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績效考核工作匯報范文1
我們知道，績效考核過程由績效計劃、績效執行與輔導、績效考核評價和績效結果反饋四個重要環節組成。第一個環節績效計劃。必須明確考核主體、考核客體、考核指標、指標權重與目標值這五大因素，而這些因素最終通過考核量表反映出來。一般來說，考核主體是此崗位的上級，考核指標分為定性指標與定量指標，這些指標主要來自與此崗位相關的流程與崗位職責，指標數量不宜超過八個，權重設置要反映指標的重要性。這些任務完成之后，考核人和被考核人簽字確認，考核人要對這些指標設置再次審核，被考核人要對上級要求的目標理解到位，這個動作必不可少。
第二個環節，績效執行與輔導。在此階段，績效考核對象執行績效計劃，考核主體隨時進行觀察、記錄，并提供必要的服務、指導和建議，協助達成績效目標。此過程在考核量表中以“信息來源或事例”的形式體現出來，很多企業往往在這個環節執行不到位，比如考核對象隱藏問題、考核主體對信息不了解、考核主體對出現的問題沒有及時進行指導或不會指導、考核主體沒有養成記錄的習慣等等。如何開展執行與輔導呢？在這里，我們推薦兩個辦法：第一，建立工作計劃制度，每星期進行工作匯報；第二，考核主體可以對考核周期中重要事項采用派遣《工作任務單》的形式，通過《工作任務單》完成情況來了解考核對象的工作質量。只有做好這些工作，才會讓績效考核評價有充分的依據。
第三個環節，績效考核評價。如果在前面兩個階段工作不到位，績效考核評價難免主觀片面?？己巳嗽谠u價時，要對各種指標逐一評價，定量指標需要從相關數據提供部門提取數據，經過計算得出定量指標的分數，定性指標要參考工作任務單、工作匯報、重要事例等資料進行評估，確定等級分。在這里，定性指標的得分是評價出來的，因此企業要對定性指標做出等級規定，否則失去了標準。
績效考核工作匯報范文2
2019年,辦公室在院領導的關心指導和各科室的支持配合下，認真履責,各項工作順利開展,現將主要工作匯報如下：
一、加強文書管理。認真做好文件的收發、登記、傳閱、落實工作，進一步強化了文件撰寫、印發的規范性，加強了文件處理的及時性，并認真落實，嚴格督辦，做到收文、發文有記錄、傳文有痕跡、批文有落實，較好地完成了辦公室上傳下達的工作。截止到10月31日，共收到省級公文33件，市級公文425件，下發院級文件78件，完成院級總結、計劃及各種申請匯報材料的撰寫共29篇。此外，完成了重點工作任務動態管理清單、節約型示范單位、節能宣傳周、安全生產月以及其他政策性工作相關資料的收集、匯總、制定、上報等工作。在千分制考核工作中，批文辦結情況做得不到位，已經按照要求整改落實。（已辦理）
二、認真做好會議安排和接待服務工作。協調組織院級工作會議，做到電話網絡通知及時、會議記錄、簽到完備詳細，會后認真執行會議決議。積極完成各級領導和兄弟單位領導來院視察、參觀的接待工作，從醫院衛生、綠植的擺放、會場布置、資料準備等各個環節都做了細致的工作，圓滿完成接待任務的同時，也得到上級領導的一致好評。
三、加強醫院文化建設及信息宣傳工作。積極推動醫院文化建設，完成了5期院報的策劃、采寫、編排、出版工作，并發放到衛生健康局及全市各療衛生單位，推介我院各方面的發展情況，展現醫院的良好精神風貌，使全醫療系統都能夠及時了解我院的工作動態；及時更新醫院微信公眾平臺，到目前為止，共信息177條，其中原創稿件63篇，在創作過程中，不斷強化精品意識，力求為讀者提供有深度、有價值、有看點的信息。
四、協助院領導做好醫院行政管理工作。根據醫院發展需求，修訂《醫院規章制度》，對醫院工作制度、崗位職責等進行完善。嚴格執行績效考核一級考核督查制度、醫院總值班制度，每月編排醫院總值班表，認真執行醫院的績效考核查房制度，對查出的問題按規定堅決執行。另外，認真做好檔案、印章管理等工作。并按照三期千分制考核檢查出的問題和楊院長提出的具體要求進行了整改。
五、安全生產方面。一是做好醫院安全巡查及消防培訓工作。安排后勤人員每天到醫院各科室進行安全巡查，做到及時發現、及時處理；按照上級要求安排兩次院級消防安全知識培訓，提高全院全員的消防安全意識。二是做好HIS系統的日常維護，保障網絡安全。1月份至今，對醫院各部門開通、調整、修改、新增等參數變更情況采取技術支持措施共計93次。
六、積極配合其它科室工作。2019年，在醫院開展的各類專題活動、省、市各級工作檢查中，院辦積極配合協助相關科室圓滿完成了各項工作任務。
后勤工作由總務科姜科長做具體匯報。
2020年，院辦將繼續立足服務，強化管理，著力做好以下工作：
1、充分發揮服務職能，努力做好領導的參謀助手。
2、認真做好公文的收、發工作。
3、組織或協助醫院各部門做好相關會議工作。
績效考核工作匯報范文3
11月1日至11月16日
項目
日
期
工作內容
工作總結,需要提高補充的知識
2011年11月16日星期三
員工入離職流程圖，培訓員工信息表，調休單，加班申請單繪制
接觸到：員工崗位職責劃分
請銷假制度
員工崗位職責說明書，為薪酬績效提供依據，需要了解薪酬績效方面知識，請銷假與績效相關，如薪資結構設計，績效考核方案設計等
2011年11月15日星期二
人事制度的完善，人事檔案管理制度完善，以及人事檔案分類
上午：招聘工作
需要學習編寫制度的格式，需要了解相關人事行政的法律法規—《新華書店》—《行政人事法律法規政策文件全書》
2011年11月14日星期一
人事檔案歸類整理，及分類，收集明細
總結了人事檔案歸類及人事檔案明細，且注意事項培訓檔案與員工檔案以及績效檔案管理分開
2011年11月12日星期六
上午：智成人才市場招聘
下午：員工入職流程圖，人事管理制度，崗位職責分類
了解人事制度框架，以及相關內容及細節，崗位職責分類明細
2011年11月11日星期五
上午：早會行政：《員工手冊》
人事：制度健全
下午：具體事宜操作
了解行政人事分別職責，要系統性了解，從各方面學習，分類分步學習
2011年11月10日星期四
上午：華威招聘會現場
下午：日常接待面試人員，通知未齊全資料員工；做好11月份考勤備注，公司員工架構圖
根據員工架構圖反映人力資源管理的什么知識？
2011年11月9日星期三
上午：宿舍管理制度（試著起草）人事檔案整理、分類、編號
下午：完善
檔案明細
2011年11月1日—8日
了解公司組織架構，學做考勤，工資核算，指紋錄入等日常工作
根據公司主要組織架構，了解公司相關人員狀況，對各個崗位職責具體分析，完善編寫各項人事管理制度，建立完整的檔案明細及檔案管理系統，電子與書面結合。制定考勤制度，績效考核制度，了解薪資結構設計
內容
日期
工作內容
工作總結及提高補充的知識
2011年11月23日
上午：對人事制度內容全面閱讀，并提出建議
下午：全面閱讀員工手冊并編寫培訓大綱
擅于與領導溝通，借力打力，提高執行力度
2011年11月24日
績效考核工作匯報范文4
關鍵詞：績效；改革；管理
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01
一、概述
所謂績效管理，從最直觀的角度來講。就是根據某個員工在一定時間段內所完成的工作量以及一些其他重點指標，對該員工一定時間段內進行一種系統的綜合考評管理過程。考評有助于提高員工的積極性與工作的努力程度?？荚u結果在一定程度上決定了該員工的薪酬和相關福利待遇。從員工角度來講，實行績效制度之后，過去拿固定工資，捧鐵飯碗的思想在逐漸消退。因此會更加努力提高業務水平，才可以獲得更好的待遇。從公司角度來講，實行績效制度有利于公司構建整體體系和長遠的經濟發展。就目前來講，隨著我國改革開放程度的日漸加深，事業單位的績效化改革也正在逐步深入下去。實際上，不僅是對事業單位整體水平要求的一個提高。也是提高事業單位整體形象和信用的一個關鍵機會。事業單位集中的績效化改革還是關乎國家經濟發展的重要因素之一，所以其績效化改革是勢在必行的。
二、事業單位管理現狀與特點
事業單位是直接受國家行政機關管轄的單位，它不具有社會生產職能；而是間接為人們服務的單位。而且不同于私營企業與純粹的公共部門。其評估指標是一種定量與定性的結合。經營目標也是要兼顧社會公眾和單位的利益。的到目前為止，我國已經有一百多萬個事業單位?？傎Y產四千多億元。三千多萬職工；匯集了我國大部分的教師、醫生，科研人員。在這樣的前提之下，一些事業單位的績效管理仍然存在著不少問題。某些事業單位的績效考核不太到位，基本上以年終的思想工作匯報總結為主，然后不是優秀就是合格。缺乏一種硬性指標，沒有一套完善的整體考評制度。這應該引起相關人士的重視，并根據本單位具體情況加以改進。
三、目前管理上存在的問題
績效管理的定位，是績效管理的核心問題。有些事業單位簡單地把績效管理僅僅等同于績效考核，這就將目標短期化而沒有系統長遠的規劃。同時，績效考核的指標體系既沒有將組織的總目標具體化，也沒有完全與員工的崗位職責相聯系，這就使單位組織不能完全實現戰略目標；其次大多數組織的績效考核的結果并沒有有效地利用在員工的招聘、培訓、晉升和獎懲等方面，而是流于形式，沒有實質的內容。而且績效管理指標也缺乏體系。考核指標與被考核人職務工作的關聯性不強，很多事業單位對不同層級和類別的工作人員，采用相同的考核指標，甚至每項指標的權重也相同，這樣不僅不能體現不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質能力的要求，同時也降低了考核結果的可信度和效果；其次，考核指標的量化性較差，使評分人難以操作和把握；再次指標的操作性不強，方法過于簡單，比如僅僅用打分的方法就對員工做出評價，主觀性很強。
溝通和反饋是績效管理的重要支撐，貫穿于整個績效管理的全過程。但是很多事業單位忽視了這點，或者重視不夠。首先，在績效指標的確定上，往往是主管人員私自擬定，這就造成了員工缺乏責任感和消極抵觸的情緒。
四、相應對策
首先要深化對績效管理體系內涵的認識，通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋與面談和績效改進與績效結果的應用這五個緊密聯系的環節，把關鍵績效指標層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位，使部門及職工工作目標與改制事業單位戰略目標聯系起來，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準，從而保證績效考核管理的可行性、科學性、公正性，進而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。結合事業單位的具體實際，把關鍵指標層層分解至各個部門、中層和一般管理職工各崗位使指標之間具有層次性、支撐性，形成比較系統的績效指標體系。為與事業單位以往的考核方式相銜接，可以根據各部門、崗位的具體情況，把各類指標進行量化。除此之外，事業單位還應該充分應用績效考核的結果加強對績效考核結果的保管和應用。除了把績效考核的結果用于工資收入、獎金發放，還要把績效考核的結果于職稱評聘、培訓機會、晉升機會等相結合起來，作為參考的依據，使開展這些工作時更具有針對性同時，通過待遇掛鉤，引起廣大職工對績效管理、績效提高的重視。最重要的是實現績效管理的全過程管理。在績效管理的計劃、實施、績效管理、反饋和結果等五個環節上，更多體現全員參與、以人為本的設計理念與思路。更加注重對職工的績效提高和輔導，充分調動職工參與績效目標實現的積極性、主動性和創造性。在進行績效管理的過程中，應通過主管反饋、書面報告、績效進展和績效回顧等方式不斷強調對績效管理實施過程的改善。
五、結語
隨著社會經濟發展的加快，我國對事業單位績效化改革的力度也會越來越大。但隨之而來需要解決的問題也有很多。我國的事業單位已經逐步從過去的計劃經濟管理模式轉變為全新的績效化模式。即：較高的管理水平，績效化考評制度，企業與員工的共同發展?？偟膩碚f，我國的事業單位績效化改革已經有了很大進步。但是還需要進一步地探索和研究，以彌補我國在績效化改革領域起步較晚的問題。另外，還要加強相關企業管理人員的規劃意識與革新意識，還要進一步制定相關績效考評制度，使得人人重視績效；并對需要改進的方面加以有效地改良，以避免出現不必要的問題與損失。使相關事業單位發揮出其應有的作用，并探索研究出一條具有中國特色的事業單位績效化改革之路。
參考文獻：
[1]張婷.事業單位績效管理改革初探[J].現代營銷（學苑版），2011.08.
績效考核工作匯報范文5
文字材料工作： 完成了10篇黨委會會議記錄、7篇會議座談錄音整理稿；完成了評先表彰方案、半年工作總結、年度工作總結、工作要點、部室目標責任狀、統計簡報分析、招商引資總結等年度例行工作匯報；完成了政府年度目標考核、檔案省特級、保密先進單位、青年文明號、優秀志愿者組織、人才工作先進單位、文明單位等考核迎檢工作的相關文字材料；完成了五年工作總結、范書記別市長工作匯報、公司“十二五”項目庫、投融資情況匯報、縣域經濟會交流材料、國企黨建材料、城市基礎設施建設服務體系、優化經濟發展環境專題報告、擴大融資引大項目推進四個襄陽建設、襄陽市舊城改造及城市綜合體項目建設情況匯報以及“1+X”系列等大型文字材料；完成了二期債券發行所需各項文字材料；完成了三萬活動、集訓活動、還建房等消息報道十余篇，工作簡報四期；完成了各類會議議程、主持詞、領導講話、單項工作匯報等文字材料70余篇。
綜合部內務工作： 一是重新起草了公文處理辦法；二是堅持了綜合部工作簡報；三是協助趙部對綜合部的分工、工作任務等進行梳理和安排。
學習情況
二是珍惜每一次外出學習考察機會。今年4月下旬，經公司領導批準，我和趙部長前往廈門參與了人力資源管理專題學習，讓我重新拾掇出大學時代考取人力資源管理師時的書籍資料認真回味思索，將我個人對公司人力資源管理工作的想法和思路向績效考核辦做了匯報并貫穿在公司集團化改革新設部室的設想中。今年11月下旬，陳總帶領連我在內的四名同志參與了重慶xx年會，進入公司以來，每年的xx會，黨委都安排我參加，是對年輕同志的關愛和培養，更是對我們的期望和提攜，我不敢辜負，會議上一是聽取當年最熱門的形勢分析，二是聽取發言單位的經驗介紹，三是走訪了解當地城市的建設，四是在活動中結交行業內的同行專家，雖然每年會議的時間很短暫，接觸的人和事也有限，但是我相信只要做好積累，總會有一天摸清全國xx的家底為襄陽建投建好數據儲備庫。
三是把握黨委把我送出去脫崗學習的機會，在市委政研室扎扎實實地學習了兩個月，深刻地思考了崗位與愛好、學習與應用、技巧與規律的關系，加強了對全市情況的學習了解，深化了對文字工作的認識，更重要的是時常就工作中遇到的問題向市委政研室的“師傅”、“師兄”、“師姐”們請教學習，有了高人的指點，自己的工作質量也大有提升。
四是堅持在工作中學、向身邊人學、從點滴中學。始終牢記保持對不同工作崗位的好奇心和求知欲，積極向黨委班子成員學習靠攏，向胡總、xx、xx、xx等專業人士請教學習，向各部室具體經辦人員學習咨詢；時刻提醒自己關注網絡、報刊、會議材料中的時事訊息和精神；注重在工作中反思、積累；注重多看好書、多交高人、多思小事。
思想情況
今年9月，我被黨委任命為綜合部副部長，作為一名不在編的年輕女干部能被黨委啟用，榮幸與不安在我心里激烈交撞。一方面是黨委和同事們對我工作的認可讓我倍感欣慰和值得，另一方面我也曾顧慮自己的年輕、經驗、能力和性格能不能勝任，會不會辜負。陳總在黨委會上的一席話以及各位領導在工作中對我的信任和期望讓我把一切不安和懷疑都拋在了身后。我年輕，經驗少，資歷淺，可我不怕，因為我愿意學，愿意干，只要有這兩樣我就能在新工作、新崗位上學到新知識、積累新經驗，有些人可能在部分工作中干的久了、順手了，我從零開始，只要堅持在干中學，在學中干，不放棄，終有一日我也能達到。雖然我曾經也讓部分領導覺得個性太強，不太“聽話”，但是當我站在新的角色、新的身份上時，將心比心，換位思考，我對綜合部的同志們在接受工作時的態度多了一份包容，對綜合部的領導開展和安排工作多了一份理解，彼此間加強溝通，尋找有效的方法和路徑，更重要的是堅持以身作則、用能力去說服人，用善意去感化人，努力和綜合部的同志們共同營造一個團結向上的集體。當我站在新的角色、新的身份上時，我要求自己用更加積極、主動和負責的方式去對待工作，以前我認為只要做好我自己的活兒就行了，但現在我得對新從事文字工作的李偉負責，傾心盡力地去教導和交流；得對對綜合部操全盤心的趙部負責，主動匯報提醒部內工作；也得對部室內其他同事的工作負責，雖然偶爾覺得很累，很不公平，也質疑自己是為了什么，但也及時地調整了心態，在其位謀其政，這個心我必須地操下去，以一個能做事，敢負責的姿態體現出我個人的價值。
績效考核工作匯報范文6
國際銀行協同營銷制度架構
國際銀行協同營銷制度建設可以從協同營銷體制安排、協同營銷機制設計以及為協同營銷提供支持的相關基礎設施三方面進行分析。協同營銷體制安排旨在構建適應跨業務條線聯動的組織架構，國際銀行主要通過“條線為主”的組織架構及雙重客戶經理制度來實現這一目標。
在組織架構設計方面。建立起了客戶、業務、區域三個維度的架構設置及協調機制。
以花旗、匯豐為代表的國際銀行內部通常自上而下設立客戶、業務、區域三個維度的組織架構，無論是資本配置還是盈利目標、費用預算分配，都以這三個維度進行統籌安排和縱橫協調（一般而言，在國際銀行中，各機構中層以上管理人員都有兩條甚至更多的匯報路線，一條是向本機構維度內上一級負責人匯報，一條是向區域負責人匯報，如有必要，可能還需要向其他機構維度上一級負責人做必要的工作匯報）。
客戶維度的機構設置及客戶群體內部跨區域聯動的“發起效應”?？蛻艟S度的組織架構承擔全銀行產品與業務的營銷職能，根據不同的客戶群體類型設置不同的營銷部門，自上而下形成客戶維度的匯報路線。銀行客戶服務的跨區域聯動，一般由客戶營銷部門內部的異地聯動發起。例如，匯豐（香港）的金融機構部門客戶因業務需要，需匯豐（南美）提供相關服務，則首先由匯豐（香港）金融機構客戶經理聯絡匯豐（南美）金融機構部同事，匯豐（南美）金融機構部再根據需要聯系當地產品部門，聯合提供相關服務（如圖1）。
產品維度的機構設置及全球產品經理制的“統籌效應”。產品維度的組織架構承擔全銀行產品與業務創新職責，根據不同的產品與業務類型設置不同的產品部門/業務條線，自上而下形成銀行產品維度的匯報路線。每一產品類別均設置全球產品經理和若干本地產品經理，前者統籌本類產品與業務的研發與全球推廣，后者負責所在區域該類產品的銷售與推廣。新產品與業務的研發均需按規定經由自下而上的流程審批，從而有效避免了區域重復研發問題。一旦區域新產品獲準研發，全球產品經理即負責征詢不同經營區域市場推廣的可能性，并根據需要安排產品推廣事宜，最大程度提高新產品研發的規模經濟效應。
區域維度的機構設置及區域總部的管理協調與運營集中。區域維度的組織架構承擔銀行不同區域經營管理相關事務的統一協調職能。雖然理論上，區域內的所有業務都在區域負責人的管轄范圍內，但區域負責人通常并不直接干預業務決策，而是將主要精力放在所轄區域的關系維護和中后臺運營管理（現時，區域總部也往往集中一些中后臺管理及集約運營職能，如風險管理職能、現金管理支付平臺、數據處理中心等。各區域及各業務條線、各客戶群體分別是銀行不同的利潤中心，組成縱橫交叉的盈利結構和管理架構）。
跨機構協同營銷。在國際銀行內部，產品經理一般又分為產品銷售經理和產品研發經理兩種。在具體業務營銷過程中，產品銷售經理通常會配合客戶經理共同挖掘目標客戶的潛在業務機會，并制訂個性化的綜合金融服務解決方案。不過，即便產品經理與個別客戶已經建立起比較密切的關系，產品銷售經理也會直接與客戶接洽。產品銷售經理直接與客戶接洽產生的業務收入，除了反映在該產品銷售經理和該產品條線的績效總量中，也會反映在該客戶所屬客戶經理的績效總量，以及該客戶群體的績效總量中，而不會產生跨部門協同中的激勵沖突。
在客戶分層與客戶經理分類制度安排方面。國際銀行區域和條線的多重管轄可能會產生潛在沖突，如全球重要客戶可能對某一區域來說并非重要客戶，基于區域利益最大化的工作安排未必與基于集團利益最大化的工作安排一致。對此，國際銀行主要通過客戶分層和客戶經理分類兩項差異化制度安排，來解決可能存在的問題。所謂客戶分層，是指根據客戶對銀行整體貢獻大小，將客戶分為不同的層級并提供相應的差異化服務。所謂客戶經理分類，一方面是由客戶分層概念衍生而來，對客戶等級較高的重點客戶，有專人或專門團隊（往往是服務水平最佳的客戶經理群體）為其提供服務。另一方面，客戶經理分類也著眼于更高效利用區域客戶經理資源，專業技術嫻熟的高級客戶經理服務有限數量的區域重點客戶——可能只有20個，需要與客戶保持經常的溝通；而相對較低級別的客戶經理服務數量較多的區域相對非重點客戶（如跨國公司本地子公司）——可能多達100個，一般不需要特別頻繁地前去拜訪。同時，本地客戶經理與全球客戶經理保持密切溝通，確保提供更高效的全球服務。
上述制度安排保證了國際銀行客戶在全球都能得到相應服務。例如，A公司對于匯豐銀行是集團重要客戶，主要業務往來由匯豐（法國）承接，匯豐（法國）會指定全球客戶經理。但A公司在香港的子公司對匯豐（香港）并非重要客戶，匯豐（香港）會指定本地客戶經理，并確保為該子公司提供集團重要客戶級別的服務，即使對匯豐（香港）并不符合成本收益最大化原則（如圖2）。
國際銀行協同營銷機制設計
協同營銷機制設計旨在通過相關制度設計，刺激協同營銷主體業務聯動的積極性與主動性。在此方面，國際銀行典型的制度安排包括引入管理會計理念、實施多維度績效考核等。
“影子計賬”等管理會計理念與技術的充分利用。對于跨機構、多團隊合作的項目，國際銀行普遍引入管理會計的理念和技術，“影子計賬”是最為常用的簿記方式。
在花旗集團，其全球客戶的任一子公司與花旗相應分支機構發生業務往來產生的收入，一方面會反映在當地客戶經理團隊的業績中，另一方面也會反映在全球客戶經理團隊的業績中。如果全球客戶并沒有在業務發生地設立相應子公司，則相應業務收入僅反映在全球客戶經理團隊的業績中。
在匯豐集團，“影子記賬”的應用更為復雜。業務收入將同時反映在全球客戶經理團隊和本地客戶經理團隊的考核業績中，隨后，根據具體的分工確定不同的業績系數，并體現在各自最終績效中。如果一方只是推薦項目而沒有實際參與，在考核中不會直接體現為團隊收入的增加，但會給推介人員（通常是客戶經理）在考核時“加分”。
以平衡計分卡為載體的多維度績效考核。在平衡計分卡的考核維度中增加團隊合作因素，是國際銀行激勵不同區域、不同條線員工以集團利益最大化為出發點有效協作的通常做法。對個人考核的指標不僅包括效益指標，還包括團隊合作、客戶關系維護和合規等維度。在考核主體方面，不僅直線上級對員工進行考核，也會征求其他利益相關方（如平級同事或其他條線同事）意見。在花旗集團，僅一個普通客戶經理的考核主體就多達20個。
對團隊和機構考核的基本理念與思路是相同的。不同的是，中后臺部門因其工作性質，有時很難對其進行定量考核。此時，就需要引入若干比較科學的“類量化”考核技術。以匯豐控股為例，對中后臺協助前成的項目，首先根據中后臺工作量進行估算，隨后按照一定的內部計價標準計算得出中后臺相應的貢獻程度。
相關基礎設施建設
國際知名銀行支撐業務聯動與協同營銷的關鍵基礎設施包括便捷高效的內部溝通平臺、融合共享的文化氛圍等。
構建便捷高效的內部溝通平臺。便捷高效的內部溝通平臺極大地方便了國際銀行內部跨區域、跨條線的聯動與協同?？蛻艚浝戆菰L客戶的過程記錄、成效總結、成功的營銷案例介紹等，都會及時錄入系統并附注聯系人及聯系方式，相關獲授權人員均可及時登錄系統查看。如需進一步了解相關情況，還可直接與聯系人深入溝通。同時，銀行內部還可以通過電郵形式向相關員工發送新產品研發近況、業務線營銷案例創新情況等，為員工了解集團近況提供及時協助。
此外，由于業務過程可以詳細記錄在系統中，從而為國際銀行內部業務聯動和協同營銷的收益分享以及多維度的績效考核，提供客觀公正的數據基礎。
培育與傳播共享文化。在國際銀行內部，協作共贏已成為企業發展的核心理念與戰略目標。例如，花旗四項核心戰略原則的第一項便是“統一團隊、一致目標”，匯豐的核心戰略原則之一是“以客戶需求為中心，建立充分的內部聯系”。
此外，培養具有跨崗位工作背景的高級管理團隊也是國際銀行傳播共享文化的重要舉措。以匯豐為例，其通過嚴格的篩選組成了一支國際化經理人隊伍，并通過集中培訓和在不同國家及地區輪換任職，不斷提升管理隊伍的跨崗位、跨文化職業視野。
對我國的啟示
遵循“以客戶為中心”經營理念，逐步推進協同營銷體制改革。包括三方面內容：
第一，理順客戶營銷部門和產品研發部門關系，構建統一的客戶關系視圖。相對于國際銀行，國內商業銀行的營銷活動仍處在以“產品為中心”的階段，來自客戶條線的客戶經理和來自產品條線的產品銷售經理對同一客戶“重復營銷”的現象廣泛存在，客戶條線內部的異地聯動機制仍處在“一事一議”的非常態化階段?？梢越梃b國際銀行做法，清晰厘定客戶營銷部門和產品研發部門的職能，明確客戶部門是客戶開拓和客戶關系維護的“統一窗口”，構建統一的客戶關系視圖。
第二，推動客戶營銷部門內部跨區域協同，建立全球客戶經理制度。實踐中，全球客戶經理制度是國際銀行服務企業集團客戶的基本制度安排，全球客戶經理不僅是國際銀行與集團客戶關系維護的“中樞”，也是統籌協調國際銀行分支機構和集團客戶分支機構業務關系的關鍵。國內銀行要在進一步細分客戶基礎上建立全球客戶經理制度，并明確客戶營銷部門和客戶經理接受異地業務轉介的職責。
第三，強化產品和業務條線的垂直管理，建立全球產品經理制度。相對于國內商業銀行，國際銀行更強調產品和業務條線的垂直管理，每一類別產品均設有統一的全球產品經理和多個本地產品經理。借鑒這一行之有效的產品條線制度安排，是有效避免國內商業銀行當前區域產品“重復研發”和最大化規模經濟效應的合理路徑。
以增強“協同營銷”效率為導向，漸進推動協同營銷機制創新。包括三方面內容：
一是建立和完善客戶營銷部門及產品研發部門的協作機制與流程。如果將構建統一客戶關系視圖作為避免重復營銷的制度安排，則客戶營銷部門和產品研發部門的有效協作是成功營銷的另一關鍵部分。進一步完善多維度的財務會計體系和績效考核體系，使所有業務利潤的產生都分別從客戶維度和產品維度得到反映，則客戶經理和產品銷售經理的溝通與合作就是“雙贏協同”而非“零和博弈”。
二是推動管理會計方法在財務核算中的應用。作為商業行為，協同就必然會涉及到利潤分配問題，然而利潤分配協議達成的過程也可能是內耗和丟失市場時機的過程，以“影子記賬”為核心的管理會計思想的引入即旨在解決這一問題。因此，進一步深化管理會計思想的應用，也就具有把握市場時機、促進營銷協作的現實必要性。
三是在績效考評過程中提高團隊協作因素的權重。在集團利益最大化視圖中，未必每一次業務合作對合作各方都是最優的選擇。借鑒國際銀行的成功經驗，鼓勵和推動不同機構、不同個人加強協作以實現總體利益最大化的重要途徑之一，便是在績效考核中加強團隊協作的權重，除了量化考核營銷協同利潤外，協作態度的定性考核也應被考慮。
以推動“協同營銷”為導向，針對性完善相關基礎設施建設。包括兩方面內容：
一方面，構建便捷高效的內部溝通平臺。在金融信息化程度不斷提高形勢下，便捷高效的內部溝通平臺已成為國際銀行內部信息共享、經驗交流和業績記錄不可或缺的途徑（工具）。在此方面，國內商業銀行與國際同業相比還存在相當差距。
