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成本管理問題論文范文1
隨著企業外部環境不確定性的不斷增強，傳統計劃經濟管理體制使得施工企業的成本管理不能適應多變復雜的環境要求，經常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。
1、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強
由于過去依靠指令性計劃下達任務的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業沒有轉變觀念，上至企業領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業盲目承攬任務，墊款墊資施工，缺乏市場調查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。有的企業受“質量與成本正相關”的定式思維束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織及企業成本管理追求極限的基本特征。
2、缺乏切實可行的成本管理制度，制度執行情況不佳
雖然，現在公路施工企業的規模都比較大，制度化建設也取得了較大進展，但對于成本管理的規章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調動項目職工對于成本管理的積極性。有些企業由于規章制度不具有可操作性，所以只把它當成應付檢查的工具，沒能起到實際效果。
3、只注重對施工過程的控制，忽視項目成本管理整體規劃
目前仍有很多施工企業缺乏整體規劃的意識，對于成本的發生和形成過程和階段沒有認真系統地進行研究，沒有追根溯源，從而忽略了對成本的有效控制，尤其是經常會忽略工程項目前期準備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發生，而對其成本費用的發生自然就不能有效的管理和控制了。
4、成本動因分析不合理，導致解決問題不到位
由于長期以來，公路施工項目在進行成本管理活動時，只重視對直接費用的管理，如對材料費、人工費、機械費等的分析和控制，而對其他成本如工期成本、質量成本、安全成本等等則考慮得很少，更不用說對其原因進行分析而逐步改進了。有很多施工項目在實施成本管理活動的過程中，只看重表面現象，而不去研究和分析其發生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發生，使施工項目的成本很難真正降下來。
5、缺乏科學有效的成本管理方法，信息技術利用程度不夠
很多施工項目并沒有根據自身特點，而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此，有很多施工項目仍然沿用一些傳統的、過時的成本管理方法和手段，許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項目成本管理的操作仍然是手工操作為主，計算機的應用沒有廣泛推廣，使得各部門基礎資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準確，從而對成本發生和形成中存在的問題和原因不能及時分析并采取相應的改進措施，難以達到降低成本提高效益的目的。
6、項目經理的激勵約束機制不完善，項目承包合同獎懲不兌現
目前在公路施工中普遍實行項目經理負責制，人員、材料采購、分包等都由一個人說了算，由于其權力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控，公司經濟利益上不來，管理起來非常困難。另外，不少企業在項目實施前都簽訂了項目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現，導致承包合同失去了嚴肅性，助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權力，為個人牟取灰色收入，這給將來的項目成本管理帶來困難。
二、強化項目成本管理，提高企業經濟效益的措施和對策
1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念
隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰略成本理念，公路施工企業應站在戰略的高度上去實施成本管理，從戰略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內，制定和實施項目的成本戰略，并在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養全員成本意識，實施全員參與的成本管理；通過項目經理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調動職工成本管理的積極性；通過創造良好的人才成長環境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內部轉向外部，由側重生產管理轉向偏重經營決策管理。第四，樹立科技驅動的成本管理理念，科學時代下的施工企業成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。
2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事后管理
從時間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環節，不承攬招標價格低于成本的工程，有效控制經營風險。通過加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經理，合理確定項目經理部的目標成本并確定施工責任預算，實現項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴把材料關，提高機械設備的利用率，嚴把工程結算關，抓好工期、質量和安全生產，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最后，加強事后成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等工作。在工程保質期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。
3、引入科學管理方法，實行作業成本管理和目標成本管理
作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。將作業成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現了戰略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統管理的方法和動態管理的過程。目標管理是現代科學管理方法之一，將目標管理應用于成本管理是指把成本目標從企業目標體系中抽取出來，用它來指導、規劃和控制成本的發生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業內部挖掘潛力，節約資源，降低消耗和增加效益的目的。
4、與信息技術相結合，提高成本管理的效率
公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在復雜多變的環境下必定需要進行動態控制，要做到動態控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控制得以實現。公路施工企業成本管理信息系統應依托互聯網，建立基于網絡的、多方協同工作的信息系統應用體系。在企業的管理總部構建企業成本管理信息系統，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的特點以及工程專業要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。
5、建立健全項目的跟蹤監控制度，完善項目成本約束機制
根據公路施工企業的特點，建立健全跟蹤監控制度。應由企業紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由企業負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監督和職工民主監督，建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系
加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時，在項目經理保質保量完成任務，經成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7︰3，將70％作為項目部人員的獎金，由項目經理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經濟處罰，必要時追究刑事責任；所有這些獎懲，企業一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現，不要讓職工產生信譽危機；應將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經理人才的聘用，項目經理擇優競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經理。
公路施工企業要想在殘酷的競爭環境中生存，將直接取決于成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業的成本管理是一個全面的、全過程以及全員參與的管理過程，環環相扣，不能有疏忽和遺漏。企業只有按照現代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實現成本管理的目標。
成本管理問題論文范文2
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的。由此可見,加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力,增強企業競爭力的必由之路。
一、我公司工程項目成本管理中存在的主要問題
(一)公司沒有在真正意義上形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制企業的任何管理活動本應建立在責權、利相結合的管理體制上才能取得成效,成本管理也絕不例外。企業現行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責、權、利三者結合起來,沒有形成實質意義上的完善的成本管理體系。例如有些工程項目,因效益問題導致嚴重虧損,造成直接經濟損失數千萬元,結果卻不了了之,使公司蒙受了巨大的損失,而對相應的責任人卻仍獎勵不斷;又如某項目部工程技術員提出了一個經濟可行的施工方案,為項目部節省了數十萬元的支出,如果不進行獎勵,就會在一定程度上挫傷技術帶頭人的積極性,不利于項目工程的進一步技術開發,也不利于工程項目的成本管理與控制。
(二)忽視工程項目“質量成本”的管理和控制“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用,以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化,但不能簡單的把質量與成本對立起來。長期以來,企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系,習慣于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,造成工程質量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經濟效益不理想,企業資本積累不足。
(三)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一,施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。任何工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。項目部對工期成本的重視不夠,特別是雖對工期有明確的要求,但對工期與成本的關系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期、要進度,造成工程成本的額外增加。
(四)項目管理人員經濟觀念不強目前,項目部普遍存在一種現象,即在項目內部,搞技術的只負責技術和質量,搞工程的只負責施工生產和工程進度,搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰,分工明確,但實質上項目的成本管理是靠大家來管理、控制的,項目效益是靠大家來創造的,如果搞技術的為了保證工程質量,選用可行、卻不經濟的施工方案,必然會保證了質量但增大了成本;如果搞材料的只從產品質量角度出發,采購優質高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
(一)建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制項目部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體,施工企業成本管理的主體就在項目部,項目部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業隊全體施工人員,項目經理是項目成本管理的核心領導,這樣就形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定,賦予相應的權利,以使其充分有效地履行職責。同時,完成工作任務后,應該根據工程效益及各自職責的履行情況給予相應的獎勵和處罰,不得只獎不罰,使項目成本管理工作做到責、權、利無空白,無重疊,事事有人管,責任有人擔,項目的成本管理工作才能形成一個完整的成本管理體系,便于形成責、權、利相結合的成本管理體制,便于調動職工的積極性和主動性,便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
(二)從質量成本管理上要效益對施工企業而言,產品質量并非越高越好,超過合理水平時,便屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩,都會造成質量成本的增加,都要通過質量成本管理加以調整。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。項目部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象,導致完成工程量不少,經濟效益卻低下的被動局面。
(三)從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關系,是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和項目部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系,使工期成本的總和達到最低值。因施工項目內部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。超級秘書網
(四)強化經濟觀念,樹立全員經濟意識施工企業必須加大宣傳力度,樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育,灌輸經濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,對于施工作業隊除組織大規模的教育外,還要通過制定切實的監督管理措施來保證企業實現預定的經濟效益,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所屬各項目部之間展開一些提高經濟效益的大比賽,按季度公示其生產效益狀況及其排名情況,并對連續兩次排名最后的項目給予通報批評。
(五)完善工程成本管理辦法每一個工程項目都有其自身的特點,要根據工程項目本身的特點,制定有針對性的項目成本管理辦法,如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法一定要責任到人、切實可行、具有較強操作性,使項目的成本控制有法可依,有章可循,有據可查。
成本管理問題論文范文3
關鍵詞 建筑工程 成本問題 管理措施
在我國的建筑行業的發展中，越來越呈現出一幅活躍積極的競爭畫面，在市場經濟中，也是競爭日趨激烈。在這個行業日漸成熟和趨于飽和的過程中，對于其中的成本問題的控制就顯得特別重要了。在我國的建筑行業中，根據合同的規定，在條款的覆蓋下，需要對于具體施工過程中的一切費用的支出都要有嚴格的監督和指導，使其在預定的目標資金的范圍內能夠達到預期的目標。在這其中的獲得任務、資金運轉、組織資產結構等經營管理方面就存在著更多的新的課題亟待討論解決。要在建筑工程開始之前就將經營開發、工程計劃、財務狀況及施工作業等進行緊密配合，在根據每個環節所涉及的成本問題進行分析，采取措施，就有效地解決了成本問題了。本文就其存在的成本問題做出探討，并在此基礎上，討論一系列相對應的解決方案。
一、建筑工程成本的決定因素分析
在我們國家的建筑行業在趨于成熟的過程中，也就是此類的建筑施工企業數量在日愈增加，所以在這種競爭機制下，各個公司紛紛降價，這種做法固然可以保留下一些老客戶，但是對于自身的利潤空間的升降就形成了很大的阻力。
首先，就是其造價的問題，在我國的社會經濟的不斷發展的過程中，在我們的建筑的造價上就更接近實際成本了，并且一大進步就是不再看自身的資質為主要衡量標準而是按照項目本身的價值來，這就使得成本更加地真實可控。還有，就是天氣這樣的客觀自然因素的存在，很多的建筑任務都是與天氣有關的，關于天氣的影響而耽誤的工時成本也是需要加在成本預算中的。最后，就是返工問題，在現在這樣的工時很緊，檢查力度很大，經濟利益的趨使下，越來越大的幾率會質量不過關，這樣就還需要額外的人工費和材料費，如果是因為施工材料的質量問題，就還要在其原料預算上增加，還有人員管理問題，以及在人員緊缺的時候和勞工工資上漲的時候，這種時候對于成本的影響是很大的。這些因素一起決定了工程成本的多少和不確定性，以及怎樣采取措施的問題。
二、涉及到的成本控制中的問題和困難
關于合同的問題。合同是對于一個項目最重要的書面依據，但是有很多的工程項目企業關于合同的管理是很混亂的。對于合同的合理管理，作為施工的依據，可以有效地節約成本的。
還有就是在工程中十分重要的關于材料的管理上。在這個龐大的體系中，對于材料的支出上的費用占了很大的比例。但是對于這方面的管理制度卻是不健全的。材料費是在施工過程中消耗原材料、輔助材料及周轉材料等費用的結合，這樣對于負責材料的采購和材料的運輸以及材料的儲存上，就需要一個很嚴格的工藝流程了，怎樣合理地使得這整個流程能夠最科學化，最符合現實的條件就成了大問題了。但是在現有的條件下，關于這筆費用的支出節約上也是不夠重視的，導致這個機制不健全使得成本難以控制下來。
安全事故的頻發和施工機械的利用效率提高難的問題。對于施工的安全問題和安全事故在現今的媒體報道中已經占據了很大的篇幅了。在安全設施上的預算上的加強，還有這個方面的監管部門的作用的發揮都是不夠的，導致安全事故的頻發，使得在這里的工傷的賠償也成了一筆不小的成本，是成本控制無法達到預期的效果。
三、針對于這些因素和問題的措施探討
針對于合同的問題，需要采取的措施就是組織控制成本的措施，在這個工程中是每個人都參與的，所以要將這個問題和廣大的群眾結合起來，要將各個部門的職員的積極性都調動起來，特別是項目的管理人員其中又以項目經理為主要的負責人，要合理分工，將各個部門都組織起來，凝聚在一起，共同奮斗，共同努力，才能從本質上達到工程成本控制的目的。
在關于材料的問題上，在材料的費用支出占了60%～70%的基礎上，材料成本的管理控制已經成了一個大問題。首先要了解建筑工程的實際在量上的要求，根據合同上的對與成品的要求嚴格控制其種類的選擇。在品牌、數量、規格上都要清晰，對于各個價位的品牌的數量的統計要清晰合理，在采購時要一次型到位，避免后續材料不足。很多施工單位在編制決算時提供的數據往往會有較大的水分，虛報材料用量和價格。這種現象在現在的施工過程中顯得十分普遍，這就是監管力度不夠的結果，所以一定要加強材料的使用審核，在上一級的項目負責人一定要復審這個價格數量上的核對值，這個對后續的工程很有影響，會導致材料的成本支出大大超出預期。
四、總結
在建筑行業中，要長期的發展下去，就要實現企業利潤的最大化，對于其中涉及的成本問題要加以控制。在現行的經濟體制中，我們遇到的關于成本控制的因素，造價的問題，文明安全性，返工問題，這些關于成本的影響因素都是普遍存在的。再者就是其存在的問題和困難，關于合同的問題關于材料的管理安全事故的頻發和施工機械的利用效率提高難。再針對于其提供的措施，組織控制成本措施、加強施工材料管理、明確供應材料、加強材料使用審核、加強施工進度及工程質量管理提高財務人員綜合素質。只要能夠在這些方面做好措施，就可以在成本控制上取得很大的進步。
參考文獻：
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作者簡介：
成本管理問題論文范文4
隨著我國金融全面開放，金融業競爭進一步加劇，國內銀行業越來越認識到先進管理工具運用對于銀行改善經營、提高效益的重要意義。在這種背景下，作業成本法（activitybasedcosting，簡稱abc）已經越來越受到我國商業銀行界的關注與推崇。
所謂作業成本法，是一種通過對作業活動進行追蹤動態反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業為中心，根據作業對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業中，然后根據產品和服務所耗用的作業量，最終將成本分配到產品與服務，為分產品、分客戶核算提供依據。以作業成本法為基礎的作業成本制度是西方目前最先進、采用面擴展最快的成本管理制度，自20世紀80年代后期產生后，目前包括金融企業在內的非制造業公司中，采用面已超過60%。
目前國內商業銀行為提高內部經營與管理水平，也紛紛引入了成本管理法。然而，國內銀行在推行作業成本法時，還是遇到了一些難題，如技術基礎和人員素質跟不上要求、現有核算體系不配套造成實施成本巨大、銀行業務復雜造成作業的定義與作業動因的選擇難度較大等。因此在實際推行ABC過程中，國內銀行遇到了很大的難題，陷入了舉步維艱的困境。
分析各種問題的產生原因，的確有著諸如支持環境、配套基礎、制度保證等方面的問題，但ABC本身模型建立和運行流程特性也是造成問題的一大原因。這主要表現在ABC原理很簡單，但在運用中如果要反映象銀行業這樣錯綜復雜的運營實踐，工作量太大，同時實施周期太長，建立和維護的成本很高。
以某銀行為例，假設對一個營業部對外柜面成本分析，從事業務活動有帳戶管理（開戶或銷戶）、現金業務（現金存取或代繳費）、轉帳業務、咨詢業務（如信息核查）等，員工共有10人，其總費用支出（包括工資、各項費用成本）為250000元，四項業務的工作量分別為10800個、38700筆、20700筆和15300次。如果以傳統的ABC來建立模型，將在10位員工中開展調查，估計他們在這幾項活動中分別投入的時間，然后根據調查結果計算平均時間比例，將所有資源耗費分攤于幾項活動中，如根據調查，員工在帳戶管理、現金業務、轉帳業務、咨詢業務上的處理時間分別為20%，40%，30%和10%，那么每次業務活動的單位成本分別為4.6元、2.3元、3.6元和2.5元（見表1）。有了各項業務活動的單位成本，管理者可以將總資源成本分解到各產品和客戶上。
表1時間驅動作業成本計算表
業務投入時間比例成本分攤業務量每筆業務活動的單位成本
帳戶管理20%50000108004.6
現金業務35%87500387002.3
轉帳業務30%75000207003.6
咨詢業務15%37500153002.5
100%25000085500
這一方法在衡量單個部門成本時，在簡單業務環境中效果非常好，但如果試圖推廣到整個銀行，并要求不斷發揮作用時，問題就出來了，首先銀行業規模大、業務復雜，以一家中等規模商業銀行省級分行為例，包括500多個分支機構和2萬名員工，如果需要提交工作時間分配數據，僅僅數據收集和處理就需要50位全職員工完成。可見要建立這一方法成本極大。
其二，銀行業務活動發展很快，如不斷有新的產品出現，引發不同的業務活動，同時由于流程改造、新技術引進，業務活動的效率也不斷變化，不同業務活動在投入時間比例上也常發生變化，這就需要對模型進行不斷修改，對于員工的投入時間調查也要長年累月的運行，模型的復雜性不斷增加，要維護系統的投入成本也將不斷上升。
第三、這一方法還有更為嚴重的問題，這是因為所有基礎數據是來源于向員工的調查。當員工估計各項工作投入的時間時，他們報告的百分比加總后，總是會等于100%，很少有人會匯報自己有時間沒有工作或充分利用，因此最后計算單位費用是，總是基于一個假設：銀行的資源得到了充分的利用。但經驗告訴我們，銀行的產能不可能是100%得到了利用，這就意味著單位費用被高估了。
那么，在本身存在著這么多問題情況下，ABC是不是就不適用于銀行等業務分類復雜、規模龐大的行業了呢？畢竟，從ABC的思想來看，其以作業為中心，將資源的成本分配到產品與服務，這一思路沒有錯，而最終成本分配到產品與服務，并通過這一結果進行對產品和客戶成本核算，銀行可以據此重新評估客戶價值、改進工作流程、調整產品分布，這對于銀行意義重大。因此，僅僅因為ABC存在問題就拋棄這一方法，不是明智之舉。
面對這種情況，作業成本法創始人之一、著名經濟學家卡普蘭最近推出了一套新的作業成本實施方法，即時間驅動作業成本法（time-drivenABC），這一方法基于管理層的有效估算，而非機械的員工調查，避免了大規模實行ABC的難題，同時提供了更為靈活的成本模型，功能和準確性大大提高，反而簡化了公司的作業成本財務核算系統，實施起來更為容易。這一方法對于銀行業這樣規模龐大、業務復雜的企業非常實用。
按照這套方法，管理人員們可直接估計每項事務、每個產品或客戶所花費的資源，而不是先將資源成本分攤到各項活動上，然后再分攤到各個產品或客戶上。公司只需估計出兩個參數：一是單位時間所投入的資源能力的成本，或者稱為單位時間產能成本（costpertimeunitofcapacity，這個數字通?？梢杂靡粋€部門的總費用除以員工的工作時間分鐘數得到）；二是產品、服務和客戶在消耗資源時所占用的單位時間數，或者稱為業務活動單位時間數（unittimesofactivities，管理人員通常憑借經驗或者觀察就可以得到）。兩個數字相乘，就可以得到完成某項作業的成本，即成本發生因素的單位費用（cost-driverrate）。
我們繼續以上面的例子作為案例，按時間驅動作業成本法來計算作業成本。
1、單位時間產能成本。在新的作業成本法中，可以簡單假設實際所用產能為理想狀態的80%到85%。一個員工每周工作40小時。但實際產能也就32小時左右，管理人員一般考慮80%作為工作時間實際利用率，剩下20%是員工休息、上下班準備、互相溝通時間。事實上，80%的產能利用率也是管理層相對能容忍的幅度，可以看作是理想狀態的產能。營業部10名員工，在80%利用率下，一個季度能工作253440分鐘（8小時*60分鐘*22天*3個月*80%*10名員工）。根據總耗費250000元（總的資源投入成本），可以計算每分鐘產能成本為0.99元。???
2、作業單位時間。管理人員在計算各項業務活動耗費資源的單位時間成本后，要計算每項業務活動需要的單位時間量，如辦理一份帳戶開立業務的時間。這一時間可以通過向員工了解，或者直接觀察來確定。但實際上這一單位時間可以是銀行所要求員工上崗必須達到技能要求下的達標時間，如一個員工在正常的業務環境和擁有上崗技能條件下，開立帳戶處理時間不得超過3.5分鐘，當然在實際工作中可能一個熟練工并不需要3分鐘時間。這個時間是否精確并不重要，只要大致能反映實際或達到銀行管理層要求就行了。
3、計算各項業務活動的單位成本。將上述估計出的兩個變量相乘，可以計算業務活動的單位成本。在帳戶管理業務中，銀行員工發生的單位成本為3.5元（3.5分鐘乘以每分鐘0.99元），而處理客戶轉帳業務單位成本為2.5元（2.5分鐘乘以每分鐘0.99元分鐘）。計算出業務活動的單位成本后，就可以將總成本分攤到各項業務活動中去了。
表2時間驅動作業成本計算表
業務業務活動單位時間(分鐘)業務量總時間(分鐘)總成本
帳戶管理3.5108003780037422
現金業務1.8387006966068963
轉帳業務2.5207005175051233
咨詢業務3153004590045441
利用的產能205110203059
未利用的產能4833046941
通過上例，可以發現時間驅動作業成本法避開了傳統方法的難題，同時靈活性、操作性增強，也能更直觀反映實際運營情況，具有幾個特點：
一、建立成本降低、實施簡便。新的方法是基于管理層對業務活動效率的有效估算和直接要求，而非機械的員工調查，以銀行營業部為例，只需要業務主管每月工作半天，負責上報業務活動的單位時間數變動情況，為上一級管理部門確定各項業務活動的單位時間提供依據。其余的業務量數據可以直接從銀行業務處理系統中取得，因此對于這一成本法，可以在Excel等普通電子表格工具中完成。而傳統的作業成本法需要每個員工每月提交工作時間分配數據，業務主管每月統計和處理匯總數據上報，僅僅數據收集就需要10位員工每月工作半天，同時由于模型復雜，數據量大，需要建立專門的軟件系統來實施。
二、更新和維護方便。新的方法下，對于新業務發展或流程改造引起的模型的更新也非常容易，如業務增加，不需要重新進行員工統計調查，只需要估計新業務的單位時間數就可以完成更新，而流程變化引起業務活動效率變化，也只需要估計業務的單位時間數來完成更新。例如，營業部使用新的業務處理系統，轉帳業務流程簡化、速度加快了，一筆業務處理時間從2.5分鐘縮短到2分鐘，只需要在成本模型中改變業務活動單位時間設定就可以了。
三、更為準確了解產能利用情況
管理人員可以通過計算，對各部門進行成本分析。以上表為例：
1、在假設實際產能理想利用率80%情況下，一季度的產能時間是253440分鐘（見前述），但按實際計算，銀行營業部的業務時間205110分鐘，只有81%的產能得到了有效利用。而按傳統成本作業法測算，員工總是認為他們實際產能是100%充分利用了。
2、按新方法計算的業務活動的單位時間產能成本0.99元，可以計算出四項業務活動單位成本分別為3.5元、1.8元、2.5元、3元，而傳統成本作業法測算是4.6元、2.3元、3.6元、2.5元，成本被高估了。
3、在250000元費用中，只有203059元被直接運用和分攤到客戶或產品中，其余費用作為未利用的產能耗費要間接分攤。
成本管理問題論文范文5
關鍵詞：采購成本；財務管理；對策
Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.
Key words: procurement costs; financial management; countermeasures
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
采購成本管理概論
采購成本是保持采購效益的一個重要指標，包括采購人成本、供應商投標成本、集中采購機構成本，三者從不同的層面涉及到財政性資金的使用走向，以不同的方式決定著財政性資金使用效率,從而共同組成了采購成本體系。
進行采購成本管理對企業具有重要意義。首先，采購成本管理是企業的利潤源泉。經驗證明，一般工業企業總成本結構為：原材料60%，工資福利20%，管理費用15%，利潤5%。要想提高企業利潤率，在材料采購這一環節是大有文章可做的，應把重點放在降低采購成本上，因此，降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。其次，采購是供應鏈管理過程的主導力量。從整體供應鏈角度來看，企業為了獲得盡可能多的利潤，就必須依靠采購的力量，充分發揮供應商的作用。最后，采購成本管理是促進產品開發、生產的重要因素。通過采購成本管理，讓供應商參與到企業自身的產品開發、生產過程，可以利用供應商的專業技術優勢，大大地縮短我們產品開發、生產所需要的時間、降低產品開發費用及制造成本，更好地滿足產品功能性的需要，提高產品在市場的競爭力。
二、我國企業采購成本管理存在的問題
1、采購管理制度存在的問題
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，企業沒有嚴格的采購制度，必然會使采購工作無章可依，采購人員進行供暗箱操作。采購管理制度存在的問題主要表現為以下幾個方面：首先，采購績效評估制度不健全。我國大多數企業的采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這極易導致采購成本的失控。其次，供應商很不穩定。造成這種局面關鍵在于企業在物流采購上失策，沒有加強采購供應商管理，沒有建立“采購認證”制度，沒有建立“供應商考評”制度，因而缺少穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商。還有，采購價格信息獲取渠道單一、反饋不及時。價格信息來源渠道狹窄，是企業致命的弱點。
2、采購活動過程中存在的問題
主要表現在：第一，采購時機把握不住。一些企業的采購人員不做專門的調查去及時了解價格的變動方向和最有利的采購時機，導致了企業一些不必要的開支，增加了企業的采購成本，使企業蒙受損失。第二，采購企業只注重采購價格。以價格作為供應商選擇標準的做法，無論從眼前還是長遠來看，都不能給采購企業帶來最大的收益。最后，采購質量問題。采購方與供應方相互之間的工作是不透明的，采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關的質量控制活動，只能通過各種相關的標準，進行檢查驗收。
3、采購人員的綜合素質低、采購組織不強大
現在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，不能努力提高自己的預測能力，這很難提高采購水平。很多人來到采購崗位，轉眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業道德，這使現實中采購所要求的周到的準備、充分的調查、縝密的計劃性變得難以實現。因此，作為企業采購工作執行主體的采購人員，其采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。
4、生產設備不先進，技術水平落后
生產設備的不先進和技術水平的落后也能影響到采購成本管理。落后的生產設備和技術水平, 導致原材料耗損較多, 進而增加了原材料的采購數量。低效的勞動作業, 致使生產庫存激增, 而在倉庫的原料表現不足, 這使得通過生產線制作的半成品不良率上升, 而這些不合格的半成品必須清出, 否則不能進入下一個作業流程。這樣消耗在流水線上的原材料增多, 浪費較大，增加了企業的采購成本。
5、采購總成本意識淡薄、成本核算標準不統一
相當多的企業把降低采購成本的努力只是停留某一項活動上，而忽視了對采購活動流程的把握；有的僅從本部門的利益出發，不是為訂單采購而是為庫存而采購。在財務成本核算上，正如日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出，現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代采購的費用管理，不能掌握采購費用的實際情況，導致人們對采購費用的了解甚少，存在很大的虛假性等。
三、針對采購成本管理存在問題的對策
采購成本管理不是單純的管理，而是很多種制度的綜合控制體系，是一項與實踐聯系相當緊密的管理。因此，在建立健全采購成本管理時，不能生搬硬套，應從自身的環境和目前我國企業存在的問題分析開始，真正建立一套符合企業實際發展的采購成本管理制度。從目前企業采購成本管理來看，要達到上述標準，本文提出以下對策：
1、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。
首先，建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、還能杜絕部門之間扯皮。其次，建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。同時要建立供應商準入制度。最后，建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。
2、加強采購過程中的管理
首先，通過付款的選擇、價格的變動及競爭招標方式降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。其次，向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。價格是企業選擇供應商的主要因素，但是企業不要盲目的只考慮采購價格，而忽視了產品的質量、生產流程以及售后服務，企業可以向制造商直接訂購，減少中間環節，降低采購成本，同時與制造商約定技術服務和交貨期限會更好。最后，充分進行采購市場的調查和信息收集、加強庫存管理與控制。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。
3、建立和健全采購人員培訓制度，提高采購人員的素質
首先，通過道德培養和技術培訓提高采購人員的素質。重視對采購人員的管理，是企業提高采購效率的根本，可以通過制定嚴格的采購制度和教育培訓，約束并規范業務人員的采購行為，避免給企業的發展造成不良后果。其次，通過供應鏈全局觀和國際視野的思想提高采購人員的水平。采購人員要認識到采購是供應鏈流程中一個環節，應樹立供應鏈思想。通過不斷的觀察和學習，來提升自己的能力，更好的為企業服務。
4、引進現代機械設備和生產技術
落后的生產設備和全手工作業的時間非常慢, 不利于企業生產銷售, 而機械作業則能加快速度, 創造產品的時間效益。引進先進機械設備和生產技術，改善物流服務效率, 提高員工的生產技術水平, 以物資消耗定額管理, 降低采購數量。減少在生產過程中的失誤率和報廢率，提高采購材料的利用效率。當然, 全套設備的引進投資過大, 成本代價很高, 但是可以選擇一些復雜的流程可引進機械作業來提高制作速度, 創造可觀的時間價值。在現在激烈競爭的生存環境中,企業只有不斷提高產品的技術含量,降低采購成本，才能在市場中占有一定的份額。
5、實行戰略成本管理來指導采購成本控制
戰略成本管理采購不僅在于壓價，它在本質上也是戰略性的。戰略采購重點在于開發一個戰略性供應基地，從而加強公司的競爭力，使公司能在高速發展的經濟中成長發達。為達到這個目標，戰略采購運用一種有系統、以數據分析為基礎的方法，幫助公司更了解外部供應市場狀況及內部需求。通過這種認識，公司能對其采購成本、內部需求控制、采購戰略、供應基地聯盟做出戰略性決策。戰略采購對供貨商的生產能力、生產量、戰略方向、發展潛力及在競爭性市場上的定位做出有系統的評估。
綜上所述，良好的采購成本管理對企業既有防錯防弊，又有節約成本、提高企業經濟效益的作用。采購成本管理的不斷完善是增強競爭力，實現財務收支平衡的重要保證，同時可以促進企業的發展。
參考文獻：
［1］頡茂華.現代市場經濟的成本控制新理念[J].財會月刊,2006,(6)：56-87
成本管理問題論文范文6
成本管理是實現企業財務目標——利潤最大化的主要手段之一，成本核算與成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有機構成了成本管理系統。組織好成本核算，對全面提高企業管理水平，落實企業各部門經濟責任制，提高企業經濟效益，有很大的推動作用。在競爭日趨激烈的市場經濟環境中，成本管理工作顯得尤為重要，在此，筆者擬對目前施工企業工程項目成本核算問題作一粗淺研究，以求對實際工作起到一定的指導作用。
一、成本核算對象的確定
成本核算對象，是在成本計算過程中，為歸集和分配費用而確定的費用承擔者。
1)、成本核算對象確定的原則成本核算對象一般應根據工程合同的內容、施工生產的特點、生產費用發生情況和管理上的要求來確定。有的工程項目成本核算工作開展不起來，其中的主要原因就是成本核算對象確定與生產經營管理相脫節。成本核算對象劃分要合理，在實際工作中，往往劃分的過粗，把相互之間沒有聯系或聯系不大的單項工程或單位工程合并起來，作為一個成本核算對象，不能反映獨立施工的工程實際成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情況；當然，成本核算對象如果劃分的過細，會出現許多間接費用需要分攤，增加核算工作量，又難以做到成本準確。
2)、
1）、建筑安裝工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象，對大型主體工程（如發電廠房本體）應盡可能以分部工程作為成本核算對象。
2）、規模大、工期長的單位工程，可以將工程劃分為若干部位，以分部位的工程作為成本核算對象。
3）、同一工程項目，由同一單位施工，同一施工地點、同一結構類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程，可以合并作為一個成本核算對象。
3、工程成本明細帳的建立成本核算對象確立后，所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對象填制，為集中反映各個成本核算對象應負擔的生產費用，應按每一成本核算對象設置工程成本明細帳，并按成本項目分設專欄，以便計算各成本核算對象的實際成本。
二、成本項目的含義
建筑安裝工程成本項目劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用，每項費用都有其特定內容，也都有與其他費用相關之處，熟悉這些，對成本核算非常重要，僅以人工費項目為例：人工費項目包括直接從事建安工程施工的工人的工資及自工地倉庫運料至施工現場的運輸工人工資等內容，但不包括材料采購人員、施工機械上人員及材料到達工地倉庫以前的搬運、裝卸工人工資等。
三、成本核算程序
1、對所發生的費用進行審核，以確定應計入工程成本的費用和計入各項期間費用的數額。
2、將應計入工程成本的各項費用，區分為哪些應當計入本月的工程成本，哪些應由其他月份的工程成本負擔。
3、將每個月應計入工程成本的生產費用，在各個成本對象之間進行分配和歸集，計算各工程成本。
4、對未完工程進行盤點，以確定本期已完工程成本實際成本。
5、將已完工程成本轉入"工程結算成本"科目中。
6、結轉期間費用。
四、成本核算的科目設置
為了按照用途歸集各項費用，劃清有關費用的界限，正確計算工程成本，應設置"工程施工"、"機械作業"、"輔助生產"、"間接費用"、"待攤費用"和"預提費用"等科目。
1、"工程施工"科目運用應注意的問題該科目應按工程項目或單位工程設置二級科目；間接費用項目應通過"間接費用"科目歸集并分配；該科目貸方記錄已完工程成本。
2、"機械作業"科目運用應注意的問題該科目核算企業及其內部獨立核算的施工單位、機械站和運輸隊使用自有施工機械和運輸設備進行機械作業所發生的各項費用；該科目應按承包工程和機械類別設置二級科目；該科目貸方記錄：分配計入"工程施工"、"其他業務支出"和"專項工程支出"等科目的費用。
3、"輔助生產"科目運用應注意的問題該科目核算企業非獨立核算的輔助生產部門為工程施工、產品生產、機械作業、專項工程等生產材料物資、提供勞務（如設備維修、構件現場制作、固定資產清理、風水電供應等）所發生的各項費用；該科目貸方記錄：分配計入"工程施工"、"機械作業"和"其他業務支出"等科目的費用或成本。
4、"間接費用"科目運用應注意的問題該科目核算企業及其內部獨立核算單位為組織和管理施工生產活動所發生的現場性費用支出，在實際工作中有的核算人員往往把握不住這點，比如，工資分配時，把所有的工資都計入本科目。
五、成本核算的基礎工作及各部門的成本管理職責
1、成本核算的基礎工作應建立健全成本核算的原始記錄管理制度、計量驗收制度、財產、物資的管理與清查盤點制度、內部價格制度及內部稽核制度
2、各部門的成本管理職責
1）、計劃（經營）統計部門：編制預算及內部結算單價，按成本核算對象確認當期已完工程的實物工程量和未完工程情況，編制工程價款結算單，及時同業主和分包單位進行結算，。
2）、勞動工資部門制定項目用工記錄、統計制度，收集班組用工日報表，建立項目用工臺帳，編制職工考勤統計表、單位工程用工統計表。編表時，要符合如下公式：職工人數X日歷天數=各項目（生產）用工工日之和+非生產用工工日+各類休價日
3）、物資管理部門：搞好計劃采購，建立材料采購比價制度，按經濟批量采購，降低存貨總成本；建立健全材料收、發、領、退制度，做好修舊利廢工作，耗料注明工程項目或費用項目；加強機械設備的調度平衡和檢修維護，提高設備完好率和利用率，提供機械設備運輸記錄和機械費用的分配資料。
4）、財務部門：財務部門是成本核算的中心，全面組織成本核算，掌握成本開支范圍，參與制定內部承包方案并對其執行情況進行考核，開展成本預測，進行成本分析。
六、費用核算與分配工程成本核算，就是將工程施工過程中發生的各項生產費用，根據有關資料，通過"工程施工"科目進行匯總，然后再直接或分配計入有關的成本核算對象，計算出各個工程項目的實際成本。
成本核算總的原則是：能分清受益對象的直接計入，分不清的需按一定標準分配計入。各項費用的核算方法如下：
1、人工費的核算勞動工資部門根據考勤表、施工任務書和承包結算書等，每月向財務部門提供"單位工程用工匯總表"，財務部門據以編制"工資分配表"，按受益對象計入成本和費用。采用計件工資制度的，費用一般能分清為哪個工程項目所發生的；采用計時工資制度的，計入成本的工資應按照當月工資總額和工人總的出勤工日計算的日平均工資及各工程當月實際用工數計算分配；工資附加費可以采取比例分配法；勞動保護費的分配方法同工資是相同的。
2、材料費的核算應根據發出材料的用途，劃分工程耗用與其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能計入成本核算對象的"材料費"成本項目，為組織和管理工程施工所耗用的材料及各種施工機械所耗用的材料，應先分別通過"間接費用"、"機械作業"等科目進行歸集，然后再分配到相應的成本項目中。
材料費的歸集和分配的方法：
1）、凡領用時能夠點清數量、分清用料對象的，應在領料單上注明成本核算對象的名稱，財會部門據以直接匯總計入成本核算對象的"材料費"項目；
2）、領用時雖然能點清數量，但屬于集中配料或統一下料的，則應在領料單上注明"集中配料"，月末由材料部門根據配料情況，結合材料耗用定額編制"集中配料耗用計算單"，據以分配計入各受益對象。
3）、既不易點清數量、又難分清成本核算對象的材料，可采用實地盤存制計算本月實際消耗量，然后根據核算對象的實物量及材料耗用定額編制"大堆材料耗用計算單"，據以分配計入各受益對象。
4）、周轉材料、低值易耗品應按實際領用數量和規定的攤銷方法編制相應的攤銷計算單，以確定各成本核算對象應攤銷費用數額。
3、機械使用費的核算租入機械費用一般都能分清核算對象；自有機械費用，應通過"機械作業"歸集并分配。其分配方法如下：
1）、臺班分配法。即按各成本核算對象使用施工機械的臺班數進行分配。它適用于單機核算情形。
2）、預算分配法。即按實際發生的機械作業費用占預算定額規定的機械使用費的比率進行分配。它適用于不便計算臺班的機械使用費。
3）、作業量分配法。即以各種機械所完成的作業量為基礎進行分配。諸如，以噸公里計算汽車費用。
4、其他直接費的核算其他直接費一般都可分清受益對象。發生時直接計入成本。
5、間接費用的核算間接費用的分配一般分兩次，第一次是以人工費為基礎將全部費用在不同類別的工程以及對外銷售之間進行分配；第二次分配是將第一次分配到各類工程成本和產品的費用再分配到本類各成本核算對象中。分配的標準是，建筑工程以直接費為標準，安裝工程以人工費為標準，產品（勞務、作業）的分配以直接費或人工費為標準。
七、工程成本的計算
企業應在期末對未完工程進行盤點，按照預算定額規定的工序，折合成已完部分分項工程量，再乘以該部分分項工程預算單價，以計算出期末未完工程成本。
利用公式：期初未完工程成本+本期發生的生產費用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。
八、應注意的幾個問題
1、成本的均衡性問題施工的過程分三個階段，人、材、物的投入也有其不同，每個階段的成本核算也都有其特點，在實際工作中，往往不注意這些。
1）、籌建期存在的問題施工項目在籌建期間是一般是沒有產值的，費用除計入固定資產及福利費以外，其余一般應計入"長期待攤費用"科目，工程開工后分期攤入成本。也就是說，成本費用在當期不體現，這樣可以避免工程項目在籌建期就出現人為虧損的現象。
2）、正常施工期存在的問題北方冬季不能施工，但也要有費用發生，發生的應計入工程成本的費用屬于未完工程性質的，應計入相應科目核算，如果來年開工后，有可靠的價款收入，則當期發生的費用不予結轉，待開工后一次或分期結轉，否則直接計入當期成本。
3）、收尾階段存在的問題正常施工期應對收尾的費用予以充分估計，通過預提費用計入成本，這樣可以防止工程先盈后虧，也能保證工程尾工階段有足夠的資金支持。
2、分包工程核算問題分包工程分兩種形式：一種是作為自行完成工作量，另一種是不作為自行完成工作量。作為自行完成工程量的分包工程在核算上自然與自營工程相同；不作為自行完成工作量的分包工程在核算上與自營工程沒有本質性的差別，只不過它講的是總體成本，屬于臨建部分的需要攤銷，屬于主體部分的要與自營工程同步進行，體現出分包工程利潤。在實際工作中，分包工程的核算往往是以款項的支付為依據，而不是采取應收應付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利潤體現在自營工程之中，無法直觀反映二者各自的經營成果，與整個核算體系相分離。
3、成本口徑差異問題施工企業成本核算的特殊方式主要是通過預算成本來衡量實際成本的節約和超支，但目前二者的口徑有許多不同。
1）、預算上的施工管理費項目與會計核算內容的不同如會計上的管理費用，期末轉至當期損益。該項費用只與時間相關。
2）、預算上的其他間接費項目與會計核算內容的不同預算上的其他間接費項目中的勞動保險費與會計核算中管理費用——勞動保險費相對應；其他間接費用項目中的臨時設施費與會計核算有所不同，會計上通過"臨時設施"科目歸集臨時設施費用，并通過"工程施工——其他直接費"科目攤銷。
3）、因為預算與會計是兩個不同體系，預算成本與實際成本總是存在的一些差異。
4）、預算上沒有的項目，實際中可能發生的費用。
九、成本核算與項目管理的關系
目前，水電施工企業工程項目點多、戰線長、分布面廣，項目上的分權管理已經造成工程局一級管理機構宏觀上不同程度上的失控。項目法施工管理模式在實施過程中尚存在著一些短期行為，成本信息失真現象還普遍存在，所以，在用道德、輿論及監督機制約束項目經理行為的同時，實行目標成本管理不失為一個好辦法。目標成本是預計收入與目標利潤的差額，對于企業而言目標利潤率應達到同類企業水平，才不至于落后。對于工程項目而言，目標利潤只有達到工程局所要求的水平，企業的目標才能實現。目標成本管理強調的是有為而治，而不是問題出現了才去補救。
十、成本核算的幾個相關問題
1、必須明確成本核算只是一種手段，運用它所提供的一些數據來進行事中控制和事前預測，才是它的目的。
2、必須明確成本核算不只是財務部門、財務人員的事情，而是全部門、全員共同的事情。
