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汽車技術總監總結范文1
CLASS－A曲面包含造型工程品質和CLASS－A內在品質兩層含義：
造型工程品質：造型品質的衡量則是仁者見仁，智者見智，很難形成統一的評判標準。同捷的要求是主要特征必須有參考依據，整車造型風格必須協調統一；確保工程品質，外觀品質基準書，斷差表現出產品的雕塑感和品質感，提高制造和計的一致性。
CLASS－A內在品質：CLASS－A曲面的特征制作、控制方法，各部件之間配合規律，曲面檢查、評價方法等。CLASS－A曲面的過渡或圓角區域滿足曲率或以上連續，特征線、邊界線光順；反射線、斑馬紋分布均勻且粗細均勻變化；控制頂點分布規則，各行控制頂點間角度變化均勻。
求特征線合理拆面：對于復雜的汽車車身曲面來說，用一張曲面表達不到位，必須用多張曲面拼接而成，要求面與面拼接后各個參數沒有明顯的畸變。在拼接過程中經常要處理曲面與曲面之間的過渡曲面或圓角等，在構造過渡圓角曲面的過程中，影響過渡圓角曲面的因數很多，但最重要的是兩曲面的理論交線。一般來說，希望要構建過渡圓角曲面的2個(組)基本曲面應該建立到或超過理論交線。這為基面調整帶來方便，也為模具和工裝計提供工藝補充面，同時還可以利用交線來控制主面的質量。
四邊構面合理變形：CLASS－A曲面的要領是用正向的思路來做點云擬合創建數學模型，我們用四邊面的方式來制作曲面，單個曲線要光順，對應邊的曲線趨勢要一致，如果造型特征不一致，中間必須增加線串控制。特征線、曲面的邊界線、線與線之間的對比關系，線條之間的關系處理好了，就能得到一張好面。面與面之間的連續性需要通過特征線來控制，各個特征線合理了，面與面之間的連續性就很好控制。
汽車技術總監總結范文2
關鍵詞：職業崗位；人才培養定位；課程體系重構
中圖分類號：G642 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）26-0199-02
在高速發展的汽車產業新環境下，高職院校要培養高素質、技術技能型人才，主要取決于人才的培養定位和培養過程，人才培養定位主要是基于社會對于專業不斷變化的需求而調整，而其核心是課程體系、課程內容及其實施方法，按照真實環境真學真做掌握真本領的要求開展教學活動[1]。長江工程職業技術學院在示范性高職院校建設期間，汽修專業的課程體系立足于職業崗位分析，針對學習領域和職業崗位（群）的任職能力要求，課程內容與職業崗位的工作任務明確對應，對基于職業崗位分析的人才培養定位及課程體系的構建進行探索與實踐。
一、汽車檢測與維修技術專業培養目標與職業崗位
1.基于職業崗位分析確定人才培養目標和教學標準內涵。我們成立了以汽車企業經營管理人員和專業技術人員為主的專業指導委員會，在汽修專業人才培養職業崗位的定位上，本專業根據市場對現代汽車應用性人才的需求，兼顧汽車制造企業及其他崗位需求。培養適應生產、建設、服務和管理第一線需要，具有良好的職業道德和敬業精神，具有相應的專業理論知識、良好的汽車故障檢測與維修技能，能從事于現代汽車售前、售中、售后服務和管理一線的高素質技術技能型人才[2]。
2.基于職業崗位分析的人才培養定位。通過充分的市場調查，立足于職業崗位分析，確定汽修專業畢業生的就業崗位。主要崗位是學生適合到汽車行業等部門從事汽車檢測與維修、汽車生產裝配、汽車服務企業經營等崗位；次要崗位是從事汽車及零配件銷售、汽車保險與理賠、二手車鑒定評估、汽車美容等崗位；發展崗位為車間主管、服務經理、技術總監等崗位。
二、汽車檢測與維修技術專業職業能力需求分析
1.遵循高職教育規律，構建職業能力結構要素與標準。通過對汽車維修企業的調查和走訪，對主要職業崗位進行深入分析，確定與汽車維修工種職責相匹配的崗位能力，我們構建了汽修專業的職業能力架構，其能力結構劃分為專業核心能力、專業基礎能力、通用能力三個不同的層次。專業基礎能力是掌握專業核心能力的前提，專業核心能力是專業的根本保證。設置專業選修課，以培養專業拓展能力和通用拓展能力。
汽車檢測與維修技術專業的工作崗位能力架構設計了學生職業能力的多層次能力結構模型，并探索性、創新性地規劃了高職畢業生職業能力標準體系。
2.高職教育雙證融通，凸顯能力本位教育。雙證書融通制度對職業教育的發展從始至終都應該發揮指揮棒的作用。（1）專業類職業資格證書及等級：學生畢業前必須獲得汽車維修工證（中、高級）、計算機繪圖證書等專業技能證書；選考鉗工證、焊工證、車工證、維修電工證、駕駛證等證書。（2）通用類職業技能證書：學生畢業前必須獲得全國計算機等級證書、高職高專英語應用能力證書兩項通用類職業技能證書。
三、基于職業崗位分析的汽修專業課程體系構建
1.當前汽修專業課程體系存在的問題。（1）汽修專業高職教育定位不合理。學生實踐能力不足，校內實訓室不能創造真實的生產環境。（2）現代汽車技術隨著電腦技術和智能技術的飛速發展，教學內容部分重復且相對滯后于產業發展。（3）沒有基于汽修專業職業崗位的要求，課程體系設置不能準確對接崗位職業能力要求。（4）缺乏理實融合貫通的高質量教材，形成滿足學生就業及發展的特色教材。（5）理論課與實踐課脫節。理論學習沒有實踐基礎，實踐教學是理論教學內容的補充或驗證。
2.基于職業崗位分析的汽修專業能力課程體系開發流程?；诼殬I崗位分析的汽修專業能力課程體系開發是一個系統工程，由行業專家和學校教師組成專業指導委員會，研究職業崗位（群）必備的專業能力，構建職業能力結構要素與標準，進行工作過程分析、確定典型工作任務，轉化為學習領域，設計課程情景、優化配置教學資源，實施能力導向的課程體系，最后進行教學設計評估。
3.基于職業崗位分析的汽修專業課程體系重構。（1）基于職業崗位分析的汽修專業課程體系重構優化的標準。教材開發要切實反映職業崗位能力標準，對接企業用人需求[3]?；诼殬I崗位分析的汽修專業課程體系重構優化的標準，強調學生職業崗位綜合能力的培養，將其融入課程體系的定位和培養目標中；體現學習的內容就是工作內容，使學習和工作在領域、任務、和過程上對接；符合高職教學規律、學生職業生涯持續發展和認識遞進規律；課程質量控制體系具有可操作性。（2）基于職業崗位分析的汽修專業課程體系重構。結合武漢地區汽車維修企業職業崗位能力要求和我校汽車檢測與維修技術專業的培養目標定位，課程體系的設置將職業崗位能力與基礎課程、專業課程、實訓項目有機結合，形成基于職業崗位能力的理論課程體系和各與之相應的實踐課程體系。使學生在學習的過程中既能獲得從事某一職業崗位所必需的職業知識、職業技能和職業態度，又能獲得滿足未來就業的職業通用能力和拓展能力，如圖1所示。
由圖1可看出，汽修專業能力課程體系構建突出了“崗位引領、分段培養、能力遞進”職業能力系統化課程結構的特點，遵循知識、操作由簡單到復雜循序漸進的原則，能力培養由單一到綜合的原則，成為人才成長由新手、高級工、技師到專家的有效途徑。
四、結語
本文總結了在對汽車維修專業崗位（群）進行綜合分析基礎上，理順其所對應的就業崗位，歸納分析對應崗位能力要求，合理定位人才培養目標，開發崗位（群）中必須具備的職業知識、職業技能與職業態度，形成汽修專業特色的職業能力架構。用職業崗位能力的標準來衡量學習的內容、設置的課程，構建以綜合素質培養為基礎，以職業“崗位引領”為導向，以職業崗位“能力遞進”培養為核心的現代高等職業教育新理念的課程體系。
通過構建以培養學生的崗位職業能力為主線的實踐教學體系，能使課程成為連接學校教學與企業崗位的橋梁，學生走出校門能夠適應汽車維修行業的相關崗位，增強學生的就業競爭力以及崗位遷移能力。
參考文獻：
[1]教育部，等.現代職業教育體系建設規劃（2014―2020年）[Z].教發[2014]6號.2014.
汽車技術總監總結范文3
范安德離開中國了，不過，是功成身退。也許，五年之前，當范安德來到中國的時候，他并沒有想到，自己將重新開啟一個新的中國“大眾時代”。
臨危受命
最早全面進入中國市場的大眾，在范安德到來的2005年7月，已經到了一個最危險的時刻。
當時的大眾財報顯示，大眾中國及其合資企業年度營業虧損高達1.19億歐元，這是其進入中國市場近20年來首次出現虧損，并直接導致當年大眾在亞太地區收入暴跌10%。大眾在中國的市場份額也從2002年的近50%下滑至16%的歷史新低。而就在2004年，大眾在中國還實現了2.22億歐元的盈利。
彼時，中國汽車市場已經開始全面繁榮，眾多跨國車企開始從高速增長的中國市場獲得巨大的利益。
也就在范安德到中國之前的兩個月，大眾的老對手通用任命甘文維為通用中國區總裁。尷尬的是，就在這個時刻，大眾在中國市場的銷量被通用全面超越。
這種狀況，對于范安德來說，并不是第一次經歷。1997年，在范安德任職大眾汽車巴西公司期間，他成功應對了由亞洲金融危機所引發的南美經濟動蕩；另一次危機則是在五年之后的2002年，范安德被派到了斯柯達之后不久，在貨幣貶值和斯柯達90%的產品依賴于出口的情況下，他讓公司頑強地生存了下來。
但與在巴西和斯柯達期間的任職經歷不同的是，中國作為大眾在海外市場的最大塊頭，所承擔的使命與責任也是絕無僅有的。更何況，大眾在中國，有著別的巨頭所無法具有的先發優勢。眾所周知，作為最早全面進入中國市場的跨國車企，大眾在中國市場一騎絕塵長達20余年，桑塔納、捷達、奧迪已經成為標簽式的產品代名詞。
大眾沒有理由在中國沉淪。這或許是范安德的想法，但卻需要他開出一張藥方，來改變他所面對的現實。范安德選擇了沉默，與后來在媒體面前頻頻露面而顯得活躍相比，剛剛到達中國的范安德，從公眾面前消失，他開始去傾聽。
在三個多月的時間里，范安德走遍了北京、上海和廣州這三個中國最為重要的汽車市場，對大大小小的經銷商進行“微服私訪”。
“我不但去聽、去看，還用照相機來拍?；貋砗?，我把這些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延風?！狈栋驳掳l現每一個人跟他敘述問題的時候，都有各自的角度?！皩ξ襾碚f，每個人給我的信息都是一部分，而不是完整的。我需要像做拼圖一樣，把這些拼成一幅完整的圖畫，這樣就找到真正的問題所在了?！?/p>
對癥下藥
在“微服私訪”與傾聽的同時，范安德認真的審視了對手的成功之道。作為大眾在中國最強的競爭對手之一，僅僅只有一家合資主體的通用在中國市場的成功，讓范安德看到了他反敗為勝的希望。
“購買相同級別的車的情況下，我發現中國消費者比歐洲消費者的平均年齡要年輕10歲左右，而兩者的發展路徑也不一樣。針對這些，我們建立了非常龐職業經理人|components大的消費者數據庫，對他們進行分析。其中有很多數據，我們都會和產品研發部進行共享，使他們在研發階段就考慮中國消費者很多特別的需求。我們必須要了解中國消費者的需求，了解他們的變化?！焙髞碓诳偨Y那段經歷時，范安德曾做如此表示。
事實上，這正是通用的成功之道。與大眾相比，全面進入中國市場晚十多年的通用汽車在本土化的改造和適應上，再次顯示了他們的實力。雖然大眾很不服氣，在很多產品和車型上，通用并不領先于大眾，但在其強大的本土化改造下，對于中國消費者來說，通用的車更加物美價廉一些，這本身就足夠了。
其實，不光是范安德，他的前任――大眾中國前任總裁雷思能也曾承認：大眾花了太長的時間才認識到，必須對歐洲的車型進行適應中國國情的調整。為什么偏偏是進入中國時間最長、曾經是業績最成功的大眾“花了太長的時間才認識”這一點？而這個簡單的道理其實本就不應該成為問題。
亡羊補牢對于范安德來說，還并不顯得太晚。在媒體面前消失了100余天之后，2005年10月17日，范安德以一場簡樸而隆重的會結束了自己的沉默，那是他在華的首個戰略――奧林匹克計劃，大眾是北京2008年奧運會的合作伙伴，所以范安德的這個計劃也就以奧林匹克命名。
本土化的“奧林匹克”
按照范安德的設想，以北京奧運會舉辦的2008年為時間節點，他將進行一系列的資源整合工作，將大眾品牌在中國的市場占有率鎖定在18%，從而結束近兩年來直線下滑的局面，并將生產成本降低40%。
這是一個看起來很瘋狂的計劃，此前，戈恩在為日產制定的拯救計劃中，3年削減成本也僅僅為20%，而范安德現在要挑戰的是3年40%，他確實有壓力。
“當我宣布降低40%的成本時，很多人都認為我瘋了。實際上我也有很多夜晚睡不著覺，擔心是否能夠實現這樣的目標，這是一個巨大的壓力。但如果想要扭轉局面，你必須要有這種破釜沉舟的魄力?！焙髞砘貞洰敵醯臎Q定，范安德自己也覺得有些不可思議。
降低成本，更大規模的讓本土化的優勢發揮出來。對于范安德來說，一個捷徑就是南北大眾聯合采購與優化物流運輸體系。但這談何容易，此前，范安德的前任雷思能的最大心愿就是，剪斷一汽-大眾和上海大眾與各自配套企業的利益與人情紐帶。
雷思能看到了大眾出現糟糕問題的癥結所在，但他卻無力解決這個問題，與上汽和一汽兩個合資伙伴的結盟，一方面給大眾帶來了前所未有的市場機遇和優勢。
但是另一方面，面對兩個合資伙伴在中國市場的特殊強勢，大眾也很難整合自己在整個中國市場的資源。
通用的例子或許也從側面證明了這一點，只有一個全面合資伙伴的通用，在資源的運用整合上讓其更加出色的發揮了本土化的優勢。
范安德必須解決他的前任沒能解決的問題，幸運的是，萬里之外的大眾狼堡總部也賦予了他足夠的權力。因此，隨后的一系列動作，也顯示了范安德強悍與專橫的一面。事實上，在大眾中國內部，也有一些人認為范安德“很專業”、“很敬業”，但“比較霸道”，私下里稱其為“法老”（范安德的德文姓氏的第一個讀音為“FA”）。
不過，一位跟范安德關系密切的人士對《汽車觀察》表示，在中國這個特殊的市場上，面對兩個利益沖突的中方合作伙伴和各種錯綜復雜的利害關系，沒有范安德這種“霸道”和魄力，很多事情“根本無法推進”。
強勢的性格、雷厲風行的工作方式，加上奧林匹克計劃，大眾在中國開始重新定位。事實也證明，范安德推出的奧林匹克計劃是解決大眾在中國資源整合的惟一途徑。雖然這個奧林匹克計劃與奧林匹克精神本身所崇尚的“更快、更高、更強”似乎也沒有太大的關系，如果用三個字來形容，奧林匹克計劃的精髓就是本地化。
范安德想到的是，如果要想大眾在中國的兩個合資伙伴能更加積極的主動去完成資源整合，從而完成40%的降低成本目標，就必須給予這兩個伙伴更多的資源與機會，讓其更加積極的去主動參與?！笆谌艘贼~，不如授之以漁”，中國古典文化的精髓讓范安德找到了解決問題的答案。
在剪斷別人的利益紐帶的同時，必須賦予別人更多的利益來源。不經意間，范安德明白了中國文化的奧妙，并開始運用自如。而他給予大眾合作伙伴更多的利益空間，其來源也全部是更加徹底的本地化。
在范安德的堅定支持下，嚴謹而略微有些古板的德國人開始虛心聽取中國合作伙伴在車型開發上的意見，并由上海大眾和一汽-大眾各自第一次自主開發了朗逸和新寶來車型。目前，前者已經成為上海大眾最暢銷的車型，沒有之一；后者也日漸成為一汽-大眾銷售的中堅力量。
當然，對于一汽和上汽這樣的標桿企業來說，聯合自主開發本身所具備的意義，并不能以一款車的銷量來衡量，一些無形的東西顯然更加重要，也更具里程碑意義。
而為了避免兩個合作伙伴的內耗，范安德還重新區隔了兩個合作伙伴在購買人群的定位：一汽-大眾面向時尚精英型客戶，上海大眾則針對經典典雅型客戶。同時，為了平衡一汽-大眾除大眾品牌外還有利潤豐厚的奧迪這一“不平等待遇”，在范安德主導下，2007年上海大眾開始導入大眾旗下的另一大品牌斯柯達。
奧林匹克計劃實施后的第二年，轉折就開始發生了。大眾當年在中國市場(含港澳地區)共實現銷售71.1萬輛，同比增長24.3%。這一數字刷新了大眾進駐中國22年以來的紀錄，使其成為第一家在中國年銷量突破70萬大關的國際車企。
隨后的2007年至2009年，大眾分別以91萬輛、102.4萬輛和140萬輛的年銷售業績問鼎中國市場，范安德也由此在任內完成了銷量翻番。中國也超過德國本土，成為大眾全球最大的單一市場。
豐盛“遺產”
范安德的繼任者是幸運的，也是悲哀的。因為對于接任者倪凱銘來說，除了要保住范安德打下來的江山，超越也是必須的。不過，范安德也給他留下了豐盛的“遺產”：大眾中國在新能源汽車發展上的規劃和布局。
與其他汽車巨頭相比，在新能源汽車發展方面，大眾汽車此前曾在中國推廣過柴油計劃，但受中國國內油品的質量及供應限制而擱淺。隨后，大眾開始不遺余力的推廣其“藍驅技術”，這種技術是大眾汽車一系列節能、環保的新汽車技術集合，以目前已廣泛應用的TSI、TDI和DSG等動力總成技術為基礎。
“大眾在中國繼續保持優勢的不二選擇，就是把最先進的技術帶到中國來國產。目前，TSI發動機的國產化率是80%，我們準備在一年后將其提高至90%。生產DSG雙離合變速器的大眾自動變速器工廠也將于明年初正式投產，未來產能肯定會超過30萬臺，此外，我們還計劃在大連新建一家變速器工廠，目前還在談判中，預計2012年投建。今后，所有的技術都會帶到中國，我承諾，德國有什么，中國也一定會有?！?/p>
在范安德看來，不斷的本土化是大眾在中國保持高速增長的動力來源，這個戰略目前看起來也似乎不錯。不過，面對世界汽車工業發展的趨勢及變化，大眾中國和范安德也開始進行策略上的調整。
去年5月，大眾主管開發業務的董事會成員哈肯貝格博士向外界透露了大眾在中國進一步推廣藍驅技術的決心，其中，混合動力和電動車也將作為其未來的重點之一。隨后，大眾汽車正式結盟日本東芝，雙方計劃共同開發專為下一代電動車研制的高能效電池系統。
不過，要實現在中國市場的快速擴張，大眾還需要在本土找到一個合適的電池供應商，在范安德的運作下，比亞迪成為最合適的合作對象。2009年5月，大眾與比亞迪就雙方在新能源領域的合作簽署了諒解備忘錄，準備在混合動力和由鋰電池驅動的電動車領域探討合作機會，雖然目前雙方還未簽訂正式協議，但大眾對比亞迪鋰電池的測試卻一直在進行之中。
而對于范安德的接任者倪凱銘來說，范安德在上述方面的布局太重要了。在擔任大眾中國區總裁之前，他是大眾汽車集團電動車業務的負責人。與范安德一力打造推進的“TSI+DSG動力總成計劃”不同的是，倪凱銘用以完成他的前任“2018銷量目標”的法寶也許將是電動車。因為按照大眾集團的目標，至2020年，大眾集團的全球銷量的3%將由純電動車組成。
也有不盡如人意的地方，對于大眾汽車和范安德本人來說，其目前在中國市場的最后一個需要攻克的碉堡便是華南市場。
據相關數據統計，2009年，大眾在整個中國汽車市場的份額為19%，而旗下一汽-大眾、上海大眾兩家合資公司在廣州的市場份額卻始終在5%左右徘徊，華南市場成為了大眾和范安德本人的一塊“心病”。
鑒于此，2009年11月，范安德高調宣布了其“南方戰略”，也許，大眾在中國其他區域市場的成功讓其擁有了足夠的信心：“我們計劃將大眾汽車、奧迪、斯柯達三大品牌在中國南方市場的年銷量從現在的15萬輛提升至50多萬輛，并將南方市場占有率由2008年的12%提升到集團在全國的平均市場占有率水平?！倍@些，也是范安德本人親手為中國市場量身打造的最后一個重要戰略規劃。
不過，范安德與中國的緣分并未隨著其離任而淡化。此前，到任不久的范安德在接受中國媒體采訪時表示，斯柯達品牌戰略將在年底公布，其中自然少不了中國戰略。
“目前中國是斯柯達昊銳最大的市場，在產品研發方面，斯柯達將與上海大眾的研發中心全面的合作。換句話說，下一代昊銳的研發，上海的研發中心扮演的角色將非常的重要?！狈栋驳氯缡钦f。
從某種程度上說，回到捷克斯柯達任總裁的范安德，仍要把自己的一半留在中國，不僅是因為2010年中國可能成為斯柯達在全球的第一大市場，更有范安德對斯柯達中國事業的使命感，畢竟，當初是他把斯柯達品牌引進了中國。而這些牽掛，讓范安德的中國緣還遠遠未了。
記者手記
“推土手”是記者對范安德的最大印象，也是他在中國精彩表現的最好總結：不遺余力的推進大眾在中國的本土化。
在合資廠商的眼中，范安德是一個強勢的人，在其任期里，奧迪中國、斯柯達中國相繼成立，大眾中國對于旗下品牌的管理與控制變得更為直接。
傳聞酷愛駕駛的范安德，曾力主將高爾夫GTI導入中國。
而在經歷了初期100天的沉默之后，范安德屢屢在公開場合向媒體“報料”以輿論推動事態發展的做法，更是體現出這位老將對于中國市場之道的熟諗。在將大眾在中國本土化的同時，他也完成了自身的本土化。
資料：范安德簡介
范安德先生1957年4月生于德國，畢業于德國達姆施塔特技術大學(Darmstadt TU)經濟工程師專業，并在美國密執安州的通用汽車學院獲得MBA學位。
1984年進入歐寶汽車公司，任職于歐洲投資項目分析部，兩年后升任通用汽車歐洲公司負責生產戰略的項目經理，1989年起擔任歐寶汽車公司投資管理部負責人。
1990年，范安德加入奧迪汽車公司，擔任財務控制與利潤分析部門負責人，1991至1993年期間，兼任盈利分析及價格核定部門負責人。1993年調到大眾汽車集團總部任職，擔任集團財務控制部經理，1995至1997年擔任負責海外銷售業務的執行總監，1997年前往巴西，出任大眾汽車巴西公司財務總監，1998年升任大眾汽車巴西公司負責財務及企業戰略的副總裁。
2002年8月，范安德擔任斯柯達汽車公司負責財務、采購、法律和組織的董事副總裁，2003年2月起，擔任斯柯達公司副董事長。在此期間，同時兼任斯柯達斯洛伐克公司、斯柯達波蘭公司和斯柯達德國公司的監事。
2005年7月起，范安德作為大眾汽車集團副總裁，出任大眾汽車集團中國總裁兼CEO。同時擔任上海大眾汽車有限公司副董事長和一汽-大眾汽車有限公司副董事長。
汽車技術總監總結范文4
經過2003年汽車市場的“井噴”和2004年的“寒冬”后，2005上海車展搖身一變成了“亞洲第一”、“世界第三”。理由似乎很充分：車展面積達到12萬平方米，已經超過了北美底特律車展的8萬平方米；參展企業達到1036家；福特、通用、奔馳、大眾等巨頭均把此次車展升級為全球A級車展，各跨國集團30多位CEO也將借機來華布道；人氣鼎盛，有3000多家全球媒體的參與 ，吸引了近40萬觀眾。
“‘被綁架’的汽車企業”、“熱鬧的展銷會”、“概念車制造品牌錯覺”、“沒有商業價值的人氣有什么用”、“場外傳播價值大于場內傳播價值”……5月11日上午，來自汽車行業五位營銷名人，聚會《成功營銷》編輯部，對上海車展這一營銷平臺冷眼“旁觀”，作了一番快意酷評。
出場人物：
袁岳 零點調查＆前進策略 董事長
林雷 新華信市場研究咨詢有限公司總裁
孫路弘 科特勒營銷集團中國區 高級營銷顧問
郎學紅 慧聰網汽車市場研究所所長
鐘師 著名汽車營銷策劃人
營銷“燒錢會”與沒有商業價值的人氣
車展素描：
對參展商來說，車展無疑是一項數額巨大的投入。有媒體報道稱，此次車展的租金一項，外國車商是每平方米200～300美元，國內車商是每平方米1300元。以福特為例，5000平方米的展臺僅租金就得花費掉100萬～150萬美元，合人民幣相當于近千萬元，如果加上廣告宣傳、展臺布置、展車運輸保養、汽車模特出場費等，需耗資幾千萬元。另外，汽車模特開銷也不小，據悉洋車模的最高身價達到了每天3萬元，國內名模每天的身價也要上萬元。
再看上海車展提供的平臺，和國際知名車展相比，可謂缺乏個性。如北美車展是一扇“未來之窗”，大部分展品是概念車。而日內瓦車展以新產品為特色。瑞士車展吸引的奢華，法蘭克福車展作為“汽車工業奧運會”，是汽車技術比拼的舞臺。東京車展則以日式小車而聞名。相比之下，上海車展更像是一個熱鬧的展銷會。
郎學紅：作為一個專業的行業展會，恐怕汽車是最能吸引社會關注度的了。但是展會的根本目的是商務洽談，此次展會我也多次看到一些來自非洲、中東等地區的經銷商來參展、商洽。這說明，上海車展的地位開始提升。
孫路弘：從傳播營銷的角度來看，上海車展的性價比不高，參展商更像是被“綁架者”，這成了一個“不得不”參加的展會。上海車展弄得過于大眾化、娛樂化，像迪士尼樂園了，觀眾與用戶其實是錯位的，就是說來看車展的人不一定就是企業的潛在客戶。我認為和企業投入的巨額資金相比，企業所獲得的回報非常有限。
袁岳：在中國，汽車展會更像是一個產品展銷會，對企業而言，更像是一種以促銷為目的的活動。第二，車展是一個品牌競爭的較力，確實是汽車廠家不能錯過的活動。這就是“排排座，吃果果”嘛。不排進去，你肯定吃不到果果。當然，排進去了也不一定就能吃到。另外，我覺得上海車展，對國內廠商的傳播價值大于國外廠商。
鐘師：如果跟國外的車展來比，上海車展從展會的生意上說是成功的。對于老百姓來說，如果花個幾十塊錢，能與那么多的名車和名模一起照相留念，性價比還是蠻高的。但是站在參展商的角度理性地來看待這種火爆，就會思考，來看車展的觀眾是否就是汽車廠商所要尋找的客戶或潛在客戶？如果不是的話，那么汽車企業要這么多沒有商業價值的人氣有什么用！
我認為，上海車展對于參展商來說，其場內價值就是“吸引眼球”，而場外價值是媒體的二次傳播。而后者，幾乎成為參展的首要目的。
中國式概念車制造短暫的品牌錯覺
車展素描：
眾所周知，概念車是驗證新技術、展示科技實力、體現企業文化的舞臺，廠家的得意之作均會在全球重量級的車展上進行展示。而本次車展，諸多自主品牌都拿出自己的概念車作為車展主打展品。奇瑞推出S16可愛概念車，江淮展出自己的首款概念車Vision，吉利推出自己的“城堡”概念車，一汽展出“大紅旗”概念車，還有比亞迪ET概念車、哈飛概念車、獵豹C1概念車等。
自主品牌推出眾多搶眼的概念車，讓國產汽車參展商無論從在場內人氣還是場外傳播，都大出風頭。不過，這之后，“紅旗概念車被指抄襲勞斯萊斯”、“通用汽車公司懷疑奇瑞QQ抄襲了Matiz”等負面消息也接踵而至。
袁岳：中國車展與國際車展的最大不同就是，中國是成車展，國外是技術、概念展。
我認為這次車展的進步之一就在于開始出現概念化趨勢，另外，對民族品牌的表現上，概念車擔當了重要的工具。盡管民族品牌推出的概念車其實并不能稱為真正意義上的概念車，而且其吸引注意力的能力還不如一些國際品牌，但它至少可以制造出對消費者的短暫的品牌錯覺。
還要補充一句，即使是國際品牌在此次車展中展出的概念車，也沒有專門為中國消費者設計的，但我預計在不遠的將來就會出現。
孫路弘：中國的概念車還是比較幼稚的,主要還是模仿階段，并且主要是低價位車。就像國外媒體總結的那樣，中國最大的優勢就是“China Price”，這一招甚至動搖了整個國際社會的商業理念體系。就像袁岳說的，國產概念車對薄弱的民族汽車企業來說，可以為其制造和提升品牌影響，盡管是個錯覺，但是這種錯覺是有一定的商業價值的，尤其是短期內。
我覺得還是有一件事值得報道，就是這次中央電視臺搞的汽車設計大獎賽，很不錯。這對于接下來的更長時間中國汽車工業在設計力上的角逐打下一個基礎。
袁岳：概念車體現了企業對市場流行和趨勢的判斷和預測能力，是展示其最近兩年研發和對市場理解的成果。
而對民族汽車企業來說，我們的研發始終沒有解決的就是研發概念的來源。
中國汽車企業考慮新車型的推出,一般有兩種思路。一種是人家在國外車展已經展出的新技術、新概念，在其規劃中還未介紹到中國市場來,國產汽車企業就用這個時間差進行模仿后去賺錢。
第二種就是模仿人家的成熟車型，用便宜的價格分切市場。
郎學紅：現在整個汽車市場環境，從企業的角度不可能偏向于研發，因為這是一個以消費為導向的市場。實際上，所有做設計的人員都是在做國產化的工作，就是消化、接受，而不是去創新。
從廠家的角度來說，沒有人想當或能夠當單純的“學員”，因為“學員”在這個市場上是沒有出路的，所以研發只能是在他從市場上獲得了一定的利益和份額之后，慢慢地開展，否則按照現在企業的機制和市場環境，只能死掉。
林雷：說到選擇新車型投放市場，我認為從產品角度選擇車型的時代已經結束了。產品引進已經從過去國外落后和成功車型的引進，轉向了國外新車型、獲獎車型的引進。但是面臨目前的競爭，企業需要明確國外需求與國內需求的差異，考慮到消費者對產品選擇的思維模式的變化，以及品牌作用的提升。我認為，企業應該統一考慮品牌、產品和用戶三方面因素，以確保車型引進的有效性。
專業的細分化車展難以中國式生存
車展素描：
仿佛是為了故意“撐場面”，每次中國的大型車展，都要把乘用車與商用車“一勺燴”。國外車展卻能夠做到“少而精”，比如巴黎車展是逢雙年舉辦的，而法蘭克福車展逢單年舉辦房車展，雙年在漢諾威辦卡車展；東京車展單年轎車展，雙年商用車展，北美車展雖然是每年舉辦，但是展出面積卻相對較小。有媒體呼吁，乘用車與商用車的分別展示，不僅可以提高展示的專業程度、有效地分流觀眾，而且還可以避免出現如同去年北京車展那樣冷熱不均的局面。
這恐怕也是沃爾沃卡車爆冷門未加入車展的原因。
郎學紅：車展的這種狀態肯定會持續一段時間。但是我覺得商用車廠商們可能會更加理性地判斷展會對其的作用。這一次，商用車廠商的投入跟乘用車來比是務實的。這也是今年沃爾沃卡車能夠果斷放棄上海車展的原因。
商用車針對的是專業用戶，而這個展會整體的宣傳、氣氛并沒有針對那些特殊人群。而且這種吵鬧的環境也不適合商用車廠商與客戶的溝通。因此，商用車如客車，會考慮參加更細分、更針對的專業車展，而不會加入這種表面上看起來更具有影響力的大眾化車展。
鐘師：現在北京或者上海的國際車展中商用車是個很尷尬、很矛盾的處境。由于展位有限，很多商用車、零部件廠商想參展也不夠地方。即使在龐大的車展中切分出商用車的場地，又擔心人氣不夠。
其實，這是一種“亞洲心態”。商用車針對的專業市場，成功與否不在于簡單的人氣。想要借乘用車的參觀者流量，這本身就是矛盾的。對于所有的消費者來說，即便商用車的消費者有可能是乘用車的消費者，但是乘用車的消費者卻不是商用車的消費者。我覺得，這里面主辦者和企業的心態都不太對，誰都不敢去做細分化、專業的東西。
袁岳：所以說盡管這類型車展對參展商來說只是個熱鬧的展銷會，但專業的、細分式的車展，面對中國現實的市場環境和成熟度不夠的消費者心態，也是難以成功的。
我以前在美國看過一個農用車車展，沒什么人，但是沒關系，因為來看車的人都是要買的，廠商只要把客戶接待好了就成了。他不用熱鬧，而且客戶回去后從網上就能下訂單，廠家直接送貨就行了。簡單卻有實效。
郎學紅：從主辦方來說我覺得展會在中國，還不是一個很成熟的產業。其實一些機構如物流協會也試圖舉辦過專業化的針對細分市場的商用車展會，但是沒有號召力，來不了多少廠家，也就沒有形成足夠的影響力。我覺得主要是他們在展會的策劃、運作和整個統籌上缺乏經驗。
中國汽車消費者仍處在學習階段
車展素描：
為期7天的上海車展參觀人數創紀錄突破39萬人次。東方國際市場研究有限公司汽車研究組在車展現場，以攔問的形式對上海車展的參觀者作了調查。有數據如下：本次上海車展參觀者有購車計劃的占59.54%，"目前有駕照"的人數達51.64%。參加上海車展的人大多是因為"喜愛轎車"，有29.6%的參觀者提到了參加車展是因為"工作需要"。另外有15.5%的人是因為"近期有購車計劃"來參加這次車展，有12.2%的人提到因為"對車模比較感興趣" 而來參加車展。
袁岳：這次車展上，國際品牌向內（本土化）、民族品牌向外（國際化）的趨勢特別明顯。這也從另一個角度，讓我們看到了中國汽車消費者對于品牌接受的強烈的矛盾心態。這是一種非常強烈但模糊的本土品牌憂慮感，一方面認為中國汽車產業的發展是被國際品牌牽著走，“狼來了”的感受；另一方面，從消費的現實考慮，在同檔次和價位的情況下，又會選擇國際品牌。
林雷：從汽車產業的大環境來說，中國經濟發展的不均衡，使市場需求呈“桶狀”結構，即高層次和低層次都存在相當規模的需求。
近年來，伴隨著新車型的蜂擁上市，消費者存在著由缺乏選擇到選擇過度的困惑。我們有過一個調查，結果顯示中國的汽車消費者有如下特征：超過70%的用戶為首次購車，消費者還處在成熟前的混亂階段；如對企業品牌、產品母品牌和子品牌產生混淆；不能區分先進或過時的技術；不懂得不同企業各自定位和技術特點，不熟悉不同企業各自產品的優勢等。這說明中國消費者的不成熟和正在成熟。
場外發言：
中國汽車市場決戰營銷力
文/王冠珠
2005年的汽車市場穩中有升，但企業利潤呈下降趨勢。我們認為，中國汽車行業已經進入調整期。國內汽車企業由于自身實力的限制，自主研發和國際化道路均面臨著挑戰。因此，2005年汽車市場競爭中，營銷必然成為決戰的焦點。
企業營銷力體現在7個方面，它們分別是市場定位、消費者關系管理、信息管理、渠道管理、產品定價、品牌管理和新產品引進。
預計，2005年汽車營銷的熱點將主要有4個，它們分別是：
1. 關心用戶價值
市場已經由賣方市場轉變為買方市場，廠家需要不斷提供“迎合”消費者口味的產品，用戶價值正在越來越被廠商所重視。廠商越來越需要通過市場調研了解消費者需求、細分市場、跟蹤消費者期望和制定合理的價格等。
2. 提升品牌管理能力
僅僅滿足消費者功能利益上的需求已經遠遠不夠了，情感需求顯得越來越重要。情感上的不同需求開始作為細分市場的新坐標。
品牌可以滿足不同人群的情感需求，因此品牌作為維度細分市場標準成為必然。但品牌細分市場有其優勢和局限性，如圖表2所示。
加強品牌管理，不僅僅要規劃，還要有效地傳播。品牌傳播的有效性、持續性是品牌戰略成功的關鍵，也是2005年廠商關注的熱點。
3. 提高渠道的銷售和服務能力
2005年4月1日頒布了《汽車品牌銷售管理辦法》，使廠商有了更多的話語權。隨著一部分經銷商實力的增強，他們的自我品牌意識也不斷提升。社會汽車服務力量（維修服務連鎖）正在崛起。廠商短期內仍將主導渠道，但是建立互惠互利的伙伴合作關系是發展趨勢。經銷商的銷售能力和服務能力越來越被看重，建設渠道成為廠商們繼新車與擴產并舉后的第二塊“奶酪”。
整個市場的渠道建設預計會在2003年到2006年之間走向成熟，品牌專營店受到廠家的倚重并取代多級分銷成為這一時期的標志。
因此，2005年渠道管理的重點將變為提高渠道的銷售和服務能力。
4. 提供創新服務
中國的二手車與新車銷量比是0.5，這個數字遠低于德國、美國和英國的2～3.5，所以中國二手車市場前景非常好。
廠商發展二手車業務的作用主要體現在如下幾點：
∠穩定新車價格。新車價格與二手車價格息息相關，二手車殘值管理為廠商新車價格的穩定提供了保證。
∠為用戶舊車退出提供了途徑，使用戶感到滿意。
∠提升品牌形象。二手車銷售成績對品牌形象產生影響，合理管理二手車殘值將有效提升品牌形象。
因此，廠商需要盡快建立以品牌為導向、以科學的二手車評估體系為基礎的多種形式的二手車業務。
汽車技術總監總結范文5
這是高管們在沃爾沃帆船賽三亞站期間的一項體驗活動。Freeman―沈暉的英文名字―很是能展現他在海上航行時激情四射的狀態。
其他時候，沈暉在上海市區外30公里的嘉定―這里是沃爾沃中國總部及研發中心所在地―駕駛著一艘更大的“船”，其最近的一個目標是在2013年開發出主要針對中國市場的新車型，在成都新工廠投產。
如果說管理一家汽車公司與駕駛帆船有什么相似之處的話，帆船比賽中常見的情況是水手們來自不同的國家，有不同的文化背景，甚至操著不同的語言，靠單詞、肢體語言和重復訓練達成默契配合。沃爾沃新組建的中國研發團隊也需要解決類似的問題。
老兵加菜鳥的混編部隊既充滿希望又存在不確定性。沃爾沃在中國的200多人研發團隊平均年齡只有二十多歲，其中有1/4是從沃爾沃瑞典總部哥德堡和海外其他地區派來的工程師。從去年1月份籌建開始，他們需要建立完整的研發隊伍，添置設備，找到與外籍工程師和哥德堡總部協同工作的有效方式，最終確保新車型按期。兩年時間對于完成這些工作來說非常緊迫。
現在沃爾沃的新車型已經進入到樣車測試和修改階段，這個過程容易出現不確定性。過去十年，汽車開發在計算機的幫助下時間縮短，也節省了不少實測成本，與此同時汽車公司對開發質量的要求也更高。在交到工廠手里時，他們力求做到設計上完美無缺。但實際工作中沒有任何一個項目可以在設計應該完成的時候徹底“落筆”―Pencil Down，總是會出現一些偏差，需要對設計缺陷做一些修補工作。大眾集團監事會主席費迪南德?皮耶希當年負責大眾和奧迪研發工作時，曾被這樣的補救工作拖累得有苦難言。
沃爾沃中國研發中心推行一套叫做“Match Pair”（配對）的管理措施，來確保不會遇到皮耶希當年的困惑。具體做法是，總監以上的職位都由一名總部派來的人與中國人一起擔任，這樣可以最大限度地利用總部的研發資源。
總部派駐過來的45名工程師，加上美國、加拿大和歐洲其他地區過來的八九名工程師至少要在中國工作兩年?？偛坎皇前巡幌胍娜伺傻街袊鴣?，而是把最合適的人給沈峰。沃爾沃中國研發副總裁沈峰認為在起步階段這樣做幫助非常大，等中國研發團隊成熟起來，Match Pair就會慢慢退出。
當然這也會產生一些問題，比如當領導出現意見分歧時，下屬們會不知所措。
“夫妻之間的很多相處原則都可以用到Match Pair的兩個人身上，互相信任，各取所長?！鄙蚍鍖Α兜谝回斀浿芸氛f，“我們當然也會有意見分歧，但對著外面和下屬，我和我的搭檔表現得就像雙胞胎一樣?！?/p>
中國工程師的學習熱情令人印象深刻，但倪博（Lars Nyborg）有時不得不讓他們慢下來。他是與沈峰搭檔的另一個中國研發副總裁?！伴_發汽車是個復雜的過程，不可能一下子就學會?！彼f“一下子”的時候打了個響指。這些知識是沃爾沃在過去85年中積累下來的。
倪博是瑞典人，大學畢業后直接進入沃爾沃工作，作為工程師為公司效力了32年，中間還有一段時間負責領導福特在澳大利亞的研發中心，工作經歷豐富。
連他都承認這是個特殊的混編團隊，但很有必要。中國團隊年輕，缺乏經驗，可以通過外籍工程師了解沃爾沃的管理風格，學習研發流程；反過來，外籍工程師可以更好地把中國文化融入到沃爾沃的汽車中。
兩種文化差異有多大，沈峰和倪博各有一個故事來說 明。沈峰跟妻子去新疆旅行，恰好一名瑞典工程師也去了，前者跟著旅行團逛遍了景點，后者則請了一個向導背上帳篷去沙漠和戈壁。這讓沈峰明白為何瑞典盛產探險家。
倪博注意到的是工作方式。中國人喜歡設定一個截止日期，在此之前怎樣實現非常靈活，瑞典人會設定周密計劃，在每個階段進行總結，只有嚴格按計劃行事才會讓他們安心。
正因為如此，沈暉從造價上億元的帆船上走下來后說，管理汽車公司與帆船比賽之間的確有一些共通之處。
賽場上的許多精神都可以跟汽車業互相借鑒，例如享受過程、團隊合作，但一個差別就決定了這兩件事的性質截然不同，前者允許失敗，而后者則通常不會考慮這個選項。汽車公司因為某款產品開發延誤或失敗而遭受多年損失的例子并不少見，最著名的一個就是福特在1970年代錯過開發小型車機會，市場份額被本田和豐田迅速吞食。
沃爾沃經不起這樣的失敗。這家公司過去幾年經歷起起伏伏，去年它在全球取得了不錯的成績，銷量超過雷克薩斯成為豪華車市場第二梯隊的領軍企業，重新開始盈利。但這只是這家公司被吉利收購后的熱身運動，其全球銷量還沒有恢復到歷史最高點，同時董事會和新任CEO雅各布一上任便提出了一個更有挑戰性的目標：到2020年實現全球銷量翻倍至80萬輛。
“在這個計劃中，最主要的驅動力量就是中國?！毖鸥鞑紝Α兜谝回斀浿芸氛f。
空口無憑。沈暉每年要去沃爾沃總部哥德堡開六次董事會，每次開8個小時。收購后的第一次董事會，他們在中國議題上足足花了兩個小時，而中國目前的銷量只有沃爾沃全球銷量的1/10。
這是在董事會還有很多其他緊要問題要解決的情況下發生的。雅各布在2010年就任后很快發現，沃爾沃在各個方面都需要改善。這家公司在福特的控股下受到諸多限制，從美國派到歐洲的經理人又不愿意真正承擔起責任，任由這家公司在激進的工程師文化下不斷開發出不夠符合市場需求的汽車，汽車業對這種做法有一個專門的說法，叫“Engineering for engineer”。
雅各布對中層管理人員進行了調整，從他原來任職的大眾和其他汽車公司挖來一些務實又敢于承擔責任的部門經理，最近加入這個團隊的是前斯柯達設計總監Thomas Ingenlath，他還曾擔任過大眾設計負責人。
沃爾沃必須對中國業務進行大刀闊斧的調整，中國要在2016年為沃爾沃承擔20萬輛的銷量，成為其第二本土市場，而去年只有4.7萬輛。
2010年8月2日并購交割完成當晚，新上任的董事們湊到一起討論了一些法律細節，緊接著在10月份召開的第一次正式董事會上，他們便開始制定中國戰略。在持續了一整天的會議上，董事們討論了中國市場的目標，如何建立研發團隊及推進本地生產。他們至少在一件事上達成了一致：加快中國業務發展需要建立高水準的工廠，制造一流的產品，同時還要快速拓展經銷商網絡。
這一切還是要從研發開始。沈暉每周會跟研發部門副總裁開會，了解最新進展，當遇到棘手問題時，沈暉也會通過大項目管理辦公室介入到具體事務中。這個辦公室歸沈暉直接領導，這樣他就知道自己何時需要在什么事情上插手。
讓混編團隊高效運轉是一回事，迅速招聘到足夠多的工程師建立團隊又是另外一回事。零部件供應商和汽車制造商發現在中國很難招聘到一流的本土工程師，更不用說沃爾沃還需要很多。
沈峰首先得招聘上百名工程師，對他們進行培訓，讓他們了解沃爾沃的研發流程和企業文化，然后再把這些人分配到本土供應商管理、外觀設計、樣車試制與測試等崗位。沈峰手下現在有170名中國工程師，大部分在其他汽車公司有工作經驗，也有一些是大學畢業生。畢業生通常需要花一兩年培訓，但沈峰沒有那么多時間。從去年1月份研發中心成立到現在，每個月都有新人加入，沈峰形容“像潮水一般涌入”，最多的一個月有45名工程師入職。就在董事會商定中國戰略的時候，整個沃爾沃中國總部也才只有幾十個人，現在這個數字是一千人。
沃爾沃中國研發中心的數據庫與總部相連，這里的工程師可以直接調用總部的數據和經驗，汽車業人士喜歡稱之為Know－How，屬于每家公司的最核心機密?？鐕驹趪鴥仍O立的研發中心大多從事一些工作，無法獲得總部的核心數據，能夠做到完全不設防，是因為沃爾沃在中國的合作伙伴吉利集團也是其實際控制人。任何跨國公司都不會對其合資伙伴如此開放，沃爾沃的工程師大部分是從福特、大眾這樣的跨國汽車公司跳槽過來，去總部接受培訓后他們對此深有體會。在中國，恐怕只有上汽與通用合資的泛亞汽車技術中心在某些產品開發項目上能獲得同樣的待遇。
即便具備這樣的優勢，快速彌補年輕工程師缺乏經驗的問題仍然是個挑戰。沃爾沃差不多把一半的中國研發中心員工派到過哥德堡接受培訓，短的一兩個星期，長的三四個月。在中國，沒有一家汽車公司有這么高的工程師外派比例，這其中當然有成本的考慮，但主要還是他們沒有承擔完整開發一款新車型的重任，總部不會允許這樣做。
有經驗的工程師也要學習很多東西才能勝任在沃爾沃的工作。零部件的設計工程師是研發過程中的一個重要角色，相當于一個零部件的CEO，從設計、成本、質量到管理生產，這一零部件的供應商都由他來負責，當汽車在生產線上完成組裝時，他有資格指著某一部分說這是我做出來的。沈峰手下人手不多，再加上發動機、底盤不需要從頭開始設計，同比設計工程師必須根據零部件的復雜程度一人負責兩個到三個項目。
招聘工程師還不是最難的，國內現在最缺少產品規劃人員，因為這里盛行逆向開發或從總部拿來產品進行本土化，很少有從頭至尾全新開發的項目。原來沃爾沃是否向市場推出一款新車型往往由工程師說了算，現在沃爾沃把產品規劃部從研發部門下面獨立出來，一個由工程師、銷售和市場調研人員組成的團隊負責對產品把關。
消費者所看到的新車型，其開發的復雜程度對汽車公司來說會有很大差別。沃爾沃用數字1至6區分底盤、車身內飾和動力系統的新舊程度，這些是汽車最重要的組成部分。如果一款車在這三個部分都使用了全新設計，這個項目就會被打上666的標簽。汽車公司很少會開發這種全新產品，往往是在已有的研發基礎上進行大大小小的改進，每家公司的區分方式也不一樣，福特會用數字和字母組成的編號來代表車型變化。
沈峰領導開發的兩款產品主要延用過去的底盤和動力系統，但內飾和車身是全新的，這會省去大量工程驗證工作，但是在開發流程上耗掉的時間還是一樣的。
有了團隊之后，接下來就是如何讓這臺機器順暢運轉了。坐在位于上海嘉定區的辦公室內，沃爾沃中國研發副總裁倪博（Lars Nyborg）開始講述他的管理之道：“純粹的工程學是國際化的，任何兩個國家、兩種文化之間都有差異，對于跨國汽車公司來說，這種差異本身就是普遍存在的?！?/p>
這種觀點倒是合乎情理，但保證研發團隊高效運轉需要具體的行動。首先語言障礙對于雙方來說都是客觀存在的，只要進了辦公室大樓，英語就成為第一語言，在生活中，外籍工程師又需要一點漢語應急。倪博發現中國工程師因為英語不熟練而怯于在會議上提出看法，經理們就沒有這個問題，他們都有海外工作經歷。
倪博半開玩笑說，他和沈峰之間是7×24式地交流，也就是隨時隨地。他們每個月都要去一次哥德堡總部。他們會毫無顧忌地在深夜給對方打電話。倪博周末會帶上妻子去沈峰家里，當他們在電腦和投影儀上處理工作的時候，兩位妻子就在一旁聊聊家常，然后一起吃個家庭晚餐。沈峰有時還會帶倪博去當地人常去的餐館品嘗上海小吃；到瑞典出差的時候，倪博會帶他去吃生牛肉。
細節上的問題還有很多。習慣上，瑞典工程師愿意跟倪博溝通，中國工程師會去找沈峰。沒人希望看到這種情況發生。于是，在沃爾沃內部的匯報關系表上，所有瑞典工程師被特意安排在沈峰名下，中國工程師則需要向倪博匯報。有時候倪博會示意瑞典工程師不要說得太多，讓中國工程師多發表看法。
完全陌生的同事熟悉起來也需要一個過程。在辦公室之外了解你的同事，對工作幫助很大，這一點恐怕在任何行業都適用。中國工程師到總部除了學習汽車開發知識，還有個重要任務，就是與總部的對接同事熟悉起來，這樣當他們需要幫助時才知道找誰。
“離開辦公室，你的另一面就會展現出來。人跟人互相了解需要在工作環境之外?！鄙蚍逭f。
去年沃爾沃組織工程師參加拓展訓練，一個游戲需要每組人用最少的報紙和膠帶，在最短時間內做出一個履帶，然后人站在里面讓履帶滾動，在不破損的情況下比誰速度快。這個游戲需要平衡成本（用多少報紙）、開發周期（用時）和可靠性（履帶是否結實），跟制造汽車很像。
沃爾沃中國管理層達成了默契―當官的不許跳出來，讓一線工程師多多展示。結果有的人表現出了組織能力，有的人頗具領導風范。
在汽車業，沃爾沃是個小公司，去年銷量還不到通用的1/20，因此他們不必像后者那樣設置各種各樣的管理委員會來推動事情發展。扁平化組織結構和開放輕松的辦公室文化從哥德堡總部被帶到了中國，沃爾沃人稱之為Volvoish―沃爾沃精神。在這種環境下，員工不能只是坐等老板的吩咐，每個人都要發揮作用，提供想法和解決方案?！叭绻隳苓m應這種文化，頭銜就不那么重要了?！蹦卟┱f。
不過中國人比較難擺脫等級觀念。他和沈峰偶然找到了很好的解決辦法，比如選一些中國基層員工召開跨層級會議，了解他們關注什么，對職業發展有何想法。選擇有時是隨機的，有時會有主題，可能全是新入職員工，或者全是設計師。討論在很小的范圍內隨意展開，每次大概10個人。
第一次會議是在去年6月，當時倪博剛到中國兩個月，開始氣氛有些尷尬，倪博不得不說幾個笑話來打破僵局，結束的時候他說：“哇，開眼界了?！庇谑沁@種做法被保持至今。
雙方的合作到目前為止似乎都沒出什么問題。新車型設計進度與計劃相符，一年以來還沒有外籍工程師要求離開，他們已經習慣去附近找大排檔吃飯，不過他們從中國同事那里搞清楚地溝油是怎么回事，還有拉肚子的原因后，就不怎么去了。
不過當出現意見分歧時，真正考驗他們的時刻才算到了。管理層之間，不同部門之間，中國總部與哥德堡之間都會出現這種情況，沈峰和倪博除了定期檢查項目進展，還得在這方面花精力。沈暉也是一樣。
在花多長時間建立中國研發中心問題上，中國管理層希望兩三年就全部搞定，董事會認為需要花10年時間。沈暉打算一上來就購置齊所有測試設備，總部認為在上海置辦哥德堡已有的設備是浪費。最后他們采取了折衷辦法，5年建完中國研發中心，先購置一部分測試設備，有些工作可以拿回總部或外包。
“雙方對時間的理解不同。國外的三年就相當于中國的三個月，在中國容易受速度的驅動?！鄙蚍逭f。瑞典高層來訪問的時候曾問，中國一個經理的工作經驗是多少年？沈說平均5年，快一點的3年。對方反問你確定嗎―在瑞典沒有10年是當不上經理的。
沃爾沃內部還在C30電動車項目上費了不少口舌。主要是成本問題，各部門都有不同想法，財務部門認為沒必要做，研發部愿意投入一部分精力，但還得考慮投進去的資源能否收回。公關及營銷部門是最贊成的，電動車不賺錢，但在宣傳品牌時絕對是塊招牌，最終他們如愿以償。
一張被鑲在鏡框里的紙或許可以揭示他們是如何在分歧中達成共識的。
鏡框擺在上海每位中國副總裁的辦公室里，16位副總裁組成中國管理執行委員會，他們都在這張印有公司基本規則的紙上簽名，其中一條是：以得體的方式表達自己的看法，不爭吵，不拍桌子，尊重其他執委會成員的職責與專業?？梢韵嘈?，這些規則在哥德堡也同樣有效。
“我們不用每次都觀點一致。我跟沈暉和總部都能很開放地溝通，沒有讓我欲言又止的障礙。我相信峰也是一樣的感受。”倪博說，“當然，沈暉是我老板，他有最終決定權?！?/p>
回到哥德堡，李書福領銜的董事會到底在期待中國帶給沃爾沃怎樣的變化？在三亞鹿回頭海邊的一個小型會所里，雅各布說：“沃爾沃要變得更豪華，保持盈利，最終重回豪華車品牌一線行列?！彼f這番話時表情嚴肅。
李書福在收購完成后很快組建了一個高效的董事會，雅各布找到了一個強有力的管理團隊，沃爾沃在他們的領導下學習如何在沒有大集團的庇護下獨立運轉。雅各布認為到現在為止他們干得還不錯，沃爾沃在各方面都得到了很大提升，品牌戰略，技術戰略和中國戰略都變得清晰起來。
中國絕不僅僅是沃爾沃銷售汽車的一個市場，還是這些戰略的組成部分，在研發上會對哥德堡形成補充。沃爾沃在中國投資巨大，對短期的財務報表會產生不利影響，但雅各布相信投資方向是正確的，“長遠來講會給我們帶來更大的收益”。
除了開發兩款本地產新車型，中國研發中心正在擔負開發下一代小型發動機的重任。中國需求讓沃爾沃下定決心開發更大的豪華車，美國和亞洲其他地區如果喜歡中國開發的新車型，公司就會考慮以出口方式進行銷售。未來，中國很可能從沃爾沃第三大市場變成最大的市場，超越美國和瑞典。
