前言：中文期刊網精心挑選了薪資管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
薪資管理范文1
薪
資
制
度
集團薪資體系崗位制工資，xx集團有限公司員工薪資體系方案如下：
一、為進一步適應集團公司發展的需要，充分調動各級管理人員的積極性和創造性，從而達到穩定管理人員隊伍，增強企業凝聚力的目的，本著“員工收入與企業效益、個人貢獻、崗位責任掛鉤”的原則，經研究決定，對集團現有薪資體系做適當調整和改革，制定本方案。
二、工資結構和崗位工資級別
1、工資結構
工資結構：即工資構成，按照現行薪資體系，每個管理人員的月薪均由六個部分組成，即：基本工資、滿勤工資、住房補助、伙食補助、通勤補助、獎金。工資構成中和部分所占比例詳見下表：
xx集團各崗位員工結構薪資所占比例表
所占比例
職別
基本
工資
所占
比例
滿勤
工資
所占
比例
住房
補助
所占
比例
伙食
補助
所占
比例
通勤
補助
所占
比例
獎金所占比例
工
資
標
準
集團總部各部門副經理級（含副經理）經上員工、分公司副總經理（含副總經理）以上員工
30%
6%
16%
14%
14%
20%
集團總部各部門員工、分公司部門副經理級（含副經理）以上員工
35%
6%
17%
12%
12%
18%
各分公司專業技術人員、管理人員、后勤輔助人員
40%
6%
18%
10%
10%
16%
2、崗位工資級別
不同工作崗位、不同工作職責，崗位工資標準不同，按照集團公司所屬分公司情況，將集團各級管理人員分為若干個崗位級別，每個崗位級別再分為8-1八個級次（第八級為試用期工資），每個級次均有相應的級差。
三、工資等級確定
1、崗位工資等級
按照集團及所屬公司現行機構編制、職位設定，以及職們說明書內容，參考以下幾個方面因素確定集團公司及所屬公司管理人員的工資等級：
⑴、崗位工資：一般情況下，新聘用人員應從所安排職位的初始工資級別8級（試用期）定起：
⑵、學歷水平：根據現有崗位對管理人員的基本要求，本方案所確定的崗位工資標準是大、中專學歷水平為起點，對新聘用人員初定工資等級時，大、中專學歷水平從初始級別定起，對大學本科學歷，有一定實際工作經驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動2--3個工資等級；對于研究生學歷、有豐富工作經驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動3--5個工資等級。學歷水平以人事部門確定的學歷證書為準。
⑶、技術職稱：本方案所確定的崗位工資標準是以初級技術職稱為起點，對新聘用人員確定工資等級時，中級以下（不含中級）技術職稱從初始級別定起，對有高級技術職稱人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動1個工資等級。
⑷、崗位責任：以各崗位職位說明書為準（詳見各崗位職位說明書）。
⑸、工作經驗：本方案所確定的崗位工資標準是以具有二年以上本崗位工作經驗為起點，對新聘人員初定工資等級時，具有二年以上本崗位實際工作經驗人員從初始級別定起，對具有五年以上本崗位實際工作經驗人員，可在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動1個等級。
⑹、勞動貢獻：工作重要、機密，工作量較大的崗位，給公司提出合理化建議，并得到實施且已取得顯著效果或對集團生產經營做出突出貢獻，給公司帶來顯著經濟效益或社會榮譽的員工，參照人力資源管理制度有關規定，工資等級可酌情上調一級（以年度為限），以資獎勵；
⑺、地區的經濟狀況、生活水平、平均工資標準：直轄市、省會、沿海開放城市級別、同級次邊遠地區、經濟不發達地區工資等級標準上浮1--2個等級；
2、集團總經理的工資等級及人選提名由董事會成員提議，董事長批準。
3、集團副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師、各分公司總經理及相當于集團副總經理的干部的工資等級及人選提名由集團人力資源部經理提議，經集團總經理批準。
4、副總經理以下各級別干部的工資等級及人選提名，人力資源部經理提議，經集團總經理批準。
5、公司各級管理人員，每年可根據下屬人員平時工作表現、勞動貢獻及定期考核情況，在本部門工資總額之內，可酌情對下屬人員工資等級進行浮動。但需按制度規定的審批權限和程序報集團人力資源部備案。
6、員工遷晉（降）級（職）、工資等級根據調整后的崗位級別及對應級次按本制訂規定的審批權限和程序審批后確定。
四、工資等級標準的考核
集團各部門、各分公司定期對所屬人員的工作成績、工作能力、工作態度進行考核。部門副經理及以上管理人員的考核工作由集團人力資源部負責，考核成績與工資的升降掛鉤?？己顺煽冊u定為A+、A、B、C、D五個等級：
A+：（年度考核平均分數在95分或10次90分以上者）為優秀；被評為A+級的，下年度工資等級可晉升1個工資等級，持續一個年度。
A：（年度考核平均分數在90分或月度考核一年中累計8次88分以上者）為優，被評為A級的，按獎懲制度之規定給予一次性獎勵。
B：（年度考核平均分數在80--89分者）為良，被評為B級的，其工資等級不變。
C：（年度考核平均分數在70--79分者）為中，被評為C級的，按獎勵制度之規定給予處罰或經濟處罰。
D：（年度考核分數在60--69分者）為差，被評為D級的，高速崗位或待崗培訓，經培訓考核，仍達不到本崗工作需要標準的，予以辭退。
五、關于工資發放問題
1、財務部門根據人事部門每月工資標準、考勤匯總表統計情況，計發工資，考勤統計截止至每月30日或31日。
2、凡具銀行條件的地區，應通過銀行發放，盡量減少現金流通。
3、工資發放日期為每月15日。
六、公司實行月薪制，每月有效出勤天數按每周休息一日計算。
采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情況發給當月工資，發薪日為每月15日。
七、員工離職時，不滿1個月扣除滿勤獎后，按實際出勤天數計發工資。
關于加班的規定
一、各部門在工作時，利用正常休息日加班工作，則根據實際加班工作時間，按基本工資給予補助，由加班人提出申請，逐級審批，主管副經理簽字后可報財務部執行。
二、利用休息時間加班卸原料肉時的補助標準是：
從當日17：00至次日零時，10元/人；從當日17：00至次日2：00，14元/人；從當日17：00至次日6：00，20元/人。
三、加班工作不申請加班費者，可以作為假期留存，予以串休。
關于員工工作一年以上增加工薪的規定
為了調動、激勵員工的積極性、創造性，增強企業凝聚力，特對在公司滿一年以上的員工進行逐年加薪。
一、增薪范圍
xx集團所有員工。
二、增薪標準：
1、工作年限每滿一年，每月工薪增加5元工齡工資。
2、工齡年限應扣除各種原因造成的停工時間。
三、具體要求：
1、財務部將所有管理人員，到公司上班時間登記、整理存檔。
2、生產廠長把所有員工入廠時間登記整理存檔。
3、原來生產員工已經執行，管理人員從97年4月份開始執行。
關于實行職稱津貼的規定
為了鼓勵公司人員學習知識，掌握新技術，不斷獲得各級科技職務稱號，特做如下規定：
一、對獲得各級科技職務稱號的員工給予津貼。
二、對各類科技人員，集團鼓勵報考各級技術職稱，參加考試時間給假、且不影響滿勤獎。
三、在工作期間通過考試取得了相應職稱，立即執行職稱津貼，集團給予報銷參加職稱考試的考試費用。
關于新聘人員工資待遇的規定
根據新聘人員辭職、辭退的工資、補助計算等問題做如下規定：
一、公司新聘人員在到崗位七日內辭職者不計算工資、補助；
公司辭退的按基本工資計發工資，不計發補助；公司辭退者按基本工資計發工資，按日計發補助。
二、經過公司培訓的新聘人員在半年內提出辭職者應承當培訓費用；
公司辭退人員費用由公司承擔。
三、公司新聘用的銷售人員到崗后出差，在兩個月內辭職者公司只承擔往返車票和工資，不計發補助；
公司辭退者，各項費用由公司支付。
四、試用期新聘人員的通訊費（簽訂承包合同者除外）按試用職務的通訊標準50%執行。
薪資管理范文2
關鍵詞：薪資；體系；構建；管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0184-02
引言
薪資體系的構建和管理是企業微觀運作中最受關注的問題之一，是人力資源管理的核心內容，而薪資體系設計是建立現代薪資管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪資體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。
1 概述
1.1 薪資的概念
狹義：是指個人獲得的工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報。
廣義：包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。
經濟性的報酬：工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪資；非經濟性的報酬：指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪資。
1.2 薪資體系
薪資體系就是對職位本身的價值作出客觀評價后，根據這種評價結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪資這樣一種基本薪資決定制度。它真正意義上的同工同酬，真正的按勞分配體制，而且操作簡單，管理成本低，還能促進員工提高自身技能和能力。
2 薪資體系構建應遵循的原則
2.1 公平原則
包括外部公平和內部公平。內部公平性就是按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。外部公平性就是保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
Op/Ip=O0/I0
式中：Op：個體對自己所得到報酬的主觀感覺；Ip：個體對自己所作投入的主觀感覺；O0：個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺；L0：個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。
2.2 競爭原則
主要包括外部競爭和內部競爭。
2.3 激勵原則
薪資以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪資通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。與績效相掛鉤，獎勤罰懶。
行動=f（人?環境）
績效=f（能力?態度）經濟原則
2.4 合法原則
符合相關法律法規以及企業制度。
2.5 簡潔原則
易于理解，勞資共贏，有效溝通；便于操作。薪資管理制度和薪資結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。
3 人力資源薪資管理的問題
3.1 薪資體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間
對于中層崗位和骨干崗位，薪資變動和崗位變動基本還是通過談判形式獲得，薪資體系中沒有形成規范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機制薪資定位人為化嚴重，這樣不能提供給員工一個有效的激勵預期，也不利于優秀員工的保留薪資整體缺乏可發展性，薪資設計缺乏從戰略角度上的考慮，制定的薪資政策和制度難以體現出企業發展戰略的要求薪資調整模式單一，且薪資調整缺乏透明度。
3.2 薪資結構不合理
薪資中的固定和浮動比例的設置不成系統，沒有根據業務特點的不同和部門職能特點的不同分別設置有效的固定和浮動比例，不能達到對員工的最大激勵效果。公司對核心管理人員的長期激勵機制尚不健全。偏重薪水，沒有充分發揮福利的激勵作用，同時薪資福利管理的規范性有待改進和提高。
3.3 薪資與績效沒有有效掛鉤
薪資沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤力度太小。由于內部不平衡，績效作用不明顯，激勵不到位。沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發揮。薪資與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪資和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失。
4 如何進行薪資體系的構建和管理
4.1 薪資調查
在人力資源薪資體系的構建中，薪資的調查是其中的一個重要組成部分。它解決的主要問題是薪資的公平問題，即對外公平以及對內公平問題，它是整個薪資體系構建的基礎，只有對薪資進行全面的、實事求是的調查，才能夠使得薪資體系的建立變得有的放矢，才能對企業的薪資激勵的根本問題進行解決，才能使薪資體系的構建變得有針對性和個性化。以下主要從三個方面來對薪資調查需要考慮的問題進行闡述：
4.1.1 企業薪資現狀調查
主要對科學的問卷方式進行利用，從薪資的三個方面出發，也就是自我公平、外部公平以及內部公平等三個方面，對現在人力資源薪資體系中存在的主要問題以及形成問題的原因進行全面的了解。
4.1.2 進行薪資水平調查
進行薪資水平的調查的主要內容是對地區以及同類行業的薪資情況、長效的激勵措施、獎金和福利狀況、不同級別和不同職位的薪資數據、不同的薪資結構對比以及薪資的增長情況等方面的資料進行全面的收集。
4.1.3 薪資影響因素調查
對影響薪資的外部原因進行全面綜合的考慮，比如人才供應狀況、行業競爭、行業額特點、通貨膨脹以及國家的宏觀經濟。還需要全面了解薪資的內部因素，如招聘難度、人才稀缺度、企業的發展階段、人員的素質要求以及支付能力和盈利能力。
4.2 確定薪資原則和策略
薪資體系構建的前提是薪資策略以及原則的確定。在對企業當前薪資管理的狀況進行了解的基礎上，對薪資分配的原則和依據進行確定，并且以此為前提對企業的有關分配政策與策略進行確定，比如薪資的構成和各部分的比例、不同系列人員的收入差距以及不同層次人員的收入差距。
4.3 職位分析
薪資體系構建的一個基礎性的工作就是職位分析。主要步驟如下：將企業的人員分析。業務分析以及企業的經營目標進行結合，將企業部門的職位以及職能的關系進行明確；接著對崗位職責進行調查和分析；最后一步是又人力資源管理部門、員工上級以及員工對職位的說明書的編寫進行完成。
4.4 崗位評價
崗位評級的主要作用是對企業薪資的內部的公平性進行有效的解決。將企業的各個部門的重要性相比較，列出智能等級的序號。崗位評價的主要依據是崗位說明書，方式有很多種，每個企業可以根據不同的情況以及企業自身的條件，對合適自身條件的不同方式進行采用。
4.5 薪資類別的確定
以企業的未來發展的要求以及企業發展的實際情況為依據，對企業中不同的人員類型采用不同的薪資類別，比如：企業急需的人才可以對特聘工資制度進行采用，可以采用提成制用于營銷人員，可以采用崗位節能工資制度用于技術序列人員以及管理序列人員，采用年度營業相關的年薪制用于企業高層的管理者。
4.6 薪資結構設計
薪資的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪資構成。構建合理的薪資體系，合理的薪資體系應該包括固定薪資和變動薪資，固定薪資包括固定工資和福利，變動薪資包括績效獎金、專項獎勵和長期激勵，如表1。
5 結語
薪資體系的設計對企業人才的保留、激勵、企業文化、乃至企業發展戰略都將產生重要影響。構建薪資體系，首先要對薪資的內外均衡進行分析。就內部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪資的對外競爭力，則可以通過薪資調查資料來判斷。通常在確定薪資水平時要考慮三項因素：市場、企業、員工的崗位及其績效。因此，如何制定科學的薪資體系是企業管理者關注的焦點話題。薪資體系的構建必須根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪資的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
參考文獻
[1]王蕾，朱健強，研究所建立人力資源管理體系的探討[A]，發展篇――上?？萍枷到y思想政治工作和人才管理研究會論文選編第十輯[C]，2004（05）：34～35
[2]朱錦平，重構國企人才薪資激勵新機制[A]，深入學習十六大精神認真踐行“三個代表”重要思想論文集[C]，2004（05）：56～57
[3]姜月，《案例》：中國平安保險公司廣州公司――銷售人員薪資體系改革[D]，暨南大學，2001（08）：89～90
薪資管理范文3
[關鍵詞] 薪酬管理 薪酬均衡指標 工資等級分析
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。面對未來競爭激烈且快速變遷的經營環境，人力資源管理將成為企業成敗的關鍵，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的最有力的工具。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。
薪資均衡指標（Compa-ratio）是一個有效衡量和評估酬薪體系的指標，它被廣泛的應用在人力資源管理的薪資制度診斷和管理中，基本的計算公式有如下四種：
Compa-ratio=薪資 / 薪距中點
如果計算個體員工的compa-ratio，它反映的是單個員工的工資相對部門或者企業工資范圍中中點值的比例，在這種情況下，公式中的分子就是個體實際工資率。
Compa-ratio=個人實際所得薪資 / 部門或企業薪距中點
如果計算部門員工的compa-ratio，它反映的是該部門成員工資與企業工資范圍中點值的比例，在這種情況下，公式中的分子就是該部門員工的人均工資。
Compa-ratio=部門平均薪資 /企業薪距中點
如果計算的是某企業在整個行業中的compa-ratio，它反映的是該企業的工資水平在行業中的情況，在這種情況下，公式中的分子就是企業的人均工資，分母則是人才市場中行業酬薪的中點值。
Compa-ratio=企業平均薪資 /行業薪距中點
薪資均衡指標是一個相對的指標值，由于它計算簡單，即能反映個體員工在不同團體中的薪資相對位置，又能反映不同的部門和企業的薪資相對位置。在同一個企業或者部門內部，員工之間的compa-ratio可以相互比較，在不同的部門和企業之間，compa-ratio也可以進行對照，因此，它被廣泛的應用于酬薪體系的衡量與評估，成為人力資源管理中一個有力的計劃和控制工具。Compa-ratio有如下四種種用途：
1.員工工資等級分析：compa-ratio 可以用來檢查工資等級中在職員工的分布情況，并進而進行分析。當compa-ratio為1.0，表明總體上員工被支付了等于他們工資范圍中點值的工資，經過培訓和熟練的員工應該支付等于或高于中點值的薪資；當compa-ratio 低于1.0，則說明員工工資偏低，出現這種情況，要分析其原因是什么，找到解決方法，如決定是否需要培訓等。此外，也可以從其他角度分析工資的分布狀況，分析角度有崗位類別，性別，工齡，職稱和學歷等等。人力資源管理者在薪資管理的過程中，可以根據不同的分析角度，發現員工的工資分布規律，并且分析其原因，從而為人力資源管理決策服務。例如：人力資源管理者可以考察不同性別員工的compa-ratio，判斷是否存在工資的性別歧視；考察不同工齡和職稱員工的copma-ratio，判斷具有一定資歷的員工是否出現了職業倦怠等。
2.部門分析：compa-ratio可以用來衡量部門之間的薪資水平。Compa-ratio的部門分析主要用來考察不同部門之間的待遇是否公平，企業的薪資差距是否與企業的戰略相匹配。例如：可以考察不同部門之間的compa-ratio, 對薪資差距進行分析，從而判斷部門之間的薪資差距是否合理，薪資水平是否向企業重點戰略崗位傾斜。對同類性質部門之間的薪資差距，可以考察它出現的原因是什么？是考核中的人為誤差（有些部門之間考核一團和氣，人人得高分），還是由于部門業績所致。
3.績效與薪資調整相結合：在過去，企業進行工資調整和獎金分配時，更多的考慮員工的績效水平，因而員工的薪資水平取決于績效的絕對水平。員工雖然拿到了高薪和獎金，但是并不知道自己在部門薪資水平中的相對位置。一般來說，compa-ratio與績效之間存在著如下關系：
Compa-Ratio = 110%～120%表現卓越
Compa-Ratio = 90%～110% 表現優良
Compa-Ratio = 80%～90%表現較差
在引進compa-ratio后，可以根據員工在部門或者企業中已有的相對位置，結合績效水平進行薪資調整和獎金分配，有利于員工發現自己的薪資相對水平和上漲幅度，將薪酬決定推進到個人，能更好的激發工作積極性。
4.評估企業酬薪的外部競爭力：企業的compa-ratio可以用來評估企業酬薪體系的競爭力。上述compa-ratio 計算結果如果等于1.0，則說明企業的薪資體系是匹配型的，即企業薪資上漲幅度和通貨膨脹水平相當。如果超過1.0，則說明該企業在薪資競爭力上是領先型的，而小于1.0，則是落后型的。另外，也可以用compa-ratio來考察企業的酬薪體系是否達到了人力資源管理的既定目標，從而判斷企業的薪資競爭力，也可以從企業的某個崗位進行compa-ratio，得到崗位的市場競爭指標。
參考文獻：
薪資管理范文4
解決農民工問題是統籌城鄉發展，全面建設小康社會的客觀要求，是促進經濟社會全面發展，保持社會和諧穩定的重大戰略任務。實行農民工工資保證金制度，是規范建設領域農民工工資支付，從源頭上解決農民工工資拖欠的制度保證，也是落實科學發展觀，實踐以人為本、執政為民、關注民生的重要舉措，對于維護社會穩定，優化發展環境，塑造良好形象，建立和諧勞動關系具有重大而深遠的意義。據統計，2009年全市發生84戶用人單位拖欠工資事件，拖欠工資670.2萬元，涉及勞動者3880人；其中建設領域用工單位45戶，清欠農民工工資569.4萬元，占拖欠工資總額的84.9%，涉及勞動者3180人，占拖欠工資勞動者總數的81.9%，這45戶用工單位，均未繳納農民工工資保證金。各縣（區）政府、市直相關單位要充分認識在建設領域推行農民工工資保證金制度的重要意義，切實增強責任感和緊迫感，協調督促有關部門做好本行政區域內建設工程項目單位農民工工資保證金繳納、管理工作，全面貫徹落實農民工工資保證金制度。
二、進一步明確農民工工資保證金收繳監管職能
凡本市行政區域內從事各類房屋建筑、交通基礎設施建設、水利基本建設、市政基礎設施建設和土木工程、線路管道設備安裝的在建、新建、擴建、改建工程的建設單位，必須按規定繳納農民工工資保證金。建設工程項目審批部門負責向工程建設單位發放《市建設領域農民工工資保證金繳納通知書》和《施工許可證》；人社部門負責辦理、發放《省建設領域農民工工資保證金繳費申請登記表》和《市建設領域繳納農民工工資保證金確認書》，相關銀行向工程建設單位出具繳款憑證。
保證金實行層級監管制度。市人社局負責市項目審批主管部門管理的建設單位保證金的管理工作；各縣（區）人社部門負責本行政區域內由縣（區）項目審批主管部門管理的建設單位保證金的管理工作。外埠建設企業保證金管理工作由市人社局負責。
三、嚴格按規定程序辦理施工許可手續
各縣（區）政府、市直有關單位要按照《省建設領域農民工工資保證金管理辦法》要求，嚴格執行工作程序，進一步加強協調配合，齊心協力抓好工作落實。建設單位在領取施工許可證前，持建設工程項目審批行政部門發出的《市建設領域農民工工資保證金繳納通知書》、《中標通知書》、《施工合同》，到人社部門（或縣區勞動保障部門）辦理相關手續，并按要求在十個工作日內，到指定銀行向農民工工資保證金專戶繳納農民工工資保證金。人社部門根據保證金的到戶情況，向建設單位發放《市建設領域繳納農民工工資保證金確認書》。建設工程項目審批行政部門查驗建設單位《市建設領域繳納農民工工資保證金確認書》和銀行繳款憑證后，按程序核發施工許可證。沒有確認書和銀行繳款憑證的，建設工程項目審批行政部門不得辦理施工許可證或相關開工手續。建設單位在工程交工驗收合格且工程款按合同約定結清后，向人社部門以書面材料報告農民工工資支付情況，如無拖欠農民工工資行為，人社部門則出具《市建設領域農民工工資保證金（本、息）返還意見書》，銀行按規定返還繳費單位農民工工資保證金本息。
四、強化措施，確保農民工工資保證金制度落到實處
薪資管理范文5
隨著全球經濟復蘇，“人口紅利”逐漸消失，全行業薪酬走勢低迷，存在嚴重的用工難現象。在此背景下，此次會圍繞“HR合伙人——人力資本管理‘薪’視野”這一主題展開。其中，一線員工的薪資漲幅問題成為本次會的關注焦點。
二、三線城市薪資增長高于一線城市
會上，來自中智人力資本調研與數據服務中心副總經理周晶女士公布了2013年中智薪酬最新的調研成果，截止到7月底，北京地區74%的企業完成了本年度薪資調整，從目前平均8.9%的薪資調整比例來看，2013年實際薪資增長比例比年初預測的9.3%略低，對2014年的調薪預測的估計更為保守，只有8.7%。
與一線城市相比，由于制造業向中西部地區的遷移，使得二、三線城市在操作工的薪資增長上表現異常突出，二、三線城市薪酬增長率略高于一線城市，同時也對當地的制造業帶來了很大的壓力。
經濟不振，主動離職需謹慎
薪資管理范文6
關鍵詞：醫院；人力資源；薪酬管理；創新
現代醫院人力資源薪酬管理模式受多種因素的影響在不同方面存在差異性，同時也存在欠缺之處，比如資源配置缺乏科學性、崗位價值難以進行準確的量化、薪酬體系彈性較弱，且缺乏公平性和戰略性等方面的思考，多個方面的不足影響了薪酬管理的效果，也在很大程度上阻礙了員工實際的工作效率和醫院競爭力的提升。所以，醫院人力資源需要針對薪酬管理進行創新和優化，使得薪酬管理的現代化和科學化有所提升，為醫院健康且持久的發展吸收人才、激勵員工。
1醫院人力資源薪酬管理的幾種模式
當前醫院人力資源薪酬管理結構受地區勞動力價格、經濟政策、醫院自身發展狀況以及人事劃分制度等多方面要素的影響，狀況不同的醫院在薪酬管理模式和配置模式上都有一定的差距，但綜合來看主要有五種形式。第一種是崗位分配模式。即按照醫院職工所在崗位確定薪資，其中涉及到崗位勞動的強度、技術含量、承擔責任大小等內容。第二種是職務分配模式[1]。即以員工的工作職務來對其薪酬進行劃分，它所存在的差距直接關系著薪酬的高低。第三種是績效配置方式。其對于員工的考察是多方面的，除了最終的工作成果，還有階段性工作中的表現、貢獻等內容，所以這種薪酬配置方式將醫院發展和員工自身的利益緊密相連，對于激發員工的工作熱情，提升工作質效有著極為重要的作用。第四種為結構分配方式。它以劃分等級工資為前提條件，參照技能、崗位以及績效等差距來確定薪酬標準，具有一定的彈性和剛性，在激發員工潛能和創造力方面有重要的作用。第五種是年薪分配方式。其通常針對醫院的關鍵職員和高層管理者，具有動態性和多元性。
2醫院人力資源薪酬管理的欠缺之處
2.1缺少完善的薪酬管理結構
薪酬結構的設置在醫院人力資源管理中屬于核心內容，它關系著員工的個人職業發展取向以及對醫院的感知，同時也與醫院的資金運轉、人事投資效果有關系。但是醫院人力資源在薪酬管理結構上并不成熟，這在多個層面有所體現。首先，在薪酬結構設計上并沒有進行長遠且理性的考慮。比如公立醫院人力資源對于薪酬管理按照員工的工齡、崗位等要素來劃分等級，而很少去考量與員工薪酬計量所直接掛鉤的績效考核。其次，人力資源在規劃設置薪酬管理程序時缺少對其公平性的關注度[2]。這一要素是醫院所設定的薪酬體系和管理運行中員工對其公正性、合理性以及公正性的感知，顯然在這方面醫院人力資源的關注度并不充分。具體表現有薪酬制度中對于醫院職工工資的分配沒有按照個人表現和能力作參照；職位的價值沒有進行科學化的評估，從而打擊了員工的工作動力和信任度，使得部分員工出現了流失行為；醫院的員工職業發展路徑狹窄，個人職業晉升選擇性非常少。
2.2薪酬考核參照依據缺乏明理性
從目前醫院人力資源薪酬分配來看，基本以員工的職位高低作為主線依據，在貢獻量、工作技能等沒有進行寬范圍的參考，因此薪酬管理標準存在單一性問題。同時，職員薪酬評價標準所設定的可變動薪資占比非常低，在人員流動較高，且個人追求多元的今天，固化單一的薪資評價標準難以有效調動醫院職員的積極性，影響了整體的工作效果。醫院由多個科室和部門共同構成，他們的工作職責和工作量各不相同，在價值的創造上有著鮮明的區別。而在薪資配置上，人力資源管理中所借助的是不同部門在職位中所形成的經濟效益，通常效益高的部門所配置的薪酬較多，相反，經濟收益并不好的部門在薪酬上受限[3]。這不僅無法彰顯多勞多得的共性原則，且工作強度量大、貢獻多的部門無法獲得對等的報酬。除此之外，部分醫院針對于員工的績效考核并不科學，實際的參考價值并不充分，所以薪酬的配置存在不公平現象。
2.3薪酬管理模式沒有發揮根本價值
首先，醫院所建立的薪酬體系具有溝通效果，透明化的薪酬信息下員工會有更明確的奮斗方向，并對個人崗位和醫院發展建立高度的信任心理。然而一些醫院存有隱藏工資制，特別在員工獎金上運用了“背對背”的薪酬模式。內部員工在此制度下雖減少了攀比行為，但員工間的猜忌會增加，且對人力資源管理合理性會形成較嚴重的猜疑。其次，醫院所存有的薪酬規定更注重淺層化的分配，而對員工精神上的激勵尤為忽視。一方面醫院存有的薪酬系統沒有按照實際流動的情況進行有效的改善和調整，長期以往初期建立的激勵優勢明顯減弱，甚至完全消失；另一方面薪資分配機制沒有確切明晰的升降機制，致使員工的自主性、創造能力以及責任意識受限，難以得到最大程度的利用[4]。對于當前愈加開放且新多元的員工職業發展思想來說，其對職業除了物質待遇上的要求，還包括了精神層次的需求，兩者有效結合才能更好地提升員工的工作效率和質量。
3醫院人力資源薪酬管理創新的途徑
3.1提升積極性，醫院推行科室薪酬獨立核算模式
醫院是由不同職責的部門所構建，這決定了工作量、所獲收益、價值創造等方面的差異性，統一且固化的薪酬管理模式顯然無法適應種類多樣和崗位需求不一的職員，所以醫院人力資源對薪酬管理進行創新要從調動科室和職員積極性出發，按照實際狀況推動科室薪酬獨立核算模式運行，以更好地確保職員、醫院以及科室部門三者的利益能夠實現。在具體操作中這種獨立核算的模式需要給予科室一定的運行權利，因此并不能簡單化、表象化地實行。比如，施行中獨立核算薪酬的科室對于其收入以及實際運轉的成本需要準確考慮。假如收入和成本之間存在差額現象，那么要對差額進行處理，按照科學的比例劃分為內部獎金或者是進行其他的應用[5]。此外，對于具體的成本核算還需要整合這一科室中所有員工的薪資、社保以及所運行的成本,然后由醫院對有關運行費用進行統一的調整，防止出現回扣等濫用資金的現象。借助這種辦法，以推動薪資結構中獎金和提成部分有效調動每個科室員工的工作積極性。
3.2增強歸屬感，注重非經濟性薪酬激勵手段運用
醫院人力資源創新薪酬管理要特別注重非經濟性工資和報酬的利用，現代員工的需求趨于多元化、多層次，除了基礎性的物質薪資，還包括精神方面的薪酬，這對于員工的積極性和責任感有重大的影響，所以醫院人力資源要充分利用這一薪酬要素的優勢。首先在薪酬管理制度上納入非經濟薪酬管理政策，提升員工精神激勵的重視力度。比如年終設置貢獻表彰大會，鼓勵員工做出的貢獻，使他們內心獲得歸屬感。其次為醫院職工創設舒適健康的工作環境，并關注他們的身體狀況。以開放的思想不斷創新工作的模式，增加豐富的工作內容，使員工可以從中獲取成就感和自信心。同時要為員工提供深造的機會，拓寬職務晉升的選擇，以更好地調動員工的主觀能動性和奮斗精神。以這種非經濟型薪酬激勵手段的優化利用，在精神情感上對員工進行關注和管理，控制醫院員工流失率的同時，引入優秀人才，進一步增強醫院整體的工作效率。
3.3科學管理，以崗位價值評價設定薪酬指標體系
當前各行業人力資源受信息技術的影響逐步開始了系統建設，運用科學化、智慧化的技術對人力資源進行整合，使得員工信息進行集中化的共享。所以薪酬管理這一業務則需要進行信息化的處理，以全面提升其管理的準確性和效率。首先，醫院人力資源需要對當前設置的崗位進行整合、統計，進而結合多方面因素進行崗位價值的評估，即崗位所具有的貢獻度。其次，要特別明確在評估崗位價值中的基本要素，包括知識技能要素、風險和職責要素、創新以及環境因素，不同的要素可能有時間段的差異。比如崗位中創新因素不僅無法實行具體的量化，而且短時間內難以對其結果做出判定，所以這需要人力資源管理者做出長期的觀察。同時，在利用崗位價值評估時要確保崗位級別的合理性，還需要在薪酬配置上達到適用性。最后，針對醫院實際狀況建立科學的崗位評價指標體系。為此要精準化價值指標，按照具體內容來劃分指標等級，從而給崗位價值評估提供有力保障，使人力資源薪酬管理有效施行。