績效管理是一個持續的交流過程，是完成由員工和直接主管之間達成的協議的過程，并且在協議中對有關問題提出明確的要求和規定；它是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工都參與其中，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。
1公司績效管理體系
1.1公司績效管理機構設置
公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《關于設立董事會專門委員會的議案》，公司董事會成立了戰略、提名、審計、薪酬與考核專門委員會。
戰略委員會主要負責對公司長期發展戰略和重大投資計劃進行研究并提出建議。提名委員會主要對公司董事和經理人員的人選、選擇標準和程序進行審核并提出建議。審計委員會負責對公司的財務狀況、內部控制制度及實施情況進行檢查，針對公司內控制度存在的問題及時向董事會反映。薪酬與考核委員會主要負責制定公司董事及經理人員的考核標準并進行考核，并負責制定、審查公司董事及經理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。
1.2公司績效管理體系分析
為建立與現代企業制度相適應的激勵約束機制，有效地調動高管人員的積極性和創造性，公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《公司高管人員薪酬考核制度》，根據該制度，薪酬與考核委員會擬定了《高管人員薪酬管理與考核實施細則》?？己酥贫鹊慕⒑托匠曛贫鹊膶嵤┐俪闪斯靖吖軐訄蟪昱c公司經濟效益、經營成果的有機結合，確保了公司長遠發展目標的實現。
1.2.1績效管理機構及其工作程序
公司董事會薪酬與考核委員會是對高管人員進行考核以及確定薪酬分配的管理機構。薪酬與考核委員會的工作包括以下內容：對公司高管人員年度薪酬提出方案或修改的意見，審查、確認高管人員年度《目標責任書》；檢查公司高管人員的職責履行情況并對其進行年度績效考評；負責對公司薪酬制度執行情況進行監督。
1.2.2績效管理的風險控制——抵押經營
公司經營以恪守公司核心價值觀和核心目標為前提，堅持“客戶稱心、員工安心和股東放心”的三心宗旨開展經營工作，實施抵押經營，抵押物為公司高管人員持有的上海宏聯創業投資有限公司的股權或新疆特變(集團)有限公司的戰略股權，抵押數量為10萬股。
1.2.3績效管理對象的收入構成
公司高管人員的收入包括年薪、激勵指標獎勵、超額獎勵和戰略股權激勵四部分。其中年薪和激勵指標獎勵、超額獎勵支出均計入當期費用，扣減當期利潤。
1.2.4績效管理的指標體系
公司的績效管理指標體系包括財務、運營管控、人力資源、技術和企業文化等五個方面的指標。
1.2.5績效考核規則
每年由公司董事會針對不同時期的工作重點，按照不同權重將業績年薪分解到各項指標上，并根據各類工作的實際進度或結果按照考核細則分別計算應得工資，最后加總所得出的薪資總額，即為該考核周期內所應向經營者發放的業績年薪。對于高管人員薪酬中“超額獎勵”的考核，除規定了兌現獎勵的限制性條件和考核周期為年度以外，其基本規則與對“業績年薪”的考核相同，只是在指標權重和考核細則方面做了相應的調整。
1.2.6績效指標的計算準則
各項指標的考核值以公司審計監察部、企業管理部、財務部、科技管理部、人力資源部聯合審定的結果為準。
1.2.7績效管理對象的收入發放
（1）年薪的發放：經營班子的職務年薪不做任何考核，平均分解至年度內按月發放。業績年薪每季度發放一次，由公司各職能部門根據考核周期內各項經營指標的完成情況計算應發金額，計算的應發業績年薪70%以現金形式發放，30%作為遞延業績薪資，由公司財務部代為保管，延期到任期結束或離任，經過董事會評價確認后發放。
（2）激勵指標獎勵的發放：凈資產增長獎勵全部在經營當期兌現，由總經理按照相關人員的貢獻大小進行分配，并報公司董事會備案審核后執行。
（3）超額獎勵的發放：總經理及其經營班子的超額獎勵大于或等于戰略股權獎勵額度時，戰略股權獎勵部分按制度以股權的形式發放，兩者差額部分的50%以現金形式發放，50%用于償還經營班子成員各自購買上海宏聯創業投資有限公司股權的貸款（如果該高管人員已還清貸款，則以現金形式發放），高管人員應在公司董事會通知發放超額獎勵的5日內按照相應程序及要求償還貸款?？偨浝砑敖洜I班子的超額獎勵小于戰略股權獎勵額度時，按照戰略股權激勵方案直接獎勵股權，不再進行現金獎勵。
2公司績效管理體系評價
2.1績效管理效果評價
2004年起，公司推行了目前這套績效管理體系，并且不斷完善，即公司推行現行績效管理體系的當年，公司的營業收入增長了22%，凈利潤增長了61%，經營活動產生的現金流量凈額由2003年的1768萬元增長到了15641萬元，增加了7.8倍，績效管理體系在內的運營機制發揮的作用是非常重要的，合理有效的機制極大地調動了公司管理者和員工的積極性，激發了他們的工作熱情，一切業績神話的背后都包含著人力資本的充分調配和使用。
2.2 業績指標體系評價
公司主要使用了關鍵業績指標法作為工具進行績效管理，公司建立的關鍵業績指標體系包括財務與非財務、量化與非量化等多個方面的指標，整套指標較為完善，兼顧了財務、人力資源、質量控制、技術和企業文化等多個方面，實現了財務與非財務考核的平衡。在整套指標體系中，財務指標占37%的權重，運營管控、企業文化、技術和人力資源指標分別占13%、5%、25%和20%的權重；財務指標均為量化指標，運營管控、企業文化、技術和人力資源則是以非量化指標為主，指標體系的建立基本遵循了SMART原則，即具體、可度量、可實現，并且具有現實性和時限性。
2.3績效管理與戰略管理評價
結合公司“煤-電-鋁-高科技”的發展戰略和力爭使公司成為國家電子工業用箔生產基地的發展目標來看，公司通過從1995年開始的一系列投資行為，包括建設自備電站、收購煤礦、新建擴建電子鋁箔及電極箔項目等，完成了發展戰略的規劃布局。
在新疆眾和的績效管理案例里，比較值的借鑒的是抵押經營的思想和遞延收入的做法，即經營者收入中業績年薪考核的70%以現金形式發放，30%作為遞延業績薪資，延期到任期結束或離任后發放，這在一定程度上可以避免經營者在任期內采取短期行為，從而影響到公司的長遠發展。
總體而言，新疆眾和的績效管理體系和方法是具有較多正面意義、較為成功的范例，有許多值得借鑒的地方。
3企業績效管理的改進建議
3.1績效管理的定位與體系設計
績效考核是現代企業管理中逐漸被人們所熟悉的一個概念。企業負責人應對績效管理工作給予充分的支持和重視，建立有效的績效管理體系是其職責所在。公司董事會給總經理制定了績效目標，那么總經理將是績效管理的第一責任人，然后由總經理分解到各個主管，再由各主管分解到部門內各個崗位，這個從目標分解到實施以及評估的過程并不是人力資源部所能獨自完成的。只有各層管理者的共同參與，才能為全員傳遞一個信息：績效管理很重要！這樣會大大降低績效管理的推行阻力，也避免部門經理把績效管理看作是負擔，是份外之事。
這里所談的績效體系設計問題主要是指企業在績效管理機構搭建方面存在的問題與不足。新疆眾和的績效管理機構包括公司董事會及其下設的專門委員會（薪酬與考核委員會）、監事會及其領導下的審計監察部、總經理及其領導的企業管理部、計劃考核部等，這種三個層面、多個角度的相互制約、相互監督的體系在很大程度上保證了公司績效管理體系的有效運行，值得借鑒。
針對大多數的中小國有企業而言，作為所有者的國有資產監管部門需要積極行使所有者的權利，監督企業建立有效的績效管理體系，從而確保管理者能夠真正履行其職責，最終實現國有資產總量上的保值增值。
3.2績效管理的過程控制
績效管理過程中經常存在的問題是在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。這就導致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。
在績效管理過程中沒有建立有效的溝通機制和進行適當頻次的溝通也是導致企業績效管理結果不理想的重要原因?？冃Ч芾淼倪^程也是對人力資源進行充分挖掘、調配和使用的過程，而對這一過程能夠做到盡在掌握，良好有效的溝通機制必不可少。
新疆眾和的多數關鍵業績指標是以季度為考核周期，這也意味著每個季度管理者就需要針對指標的完成情況進行交流，對發現的問題進行討論并尋求解決辦法，這種溝通頻次可以在一定程度上避免績效管理的過程失控。
開放溝通的行為應貫穿企業績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作結果的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，這都需要通過有效的溝通來實現。只有對過程的控制做到及時有效，才能保證最終的結果不出現太多偏差。
3.3績效考核的指標體系
目前國內許多企業的績效考核指標是以財務指標為主，財務指標注重對過去結果的反映，不能主動地進行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發公司經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業內部，忽視了關鍵的要素，即缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。
對于處在生存期的企業來說，完成最初的資本積累是頭等大事，提高財務指標（利潤、現金流等）的權重并配合適當的考核周期和考核細則就顯的更為重要；而對于處在成長期的企業，占據更多的市場份額則更為重要，據此加重對市場占有率及客戶滿意度的考核就相得益彰了。企業需要根據自身狀況建立最適合的績效管理指標體系，并且通過不斷完善的指標體系提高企業的核心競爭力。
3.4績效考核結果的利用
很多管理者認為績效考核最主要的目的是幫助做薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等，在完成這種使命后，績效考核報告往往被束之高閣，乏人問津。其實薪酬對于保留員工來說只是一種保障因素，也就是說這方面的不足會讓員工產生不滿意，但只是滿足薪酬需求也不會讓員工感到特別滿意。員工還看重其他的激勵因素，例如培訓和自我提高的機會。
績效管理的目的是為了改進和提高員工的績效，因此績效考核結果也可以有多種用途，包括：用于報酬的分配和調整；用于崗位變動；用于員工培訓和個人發展計劃；作為員工晉升的依據等。對于企業管理而言，員工個人的績效管理檔案比我們普遍意義上所說的個人檔案更為重要，它是我們挖掘和調配人力資源的重要信息來源。只有這樣把績效管理變成系統、全局性的工作，才能使其效果達到最佳。
4結論
績效管理在企業管理中具有核心控制作用，它是組織實現戰略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注?？冃Ч芾韺⒊蔀橹袊髽I培養國際競爭力的重要管理工具。
參考文獻
[1]趙向東.新疆眾和股份有限公司發展戰略研究.北京：對外經濟貿易大學，2002
崗位績效考核報告范文5
Abstract: This paper mainly discussed the necessity of cost management of railway engineering project, and analyzed the status of cost management in railway construction enterprise, and proposed the related measures to strengthen the project cost management.
關鍵詞：鐵路施工；工程項目；成本管理；必要性；現狀；措施
Key words: railway construction；engineering projects；cost management；necessity；status；measures
中圖分類號：U21 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）02-0084-01
0引言
成本管理是企業生存和發展的根本需求。努力降低鐵路工程項目的施工成本，加強項目的成本控制管理，是每個鐵路工程項目實施時面臨的一個共同課題。隨著市場競爭的加劇，加強項目成本管理已經成為企業提高市場競爭能力及企業經濟效益的一個主要手段。
1加強鐵路工程項目成本管理的必要性
項目成本管理，就是要確保包含安全、工期、質量和成本控制在內的項目目標的實現，并使業主滿意。這是現代化施工企業內部管理的定位，也是搞好項目管理的前提。搞項目管理就必須抓成本管理，否則項目管理就很難有所發展和進步。工程項目成本管理的水平高低直接關系到項目的盈虧，必須在材料消耗量、勞動生產效率、機械設備、安全、質量等管理上下功夫。目前施工企業的競爭方面主要是價格的競爭，而究其根本，其實就是工程成本管理水平高低的競爭。在同等的條件下，工程項目綜合管理，特別是成本管理水平高低成了決定施工企業收益高低的關鍵因素。由上述分析可知，工程項目成本管理水平的高低直接決定了企業的成敗。
2鐵路工程項目成本管理現狀
2.1 人工費用比重較高在一般的工程項目成本預算中，人工費用約占總成本的13％左右。但是在實際的實施過程中，人工費用的支出卻往往高達15％-20％。
2.2 材料管理方面存在漏洞①材料的采購環節。主要存在無計劃采購的現象，導致部分材料積壓而其他材料卻短缺的現象，不但造成材料費用的增加，還可能影響工程施工的進度。②材料的管理環節。入庫保管的材料堆放雜亂、數量清點不夠及時、導致材料變質銹蝕、丟失被盜等問題時有發生?；蛘卟牧系念I用不按相關規程操作，導致材料沒有按定額發放，材料浪費較嚴重。
2.3 機械設備利用率低往往由于機械設備采購選型通用性較差，各個項目施工時不能通用，同時設備的管理不到位，主要表現在使用、維護、保養等方面不能按規程辦理，操作人員素質參差不齊，導致設備出勤率較低，浪費了大量的資金在不能發揮效能的設備上。同時缺乏統籌調配機械設備應有的制度，導致無法實現設備資源的共享，這些都直接增加了項目成本。
2.4 管理觀念上的落后主要表現在忽視工程項目“質量成本”的管理及控制。我們一般將“質量成本”分為內部故障成本（包括由于返工、停工引起的費用）、外部故障成本（包括保修、索賠引起的費用）、質量預防費用以及質量檢驗費用四類。由于成本壓力大，個別項目為保證目標成本指標，忽視在項目實施中的質量管理，導致由于未達到業主質量標準而付出額外的質量成本。這不但破壞的企業的形象，甚至會影響到企業的生存發展。
3加強鐵路工程項目成本管理應采取的措施
3.1 關于目標成本的過程控制措施：
3.1.1 建立兩級核算體系①組成企業―項目經理部的組織領導體系，每一級組織都明確成本核算的第一責任人，由相關科室、部門、人員組成項目管理小組和考核小組，以加強對項目成本核算的領導；②建立各級項目成本管理責任制：首先，要明確企業項目管理領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，應該對企業項目成本管理考核小組貫徹執行相關規定過程進行督促、指導、檢查和考核，并上交考核報告和成本臺帳報表進行分析和審查。其次，要明確企業項目成本管理考核小組負責落實對成本核算的要求，對所屬項目經理部的各項管理工作進行考核、指導。同時對上報的報表數據進行核實、簽字上報，結合工程特點制定承包合同或項目目標責任制。根據建設工程施工合同和內部目標責任對項目經理部實行績效考核，負責對業務人員的培訓以及項目經理部人員進行業務指導和業務技能培訓。再次，明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本核算第一責任人，對項目進行全過程管理，認真落實相關的制度，依法獨立對項目進行全程管理。建立成本核算崗位責任制，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施；③制定檢查制度，企業項目成本管理考核小組應該定期對企業所屬項目進行全面檢查，同時進行不定期的抽檢。項目部每季度末應對項目成本情況進行整理，形成成本報表并上交企業成本合同部。由后者對收集的成本信息進行匯總整理，書面報告給企業項目管理領導小組進行審查。
3.1.2 建立成本核算報表報送制度由項目經理部根據一段時間的目標成本、預算收入，實際材料、人工、機械及各種成本費用等進行填報。同時還應該進行預算收入工料分析和實際耗用對比，編制成項目成本核算報表，并上報企業成本合同部，由后者對收集的成本信息進行匯總，書面報告給企業項目管理領導小組。這樣企業領導層就能對企業項目的成本狀況有一個比較完整的了解。
3.1.3 實行成本否決制對項目經理部也要進行績效考核，若發現成本虧損，應給予一定的處罰。若連續若干次出現成本虧損，可以免去項目經理職務。同時，項目經理部成員的收入也可以實行一票否決制，若成本虧損，只發給基本工資。
3.2 項目部的控制措施①項目目標成本的確定。在制定項目目標時應該綜合考慮工程合同條件、施工過程中的施工條件、場地、圖紙變更、地區、業主人員及項目部人員的水平等因素。要根據實際情況確定科學合理的項目目標，執行過程中要及時將目標與實際情況進行對照、糾偏，確保目標實現，實現對工程成本有效控制。②生產要素的控制。該方面主要針對人工費的管理、材料費的控制和對機械費的控制幾個方向，已經在上面進行了相關的闡述，不再贅述。
4結束語
加強工程項目成本管理，科學的控制工程項目成本，是鐵路施工企業面臨的一個重要課題。鐵路施工企業要提高企業經濟效益、增強企業市場競爭能力、保證企業持續健康發展，需要在工程項目成本管理方面進行不斷的探求。
參考文獻：
[1]楊彬.工程項目成本管理中存在的問題與對策分析[N].鐵路采購與物流，2007,(10).
崗位績效考核報告范文6
一、財務組織架構
根據公司未來財務管理發展的需要，對現有的財務組織架構及崗位設置進行一定程度的優化。
在總公司層面，借鑒國際領先實踐，對相似的財務管理職能進行聚合，形成相輔相成的四大財務管理二級部室―會計核算室、資金管理室、資產管理室、預算管理室，一個專業部室―基建管理室，從而使得財務管理的線條更加清晰，財務管理人員的發展路徑更加明確。
在分子公司層面，運營業務、房地產開發業務等的財務組織機構設置則與總公司基本保持一致，其財務管理的自主性相對較高，成為業務的伙伴。
二、財務核算管理
公司借助信息化建設，結合會計核算手冊，推行財務核算標準化管理。以保證會計信息質量為基礎，全面梳理財務核算內容，細化崗位并制定相應工作標準，明確工作流程并制定相應管理標準，建立嚴密的會計核算控制系統。實現母子公司財務數據邏輯統一、口徑一致，對各分子公司的會計報表和相關財務信息定期收集、匯總，并及時提供給公司管理層，定期進行財務評價。
三、全面預算管理
全面預算管理是集團公司實施內部控制的重要方法。根據國家的經濟政策和產業政策，結合公司戰略規劃，逐步搭建全面預算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細化公司發展戰略和經營計劃，明確各分子公司權責并為其提供具體的工作目標，為執行過程中的管理監控提供基礎，為分子公司績效考核提供參考標準。
隨著公司業務的逐步拓展，預算管理要適應管理決策需求，結合特定業務建立獨立的預測模型，支持管理層對重要事項的決策。
四、資金管理
資金管理的目標是控制整個資金系統風險，實現集團內資金資源的有效調配。基本原則是公司的籌資、集資、融資和內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。分子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各分子公司負責管理。
公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實現合理的資金留存和資金使用。同時建立資金全面預算制度，實行資金動態管理，定期開展資金使用情況分析。結合公司信息化建設，建立以公司內部資金管理為核心的內部信息系統，從而實現公司實時內部監控資金動向、節約資金成本、增強融資能力、提高現金流量預測的準確性。
五、資產管理
公司資產涉及基礎設施、生產設備、運輸工具、辦公資產、無形資產等，特點為數量多，價值高；設備先進，技術復雜；專業系統多，專業化程度高；安全性高；運營效率高；風險廣泛，社會關注度高。這些特點決定了需要做到資產安全與效率兼顧，達到資產使用價值最大化。
綜上，公司可采用以下措施：一，規范管理原則和職責劃分，標準化固定資產分類、編碼，對固定資產的項目立項、建設和轉固、退役報廢、處置等環節進行全過程管理，將資產建設與資產運營有機結合。二，借助信息化建設，并建立定期盤點制度，使資產價值管理與資產實物管理聯動，帳、卡、物動態一致。三，建立固定資產三級管理制度（基層使用部門、實物歸口管理部門、財務部門）和歸口分級管理，有效約束“實物管理、價值管理、使用部門”三個層面。歸口分級管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對所分管的固定資產負責，保證固定資產的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎上，按照固定資產的使用地點，將各類固定資產分別交由各級使用部門、甚至班組和個人負責具體管理。四，實行集團化管理。從全局出發，對分子公司的固定資產合理調劑使用。既節約購置新設備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產，提高固定資產利用率。
六、稅務管理
集團公司可根據需要，設立專門的稅務管理機構，隸屬于財務投資部，公司總部及分子公司應設立專職人員負責稅務管理工作。充分發揮稅務管理在公司財務管理中的重要作用，在納稅義務發生前對籌資、投資、運營、房地產開發等財務活動進行籌劃和安排。
分子公司建立稅務分析報告制度，定期對本單位稅務情況進行分析。當稅負出現異常變動時，應及時分析并向公司總部財務投資部提交稅務分析報告。公司總部財務投資部統一聘請中介機構對各單位進行稅務稽核。分子公司審計過程中出現重大問題要及時與公司總部溝通；分子公司稅務稽核報告須經公司總部審核確認，正式稽核報告要交公司總部財務投資部備案。
七、推進財務人員規劃，實現人員有效配置。
為實現公司發展戰略，財務管理組織和崗位的設置要與財務職能、管理流程相匹配，財務人員要有綜合的專業能力，能夠提供決策支持。財務人員的配置也要提前籌劃，統一規劃財務機構設置及職能，合理確定需要配備的財務人員和相應的專業素養，由公司相關部門制定合理的人員招聘和培養計劃，確保財務工作能夠契合公司發展需求。
