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企業文化管理論文范文1
在上述段落的前提之下，尋找適合企業文化與企業管理相互融合的方法就成了企業發展的當務之急。如何發展企業文化，更好的貫徹企業的靈魂思想，凝聚人心，激勵員工；如何融合企業文化與企業管理，更有效的促進企業發展，為企業獲得更大的利潤，為員工掙得更大的福利。在此列出粗淺的幾點建議。
1.貫徹以人為本的理念
企業發展首先要靠的是員工的努力，如何凝聚人心，令員工人認同企業，愿意為企業效力，愛崗如家，這就要靠企業文化的思想建設來完成。貫徹以人為本的理念，提高員工對企業的認同感，企業管理才能更好的開展，相對的企業整體的氣勢也能得到提升。
2.強化制度
在企業文化的形成過程中，完善相應的企業制度和行為規范，更加專業系統的管理員工，使員工的行為準則有法可依與律可查。在獎罰分明的規章制度下，可以有效的提升員工的士氣，激發員工的潛在能力，為企業和員工本身都能帶來更好的效益。
3.提高員工對企業文化的認知
定期對企業員工進行相應的培訓，在傳授相關專業知識的同時，滲透企業文化，征集企業員工對企業形象的意見與建議，通過相互溝通確定員工對企業文化的認知程度，及時的糾正錯誤理念，保持企業文化在員工之間積極正確的落實。只有員工認同理解正確的無偏差的企業文化，才能更好的便于企業管理額開展。
4.明確企業核心價值觀
正確定位企業的核心價值，在員工之間積極的宣傳企業的核心價值。讓員工明確企業發展方向，樹立正確的價值理念，在不斷的工作中選定自己的價值，達到與企業利益相一致的目標。
5.建立適合企業文化，同時企業文化適合的企業管理機制
企業文化可以促進企業管理的落實，而企業管理也能更好地傳揚企業文化。在企業不斷的發展中建立適合員工，適合企業發展的企業管理機制，可以更有效的完成和發展企業文化。在各部門之間建立完善的分工責任部門，貫徹企業內部的規章制度，鼓勵員工自主意見，對推動企業發展的建議給予獎勵。同樣的，構建相應的評估制度，對企業文化的落實進行評估，對優秀員工給予相應的福利，注重人才培養，減少有能力者的流失。
二、結語
企業文化管理論文范文2
當今世界，已經進入了一個文化敏感的時代。企業文化對于激烈的市場份額爭奪來說，不再是一個虛無飄渺的東西，而是一件銳利無比的武器。而CI作為一種創造企業形象、增強企業形象影響力、改善企業管理的有效工具，從第二次世界大戰后在西方興起，經過幾十年的運作，已經被證明是一種功能強大的企業推進劑。當中國的企業面對市場經濟的硝煙時，在CI的設計開發和推廣過程中創制優秀的企業文化將是一個不可回避的話題。可以說，一個沒有文化的企業，是一個庸俗的企業，它在導入CIS戰略系統過程中將因為缺乏自身獨特的文化品質而無法確立自己在社會中的形象；一個沒有形象的企業，則注定要在市場中失敗。當我們對可口可樂的成功津津樂道時，當我們對松下電器的信譽深信不疑時，我們都不應該忘記了，這些成功的企業正是在CI設計的過程中將企業文化與企業經營成功結合的典范。
二．CIS系統構建的戰略體系同企業文化各個層面的密切關系
CI設計是企業對經營理念、價值觀念、文化精神的塑造過程，藉此改造和形成企業內部的制度和結構，并通過企業的視覺設計，將企業形象有目的、有計劃的傳播給企業內外的廣告公眾，從而達到社會公眾對企業的理解、支持與認同的目的。它主要由理念識別系統、行為識別系統、視覺形象識別系統三大部分構成。這些由CI設計建構的系統化、標準化的整體設計系統則稱為“企業識別系統”即CIS。
企業文化有廣義和狹義兩種解釋。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。有論著將企業文化分為四個層次：一是表層的物質文化，指由企業員工創造的產品和各種物質設施共同構成的“器物文化”；二是淺層的行為文化，指企業員工在生產經營和人際關系中產生的“活動文化”；三是中層的制度文化，指企業在生產經營管理活動中所形成的一整套制度體系；四是精神文化，指企業在整個實踐活動過程中所逐步形成的一種企業思想和理性認識，它是企業文化的核心。上述四個層次劃分的企業文化理論，每一個層面的企業文化都與CIS戰略體系相關。
1深層的精神文化同CI中的理念識別系統幾乎合攏
企業理念系統---MindIdentity，簡稱MI。它主要指的是企業精神范疇的存在形式，如經營哲學、經營宗旨、經營信念、經營理想和價值觀，這是企業識別系統（CIS）的核心和起點，更是企業的靈魂。從企業文化的角度看，企業理念系統（MI）又相當于企業深層的精神文化。這種深層的精神文化闡述為六個方面：企業經營哲學、企業宗旨、企業倫理道德觀、企業精神和企業價值觀，它們都是理念識別（MI）設計的主體部分，左右著企業的整個運行方向、運行速度、運行空間、運行機制以及運行狀況。CI的設計首先應是對構成企業靈魂的企業理念、價值觀念的塑造，不斷提高企業文化的品味和檔次。
2淺層的行為文化是CI中行為識別系統構建的內容
企業行為系統---BehaviorIdentity，簡稱BI，是將MI的本質物化在企業的行為方式上，通過企業的各項制度、行為規范、管理方式、教育訓練、公益文化、公共關系、營銷活動等體現出來，從而獲得企業員工和廣大消費者的識別與認同，是企業運行的全部規程策略。它對內可以提高企業員工的凝聚力，對外加強和廣大消費者的溝通與聯系，縮短企業管理人員和一般員工之間、企業和消費者之間的距離。它體現企業文化中企業員工生產經營和人際關系中產生的“活動文化”，包括對內對外規范全體員工的一切經營管理活動、規劃組織、教育與管理。除此之外，還有中層的“制度文化”，這些都是CI戰略體系中“活動識別系統”的內容。
3表層的物質文化是CI中視覺識別系統突出解決的問題
企業視覺識別系統---VisualIdentity，簡稱VI，是企業在MI、BI的基礎上，所設計的向外界傳達的全部視覺形象的總和，也是CI的具體化、視覺化、符號化的過程。如企業的標識、名稱、廣告語、口號、商標、圖案等等。以此塑造企業的形象，體現企業的個性，形成企業獨特的風格，并通過企業形象的傳播活動與途徑，最終在廣大公眾的心目中樹立起來。表層的企業文化正是表現于產品的文化價值：包括產品的造型特點、商標特色、包裝設計、品牌理念以及價格定位、服務水準等；另一方面，企業的各種物質設施，包括企業名稱、標志、象征物、環境氛圍等，也都體現這種表層的文化價值。上述這些問題都是視覺識別（VI）系統設計和應用突出要解決的問題，當然其中也有活動識別（BI）系統表現的問題（服務水準、環境氣氛等）。
三．企業文化在CI設計中的強大沖擊力
1塑造企業個性化（即差別化）使之被社會公眾認知
索尼公司理事黑木靖夫認為：CI應該譯成“企業差別化戰略”，就是在經營戰略之中，如何使公司名稱、標準品或商標與其他公司有所差別。①
全球的企業浩如煙海，泛泛人海中誰能記住一張平凡的面孔？企業亦然，大凡一流企業導入的CI首要特征就是個性化。但個性化如何表現呢？就是不論企業風格、管理制度、經營策略，還是企業名稱、品牌、標識、廣告、招牌、口號等，都有自己的特色，突出自己獨特的企業文化和經營理念。全球第一大品牌可口可樂，其獨特的企業文化在MI、BI、VI的設計中都起到了巨大的作用。
首先，在它的企業理念識別設計（MI）中，用三個“O”和兩個“L”來概括，三個“O”分別表示對前景充滿信心、尋找機會和參與當地有意義的活動；兩個“L”則是本地化和長遠眼光。這種文化從某種意義上已經成為美國精神的象征，也是可口可樂多年來一直位居全球最著名商業品牌之冠的重要因素之一。
其次，在視覺識別系統（VI）設計中，企業的各種物質設施都成功的體現了其表層的企業文化---本土化。它中文名稱---可口可樂，能夠家喻戶曉，其絕妙之處就在于既體現了產品的文化價值，又符合中國消費者講究吉利的特點，易記又朗朗上口。商標的設計也有獨到之處，用斯賓瑟字體書寫的白色英文商標弧形瓶及波浪形飄帶圖案等基本元素清晰、醒目，流線形中文字體與英文字體和商標整體風格相當協調，也更加富有動感效果。再加上視覺商標中的專有紅色，具有強烈的中國本土文化特色以及現代氣息，塑造了一個充滿信心積極向上的企業形象。標志在紅色背景中加入了暗紅色弧形線，增加了紅色的深度和動感，并產生了多維的透視效果。它的包裝瓶腰身細、上下大的流線型瓶身與其標志、色彩也相得益彰?？梢?，可口可樂在它企業經營理念和視覺識別系統中所表現出的“新鮮、活力”的產品文化價值正是該商標跨越了一個世紀在經歷了幾代人的漫長時間里，人們卻仍不感到厭倦的根本原因所在。（見圖一）
圖一：可口可樂中英文標志及包裝圖二：百事可樂標識及包裝圖三：麥當勞標識及部分應用系統
同是世界飲料行業大哥大的百事公司其經營理念及企業文化與可口可樂的各有千秋。它的標志圖案方中有圓，圓中有弧，弧中有品牌字體，靜中有動，動中有靜。在色彩上除用紅白兩色外還有一種藍色，藍色是一種“世界色”，紅白藍的配色，冷暖適宜，視覺觀感舒服，世界許多國家向來喜歡這三色搭配。（見圖二）它還深得“創新”之精髓，從“新一代的選擇”到“渴望無限”，無不代表著百事獨特、創新、積極人生的品牌個
性，倡導年輕人積極進取的生活態度。1999年，白事可樂又推出“音樂巨星賞”系列包裝，以廣告主題“更多白事，更多精彩音樂”強化自身的文化氣質，借此給市場更強大的沖擊力。
麥當勞是世界上最大的飲食企業。它的企業識別有三大特點：第一，其企業文化中深層的精神文化即企業理念很明確：Q、S、C、V，四個字母意為：高品質的產品，快捷微笑的服務，優雅清潔的環境和物有所值。第二，企業行動和企業理念具有的一貫性。麥當勞公司有一套準則來保證員工行為規范：營業訓練手冊、品質導正手冊、管理人員訓練，即小到洗手消毒有程序，大到管理有手冊，以保證QSCV的貫徹。第三，表層的企業文化體現出產品的文化價值。在麥當勞的視覺識別中，最優秀的是黃色標準色和M字形的企業標志。黃色讓人聯想到價格普及的企業，而且在任何氣象狀況或時間里黃色的辨認性都很高。M型的弧型圖案設計非常柔和，和店輔大門的形象搭配起來，令人產生走進店里的欲望。從圖型上來說，M型標志是很單純的設計，無論大小均能再現，而且從很遠的地方就能識別出來。標準字也設計得簡明易讀，宣傳標語是“世界通用的語言：麥當勞?！边@個標語沒有設計成“美國口味，麥當勞”，實在是麥當勞成功之處。麥當勞公司還推出了一個象征祥和友善的麥當勞叔叔形象，表示麥當勞永遠是大家的朋友，是社區的一分子，他時刻準備著為兒童和社會的發展貢獻力量?，F在，無論你走到任何一個國家，只要一見到這個金黃色雙拱門，就會馬上聯想到麥當勞公司，就知道附近一定有麥當勞分店。（見圖三）
在國內，還有太陽神集團，1988年該公司開始導入CI。它的標志圖形部分是人托起的太陽，象征生命與力量；文字部分是中英文“太陽神”幾個字；讓人一見就知道這是太陽神標志；再加上那句經典的廣告語：“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”為太陽神集團樹立了良好的企業形象和知名度，取得了消費者和整個市場的認同功效，其產值呈跳躍性的增長，利潤由1988年的520萬增至1993年的10億元。因此太陽神成為中國導入CI的成功典范，在企業界和設計界一時傳為佳話。（見圖四）
由上可見，CI設計中體現的獨特的企業文化能讓消費者從龐雜的背景信息中識別出來，形成牢固的記憶。
圖四：太陽神標識及部分產品包裝
2產生消費者價值認同感
日本野村綜合研究所主任上野明認為：CI是企業的個性鮮明的表達給外界，也就是將企業個性或特色廣泛的傳達給外界，使外界產生固定的印象從而獲得消費者的認同。②CIS系統識別包含的應用面實在是非常廣泛，CI識別要從簡單的標志識別的開始，逐漸對產品進行理念化、價值化過渡。因此，在設計MI、BI、VI識別系統時,越是能體現本民族的文化特色，就越能為社會廣大公眾所接受，越有生命力，這種生命力的表現可以從企業生產的產品價值、地位價值、崇拜價值體現出來。
IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業在它們的CIS系統戰略中都合理的、誠信的運用了遠景的“價值定位”，這種企業文化在顧客心里產生共鳴使他們認同產品的價值。同時，消費者通過個性的需求不同，形成社會需求的多元化。企業在CI的設計中只有充分體現它獨特的企業文化包括深層的精神文化和中層的行為文化以及表層器物文化，才易于社會公眾在心里上產生共鳴，認同產品或服務的價值，產生消費行為。麥當勞以金黃色圓弧拱形門，太陽神以其人拖起的一輪紅日、可口可樂以其紅色波浪，都形成了自己的獨具個性的企業文化把自己與其它企業鮮明地區別開來，并被廣大的社會公眾接受。1994年---1998年，在全國茶飲料市場上開發得最早的河北旭日升曾占據市場的70%，但1998年以后，康師傅和統一先后進入茶飲料市場攻城掠地，旭日升漸漸敗下陣來。旭日升敗在哪兒？首先就敗在企業文化上。在CI的理念設計上旭日升用“越飛越高，旭日升”的廣告語，只是對品牌的注釋和希冀，并沒有多少文化內涵。而康師傅的理念是“自然最健康，綠色好心情”，打的是呼聲最高的“綠色”，市場訴求正對熱點。再加上一系列銷售上的精耕策略和措施，市場一下迅速打開?？梢姡胱屍髽I持續發展，在導入CI時還是要在文化上下工夫。目前國內有一些公司在設計CI方案過程中，只憑著一知半解做了些商標、信封、徽章一類純視覺化的美學設計忽視了深層的精神文化，使得企業失去了個性，它們的產品或服務很快就會被消費者遺忘，因此這些企業最終也成不了大氣候。
3樹立企業感覺形象形成品牌崇拜價值
完整意義上的CI設計應包括有形形象設計和無形形象（既感覺形象）。有形形象設計主要指企業形象中視覺識別系統的設計，而無形形象設計則主要從非視覺方面，從感覺、行為、意識、觀念等角度設計企業獨特的價值觀、行為模式和環境氣氛。形象的價值是無法估價的，形象的作用應發生在比天空還要寬廣的心靈，而行銷的戰場正是心靈的山岳。當顧客用一個牌子代替一種產品，當你聽到的是“來杯嘉士伯”而非“來杯啤酒”時，你就知道心靈的山岳已固若金湯，而搶占山岳的贏家又是什么？是品牌。
大衛.奧格威認為：“品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。品牌同時也因消費者對其使用的印象，以及自身的經驗有所界定。③品牌又是通過聚合CI過程的“結果”，所謂戰略是差異化的表現形式，價值經濟的體現需要CI系統的支撐才能夠提供相互的“價值”。而CI識別（MI理念、BI行為、VI視覺）的作用是建立品牌的“過程”的標準尺度，強調的核心是“共同語言、統合力”。我們說：名牌后面是文化，名牌后面有CI，說明了CI中所注入的品牌文化力，對提升品牌競爭的沖擊力。在CIS實施的長期過程中所體現的企業文化可以樹立起良好的感覺形象，使一個品牌成長為著名品牌，并讓消費者對品牌產生崇拜創造持續長久的經濟效益。在美國《財富》雜志公布的2001年“美國最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調查評選結果和各行業的排行榜中，百事公司蟬聯雙項殊榮并被排在飲料行業第一位。
1956年，美國IBM公司為了在電子計算機行業中樹立起名牌形象，并用這形象來突出公司的開拓精神和創業精神，以利用市場競爭，躋身世界大企業之列，決定對公司進行標準化設計。從理念識別（MI）來說，IBM公司以企業生產經營的獨特發展戰略為中心，設計開發新一代電子計算機，特別是軟件系統和互聯網技術；從行為識別（BI）來說，公司以企業獨特的行為方式為中心，實行全天候、全方位、全球性的限時維修服務，特別是全過程的系列化、聯網化、伙伴化優質服務；從視覺識別（VI）來看，以獨特的運行實態為中心，確立企業的商品、商標、專用品牌三位一體的企業識別標志，特別把標志運用到企業生產經營的整個過程。他們設計了能給社會公眾產生強烈沖擊力并留下深刻印象的標準字IBM，然后選取無云天空的藍色調為標準色，從此象征IBM高精尖的技術。IBM的CI設計推出之后，引起美國公眾的強烈反響，IBM成了美國公眾心目中的“藍巨人”，成了計算機行業的世界明星，從此確立了霸主地位，至今，IBM在人們的心目中還是計算機的代名詞。受美國IBM的沖擊，其他西方國家的企業也相繼效仿，日本的伊勢丹百貨、美能達相機、三井銀行等公司也在CI的設計中對企業文化做起文章來。
萬寶路的金字招牌每年可以給萬寶路企業帶來30億美元的收人，全球銷量第一的萬寶路牌子其價值已達200億美元。可見名牌有著沉重的含金量。它塑造的馬和西部牛仔的品牌個性長久以來始終如一地表現---自由、奔放、原野、帥勁。這種形象使商品具有了某種強烈的精神性內容，讓消費者相信抽“萬寶路”時它能獲得一種特殊的東西。它CI設計中體現的優秀產品文化使集團創造了輝煌而持久的經濟效益。除此之外，還有百威啤酒、雀巢等世界級名牌，它們CI設計中灌注的經典企業文化從某種程度上來說又是一種無形資產。據西德一家權威的無形資產評估公司對世界著名商標進行評價，結論如表（1）：
商標
價值（美元）
營業額（美元）
萬寶路
301億
150億
可口可樂
244億
84億
百威啤酒
102億
62億
百事可樂
96億
55億
雀巢
85億
42億
表（1）：世界著名商標無形資產一覽表
四．如何創造和體現出色的企業文化
1在導入CIS設計過程中，將企業理念系統作為主體，走出“表象化”CI的誤區
企業的形象塑造，雖然是一個軟件性質的工作，但我們誰也不能否認，對于當代的企業經營來說，甚至對于整個當代社會的運轉來說，軟件的創造和工作已經是不可替代的重要成分，如果我們把一個企業看成是一個活生生的試圖獲得成功的人，那么，我們誰能否認，這個人的外在面貌—他的著裝、他的談吐、他的舉止、他的修養等等—和他的內在體質一起，將決定他的發展。如果把CI比作一棵樹，那么MI就是根，BI是莖和葉，而VI則是花。MI是源泉，BI是途徑，而VI是表現。VI這朵花要開得美麗，還要有BI這個葉扶持，莖提供運送養分，而莖運送的養分則來自于MI這個根。也就是說，要由內及外的灌注企業文化，其根本在MI的設計上。
麥當勞專賣店開遍全世界，視覺和行為的規范統一與個性化，其實質由是Q（品質）、S（服務）、C（清潔）、V（價值）理念文化內核所決定。同時，它標志設計為金黃色雙拱門，象征著歡樂和美味，象征著麥當勞的“QSCV”像磁石一般不斷的把顧客吸進這座歡樂友好之門。此外，公司還制訂了一套系統的行為規程來表現它。
美國惠普公司的“惠普之道”：只有內部精誠合作，才能實現企業的共同目標；要建立一支遍布全球的團隊，努力工作，去實現客戶、股東及其他有關人士的期望；經營中的利益和責任將由惠普人共同分享。
海爾公司在它的“新經濟理論”中如是寫道：創新是新經濟的核心，創新是海爾文化的靈魂。創新文化已經成為海爾致勝的有力武器。日本索尼公司規定自己的經營宗旨是“經營國際化”，規定的價值觀是著名的“索尼精神”。
不過，目前也有不少企業走進了“文化”誤區。這些企業，無論國有還是私營，無論城市還是農村，都對“文化”高度重視，在工廠門口、老板辦公室，都有一條或幾條標語，諸如誠信，求實，創新，拼博，奉獻等等，其中也不乏“以質量打市場，靠信譽求發展”等意味深長的至理之言，其目的無非是想給人造成一種視覺上的沖擊，昭示本企業的文化內涵。說起來，這些詞語并沒錯，但必須明確的是，企業文化絕不僅僅是名言警句，而是需要全員認同并能落到實處的核心價值觀。哪怕文字不那么精煉對仗和朗朗上口，只要能喚起全體員工的認同和覺醒，并能自覺指導行動，成為上下共同的哲學信仰和企業精神，那同樣是非常精彩的企業文化。
2在VI設計部分充分注意企業文化的承接與發展
VI的設計包括了產品的造型特點、商標特色、包裝設計、品牌理念以及價格定位、服務水準等；以及企業的各種物質設施：企業名稱、標志、象征物、環境氛圍等，必須能充分體現這種表層的文化價值同時注意到企業蘊涵的文化。
從CI視覺設計的核心部分標志設計來看，名稱的設計應注意：突出自己的個性；尤其要體現美感、別致讓人產生美好的體驗和聯想；名字要注意吉利，便于記憶，寓意企業理念。標識設計應遵循簡潔明快、寓意典型、造型新穎獨特、巧妙精致、優美典雅的基本原則。日本伊勢當百貨公司的標準字底部筆劃整齊，體現了穩固、踏實的企業形象；字的轉折采用圓弧形，體現了公司優美、溫和的企業形象；字的筆劃之間疏密有致，體現了公司簡潔、明朗的企業形象。日本三菱銀行的標志，就十分簡潔明快，它由三個菱形組成，顯得穩重安全，突出銀行的特色；同時三個菱形有機結合一體，象征著銀行的最高經營理念---和。標準色的設計也應適合民族的顏色偏好，體現產品特色，與企業理念一致，標準色應該是企業理念的色彩化。標準色給公眾的感覺應該是：一見色彩，就能直覺地了解企業的經營理念，展現企業文化。北京蘭島大廈以藍色為標準色，體現了大廈誠實無欺、溫馨服務的企業理念。因此，在表層的視覺識別系統設計中體現企業的理念是CI發揮作用也是企業持續發展的重要保證。
企業文化管理論文范文3
1企業文化是人力資源管理的靈魂
在日常經營過程中，企業文化為企業生產經營提供正確的指導，在企業文化管理理念的指導下，逐步形成企業的管理制度、管理手段、管理方式，同時發揮積極的作用。在人力資源管理體系中，企業的使命與文化是整個人力資源管理的基礎，在設計人力資源管理體系方面，例如，在人員招聘、選拔、獎懲等方面，企業文化產生重大影響。人力資源管理，把人視作管理的主要對象和企業最重要的資源，尊重個人價值，運用各種激勵手段，充分調動和發揮人的積極性和創造性，在實現企業經營目標的過程中，對全體員工進行積極的引導。同時強調，通過勞動員工不僅可以享有獲得報酬的滿足感，更重要的是享有參與管理、施展才干、得到尊重并獲得榮譽的自我實現感。在實際的工作過程中，需要正確的管理理念對人力資源管理進行引導，在這種情況下，需要企業文化發揮自身的支撐作用。對于企業來說，企業文化不是從來就有的，而是隨著企業的誕生，在經過長期的生產經營過程中逐漸提煉出來的，進而在一定程度上對人力資源管理進行指導。同時企業文化的本質和精髓通過人力資源管理得以充分的體現，企業文化一方面對人力資源管理進行指導，另一方面是人力資源管理的靈魂和精神支柱。通常情況下，良好的企業文化氛圍能夠營造一個寬松的環境，進而便于組織開展人力資源管理工作。
2人力資源管理是企業文化實現的手段
對于企業來說，企業文化是客觀存在的，一方面是積極向上的，符合人們心愿的，另一方面是消極落后、不盡如人意的，或者是積極、消極兩個方面兼而有之。在執行過程中，通過人力資源管理的效果進而在一定程度上對企業文化是否優秀進行檢驗，同時對管理理念的正確性進行核實，并且根據實際情況，對企業文化建設的內容和方向做出相應的調整，進一步使企業文化與人力資源管理相互促進，共同發展。通過對企業的使命、精神、目標和價值觀等進行提煉，企業文化對員工的思想產生影響，在一定的管理思想指導下，人力資源對員工的行為通過制度進行規范。隨著知識經濟時代的到來，企業的經營管理發生著不同程度的變化，在企業中，員工的地位得到大幅度的提升，為了實現企業的快速發展，企業要求員工參與企業的生產經營過程，并通過學習，在一定程度上提升員工的自身綜合素質和能力，同時實現企業的經營管理目標。越來越多的企業普遍采用這種知識經濟所倡導的“人本”管理模式，并將其作為實現企業經營目標的關鍵。借助企業文化活動，員工積極參與管理。在工作過程中，工作的著眼點一方面需要掌握某種技能，另一方面實現自我的發展與完善，同時積極構建和諧關系?！叭恕弊鳛槿肆Y源管理的出發點和目標，需要采取相應的措施，進一步激發企業員工的才能，在企業文化的熏陶中，幫助企業員工健康成長。由于企業員工之間的人生觀、道德觀、價值觀存在一定的差異性，在工作過程中，逐漸形成適應人力資源管理的不同模式。
3人力資源管理和企業文化建設相互融合，強化競爭力
企業在日常生產經營過程中，全體職工作為企業文化建設的主體，通常情況下需要將企業的經營宗旨、經營理念等企業形象不斷地向員工、社會公開，這是企業文化的核心所在，而人力資源管理則是圍繞企業中人的因素建立相應的價值體系，對企業的發展起著引導、凝聚作用，以及規范作用。企業文化作為一種環境氛圍，用何種文字、通過何種方式表述不重要，重要的是激發職工工作的積極性，調動職工工作的創造性，在企業內部形成良好的環境氛圍，進而在一定程度上將職工與企業建立成利益共同體，甚至命運共同體。
企業文化管理論文范文4
(1)人力資源的競爭力是企業的核心競爭力。一個企業的發展離不開科學的管理，在各項經營活動中，人力資源管理對整個企業發展有著不可替代的作用，這點在中小企業中表現的尤為突出。找尋人才、留住人才、發展人才，為公司維持強勁的生命力與競爭力，為完成公司的遠景以及目的供給有用人才幫助對中小公司而言相當主要。
(2)人力資源戰略是企業戰略成功實施的保障。公司戰略著眼于將來，人力資源戰略和經營戰略、成本戰略、商品戰略、研究戰略一樣，是一種非常主要的職能戰略。企業戰略目標的完成，離不開人力資源戰略的配合。人力資源策略是推測將來的組織工作與處境對組織的需求，也是為了完成工作與滿足需求而設計的供給人力資源治理的經過。
2中小企業人力資源管理的現狀
2．1人力資源管理理念的滯后
任何管理思想都是根源于一定社會文化土壤之中的。我國獨特社會文化背景培養了治理者與被治理者間與生而來的不平等地位，導致實際工作中支配與被支配的領導方法?！吧现窍掠蕖钡膫鹘y觀念在近朱者赤中影響著治理者的決定與思路，形成治理工作中的痼疾。同時，雖然很多公司開始意識到人才在市場經濟中的主要性，并有意識的加強“以人為本”的治理。在現階段各種勞務制度下，想要做到這點是很難的，因為我們引進人才的范圍有限，很難找到我們需要的人才，更不要說組成一個優秀的團隊。但中小型公司更加看重產品與出售，不重視人力資源治理，缺少人力資源治理的理念。
2．2缺乏科學有效的人才引進、培訓和利用機制
中小企業的人力資源管理往往沒有一個長遠又行之有效的規劃，尚未形成科學有效的人力資源引進、培訓和利用機制。首先，企業主不重視招聘工作，在對人才的招聘時缺乏客觀科學的標準，人才引進渠道過窄，隨意性大，針對性不強，效果不理想。其次，員工培訓既是提高員工素質的手段，也是激勵和保留員工的一種重要方法，然而國內中小企業在培訓方面的欠賬太多，突出表現在三個方面:一是對培訓的重要性認識不足;二是在培訓方面的投資嚴重不足;三是沒有固定的培訓場所，沒有嚴格的培訓制度、培訓計劃和目標，使培訓限于一種短期行為。再次是用人機制不科學，崗位設置與人員配置不盡合理，缺乏科學規范的崗位職務說明書。這些都不利于人才的優化配置，不利于人才的挖掘。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，只是為公司賺取利潤的工具，一旦員工的知識技能貢獻完以后，往往被迫離開公司，造成員工流動頻率過高，人才流失嚴重，特別是骨干管理人員和技術人員大量流出企業。然而面臨這種狀況，我國的中小企業仍未采用一種良好的內部培養和提拔機制，來挖掘已具有能力的員工的潛能，為企業創造更大的價值。
2．3人力資源績效評估和激勵機制不完善
我國大多數中小企業，特別是民營中小企業缺乏科學、嚴格的績效考評制度。在人才使用和評價上存在著比較嚴重的“論資排輩傾向”，晉升評價體制不完善，考核標準不穩定、人際關系影響過大等原因造成獎懲不夠公平，最終導致效率與公平失衡。此外，在不少中小企業中，由于管理基礎比較薄弱，在制定福利方案和激勵機制時難以做到細致和具體。管理者對激勵手段的理解局限于薪酬;普遍存在著把激勵等同于“獎勵加懲罰”的觀念，使得企業缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于單一，忽略員工需求的多層次性，以物質激勵代替一切;忽略了高層次人才對精神激勵和自身發展的需要，結果造成能人留不住。我國中小企業普遍缺乏明確的、制度化的獎懲制度及科學、嚴謹、透明的績效考評和約束制度，難以對員工進行全方位的激勵，不利于充分調動員工的積極性、主動性和創造性，更不利于員工潛能的發揮。
3加強中小企業人力資源管理的對策與措施
3．1強化人力資源管理意識，樹立正確的人才觀
目前人力資源管理認定:“識人、尊人、以人為本”?！笆乾F代人力資源管理理論的基本理念與本質思想。中小型公司務必樹立科學的、合理的人力資源治理觀，從意識上確立“以人為本”的治理理論，盡量發揮職工的內在能力與創造性。把人力資源作為產生企業價值的一個重要組成部分，加重人力資源管理領域的資金投入，并把這些資金投入作為對人力資本的擴展。在用人的同時樹立－套準確人才觀，采用的人要足智多謀，同時要取長補短，使人盡其才，才盡其用。要足夠相信職員，既然決定選用就應該勇敢的讓他獨立工作，不能為一些無關緊要的問題而打破了對一個人的信任。通過開展崗位競爭，發掘出員工的潛能，找到適合他們的位置，幫助企業更好的發展。
3．2重視員工培訓，全面提升人力資源的素質
公司應該運用先進的技術和有效的管理，全方位、多層次、寬領域地激發職員的能力，擴展對職員訓練的投入，給職員以連續學習“充電”的契機，以此提高職員的可信程度，協助公司塑造一個從上到下的全體進步類型的觀念，為公司的穩步提高打下良好基礎。人力資源的訓練需包括知識的創新與理念的更新，實時更新知識促使職工不停接受新觀念，創新觀念與競爭觀念，可以滿足培養核心競爭力對開拓型人才的需求。在培訓方面中小企業有必要做好下面幾點:建立健全培訓體制，遵照市場需求與企業發展方向，結合人才特質、項目需要及應用宗旨，在條件允許的狀況下多籌備培訓經費;擬定培訓規劃，在培訓時間、內容、目標、及對存在的問題所采取的處理措施等方面需有確切的標準，避免走過場式培訓，加大評估培訓效果的力度。
3．3科學的分配制度．完善激勵機制
分配制度的建立是搞好人力資源管理的關鍵。第一，遵循“三公”原則，將最終績效考核結果作為有效憑據，切實體現按勞分配原則。另外，徹底落實按勞分配原則，按生產品種等多種形式的分配原則的薪水制度體系，且還要關注重要員工的知識結構、技術技能、管理方式在公司中的成效，所有這些因素必須列入公司的分配制度體系，且用這種方法來激進員工的工作情緒。考慮到本身的實力和實際要求，中小型企業應擬定一套獨特的具有靈活性的薪酬制度，報酬不但要和企業所產生的利潤掛鉤，又要考慮企業是否具備持續發展的能力，對企業而言高貢獻與高報酬成正比例關系是天經地義的事情。企業應該向關鍵崗位和一流人才傾斜，要在工資考核標準上與普通崗位拉開差距。通過這一措施可以有效的避免新鮮血液注入帶來的不良影響。另一方面企業的激勵機制需要進一步的完善，施行長短期并重的激勵方法。短期激發在提升職工工作積極性方面有主要的作用，但是單純的短期激發會造成職工的短期行為而危害到公司的基本利益。所以，中小公司在實行短期激發的同時，還一定要采用適合的長期激發方法，將公司的經營業績與職工的自身利益密切的聯系在一起。
3．4創建企業文化，強化民主意識，以共同價值觀凝聚員工力量
企業文化管理論文范文5
分類開展差異化績效培訓，進行理念滲透。改變對全員一概而論的績效培訓思路，分類開展差異化的績效培訓。對普通員工，培訓重點是績效管理對于企業業績和個人發展的重要性、績效管理基礎理論，以及公司績效管理制度，通過理念滲透提高其認可度；對管理者，培訓重點是績效經理人的工作職責和管理技巧，改善其履職水平和專業能力；對專兼職績效員和績效內訓師，培訓重點是績效管理實務和典型案例，發揮其中堅力量的作用。建立以績效為導向的企業文化，形成良好氛圍。加強企業文化與績效管理的一體化建設，使二者進一步整合，形成有績效特點的文化特質。一方面，讓企業文化從執行的層面上實現更深層次向員工思想滲透，把企業文化的核心理念與行為規范轉化為績效管理的一部分，通過績效管理體系的運行，建立以績效為導向的企業文化；另一方面，通過以績效為導向的企業文化的傳播和落地，在公司上下形成良好的績效氛圍?？茖W設立績效目標，落實企業戰略?？冃繕说脑O立必須源于企業戰略的層層分解，確保企業戰略的有效落實。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據公司的年度經營目標，圍繞本部門的業務重點，制訂部門計劃。然后，根據員工的崗位職責，將部門計劃分解到具體責任人。只有這樣自上而下地傳遞績效壓力以及分解工作任務，企業的戰略目標才能真正落實。
2、模式創新策略
實施激勵與約束并重的全員績效管理模式。在“定員、定編、定崗”的基礎上，編制清晰的崗位工作標準，梳理核心業務流程，形成企業、部門、崗位三級關鍵指標庫體系，使績效管理成為落實企業戰略、提高組織績效、強化崗位責任的戰略性管理工具。拓展績效結果運用的廣度和深度，促進績效管理與薪酬分配、員工配置、能力評價、人才選拔、教育培訓等人力資源模塊的有機結合。打造“五環節、六體系”的戰略績效管理模式。建立戰略績效管理模式，以企業戰略為導向，把握“績效計劃與合約、績效實施與輔導、績效考核與評價、績效溝通與反饋、績效考評結果應用”五個環節，貫通戰略績效管理；著力建設“制度體系、組織體系、績效指標體系、考核評價體系、過程監控體系、結果運用體系”六個體系，推進戰略績效管理落地?！拔鍌€環節管理”與“六個體系建設”緊密結合，使戰略績效管理模式變為現實，確保戰略績效管理落到實處。探索與公司業務深度融合的精益績效管理模式。以“五位一體”（崗位、流程、標準、制度、績效）協同機制建設為契機，探索與業務深度融合的精益績效管理模式。融合優化公司全景級、區域級、流程級、環節級，監測類、考核類、對標類“四級三類”指標體系，構建基于業務流程的公司運營管控一體化指標池，確保指標與流程、崗位的緊密結合和無縫銜接，實現公司各項業務精益化管理，鞏固“三集五大”建設成果。
3、流程創新策略
明確不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位?？冃Ч芾硇枰鲗蛹壢藛T共同參與，人力資源部門的主要職責是組織和管理，是績效管理的設計者和維護者，是績效經理人和員工的業務指導和專業顧問；而具體的指標設計、目標制訂、評價考核、結果運用等工作則應由各級績效經理人和員工來完成，績效經理人是績效管理的主體，一般員工是實現績效目標的具體執行者。只有明確了不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位，公司績效管理流程才能正常高效運轉。構建“三全四化”績效管理智能平臺。公司已自主研發“全員覆蓋、全過程監控、全業務融合和指標體系集成化、績效合約模板化、考核流程標準化、結果分析科學化”的績效管理智能平臺，建立公司統一績效指標庫，確保電子化績效合約的規范性和可操作性，通過包含“計劃與合約、監控與輔導、考核與評價、溝通與改善”的全流程業務構建，達到流程的規范統一。智能平臺已上線運行1年，目前正在控股縣級供電企業推廣。
4、方法創新策略
企業文化管理論文范文6
一、化工企業財務管理的現狀分析
(一)化工企業財務管理風險意識不強
當前，化工企業對企業的財務管理缺乏良好的風險意識，沒有意識到化工企業的財務風險對企業的不利影響。化工企業的領導和財務管理人員受到傳統的化工企業經營模式和落后的企業財務管理模式的制約，對企業的風險管理缺乏充分的認識，沒有意識到企業的財務風險控制的重要性。企業風險意識的缺乏造成企業在經營的過程中存在諸多風險，沒有建立科學的風險預警機制，使化工企業在發展過程中存在許多不穩定因素。化工企業在經營的過程中具有其特殊性，對國民經濟建設具有重要的意義，企業缺乏有效的風險控制意識，會制約企業的健康持續發展。
(二)缺乏良好的內部控制環境
企業的內部控制環境是企業內部控制制度運行的基礎，內部控制環境的好壞對企業內部控制制度的建立和執行具有十分重要的影響?；て髽I的內部控制環境諸如企業文化、風險意識、員工的價值觀念和職業道德以及企業人力資源政策等方面，都存在許多問題，影響化工企業的財務管理?；て髽I缺乏現代科學的治理結構，在企業的經營和發展的過程中，不注重內部治理結構的完善，內部控制存在諸多問題，制約了企業的財務管理的有效實施，影響企業財務管理制度的制定和執行。
(三)財務監督機制不健全
化工企業缺乏有效的內部控制和內部審計人員。企業的內部審計人員素質不高，企業的內部審計的作用和地位得不到體現，并且化工企業內部審計監督部門的權限范圍受到了限制，制約了對化工企業財務管理環節的審計和監督，造成企業內部審計部門的作用和功能得不到發揮，影響企業財務管理效率的提升。雖然許多化工企業都設置了專門的內部審計部門，但是由于缺乏健全內部審計監督機制，造成了對企業財務管理環節的監督和控制存在問題。另外，對化工企業的財務風險管理大多處于事后監督，對企業的內部控制系統缺乏有效的運用，沒有對企業的財務狀況尤其是財務風險問題進行事前的評估、預警和監控，這嚴重制約了財務風險控制能力。
(四)缺乏健全的財務控制
制度化工企業在財務管理的過程中，忽視了對企業的財務控制體系的構建。雖然化工企業在財務管理過程中制定許多加強內部管理和控制的財務管理制度，但是，表面上健全的財務控制制度，在實際運用的過程中難以有效的發揮效力，這制約了化工企業財務風險監控的效率，造成對企業的資金管理和財務內部控制不到位，給企業的財務管理帶來巨大壓力。化工企業由于財務控制制度不健全，造成了企業的領導者和財務負責人在進行財務決策的過程中，缺乏有效的監督和制約機制，財務控制流于形式，沒有真正的發揮財務控制的權威性和獨立性，造成企業的財務決策的主觀性和獨斷性。例如，化工企業對企業的資金使用缺乏科學合理的規劃，造成企業的資金使用效率存在問題。企業對原材料的庫存控制不嚴，易造成企業的資金周轉問題，企業對固定資產的管理缺乏力度，造成化工企業的資產流失現象嚴重，影響企業的財務安全。
(五)缺乏良好的成本控制
化工企業在經營過程中，融資成本的提升成為制約化工企業融資和企業財務成本控制的重要障礙。同時，由于粗放式的管理模式，缺乏有效的成本管理，造成企業的成本控制存在許多問題。另外，隨著原材料價格和能源價格的上漲，以及企業用人成本的上升，企業面臨巨大的成本控制問題，造成企業的資金管理和成本控制存在嚴重問題，導致企業產生借貸風險和經營風險。
二、提升化工企業財務管理水平的措施建議
(一)提高化工企業的財務管理意識
化工企業的管理者和財務管理人員應該重視財務管理意識的提升。財務人員應該加強知識體系的更新，提高應變環境變化的能力，分析和應對來自外部環境變化產生的不確定性因素，提高化工企業財務風險的預防和預警能力。另外，化工企業應重視內部控制文化的培養，促進企業內部控制文化和企業的風險管理意識的結合，充分利用企業的內部控制文化，培養企業的財務風險管理的文化氛圍。通過樹立化工企業良好的財務風險意識，構建完善的財務風險預警體系，幫助企業構建有效的應對市場風險的防范體系，促進化工企業的財務風險管理水平的提高。
(二)完善化工企業的財務管理制度
加強化工企業的財務管理制度建設。通過明確化工企業的法人治理結構，推動形成企業內部制衡機制，設置高效的財務管理機構，打造高素質的財務管理團隊，提高化工企業財務管理人員的風險意識水平，使企業財務人員認識到任何環節的財務工作失誤都會給企業的財務管理帶來風險?；て髽I應該強化財務基礎工作，加強企業財務管理系統的運行效率提升，建立完善的化工企業的財務管理制度，完善企業的內部控制機制。只有通過健全的財務管理制度的建設，才能夠推動化工企業的財務管理有章可循，促進化工企業財務管理工作質量的提高，保證化工企業的經濟效益實現。
(三)完善企業的內部控制制度
化工企業的內部控制環境包括了企業財務風險管理文化和企業的財務制度等，健全的企業財務制度和內部控制制度能夠保證企業的權利與責任的明確劃分，解決企業內部決策、執行和監督等權力的配置問題，能夠有效的協調企業內部各個部門之間的關系?；て髽I應該重視加強內部管理流程的完善，通過系統化和流程化的培訓，促進化工企業員工明確崗位權限和責任，確保企業的內部控制制度的有效貫徹和落實。企業應該制度健全的內部控制制度，嚴格規范各個職能和崗位的職責權限，設置獨立的審計監督部門，及時的發現和應對財務風險，提高企業的財務管理水平。
(四)加快企業財務管理的信息化進程
現代化工企業轉型發展，必須不斷的完善企業的組織結構和內部治理機構，而推行財務管理信息化是提高企業財務管理效率，適應化工企業管理模式變革的重要內容，是構建化工企業財務管理新模式的重要通道。實施財務管理信息化，有效的提升了企業的財務管理效率，避免企業財務管理受到人為因素的不利影響，提高對企業的資金管理和控制，促進企業資金的使用效益的提升。通過財務管理的信息化改進，企業的資金運行和周轉的效率得到明顯的改進，進一步增強了企業的活力，推動企業競爭力的提升。
(五)健全成本控制體系
化工企業應該積極采取應對措施，構建化工企業的成本控制體系，從而有效的降低企業成本，提高企業市場競爭實力。在成本控制過程中，企業首先應該對生產經營活動中的各項成本進行科學的分析和預測，從而采取有效的成本控制方法加強對企業生產經營活動的各個環節的成本控制。企業應該設置科學的目標成本，有針對性的對企業的生產成本、銷售成本、管理成本進行有效的控制，從而有效的降低企業的整體成本投入。其次，加強化工企業的成本意識，建立完善的成本費用管理責任制，提高企業各個環節、各個部門的成本控制意識，將企業的成本控制落實到每一個員工身上。最后，應該加強對化工企業成本控制的監督。對企業的生產、銷售、管理等各個環節的成本進行有效的監督和考核，確保企業的生產經營活動的成本得到有效控制，從而實現企業的利潤最大化。
