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優秀項目經理總結范文1
二、工匠精神（項目經理，積極創新，四新推廣，總結出。。。工作方法）
嚴管理、求信譽、占穩市場
三、業績突出
班組人員變化：
1、榮昌大隆路項目自己擔任技術負責人，班組成員榮獲全市最美班組與全市最美工匠稱號
2、榮昌大隆路項目經理部人員榮獲全市優秀青年突擊隊稱號
3、永川三鄧路擔任項目經理，項目經理部人員榮獲全市優秀青年突擊隊稱號，個人擔任突擊隊隊長
建設成果：
2、永川S207武永路擔任項目經理，該項目采取環保節能新工藝，水穩層采取就地現場冷再生取得很好的效果，得到參建各方與社會一致好評，并在永川開展全市現場教學觀摩會，交流分享項目經驗。
3、榮昌大隆路項目擔任項目技術負責人，按時按質完成任務，項目經理部對施工現場精細化管理，取得參建單位好評，并在重慶市公路局的領導下開展全市現場教學觀摩會，起到模范帶頭作用。
4、永川S446三鄧路擔任項目經理，該項目克服重重困難提前完成任務，得到一致好評，該項目建設成果在重慶市城市提升交通建設“三年行動計劃”系列活動中微視頻滾動播出，起到模范帶頭作用。
獲獎情況：
1、被評為2012-2013年度優秀共青團員（共青團重慶市公路局委員會）證書2013年5月
2、被評為2015年度全市交通建設領域優秀青年建設者（共青團重慶市委員會、重慶市交通委員會） 證書2016年1月
3、被評為2016年度全市交通建設領域優秀青年突擊手（共青團重慶市委員會、重慶市交通委員會 ） 證書2017年2月
優秀項目經理總結范文2
大家好！首先，讓我們以熱烈的掌聲，對集團X總以及兄弟單位領導、專家的到來，表示熱烈的歡迎和衷心的感謝！同時，也向長期奮戰在施工一線，為企業創譽創效、穩健發展，做出不懈努力的項目經理和廣大干部職工，致以崇高的敬意和誠摯的問候！
在公司上下全力沖刺年度目標的關鍵時刻，決定召開這次項目管理研討會，目的有三個：一是要深入貫徹集團公司黨代會、X項目標準化管理現場會精神；二是要對標先進找差距，對標先進知榮辱，增強改進項目管理水平的緊迫感和責任感；三是要客觀盤點項目管理中的“功”與“過”,總結“得”與“失”，推動公司健康發展。我希望我們公司在座的各位領導干部，能夠珍惜這次難得的學習機會，放下事務專心學，放下架子虛心學，放下雜念安心學，帶好頭，學好習，充好電。
既然是項目管理交流會，我們就要敢于自揭傷疤，敢于自亮家丑。當前，公司的總體情況可以簡單概括為，“三好三不動”：企業新近項目盈利能力逐漸向好，企業風氣逐漸向好，企業發展態勢逐漸向好；項目管理水平原地不動，項目創效能力原地不動，項目治虧效果原地不動。正是因為這“三不動”，企業像拴馬樁一樣被牢牢拴住，無法輕車上路，快馬揚鞭。今天，我們只選取了8個項目交流發言，主要是因為這8個項目很有特點，具有典型性和代表性。事實上，我們還有一大批項目干的是相當不錯的。比如X等幾個項目，有士氣、有干勁、速度快，在集團上下打出了名氣；比如X等等，各有各的特點，各有各的優勢，或是施工產值高，或是現場形象進度比較好，或是業主評價獲贊。
關于項目管理，董事長和總經理在今年的幾次大會上，都做過非常精彩的論述。在座的各位項目經理，可以捫心自問一下，到底有沒有真正貫徹和落實？我們必須要明白，準確吃透上情，全面把握下情，才能做好結合文章。下面，我結合公司項目實際情況，針對如何干好項目，怎樣做好項目經理，講四點意見，算是拋磚引玉，希望大家踴躍交流。
一、想要干好項目，當好項目經理，首先要做“望遠鏡”，看遠。
一個領導的成熟首先是思想上的成熟，要能比別人看得遠一點、想得遠一點。這是項目經理與一般干部職工最基本的能力差別。項目要想干得快、干得好，首先要看的遠，如果不把眼光放遠去謀劃，即使項目現在干的有聲有色，也距離虧損不遠了。
1.思想認識要到位。項目是企業的“錢袋子”，是企業發展的“頂梁柱”，“企業要想富，管好項目部”，相反，“項目都虧損，企則無寧日”。把項目管理攻堅責任扛在肩上，練好內功，打造一支有干事創業動力、有統攬全局能力，有敢于承擔壓力，有凝聚人心魅力，有自我管控毅力的項目經理管理團隊，是目前公司現實之需、當務之急。
2.上場策劃要到位。“治虧不如避虧”，要想把握住“進場比顏值，過程比進度質量，后期比效益信譽”這三種施工節奏，策劃是關鍵，它與標前效益評估一脈相承。標前效益評估告訴你，這個項目要不要干，上場策劃告訴你，這個項目具體怎么干。
3.合同理解要到位。干項目，首先要把合同吃透，把任務弄明白。因為我們所有的施工、技術、成本、管理、人員等問題，包括二次經營、三次經營，都是圍繞合同任務展開的。我們的一些項目經理，不把合同當回事，甩給項目總工、計劃部長，迷迷糊糊上場，稀里糊涂退場；有些是“二把刀”，從不看合同，不看工程量清單，干一步算一步，一本糊涂賬。項目經理要有大成本意識，工期、效益、進度、成本是相互制約的，這就要看該項目的特點是什么？比如鐵路項目政治性強，講進度管理，那就要突出進度，一般項目就要在工期、效益、進度、成本之間找平衡點。
4.人才培養要到位。一個大項目干完，沒有培養出來幾個能獨當一面的人才，就是“不上道”。公司將人才給你引進來，你得負責讓他長得大、留得住。帶出一支能干事、在狀態、善合作的優秀團隊，也是項目經理的“必修課”。對員工的關愛，是每一個項目經理的責任，要把員工當做自己的兄弟姐妹，帶著感情帶隊伍，帶著感恩干項目，讓員工和項目一起成長。
5.滾動發展要到位。今天的項目就是明天的財富。干一個項目，贏一方市場，我們要有這樣的決心和毅力。我們是奔著就地滾動，唱“連臺戲”去的，不是做“一錘子買賣”，不是去“砸場子”，不是去“丟市場”的。
二、想要干好項目，當好項目經理，其次要做“顯微鏡”，看細。
精細化管理的時代已經到來，成大業若烹小鮮，做項目必重細節。成功源于細節，細節決定成敗，如果說管理看的是結果的話，那么關注結果實現的細節執行過程，更為重要?？v觀虧損項目，無不是管理費用超支，無不是過程管控不嚴，無不是工期滯后，無不是材料超耗，無不是安全出了問題，無不是勞務隊伍“挖了陷阱”，正是因為這些一個又一個的“小問題”、“小細節”，才導致了項目最終沒干好。
1.要鎖定成本管理。光干不算，等于沒干，好項目是“算”出來的。“流血的口子”沒有扎緊、扎死，材料只有漲從不降，市場變我也不變，勞務結算不該補的費用在補，項目管理不該花的錢還在花，最終釀成虧損的結局。安全質量是成本，進度是成本，這些我們都懂，也都在做，容易被我們忽視的是環水保，這恰恰是一個隱患，現在國家大力倡導，“綠水青山就是金山銀山”，環水保必須高度重視，小心提防在這上面“栽大跟頭”。
2.要鎖定勞務隊伍。社會勞務不可或缺，“得勞務者得天下”，隊伍選不好，項目肯定管不好。要嚴格準入機制，對勞務隊伍的信譽評價要真實、落地，讓穩定的項目管理團隊，帶一批穩定的、有能力、有信譽的勞務隊伍。要嚴管善待，真正建立“黑名單”制度，讓“無賴者”無法可“賴”，讓失信者寸步難行。
3.要鎖定協調能力。我們很多時候，只知道埋頭干活，不是說這個不好，而是不全面，效果也不好。大到業主、監理，小到鎮長、村長，協調伴隨一個項目的始終，外部協調也是生產力，項目經理在這方面沒有能力，即使再優秀，也施展不開拳腳。管項目，進度慢的，往往都是協調能力差的。工地有問題很正常，但是拖不得，必須快速處理，拖、等待、窩工的隱性成本十分巨大。
三、想要干好項目，當好項目經理，接下來要做“放大鏡”，看透。
凡事要看透，看透了才不會抱怨，看透了才明白如何去做。項目管理本身就是一門“平衡”的藝術。干項目的過程好比是一次艱苦的征程，“透過現象看本質”，是項目經理的得力工具，是保證項目成功的一種手段。項目管理本身不是目標，項目成功才是目標，也是眾望所歸。
1.創譽創效是根本。項目創譽創效，是企業發展的“助推器”，是職工成才的“加油站”，也是項目經理晉升的“直通道”。要重視信用評價，市場經濟是信用經濟，誠實守信一路暢通，一處失信處處受限，信用評價決定著我們的投標是“金榜題名”，還是“名落孫山”。干項目創利、交錢是天經地義。作為一個項目經理，公司千方百計才攬到一個項目，領導信任才讓你去，結果因為“人禍”導致虧損，民工堵門鬧事，拖欠職工工資，交不起社保，最后成了企業的罪人。誰不是舍家棄子跟著你干，誰沒有付出艱苦努力，誰又不想風風風光，贏得公司上下尊重？所以啊，要以鐵的紀律、鋼的執行、黃金般的信用，去管好項目，去盈利！
2.及時總結是關鍵。成功的關鍵，在于及時總結經驗教訓。X項目給了我們一個“巴掌”，X項目給了我們一顆“甜棗”。“巴掌”不能白挨，“學費”不能白交，要化“多么痛的領悟”，為“多么深的經驗”。特別是X，這些高大難的施工技術經驗要總結，這些項目管理中存在的問題也要總結。好的經驗交流學習，壞的做法引以為戒。同時，“甜棗”吃完了，不能就此畫上“終止符”，也要總結，加強投資板塊可持續發展研究，爭取多幾顆這樣的“甜棗”。
3.安全質量是保障。11月24號，江西豐城發電廠事故造成了74人遇難的慘痛教訓，我們必須警醒！這里我要強調一點，安全生產紅線任何時候不可碰！真正的“老司機”，寧愿“笨”一點，慢一點，也把車開得穩一點，安全一點。年底將至，我們在全力沖刺年度目標任務的關鍵時刻，千萬不能放松安全！
4.項目經理職業化、項目管理標準化是趨勢。既然是大勢所趨，再困難也要順勢而為，乘勢而上。我們現在優秀的項目經理太稀缺、太寶貴了！新項目上場，扒拉來扒拉去，“矮子里選將軍”，很難找到合適的，不是沒有證書，就是沒干過項目經理。今后，講政治、講規矩、講底線的副經理可以培養為項目經理，敢擔當，愿擔當，能擔當的隊長可以培養為副經理，大膽提拔，小心求證，把干項目是否虧損，當成選拔干部的“考場”。標準化來源于制造業，最標準的就是流水線。我們的項目管理標準化，不要搞大投入，不要擺花架子。功夫要用在“過程控制標準化、施工工藝標準化、管理制度標準化、安全質量管理標準化、責任成本管理標準化、施工隊伍管理標準化”這“六個標準化”上。
四、想要干好項目，當好項目經理，最后要做“太陽鏡”，看淡。
優秀項目經理總結范文3
1 需求分析，目標確定
本培訓課程的培訓目標為：培訓后，項目經理能在合同規定時間（合理）內，交付完全達到合同條款并且客戶簽署驗收合同的項目，能夠上線使用。
培訓對象：網站開發門戶類項目項目經理經理。
關于培訓的必要性和實用性分析：
項目經理的培訓如果使用課外讀書方式在快節奏的工作中很難保證。據我在此公司兩個月的觀察中發現，幾乎所有的項目經理都會存在加班現象，甚至加班時間可以到周末。一旦所屬項目在本周之內上線，那么項目經理和后端程序員就必須全程監控項目的上線使用情況，一旦發現問題就要及時修改，這就不可避免的造成了加班。一位項目經理很可能負責3-5個項目的跟進，當然，其中或許只有一個項目在制作中，其他項目則可能停留在試用期階段，一旦項目在試用期出現使用問題，項目經理就要協調更改。如上所述，項目經理的個人休息時間將會非常有限，很難用強制措施對其進行讀書的要求，提升其個人素質。而我將這次培訓設置為為期一周的課程，課程每天進行三小時，總學時為15個小時，項目經理可以在等待程序員和設計人員的工作的空閑時間進行課程培訓。
項目經理是作為承上啟下的作用的中堅力量，項目經理在項目的開發過程中，是全部工程的總負責人，具體組織和領導項目的動態管理以及各個要素的優化配置和組合，確保在低于公司預算情況下圓滿完成本項目，達到驗收合格水平。
2 學習者和環境分析
[信息類型＼&數據來源＼&學習者特征＼&1.入門技能＼&調查和訪談：
人事經理，某項目經理（對人事部門的詢問和面試時的從旁觀摩）＼&應用環境：學習者已經具備了撰寫項目進度計劃表和詳細了解開發時長的能力
學習環境：學習者有極強的小組協作和溝通能力。＼&2.對該領域已有的知識＼&訪談：
項目經理＼&應用環境：學習者面對實際項目時，缺少案例經驗，缺少應急策略，缺少應對方案
學習環境：學習者具備應急時沉著的心理素質，具備有余地的說話藝術＼&3.對內容的態度和教學傳遞系統的態度＼&調查和訪談：
項目經理＼&學習者對提升自己的問題解決能力和增長典型案例經驗的課程內容有較大興趣，對于小組和課堂的模擬教學已經習慣＼&4.學習動機（ARCS）＼&調查和訪談：
項目經理＼&學習者對提升自己的問題解決能力和增長典型案例經驗的課程內容需求很強烈，＼&5.學業能力水平＼&調查和訪談：
人事職員，項目經理＼&受教育水平：學習者大部分為高?；蚋呗毜漠厴I生，有基本的知識儲備和學習素質
能力水平：項目經理的交際能力經過招聘的面試可以保證一致性＼&6.學習偏好＼&調查和訪談：
項目經理＼&學習者喜歡進行小組討論和角色扮演，進行團隊間的溝通交流，因為成為一名優秀的項目經理是他們的目標，也是能夠被錄用的前提。＼&7.對培訓機構的態度＼&調查和訪談：
項目經理＼&學習者對于外聘的培訓教師有質疑，對于能否獲得實用技能持懷疑態度。
對于這種培訓的結果并不是都十分看好，有人認為會浪費時間和精力＼&8.群體特征
a.異質程度
b.規模
c.整體印象＼&調查和訪談：
項目經理＼&異質程度：學習者的學歷大致相同，學校水平和學習力有一定差異，來自不同的省市，文化差異會較大
規模：培訓規模保持在10人左右，因為學習者仍然肩負一定工作任務，仍然有2/3的員工是在崗狀態，否則會引起工作人員不足的情況＼&]
3 編寫績效目標
3.1 利害關系人分析
本部分不贅述全部績效目標的編寫。
a） 能夠畫出利害關系者與企業影響關系表。
3.2 項目成本管理
A. 項目成本管理
學生能夠畫出如下的按類別的成本管理，所屬子項可以給出，學生能夠從給出的子項列表中選擇出來分別放入類別中。
B. 項目生命周期
a） 學生能夠指出項目生命周期分為哪三個階段，并能說出每個階段成本的具體內容
b） 指出在生命周期中成本控制的核心階段是哪里？每個階段可以控制的部分有哪些？
c） 能夠畫出如下表所示的階段成本表格
[成本＼&項目決策成本＼&人員工資成本＼&現場支持服務成本＼&項目投標費用＼&差旅成本＼&通訊服務成本＼&＼&軟硬件成本＼&差旅成本＼&]
d） 根據詳細的階段成本明細表會用掙值法計算出各個階段的計劃成本，能夠在項目的進行，因為項目某一方的需求變化引起成本變動時不斷地修改計算計劃成本
e） 到最后項目結項是，能夠計算出掙值=計劃值-實際值，通過掙值法對成本進行管理
4 開發教學策略
對于利害關系人分析的開發策略，步驟如下：
4.1 計劃教學前、評測和增強活動
4.2計劃內容呈現和學生參與
2. 對于支持性利害關系人應該采取何種策略＼&模擬練習＼&由學生扮演不同的項目利害關系人進行相應的模擬演示。例如，某個項目的發起方頻繁地提出了修改意見，對項目的正常進行造成了很大的阻力，這時，項目經理的扮演者要針對這一個利害關系人進行策略分析并給予相應的協商和對策。在進行完相應的對策提出后，其他學生對扮演者的對策進行評價，并提出自己的意見。
在進行完成多個案例的扮演后，學生自行總結案例中的收獲。
4.3 為各節課安排活動
基于教學策略的課時分配
1）內容引入，案例展示，先為學生播放一段視頻，讓學習者能夠在案例視頻中意識到，利害關系人的分析和對利害關系人使用不同的策略可以有效地解決問題，保證項目的成功完成。
2）前測：對利害關系人部分目標進行前測；對利害關系人部分進行講授；后測：做相應的測試試卷。
3）用系統的案例進行利害關系人分析綜合運用。
4）進行案例的角色扮演和討論，得出給定案例的分析結果和決策方法，并輪流給出意見。
5）教師做出案例分析總結，匯報。
5 總結
優秀項目經理總結范文4
Abstract： Based on several authoritative international project manager program， the paper comparative analyzes some problems of project manager management system in our country： we should perfect examination system and systematize the development of project manager. In view of construction enterprise， proposes the general idea of dynamic hierarchical management system. Firstly， put people who have some practical experience and have past the constructor professional qualification examination as the most direct source of project manager； then puts constructor qualification examination， comprehensive personal emotional intelligence and work performance as three major factors that evaluate project manager， ranks project managers into four levels according to the comprehensive quality， and formulates the corresponding training mechanism and dynamic system； finally， based on the classification of the project and fully consideration of the impact on project manager of enterprise long-term development， personnel changes， regional and other factors， determines the project manager according to the ultimately reply.
關鍵詞： 項目經理；施工企業；項目管理；建造師職業資格
Key words： project manager；construction enterprise；project management；constructor professional qualification
中圖分類號：F406 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0127-04
作者簡介：王菁（1988-），女，山西太原人，在讀研究生，管理科學與工程，主要研究方向為工程項目管理。
0 引言
項目經理是施工企業法定代表人在工程項目上的委托人，是項目實施的組織者，也是最高責任人，是建設項目的核心人物，在項目管理中擔當重要角色。在工程項目管理中，項目經理既是培訓師，對項目成員進行必要的技術能力訓練；也是教練，告訴項目組成員應當在何時、何地、用何方法完成工作；還要擔負項目主體顧問的角色，負責解答項目推進過程中隨時出現的不確定問題[1]。
1 國外的項目經理職業制度及目前我國項目經理管理制度存在的問題
國外的項目經理職業資格制度發展較成熟，以下是幾種最具代表性和專業權威性的職業資格制度。①建造師職業資格制度最早起源于英國。英國皇家特許建造師學會（CIOB）的執業資格認證在亞、非、中東及拉美大部分國家得到廣泛認可，是國際通用的職業資格。CIOB職業資格需要對申請者的職業操守、教育背景、專業能力、工作成就及溝通能力等方面做全面評價。②國際項目管理專業資質認證（International Project Management Professional，簡稱IPMP）實行四級項目管理資格認證，在全球范圍內推行，它代表目前國際上項目管理資格認證的最高水平。IPMP對考生所具備的知識、經驗及能力水平進行綜合評估，其對項目管理專業人員能力考核的最基本定義是“能力=知識+經驗+個人素質”。③美國項目管理協會（Project Management Institute，簡稱PMI）認證，是第一個獲得ISO9001國際質量認證的認證考試，包括PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師）兩種認證考試制度，現在同時采用英、法、德、日、朝、西班牙、葡萄牙語和中文等九種語言進行考核。一方面，考生要達到美國項目管理協會（PMI）所規定的對項目管理專業知識的掌握程度及相應的工作經驗和要求；另一方面，獲得PMP證書的專業人員應繼續從事項目管理相關工作，以不斷適應項目管理發展的要求。
建設部于1995年頒發了《建筑施工企業項目經理資質管理辦法》，標志著我國正式開始推行項目經理負責制；人事部與建設部于2002年12月聯合《建造師執業資格制度暫行規定》，這是我國項目經理資質管理制度向建造師職業資格制度的過渡[2]，過渡期至2008年2月。過渡期結束后，所有項目經理資質證書停用，項目經理必須由取得相應建造師資格等級的人員擔任。自該制度執行以來，建筑行業項目經理的素質不斷規范，施工企業現代管理制完善也不斷完善。但與國際上領先的項目經理管理制相比，目前我國的項目經理制落實到具體的建筑施工企業中，仍存在一定的現實問題：
①建造師職業資格考試制度需進一步完善。首先，目前建造師報考條件要求的工作年限并不能完全反映報考者的專業能力和項目管理的實際水平；且報名的申請者基數較大，近年來考試的通過率超常，造成建造師隊伍的嚴重擴張，建造師整體素質水平有待提高。其次，行業內還普遍存在“會干不會考，會考不會干”現象。學生、教師等非一線從業人員參加建造師考試的通過率較高，但實際的項目管理經驗不足；而位于項目施工管理一線工作的人員雖具備實踐經驗，卻因為工作忙碌而沒有足夠的精力復習項目管理理論知識，通過建造師職業資格考試的人數很少[3]。此外，行業內甚至還存在賣證、掛靠等現象[4]。因此，建筑行業需要對項目經理執業人員的選拔提出更高要求，進一步完善選拔體系，提高對其綜合素質、實踐經驗、施工專業知識等方面的考量，健全項目經理管理制度。
②企業對項目經理的培養開發不到位，向職業化項目經理轉型還有很長的路要走。第一，目前有許多施工企業對項目經理的職業培養缺乏一套系統、可持續的從培養目標到選拔培養對象、培養效果測評以及任用考核的相關制度[5]，致使很多項目經理缺乏系統提升其能力的培訓機會，成長較慢；且目前能獨立挑大梁的項目經理年齡層次普遍偏高，梯隊培養基礎不足，企業的復合型項目管理人才匱乏。第二，施工企業的項目經理培養大多實行由資深項目經理通過言傳身教來向新人傳授項目管理相關經驗的制度。但是，一方面由于項目經理之間競爭關系的存在，新人的成長受到一定限制；另一方面，即使由經驗豐富的“師傅”帶出來的新任項目經理，在獨立承擔管理工作時也常常需要邊嘗試邊總結，很難形成有本企業特色的切實有效的標準化項目管理風格。第三，企業對項目經理崗位規劃缺乏長期性激勵手段，項目經理的職業晉升渠道不暢，易造成企業項目經理人員結構的不穩定和優秀人才短缺。此外，有些項目地處偏遠，除一定的薪酬激勵手段外，企業對項目經理的福利與激勵手段十分有限。第四，企業對項目經理的委派主要依據資質等級、內部的人情及其他簡單信息，既不全面，又未能及時更新項目經理能力變化的有關信息，企業領導任命時的主觀性較強。
因此，建筑施工企業需要完善項目經理管理制度，建立更加科學、系統化的項目經理分級、考評、培訓和委任機制。
2 體系建立的主要思路
從建筑施工企業視角來看，項目經理與建造師的含義并不完全相同，有建造師職業證書的人并不一定能完全勝任項目經理的工作。借鑒國內外多年關于項目經理制的研究與實踐經驗，我國要想實現由建造師制度向真正的職業項目經理制的轉化，推進項目經理隊伍的職業化和市場化進程，必須借助系統化的考評體系以及相關的動態管理機制，主要思路是：
①實行項目經理動態分級管理制度。首先根據現有建造師制度，將已取得資格證的建造師與潛在的項目管理人員進行分類，明確相應的培養方向及要求；然后將其中具有能迅速上崗且有擔任項目經理崗位潛質的人員，根據其執業資格、技術能力、管理能力和項目施工業績等因素，劃分成不同級別；接著根據工程規模、技術難度、地域情況等將建設項目進行分級，將不同級別的項目經理委派到相應級別的項目上擔任崗位。同時，還要依托信息化平臺，注重項目經理勝任能力的動態變化，及時更新個人相關信息，完善動態分級管理系統。
②暢通職業發展通道。建立與行政、技術相并行的第三條職業發展道路，將項目管理作為項目經理職業規劃的終身職業，將項目經理職業定位在不同規模、不同技術難度和管理難度的項目中[6]，同時提高其行政及政治方面的待遇，豐富其他激勵途徑。
③在建造師職業資格考試制的基礎上，注重項目經理的實踐能力、工程業績及其他個人素質等因素對其整體能力的影響，健全職業項目經理考核評價、培訓與激勵及委任等管理制度，并制訂項目經理管理相關配套辦法。
3 分級化動態管理體系的建立
3.1 項目經理的來源分類 借鑒英國NVQ國家職業資格考評方式[3]，并總結國內外學者研究成果，結合我國建筑工程具體情況，根據專業技術水平、工程實踐經驗及管理能力的不同，將項目經理的來源劃分為以下幾類：
第一類是剛畢業于建筑類專業的學生或缺乏一線崗位工作經驗但理論知識扎實的人員，他們考取建造師職業資格證較輕松，但工程實踐技能亟待提高。著眼于企業的長期發展，建筑施工企業可同高校聯合，發揮學校的教學優勢，依據更加科學的項目經理培養體系，對學生進行實踐能力的培訓及專業化考評。例如在企業提供的實際工作環境中，或在企業相關人員的指導下建立復制工作全過程的模擬真實的工作環境中[7]，讓學生探索性的完成全部工作任務，再由資深的項目經理講授自己的實際工作經驗進行交流。
第二類是有多年豐富的項目管理實際經驗，但缺乏正規的教育和培訓背景，有些還未通過建造師資格考試的人員。受現行建造師職業資格制所限，他們需要加強理論培訓直至獲得職業資格，才能夠擔任項目經理的職位。
第三類是有一定的實踐經驗和相關的教育背景，已通過建造師考試，有擔任項目經理經驗的人員。這一類人只要通過一定的培訓和實踐的鍛煉，并通過崗位的考評，即可成為最直接的項目經理來源。
第四類是從事多年建筑施工經歷的工程師或技術人員。就社會背景、工作業績以及職業目標而言，相比于技術能力相當的理論研究人員，工程師實際上更適合從事項目管理工作[8][9]；而為了得到更高的薪酬待遇，對于有抱負的技術專家而言，成為項目經理是他們最自然也是最必然的職業選擇[10]。因此，對具有扎實技術能力和從事管理工作意向的工程師加以選拔和管理技能培訓，可作為項目經理崗位的重要儲備力量。
在以上分類的基礎上，施工企業對不同缺欠的人員通過有針對性的提升，使他們逐步達到項目經理崗位的標準，將進一步提升企業的市場競爭力和整體水平。
3.2 動態考核評價與培訓
3.2.1 考核與評價 國內外對項目經理的考評與管理主要提出了兩種理論模型，即勝任力管理模型和績效管理模型。許多研究者從不同角度對項目經理考核與評價進行了研究探討。
國外對勝任力的研究較早，其概念最早可追溯至古羅馬時期。上世紀20年代初，美國著名心理學家McClelland博士正式提出勝任力概念，他將能夠影響工作績效的人的潛在特質稱為勝任能力。他所提出的個人素質冰山模型中，知識、技能屬于水面上的表象部分，可直接被感知和觀察；而態度、社會角色、自我概念認知以及個性和品格等則屬于水下部分，是不容易被感知的潛在能力。將勝任力概念及模型引入建筑領域，有的學者從完善方法的角度對其進行探討，例如陳芳采用行為事件法收集資料（對高層管理者和項目經理進行訪談），確定穩定性高的勝任特征建立模型，采用專家加權法確定權重，并對候選人進行綜合測評[11]；黃培俊將勝任力模型與模糊綜合評價法結合，通過計算出模型中各個因素的相對權重，豐富了勝任力模型[12]；劉玲在評價勝任能力的基礎上，運用“領先度”指標對評價結果進行分析（領先度的正負表示項目經理某一方面的專業素養和能力領先或缺失），并建立項目經理勝任力管理數據庫，對項目經理的勝任能力進行全過程、全壽命、全方位的滾動式終身考核[13]等。有的學者從考慮勝任力要素的角度對模型進行補充，例如陳桃放強調性格素養在項目管理工作中的重要作用，并需具備協調能力、激勵能力、交流能力、應變能力等能力素質[14]；徐峰論述了項目經理除了要具備較強的組織領導能力和過硬的專業知識外，還要能妥善處理項目部與外界的關系（項目部與參建方、項目部與上級主管部門、項目部與當地稅務、財政、政府及執法等部門的關系）[15]。
績效管理包括績效計劃、績效實施、績效評估、評估反饋、效果應用等幾個方面，項目經理考評主要借鑒其中的績效評估環節，注重對項目經理的工作態度、工作能力、團隊意識、人際關系、工作結果等因素的考量，其主要意義在于合理評估項目經理過去的工作業績，并以此作為下一階段工作安排或培養的參考依據。績效結果的應用包括：判定項目經理的職稱、薪金福利、培訓等事項；項目經理個人根據績效的反饋結果進行整改和提升；企業將績效同企業的戰略目標、企業文化及制度聯系在一起[16]，根據績效顯示結果進一步完善績效管理機制等。有的學者借鑒模糊綜合評價法[17]等科學的理論方法對績效管理進行系統管理和改進；有的研究將英國NVQ職業標準體系與項目經理制結合，采用職業功能分析法以實際工作表現為主要依據，以工作現場考核代替傳統筆試，以實際工作成果代替考試成績，并收集先前的知識和業績、當前實踐證據、培訓發展計劃等作為證據，以幫助企業建立一套科學的項目經理績效考評體系[7]。
總結現有研究成果，并結合我國建筑行業實際情況，本文認為項目經理綜合素質考評體系應當分為三大部分，且這三部分在考評體系中所占比例相當：
①傳統的建造師執業資格考試。建議對建造師考試試題進行及時的更新，適當考核報考人員對新技術、新工藝的了解，以此激勵從業者拓展專業領域知識，不斷進行自我提升。②個人情商綜合考評。由冰山模型及相關調查研究可知：隨著項目經理級別的提升，相應對其情商的要求也越來越高[18]。因此項目經理的綜合情商應作為項目經理考評和分級的重要指標。首先細化影響項目經理綜合情商的因素，如組織協調能力、交際能力、應變能力、性格素養、領導能力等，然后通過專家觀察、相關記錄和資料，以及上級主管、同事等的第三方證言和考評員的問詢記錄等作為依據，評定項目經理擔任此崗位的的情商。評定等級由低到高依次分為合格、良好、優秀。③工作業績。將實際工作經歷與工作成果記錄在案，作為考查項目經理綜合能力的重要參考，不僅有利于全面判斷項目經理對崗位的適應性，還有力推動了項目經理動態分級管理體系的完善。
根據上述決定項目經理綜合素質的三大因素，將能夠快速上崗的第三類項目經理來源，即具有職業資格且有一定經驗的人群，按照對項目經理綜合能力的主觀及客觀聯合打分制成果，將內部項目經理分為四個級別，即初級、中級、高級、特級項目經理，此分級也同時作為項目經理職業發展的進程。按照此打分制度，當項目經理個人積分達到該級別積分上限時，則提升項目經理級別；若低于該級別積分下限時，則下調項目經理級別；若個人積分小于初級項目經理要求下限時，則須經過新一輪培訓和考核[19]。項目經理基本素質要求概述見表1。
3.2.2 培訓與激勵 首先依據項目經理綜合素質考評體系，結合本企業項目經理的具體情況將各個要素分解為“知識點”[20]，對每個項目經理實際能力與綜合素質間的差距進行分析，確定項目經理的培養目標和培訓重點需求。然后因人而異，對項目經理進行相應的培訓，培訓方法大致歸為以下幾種：①集中講授式方法，主要包括課堂講授、互動式研究討論小組、遠程教學等。改進傳統的“老師傅帶新人”模式，而是選拔優秀的項目經理或經驗豐富的主管作為企業內部培訓師，對本企業項目經理開展經驗分享式或技能溝通式的培訓[21]。②模擬真實環境訓練法，例如采用虛擬情景模式法、具體案例分析法等。③項目經理個人通過實際調研自主確定研究課題，甚至可與高校合作，進行拓展式科研探索，提升自我能力。
考慮到多年從事項目經理工作的人員有向行政崗位發展傾向的問題，除職務晉升和薪酬上的激勵政策外，還應考慮其他更加實際的需求。例如，對于工作表現突出者給予帶薪休假或考察和進修等機會；定期給予項目經理探親假期，還可以接家人到項目部團聚，進行適當的人文關懷；組織一定數量的項目經理參與企業規章制度的制定過程，吸取來自一線工作人員的意見，加強項目經理對本企業的歸屬感等。
3.2.3 完善動態系統 項目經理的考評與培訓管理應遵循動態性原則，在企業內部利用信息化平臺建立項目經理個人信息數據庫。
項目經理動態管理一方面是針對人員本身的內部數據更新。項目經理數據庫要對成員的各方面能力水平通過標準化的打分制度進行準確評判與記錄；及時更新項目經理參與的項目業績與他們的工作成果；將對項目經理的相關培訓信息記錄在案，注意下次培訓不是對上次培訓的簡單重復，而應是在對項目經理做出重新評估之后的改進培訓，將培訓與考評之間建立起一種動態的相互關系，關注項目經理的成長歷程。此外，加大企業內部項目經理競爭力度，在項目經理分級別分待遇管理的基礎上，獎罰分明，并設置淘汰機制，全面調動項目經理的工作積極性。
另一方面要注重該管理體系同企業未來的整體戰略目標相協調。圍繞企業未來的戰略目標，著眼于未來人才需求的定位，及時根據實際情況補充或調整相應的激勵與考核等規章制度，逐步完善現有的項目經理管理方式。
3.3 委任 建筑項目管理是一個復雜且不確定性較高的過程。企業在項目經理任命時，首先需要充分考慮具體項目的實際情況，以便充分發揮項目經理的主體能動性[22]。項目經理的委任，首先要按照工程項目的規模大小、技術要求特點及其復雜程度、工期、協調管理難度等因素確定項目的等級，即分為小型項目、中型項目、大型項目和項目群四個級別。然后將不同級別的項目經理對應各級項目，進行初步配型，其基本分級委任標準見表2。
然后依照具體項目選定相應級別的項目經理后，充分調動項目經理數據庫的信息，結合項目具體情況，從以下幾方面入手從各級別項目經理中選擇最合適的人員：
①若項目本身具有一定難度，并且對企業未來發展有重要影響（例如對企業開拓全新市場至關重要），則適宜選擇對企業商業運作模式及競爭模式更理解，了解企業競爭力支點及其相關信息的項目經理[1]，以利于企業的發展前景。②由于項目經理崗位的重要性與特殊性，其選聘關系到企業最敏感的人動問題，因此委任項目經理時，應在保證客觀、公平、公正的前提下，還充分考慮上下級對此崗位的可信度以及外界項目相關方的認可[16]，盡量取得各方的支持，保證項目的順利推進。③鑒于項目所在地分布的廣泛性，企業應結合項目所處地域、文化特點，以及居民的性格特征，委派有在類似環境生活和工作經驗的項目經理擔當此職位，便于與當地居民和各部門的溝通協調。
最后，通過以上程序選拔出三名以內的項目經理候選人，進入針對某一項目的現場答辯環節。項目經理候選人在項目投標前期準備階段就參與進來，在熟悉項目的具體要求、技術與管理的重難點等的基礎上，通過企業專家對項目有關問題的一系列提問，從項目經理所答問題反應出的語言表達與思維模式、項目熟悉度、項目技術與管理實施計劃、項目重難點的獨創性解決思路、協調與溝通計劃等，企業可更加直觀、準確地判斷每個候選人對該項目的勝任水平[4]，確定最佳人選，完成企業對項目經理委任的最后步驟?，F場答辯不僅為企業任命合適的項目經理提供了直接依據，還為項目經理作為企業代表競標項目提供了充分的心理準備、資料準備和投標預演機會，增加了企業中標的勝算。
4 結語
本文通過對一系列完善項目經理管理制度的文獻整理、分析和總結，對建筑施工企業推行項目經理的分級動態管理制度的建議進行概述，以期對推動現有建造師制度向職業化項目經理轉型有一定借鑒作用。同時，希望在實踐檢驗此制度可行性的基礎上，將本文所述制度由企業向整個建筑行業推廣和拓展，健全我國建筑業的相關制度以應對來自國際建筑市場的各種挑戰。隨著項目經理動態分級管理制在實踐中的推廣與應用，如何在執行中量化考評體系中各種素質的評分細則，以及如何規范項目經理培訓體系等，仍有待進一步研究。
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優秀項目經理總結范文5
Abstract: The project manager is the general agency of legal representative of construction enterprises in the construction project, is the manager for overall responsibility in the process of project. So to select the project manager is directly related to the success of the project itself, then what kind of person should be chosen to serve as project manager? This paper defines the quality of a successful project manager.
關鍵詞：人力資源；項目經理；項目管理
Key words: human resources；project manager；project management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0059-02
0引言
項目經理是施工企業法人代表在施工項目中派出的全權。是項目過程全面負責的管理者，在項目管理中處于中心地位。一個精明的領導，是一個企業長盛不衰的核心力量，同樣一個優秀的項目經理也是項目成本管理的的重頭戲。那么到底選擇什么樣的人來擔任項目經理呢？取決于兩個方面：一是看項目的需要，不同的項目需要不同素質的人才；另一方面還要看備選人員的素質?！督ㄔO工程施工項目管理規程》規定，項目經理應具備如下五個方面的素質，①有大專以上工程技術或工程管理專業學歷；②具備可以承擔項目管理任務的工程技術、經濟、項目管理和工程法規知識；③具有組織領導才能，事業心強，有責任感，道德品質良好，身體健康；④具有有關規定的工程實踐經歷、經驗和業績；⑤承擔外資工程或參加國際工程承包施工的項目經理應熟練掌握一門外語。
1項目經理應具備的素質
《建設工程施工項目管理規程》中對項目經理的素質已經給出了全面的定義，但有些表面。我把它們分解總結為：
1.1 品格素質向來我們大家都認為：“素質”是指一個人所擁有特長和技能的多少、所受教育程度的高低、知識面的寬窄、身體的健康狀況的優劣，心理承受能力的強弱，以及言談舉止的雅俗等。其實即便具備這些良好的條件，也不見得就是高素質的人。讓我們看看吧。那些“電腦黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人，但他們給社會帶來多少麻煩和損失；寫誨誨盜書籍和傳播網絡的都是些有知識的人，但他們給社會帶來的卻都是負面影響，多少學生家長談起他們都是憤憤然；再看看體育賽場上屢見不鮮的興奮劑事件，就可以看到許多體育巨星們的內心世界；此外，許多江洋大盜在作案時都鎮定自若，心理素質可謂極佳，可是他們卻不會被看成是高素質的人。那么他們所欠缺的是什么呢？――是品格。素質雖然是多方面的，包括文化素質、身體素質、心理素質、藝術素質等等。但是這些素質，所指的都是人的能力，是屬于“素質”概念內涵中的次要因素。而人的品格才是素質中最為核心的部分。一個人即便具備多方面超群的能力，但如果沒有好的品格，就不會被認為是高“素質”的人；因此，從這個意義上看，品格才是決定一個人素質高低的關鍵。這也是為什么我要把品格放在第一位的原因。
1.2 社會道德素質項目經理首先是社會的成員之一，良好的社會道德作為基本要求，同時也是項目經理的職業要求。項目經理所完成的項目大都是以社會公眾為最終消費對象的，沒有良好的社會道德作為基礎，很難在利益的選擇面前進行正確的把握。
1.3 職業道德素質首先，項目經理是在一定時期和范圍內掌握一定權力的職業，這種權力的行使將會對項目的成敗產生關鍵性的影響，而這種項目所涉及的資金少則幾十萬，多則幾個億，甚至幾十億、幾百億。因此，要求項目經理必須正直、誠實，勇于負責，心胸坦蕩，表里如一，言行一致，有較強的敬業精神。其次，良好的職業道德會激發項目經理的職業意識、事業心和責任感，使項目經理具有要把項目管理工作做好的欲望。
1.4 性格素養項目經理在工作中做人的工作占相當大的部分。所以要求項目經理在性格上要胸襟豁達，性格開朗，易于與各種人相處；既要有主見自信，又不能剛愎自用；要堅毅，經得住失敗和挫折。有這樣一個案例：項目啟動初期，作為項目經理新官上任想要表現自己的管理水平，其中一項就是建立人事檔案。
對此項目經理剛愎自用沒有和下屬討論，自己決定購買了一個人事檔案管理軟件。沒有進行什么計劃，然后就安排下屬輸入檔案。
由于電腦不多，輸檔案的人也比較少，進展緩慢。所以進行了一段時間后，醒目經理安排增加了幾臺電腦用于輸入，并安排部門的其他一些員工抽空幫忙輸檔案。由于其他員工也有工作，所以有時候，電腦不是被別人占用，就是這些員工沒有時間。過了一段時間后，項目經理才指定了一個確定的下屬負責這項工作。后來發現人不夠，就調來了其他單位的人來輸，但是這些人來得很不情愿，而且這些人也是不停地換，出現了一些問題。
經理催得很急，要求既要保證速度又要保證質量。但是這些輸檔案的人總是不斷地被別的事情打斷，這些事情是經理或其他領導安排的，所以也不能不做。經理又不斷提新的要求，使工作范圍不斷擴大。而且由于軟件不正規，老是出問題。最終工作總算按時間做完了，但檔案中的內容也輸錯了很多。項目經理上任后的第一把火沒有燒起來，這位經理經不住失敗和挫折，于是辭職了。對整個項目來說一切有的從頭開始。
1.5 知識素質廣泛的專業項目管理知識與經驗是項目經歷對項目實施有效管理的一個基本的條件。它使項目經理懂得在工程項目施工過程中應該管什么、如何去管和如何配置資源。但是項目經理不可能對于項目所涉及的所有知識都有比較好的知識儲備，相當一部分知識需要在項目工作當中去學習掌握，因此項目經理必須善于學習新知識，包括從書本中學習更包括從團隊成員、從外部、包括從顧客那里學習。另外項目經理還應有一個正確的思維方法，對事物有自己的認識，這樣才能明辨事物的內在規律與主要矛盾，找到解決問題的方法。
1.6 能力素質一個合格的項目經理還需要具備一下幾個方面的能力：
1.6.1 協調能力：這里的協調主要是針對項目中的其他參與人員而言。天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發揮協調“人”的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用。
1.6.2 激勵能力：這里是說一個項目經理能否做到團隊士氣的激勵，通常情況下，項目團隊成員既對職能經理負責，又對項目經理負責，這樣項目團隊組建經常變得很復雜。對這種雙重匯報關系的有效管理經常是項目成功的關鍵因素，也是項目經理的重要責任。通常項目經理都會用績效激勵的方法，績效考核是通過對項目團隊成員工作業績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發成員的行為動機，激發成員充分發揮自己的潛能，為實現項目目標服務。
1.6.3 交流能力：也就是有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力。強勢領導必將制約企業的發展。項目經理只有具備足夠的交流能力才能與下屬、上級進行平等的交流，特別是對下級的交流更顯重要。因為群眾的聲音是來自最基層、最原始的聲音，特別是群眾的反對聲音，一個項目經理如果沒有對下屬職工的意見進行足夠的分析、理解，那他的管理必然是強權管理，也必將引進職工的不滿，其后果也必將重蹈我國歷史上那些 “忠言逆耳”的覆轍。
1.6.4 應變能力：眾所周知，施工項目的最大特點就是單件性，每個項目均具有其獨特之處，而且每個項目在施工過程中都可能發生千變萬化的情況，因此項目的管理是一個動態的管理，這就要求項目經理必須具有靈活應變的能力，才能對施工現場出現的各種不利的情況迅速作出反應，并著手解決。沒有靈活應變的能力，則必然會束手無策、急得如熱鍋上的螞蟻一樣，最終就可能導致項目進展受阻對政策的敏銳感：我國的項目管理仍然是在政府指導下的市場經濟條件下的管理，因此，每個項目的管理都與市場的變化和相關政策的變化息息相關的，而每個市場信息和政策的變化比如材料價格調整都有可能導致項目的某個或全部目標的變化。所以項目經理必須對政策具有高度的敏感，才能適應現代項目管理的發展的要求。
1.7 身體素質由于項目經理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦。因此，必須年富力強。具有健康的身體，以便保持充沛的精力旺盛的意志。對于大型、復雜、綜合性工程施工項目的項目經理，上訴素質無疑必要。但是從企業管理的角度來考慮，對項目經理的選拔人用需要按精心設計的方式和程序進行才能做到。對一般中小型工程項目，企業可參照建設部項目管理規程中對項目經理的的要求是自己企業的具體情況而定。
2結語
總而言之，一個優秀的項目經理不但要自信、奮進、精力充沛和善于溝通，而且還要具備廣泛的管理技能和本專業的專業技術與技能，只能全面發展了，才能順利實現本項目的各種既定的目標。作為一個好的項目經理，在企業項目實施過程中的作用，是無法用定量的標準來衡量的，就像一個好的將軍對一場戰爭的成敗其到關鍵的作用一樣。對企業而言在挑選項目經理的時候必須要慎而又慎，只有從根本的細節從做起，才能建起永遠成功的企業項目形象。
參考文獻：
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優秀項目經理總結范文6
摘要：深入研究船舶建造過程中所采用的各種項目管理模式和管理方法，對于提高造船企業的管理水平、增強企業的核心競爭力具有重大的現實意義。結合馬尾造船股份有限公司承建的MW452-1/2#系列37000DWT散貨船的建造過程論述現代造船模式下項目經理負責制在船舶建造項目管理這一系統復雜的工程項目中所起到的重要作用，總結船舶建造項目管理經驗，以便在今后的船舶建造過程中更加優化項目管理模式，以達到在控制建造質量、節約建造成本、縮短建造周期等方面取得更好的效果，圓滿完成按期交船的建造任務的目的。
關鍵詞：船舶建造；項目管理；縮短建造周期；物資納期計劃；船舶建造計劃
MW452系列船是福建省馬尾造船股份有限公司（以下簡稱公司）于2010年承接的37000DWT散貨船，共計2艘。該船設計航速時續航力約為4000nmile，入級中國船級社、掛中國旗、適用于國內近海航區，船東為洋浦浙海海運股份有限公司。在該船的建造項目管理方面應用項目經理負責制的管理模式，使該船建造從設計出圖、主要物資設備采購到生產建造等各個環節銜接緊湊，縮短了建造周期、節約了成本，最終使該船圓滿完成建造任務、順利交船，從而在造船市場不景氣的大環境下規避了船東棄船給公司帶來不利影響。
1建造過程中的項目管理
1.1建造思路
船舶建造是一個多工種交叉作業的漫長過程，屬資金和勞動密集型產業，且危險系數高。針對該船型特點和公司在建船舶生產狀況，以筆者為項目經理的項目組初步擬定該船分段建造思路：由公司的兩個分段外協單位承擔，公司場地主要用來分段總組及上建分段建造；選用公司本部3.5萬t船臺建造該系列船（3.5萬t船臺配備200t龍門吊和60t塔吊）；擬定上臺前1個月分段儲備需達90%開始大范圍分段總組，以滿足船臺周期70天、下水完整性85%的整體要求；碼頭系泊周期70天。
1.2生產前準備階段
管控項目經理部在建造合同簽署后首先認真研究造船合同及技術規格書，吃透合同和規格書的具體要求，然后編制出建造方針書和各類計劃，如針對該型船舶的技術設計出圖計劃、物資納期計劃、大日程計劃、中日程計劃、小日程計劃、質量管理計劃、資源管理計劃、勞力負荷平衡計劃、鐵舾件集配完托計劃、分段建造計劃、船臺搭載計劃、碼頭系泊計劃等。在進行這些計劃工作的同時，就該船舶建造的各階段提出所需開展的工作，以及有關該特定船舶建造的全面要求和規定，包括技術方面、質量方面的要求等，進而制定出相應的設計圖紙、技術文件和施工要領等。在各項計劃的制定過程中項目經理部引入了先進的計劃編制軟件Project（一款優秀的項目管理軟件），通過該軟件項目經理部可以更詳盡的進行計劃的編制和相關的勞力平衡以及施工周期平衡。項目經理部根據建造合同約定的建造周期，充分發揮項目部內各個專業成員的專業知識，合理制定各項計劃，為各階段生產順利銜接、縮短建造周期提供重要保障。特別是物資納期計劃的合理制定，不僅要做到物資能及時到位不影響生產需求，又要做到不過早到貨以避免造成場地和資金的占用。
1.3分段建造階段
管控該船分段主要在兩個分段外協單位建造，為保障建造質量和建造周期，項目經理部分別安排項目建造主管和項目檢驗主管常駐分段外協單位，協調生產進程、控制建造質量，并且項目經理部成立質量巡查小組，不定期赴分段外協單位巡查分段建造質量并進行相應考核。為減少材料浪費和提高搭載效率，對該船提出了無余量下料和無余量上船臺的要求；建造方針書規定，該船無余量下料需達到60%、無余量上船臺需達到90%的要求。為此，項目經理部在設計階段開始介入，控制出圖質量，實現無余量套料；成立分段建造精度控制小組，每一個分段上胎到下胎必須經過精度控制小組的驗收，驗收通過后才允許進行下一步工序。同時，在項目建造準備階段即根據預裝管路及預裝鐵舾件的制作周期，要求技術設計部門將管子放樣圖及鐵舾件托盤表緊跟分段結構圖下達，并安排專人跟蹤管子及鐵舾件制作進度，在分段建造接近尾聲的時候預裝管及鐵舾件即可配送到位，開始管路及鐵舾件安裝。這樣工序銜接緊湊，避免了分段完工后等待材料預裝的情況，縮短了分段建造周期，提高了分段儲備率。
1.4船臺建造階段
管控項目經理部根據分段劃分圖等圖紙、吊車起運能力、總組場地大小以及船舶艙室劃分等要素制定分段總組方案，進行大范圍分段總組，在船舶上臺前即完成60%左右的分段總組；并且采用密性焊縫抽真空、制作角焊縫真空工裝等工藝工法將部分密性工程提前至分段總組階段，為艙室涂裝創造了良好的條件。分段上臺后，項目主管根據需求及時協調船體合攏和管工合攏管制作，在船體進行合攏的同時進行合攏管制作，待焊縫報檢完畢合攏管也已制作處理完畢可以上船安裝了，這樣節約了大量的合攏管安裝制作時間。項目經理部根據散貨船建造特點有針對性的策劃不同搭載時期的施工要點，按照搭載合攏、艙室完整性密性、管路系統完整性密性、主干電纜敷設、艙室及區域涂裝、上建內裝等各階段重點內容分頭責任到人，并跟蹤到位；制定詳細可行的船整性計劃和月度生產計劃、周生產計劃，并且分解到每個作業課，及時根據生產現場實際進度和計劃情況進行針對性的分析總結，針對建造過程中出現的問題，及時找出不足，提出解決方案確保船舶建造按照計劃嚴格落實，通過控制好每道工序的施工周期，最終使整個船臺周期控制在計劃范圍內。在船臺建造階段，項目經理部成立質量巡查小組，根據項目建造準備階段制定的報檢項目清單，對各施工作業課完成的項目進行質量抽檢，監督施工部門的施工質量，確保對外交驗一次合格率，在保證建造質量優良的同時縮短了對外交驗周期，贏得了船東、船檢的一致好評。同時成立安全“6S”巡查小組，定期督查船上的安全生產情況和各施工作業課執行公司安全生產規程的情況，以及生產現場的“6S”情況，給船東、船檢和全體施工人員、管理人員創造一個安全、清潔的工作環境。通過項目經理部對項目的縱向管理和各施工作業課對各施工部門的橫向管理，形成合力，最終使得船舶建造順利進行，施工效率得以大幅度提高，確保船舶在計劃的下水節點以較高的完整性下水。
1.5碼頭建造階段
管控船舶在船臺建造階段通過高效的項目管理方法，顯著提升了工作效率，鍛煉了建造團隊，使該船以較高的完整性下水，為加快碼頭系泊進度、縮短碼頭系泊周期做好了充足的準備。下水之前，項目經理部就提前組織召開碼頭系泊準備會，詳細研究該船的系泊試驗大綱；根據系泊試驗大綱和船舶水下工程施工計劃、艙室涂裝計劃等，制定系統調試計劃并逐一制定調試項目完整性檢查清單。系統調試人員提前介入檢查系統完整性，項目經理部的工作重心轉移到系統完整性和系統調試上來；組織各專業項目主管每天定時召開項目協調會，針對性的解決當天檢查發現的系統完整性問題和當天系統調試報檢中船東、船檢提出的意見。當天的問題當天解決，使系統調試進程能快速的進行下去，且船東、船檢的系統調試意見也能得以及時的解決。成立工藝工法巡查小組，根據公司制定的工藝工法推進項目清單，逐一檢查船舶建造過程中的執行情況，定期進行評比考核；并且在建造過程中根據實際情況提出一些工藝工法改進項目，使得船舶建造的工藝工法水平顯著提高。針對調試項目和艙室及區域涂裝在時間節點和施工中會互相干擾的情況，項目經理部經過討論和反復權衡之后決定按照先后順序分區域將艙室和區域六面體完整，然后區域和艙室涂裝同時進行，將調試項目和涂裝項目分區域獨立進行的施工方案；這樣就使涂裝和調試這兩個碼頭系泊階段最主要的工程盡量減少互相干擾的時機、盡量同步進行，從而縮短碼頭系泊周期。
2總結
單船項目經理負責制的項目管理模式是對造船企業生產管理模式的一種變革，是先進的項目管理學成功應用于船舶建造這一系統而復雜的龐大工程的范例。在項目經理負責制的項目管理中項目經理和項目經理部作為單船項目建造的最高決策者和指揮機構，所有參與單船建造的設計、物資采購、生產等部門必須無條件服從其指揮和管理。這樣職權明確、責任明確，避免了在以往的項目建造過程中因權責不明而導致的看似大家都管實質最后大家都不管的現象，減少了推諉扯皮的情況發生的概率，使項目建造更加高效、項目建造過程中遇到的問題更快得到解決，從而使得建造周期更短。項目經理在建造合同簽訂后就開始被任命，其對前期的商務談判、合同簽訂、設計出圖、重要設備物資的訂貨都了然于胸，且一直到船舶建造完畢交付使用，甚至后期運營中的保修意見都要配合售后服務部門跟蹤到底，是對整個項目的進展過程了解最全面、最清楚的人。
所以，項目經理負責制就避免了傳統建造管理模式所導致的分階段負責、各自階段的負責人只顧自己一畝三分地不從全局著眼的弊??；而且使得項目經理有全局觀、統籌考慮安排工作，可以使船舶建造的各個階段銜接的更緊密，實現無縫對接，從而節約造船成本、縮短建造周期。公司在船舶建造過程中所采用的項目經理負責制的項目管理模式應用經實踐證明是科學有效的，它基于項目管理學原理，以按期完工交船為項目目標，注重項目建造前的項目策劃和項目建造過程控制，項目建造期間涉及船舶建造項目工期管理、船舶建造項目質量控制、船舶建造項目風險管控、船舶建造項目成本管理、船舶建造項目勞力平衡、船舶建造項目溝通協調管理等多方面要素，并將這些要素有機的結合在一起，充分發揮項目管理的作用，最終達成項目目標。船舶建造是一個系統性的、涉及面廣泛的大型工程項目，項目管理科學在工程管理中有其獨到的優勢。隨著公司越來越多地承建各類型船舶，項目管理將越來越廣泛地應用于船舶建造中，更好地服務于船舶建造。
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