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員工崗位晉升總結范文1
關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性
一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。
對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。
但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發展
公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性( Organizational Justice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。
最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性( Procedural Justice )與交往公正性(Interactive Justice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；
（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(Fairness Heuristic Theory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。
國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素?？坡宸蛩够热苏J為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。
三、職務晉升決策中的公正性原則
員工崗位晉升總結范文2
關鍵詞：激勵機制；職業發展；成長成才
作者簡介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，華北電力大學經濟管理系碩士研究生，（北京?102206）三河發電有限責任公司，經濟師。（河北
三合?065201）
中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0031-03
隨著企業從成長期到成熟期的發展、員工職業素養的提升和專業技能的熟練，員工對于個人的職業生涯發展和自我價值的實現就會更加重視，因此，企業人力資源管理也就面臨著如何通過建立常態化激勵機制和發展機制為員工成長成才營造氛圍、搭建平臺、創造機會，引導和激勵員工發揮自身潛力、能力和價值這一重要課題。對于企業而言，科學、積極的人力資源管理機制和體系可以體現企業“以人為本”、關注人才的管理理念，幫助員工成長成才、發揮潛能，同時從人力資本增值的角度實現企業價值最大化。本文通過對H公司激勵機制建立和管理方面進行全面闡述，剖析激勵機制在企業實踐應用中的意義和效果。
一、企業激勵機制形成的理論基礎
根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿。這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此，激勵的核心在于對員工內在需求的把握與滿足。而需求意味著對特定的個體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵的基本過程如圖1所示。
在這樣的激勵概念下，發展出了眾多的激勵模型和理論。其中，馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和亞當斯的公平理論等在企業的人力資源管理的制度設計和操作環節更加具有指導意義。從人力資源管理的操作實踐來看，企業的激勵機制建立主要體現為薪酬體系設計、職業生涯管理和升遷異動制度等。除傳統的薪酬激勵外，現代企業員工越來越重視在企業中獲得更多更廣的發展空間以及提高自身終生就業能力，因此這方面機制的建立已經成為企業員工激勵機制建立的重要內容。
二、H公司員工激勵和發展機制現狀
H公司是一家擁有4臺30萬等級供熱機組、員工600余人、平均年齡36歲的國有發電企業，公司90%的員工為技術管理和生產技能人員。對于知識密集性的發電企業來說，對技術、技能人員的激勵與培養是企業人力資源管理工作的重中之重。根據激勵模型和理論，H公司從職位晉升、獎勵評優等方面實踐了許多創新，在激發員工積極性方面取得了一定成效。
1.建立崗位晉升機制
H公司從建立人力資源配置、培訓和薪酬激勵等管理體系入手，完善了員工職業生涯發展通道和激勵機制的建設，拓寬了專業技術人員和技能人員系列晉升通道。同時對各系列通道的崗位分別設置了教育程度、專業背景、專業技術資格、身體條件、核心素質等方面的任職資格及條件，并制定了晉升程序。
（1）技術崗位晉升通道：助理主管主管高級主管資深主管。每年定期組織開展專業技術序列各級別崗位的晉升工作。按照符合條件的員工自愿報名、部門推薦、資格審核、群眾測評、會議研究、公示及聘用的程序開展晉升工作。
（2）技能崗位晉升通道：運行崗位為巡檢副值主值副值長值長；檢修崗位為維修工專責工技術員（點檢員）班長點檢長等。根據崗位空缺情況，適時組織生產技能人員的崗位晉升。按照任職資格和條件進行資格審核、考試考核、群眾測評、簽報請示、批準聘用的程序，開展選拔工作。
2.建立專家、能手評選機制
（1）技術專家評選：專業技術人員通過廠級專業技術帶頭人公司級專業技術帶頭人專家高級專家首席專家的選拔拓寬其職業發展的又一通道，同時享受相應級別待遇。
（2）技能能手選拔：建立了首席技工選拔機制，根據學歷水平、技能等級、技術比武、技能競賽、普考調考、科技攻關等方面業績，設置不同檔次積分進行評選，將生產人員中具有高超技能水準的人才選拔為首席技工，同時給予相應級別待遇。
3.建立員工職業生涯評估獎勵機制
H公司建立了全員職業生涯管理機制，通過個人職業興趣、職業錨測評使個人和直接主管了解員工的特點、專長和短板，每年建立個人職業發展檔案（PPDF）確定發展和改進目標，年終時導師和本人對目標實現情況進行職業生涯規劃成果總結和評估，并根據條件申請獎勵，在此基礎上進行新一年的行動修正、目標制定，開始新一輪的循環。通過員工職業生涯管理體系的建設、實施和完善，員工在自主管理職業生涯的意識和積極性方面都有了一定程度的提高。
三、激勵機制遇到的瓶頸
H公司在人才隊伍激勵機制建設方面做了許多有益的探索和實踐，但隨著公司的不斷發展、管理品質的提升以及員工自我發展意愿的增強，現行的激勵機制已經不能滿足公司和員工雙方面的需要。尤其是知識型員工具有不同于傳統員工的特性和需求，傳統激勵制度難以滿足其需要。問題主要表現在：激勵機制較為單一，主要集中在薪酬激勵、職位晉升等機制的建立，沒有完全脫開“官本位”的影子；員工實現自我價值的渠道較少，全方位、多層次的激勵體系沒有建立；技術類崗位的人員年齡偏大，在公司的職位晉升中不占優勢，使員工動力不足，不能得到發展的滿足感和成就感；年輕員工思想多元化，傳統的激勵機制不能更好地激發其工作熱情。
由此可見，深入研究員工個性化發展愿望，建立形式多樣的激勵機制以及提供多角度、全方位的發展平臺和機會，幫助和引導每名員工發揮自身的潛力、能力和價值，使每一名員工的精神得到充實、潛力得到發揮、能力得到肯定、愿望得以實現，才能真正達到激勵的目的，實現企業與員工共同成長、互融共進的雙贏局面。
員工崗位晉升總結范文3
員工工作滿意度通常是指某個人在組織內進行工作的過程中，對工作本身及其有關方面(包括工作環境、工作狀態、工作方式、工作壓力、挑戰性、工作中的人際關系等等)有良性感受的心理狀態。比較流行和廣泛使用的是美國著名人力資源管理公司Monster提出的六條價值標準：成功、獨立、認同、支持、工作條件、人際關系。
內部職工不滿意的企業根本無法提供令顧客滿意的產品和服務，根本無法實現長期發展的目標。通過對樣本國有企業員工工作滿意度進行調查訪問和統計分析，發現員工對薪酬福利、管理理念、晉升機制、工作內容、內部溝通及培訓開發等方面的滿意度水平普遍比較低下，嚴重影響到員工的工作積極性，進而影響到企業的績效及發展。因此國有企業亟需通過以下有效途徑來提高員工工作滿意度。
一、調查對象和方法
采用問卷方式進行煤炭企業內部調查，問卷具有較好的結構效度。以隨機抽樣的方式對煤炭企業部分職員工發放問卷1000份，收回問卷645份，剔除無效問卷48份，合格問卷597份。
二、數據分析
1 各因素上的滿意度
由于在各個因素上的滿意程度不是正態分布，故不能根據正態分布理論進行劃分等級，員工滿意度得分順序從高到低依次為“完善的薪酬制度”、“安全性與工作強度”、“管理與管理者”、“晉升、休假”。
2 性別及年齡差異比較
(1)性別：但在“晉升、休假”及“安全性與工作強度”兩個因素上存在差異，其中在“晉升、休假”這一因素的滿意度上，男性員工高于女性員工，兩者有顯著差異，結合調查的實際情況：男性員工的晉升機會相對多于女性員工，這是造成此結果的原因。
在“安全性與工作強度”這一因素的滿意度上，女性員工則高于男性員工，兩者也有比較顯著的差異。這可能是由于女性的生理特點決定了女性員工的要求比男性要高。
(2)年齡：由于在民營企業中，民營企業主的年齡大多不超過40歲，企業中的員工年齡都相對年輕。
但在“完善的薪酬制度”、“管理與管理者”這兩個一因素上分別存在差異。在“完善的薪酬制度”這一因素上，各年齡段之間表現為比較顯著的差異，多重檢驗表明，30～40歲的員工其滿意度顯著低于20～30歲的員工，這是由于20～30歲的員工大多身除重要崗位或任要職，在工作中已經得到了不同程度的晉升，也相應地得到了關心，因此在這一因素中的滿意度均高于其他年齡段的員工。
在“完善的薪酬制度”、“管理與管理者”、“安全性與工作強度”、“晉升、休假”四個因素中，不同年齡段的員工不存在顯著差異。
整體數據說明，不同年齡段員工的滿意度在總體上不存在顯著差異，但在各因素的多重比較中發現，小于30～40歲的員工其滿意度相對較高，這可能是由于年齡小、工作經驗相對不足，對企業的期望值也相對較低引起的；大于30～40歲的員工其滿意度也較高，這是由于在民營企業中，在家庭中肩負重任，沒有很多的時間及經歷來考慮，同時，由于年齡較大，民營企業能夠給他們提供的崗位較少，選擇性相對較低而引起的。
三、研究結論
員工的總體工作滿意度屬于基本滿意的范疇，性別及年齡差異在總體的滿意度上沒有顯著差異，4個因素的滿意度得分順序從高到低依次為“完善的薪酬制度”、“安全性與工作強度”、“晉升、休假”、“管理與管理者”。其中，“完善的薪酬制度”得分最高，結合研究者的實地考察，優秀的人才機制已得到企業重視，而有能力的職工也同樣有選擇企業的機會。
四、運用的成果
1 “薪酬制度”的完善
結合調查問卷結果和對企業及員工的雙向訪談，可以得知，目前大多數民營企業在工作崗位的待遇標準上有較大落差，如受聘管理者、受聘部門主管和一線操作工及后勤物業。
企業應重視20～30歲員工的晉升，給予較多的機會，更多地關心他們，與他們進行有效的溝通，產生互動，提供較多且合適的培訓機會；在報酬上以激勵，文化建設上以鼓舞，充分認識到此年齡段員工在企業中的重要性，制定相應的內部晉升與激勵機制以提高此年齡段員工的滿意度，從而提高總體滿意度。
2 提高總體滿意度
從總體滿意度得分情況可以看出，總體滿意度屬于“基本滿意”的范疇，企業應該重視并實施改進措施。差異分析已經得到員工在滿意度各要素上的總體情況，因此，企業應該一做到：(1)就分析狀況進行團體焦點訪談或召開討論會，重點分析得分高的優勢項目與得分低的劣勢項目。(2)制定有效的行動計劃，應包含以下幾個因素：對所存在問題的簡要描述、解決問題所需的資源、期望達到的效果、時間安排、行動的步驟、由誰負責等。(3)實施行動方案，并將結果與員工們溝通。
員工崗位晉升總結范文4
撰寫人：___________
日
期：___________
xx年品質主管工作總結
一、自我評價
進入公司以來，認真學習并遵守公司的各項規章軌制，努力學習
各種業務和專業知識，真誠與同事進行交流溝通。在公司領導的指導
下，經由一段時間的努力，較好地與團隊溶合，以熱情和積極性投入
工作。
感覺不足的是，與各部分主管溝通還不夠到位;對部分管治的精
細度還需要加強;專業和業務知識的系統性欠佳。
二、我發展工作的方式和方法
1、遵循上下級關系進行發展工作。接受經理的指導、指令和監視，
工作中及時與經理進行請示、匯報和溝通，并努力完成經理下達
的工作工作。
2、按“計劃、組織、實施、檢查、修正”的工作流程發展工作。按
管治處經理下達的工作指令，結合自身的工作實際，對各部分的
工作計劃進行檢查，落實責任人，對提出時間、質量和效果要求
跟進檢查落實整改。
3、按“落實崗位責任、按工作實績考核，考核結果和收入掛勾”的
方法管治，制定了相應的崗位職責、考核軌制、考核辦法等。
4、按“與相關部分進行軌制性溝通、緊密親密發展協作和配合”的方式
發展部分間的協作，努力保證各工作環節的緊密聯系，盡可能減
少工作中的脫節和疏漏。
三、發展的主要工作及其效果
1、在部分采用“跟進檢查工作計劃、落實責任職員、提出時間和質
量要求、有總結評價”的工作發展方式，一定程度地晉升了部分
的執行力。
2、發展按工作計劃完成情況、按日常工作完成情況、按工功課績考
核部分的考核激勵軌制，
一定程度地進步了部分成員的工作意識、
責任意識和工作效率。
3、與相關部分配合，發展項目的品質整改工作，使項目的車輛停放
秩序、環境衛生狀況、客戶服務、機電維修、安全管治有了一定
程度的改善，有利地推動了公司和項目品牌形象的晉升。
4、按時完成管治處每月考核匯報材料及管治處月度運行講演的編寫
工作。
四、下一步工作計劃
1、細化品質管治部各檢查考核軌制，貫實考核軌制到各部分。
2、晉升自我工作能力，努力學習更多提高前輩的品質管管治念。
3、多深入基層步隊了解現場操縱情況，實時把握各部分服務動態。
4、多宣傳品質管治帶來的好處及效果，讓員工主動晉升品質服務。
5、將每月的品質檢查工作及講演收拾整治成有效的數據顯示，主動將服
務動態與客戶進行分享，讓客戶感慨感染到物業服務的不斷晉升。
6、將各部分品質檢查的內容框架化、尺度化，便于品質工作的檢查、
監視。
員工崗位晉升總結范文5
能力素質模型是當前人力資源管理研究中熱點問題之一，也是提升企業人力資源管理水平與實踐效果的一項重要工具。在能力素質模型進入到我國的這些年，許多咨詢公司都將其作為一個重要的業務領域，幫助國內部分大中型企業建立了能力素質模型。然而，我國企業應用能力素質模型的效果卻并不像理論研究設想的那么理想。筆者調查了近10家建立過能力素質模型的企業后發現，很多企業都是從最初的轟轟烈烈大干一場，到中途放棄或者最后出臺一堆文件并將之束之高閣，并給出了一個差評：“能力素質模型，華而不實！”
能力素質模型，真的只是華而不實嗎？事實并非如此，如果我們能夠認真領會能力素質模型的內涵，并結合企業的實際情況去運用，它可以作為企業人力資源管理實踐的一個重要補充。下面筆者將結合AMT項目組在某企業實踐過的能力素質模型為例，分析和總結能力素質模型如何成為提升人力資源管理效能的實用工具。
能力素質模型的概念及分類
“能力素質（Competency）”的概念由哈佛大學的戴維·麥克蘭德教授于1973年首次提出，是指能將某一工作中有卓越成就者和普通者區分開來的個人深層次的特征，這些特征是個人人格特征中深層且持久的部分，是深藏的、內隱的、潛在的，因此也是難以評價和培養的。相應地，能力素質模型是指完成某一特定任務角色所需要具備的能力素質特征的綜合，是特定職位決定績效優異或合格的必要的能力素質特征結構。
能力素質模型一般可根據適用的范圍分為三類：（1）職業素養。指公司全體員工都必須具備的品質特征，是員工從事具體工作所應具備的思想道德、意識及行為習慣，從一定程度上反映了企業的價值和文化。職業素養通常用“可接受”或“不可接受”來判斷單個員工的屬性。（2）通用能力。指企業所有員工都應該具備的能力，但是根據員工所在職位序列和所處崗位的不同，能力要求的等級會有差異。（3）專業能力。是特定領域人才所具備的知識和技能，使之能夠在特定的職位上工作并且勝任，這通常是從工作分析方式中培養起來的。
能力素質模型在企業中的建立過程
1．職業素養能力的建立。
對于能力素質模型中的職業素養特征，我們建議從企業所倡導的文化與價值觀中提取關鍵職業素養。例如某企業的價值觀是“誠信、責任、高效、創新”，我們在此基礎上結合和公司中高層的訪談分析，總結確定了“責任”、“誠實”、“成就導向”和“創造力”4個關鍵特征作為該公司的職業素養能力，并且對這些能力進行了定義和相應的行為描述。
2．通用能力和專業能力的建立過程。
關于通用能力和專業能力如何建立的方法，目前業界使用的基本程序是比較統一的，本文不再贅述，僅將通用方法簡單介紹如下：
劃分職位序列：根據公司的職能領域與組織結構，劃分出相應的職位序列，以及該職位序列所包含的崗位。
建立各職位序列的能力詞典：通過行為面試訪談、專家研討、資料搜集等方式歸集公司的能力素質詞條，并對其進行等級定義和描述。
注意點：具體通過各種方式去獲得、確認這些能力素質詞條，與企業對能力素質模型的定位以及資源、時間的限制相關。行為面試訪談、專家研討、資料搜集對于各種資源的要求水平是依次降低的。
建立各職位序列中關鍵職位的能力素質模型：根據公司能力素質模型建設需求與行業最佳實踐，確定需建立能力素質模型的關鍵職位。并確定關鍵職位各級別的各項能力的等級要求。
能力素質模型在企業中的應用
理論上，能力素質模型可以運用到企業人力資源管理的方方面面（從宏觀的人力資源規劃到具體的招聘、培訓、薪酬、績效等）。但是，從引入到全面鋪開的過程，我們的建議是循序漸進，逐步運用。尤其是要結合企業的具體業務，綜合考慮企業未來和現在面臨的問題及需求，確定能力素質模型的應用范圍。本文中的客戶企業，經過項目組大量的調研分析，在人力資源管理領域面臨的較大問題是：
招聘難度大：由于該企業正處于快速成長與發展期，業務的迅速擴張與規模的擴大使得企業對人員數量與質量的要求在短時間內大幅提升。企業同時面臨著招不到合適的人員和留不住現有人員的雙重矛盾，因此迫切需要提升招聘效果。
培訓效果不佳：該企業已經開始意識到員工培訓的重要性，并有實際舉措去支撐培訓的開展，但是管理層發現培訓經費和相關費用花出去后并沒有取得實效。
晉升選拔困難重重：在晉升選拔方面，企業希望能平衡現有忠誠度較高的老員工對個人發展的需求，同時又能讓有能力的新員工有用武之地，但是由于晉升機制不完善，沒有統一可信的選拔標準，使得員工缺乏向上的動力。
綜合以上幾個問題（這三個方面的問題也是目前很多企業在人力資源管理方面存在的問題，具有一定的共性特征），項目組確定了本次能力模型構建與運用的重點領域，即招聘、人才培養和晉升機制的完善。并且，從能力素質模型的詞典構建開始，結合企業的業務，鎖定了幾個關鍵稀缺職位序列（營銷、研發等），進行重點構建。
1．能力素質模型在人才招聘中的運用。
傳統招聘方法容易產生一些偏差效應，由于能力素質的得出是與卓越績效直接相關的，我們有理由相信基于能力素質的招聘，其效標關聯效度會更高一些。這種招聘以企業所需要的職位勝任特征作為招聘考核的核心依據，評估個體是否表現出那些能夠預測優秀業績的關鍵能力素質特征。
結合項目組的經驗，在將能力素質模型運用到企業的招聘過程中時，我們建議企業注意如下幾點：
任職資格與能力素質要求相結合：項目組建議客戶將任職資格體系與能力素質模型綜合運用在招聘過程中，從而提高招聘的有效性。任職資格關注的是合格員工應具備的淺層次的素質，包括知識、技能、經驗、學歷等因素，因此我們建議在簡歷篩選階段運用完善的任職資格體系，素質模型關注的是優秀員工應具備的深層次的素質，包括動機、品性、能力、個性等特征，因此我們建議在面試過程中隊關鍵崗位采用能力素質模型面試法。
開發考察能力素質的面試試題：利用能力素質模型選拔面試者，開發基于能力素質模型的試題是重點和難點。在內容方面，既有面向職位和組織的，也有面向行業背景的。同時，也應圍繞特定組織文化環境下的具體工作所需要的能力素質，考查應聘者在具體工作環境中獲取高績效所需的自我概念和特質問題；確定獲得這些能力素質所必需的相關經歷的問題，從應聘者具體的經歷中判斷他擁有的知識和技能?？紤]到企業的具體業務需求，項目組開發了職業素養和針對幾個關鍵職位序列的通用能力及專業能力的面試題庫。對于職業素養的題庫，采用相對比較成熟的卡特爾16PF性格測試，以“可接受”和“不可接受”作為是否進入下一輪測試的判斷參考；對于通用能力及專業能力的題庫，我們運用關鍵事件訪談法等方法提取了卓越績效員工的表現，并形成了相應的情境模擬測試題庫。
組合各種測評方法：包括心理測驗、無領導小組討論、團隊協作練習模擬、情境演講等。心理測驗可以較好地避免員工刻意迎合企業的需求填答，揭示并把握應聘者的個性、態度偏好等方面的深層因素。無領導小組討論可對應聘者在于管理和領導力密切相關的特質上的表現，進行動態、細致的觀察與評估。面談可以了解應聘者不適合在集體場合下展現的內容，可以考證不確定的信息。案例分析通過展示較為真實的問題情境，給應聘者提供思考和解答問題的多種路徑和空間，可以考察其分析問題、解決問題以及決策的能力。這些測評方法互相補充，互為印證，可以保證能力素質特征評估的完整性與準確性。具體而言，在操作中可參考以下幾點：（1）較容易測試的外顯能力素質特征排在前，較難的特質、動機能力素質特征難度大，操作復雜，排在后。（2）根據每個崗位的需要，有針對性地去選擇相應的組合。同一個能力特征采用2個左右測評工具即可。（3）成本最小化原則。先實施花費低的測試，淘汰一部分人后再對少數人進行花費高的測試，從而保證達到一個較高的投入產出比。
2．能力素質模型在人才培養與晉升方面的應用。
能力素質模型在應用到人才培養與選拔晉升時，基礎是類似的。首先要對相關人員現有的能力素質水平進行等級評估，然后再根據評估結果決定培養的重點方向并作為晉升的重要依據之一。
培訓專業人員如果能夠根據已建立的各職位序列的能力素質模型與等級要求，開發各崗位的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，將會使培訓課程的針對性和體系性更強。通過現有任職員工的能力素質評估，發現每一個個體的能力優勢與弱項，以及與能力素質模型要求的差距，從而找到企業整體的能力短板，然后針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至企業整體的優勢?；谀芰λ刭|模型的培訓開發系統明確了企業對培訓開發投入的依據，有助于根據公司業務發展確定人才培訓開發的重點，平衡培訓開發的成本投入，從而根據素質評價結果制定調整培訓計劃與項目。
在晉升與選拔的過程中，能力素質模型的引入，有助于引導員工選擇適合的職業路徑并通過自身素質的不斷提升實現職業發展；也能有效幫助企業吸納、保留更多高素質、高潛力的人才，使員工與各級管理者能為不斷提高現有知識與技能水平，持續發揮自身優勢與潛能而努力，也使組織的HRM系統對企業的價值真正落到實處。
結合項目組的經驗，在這兩個方面的運用中，我們建議企業應注意如下幾點：
深入了解：企業在開展能力素質模型項目的前期，首先對公司中高層相關人員進行能力素質模型是什么、包含哪些內容、如何有效使用等方面的培訓；其次，要對全公司涉及到能力素質模型應用的所有員工進行基礎層面的培訓，保證公司相關層面的所有人員都充分的理解、接受素質模型的真正內涵與價值。只有理解和接受了該模型，他們才能真正投入到后續的培訓中，才能接受將能力素質作為晉升和選拔的重要參考。
持續貫徹：素質模型是一項系統的工程，必須從開發到持續不斷地應用，在應用中修正、完善才能看到效果。前面提到過，在職位選擇方面，我們可以從企業目前最重要的幾個關鍵職位序列，甚至是幾個關鍵崗位開始做起逐步推廣；在應用領域方面，可以先從企業最需要的領域開始嘗試，然后有計劃地逐步鋪開。
員工崗位晉升總結范文6
關鍵詞：彼得原理；情境學習；實踐共同體；圖式
一、彼得原理的內容
彼得原理（The Peter Principle）是管理學家Laurence．J．Peter于1960年提出的，描述了在層級組織制度和人類權利欲望共同作用下，組織中會形成的一個尷尬而失敗的管理局面：因為把職位晉升當作激勵的措施，致使“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，進而在組織中，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據，層級組織的工作任務多半是由尚未達到、不勝任階層的員工完成的”。
盡管許多人最初不愿意承認彼得原理所描述的組織管理狀態，但經研究證明的確真實存在，而彼得博士也由此開創了層級組織學（Hierarchiology）的研究?，F代社會中，層級制度仍然是各種組織的主要結構形式，權力欲望仍然是人們的主要生存目標，所以，晉升也仍然是組織中的主要激勵措施。于是，圍繞著彼得原理，管理學研究者和組織管理者討論的重點是：怎樣獲取有效的晉升，避免彼得效應的產生？
二、晉升中的角色轉變
晉升意味著組織中個體成員工作角色的轉變。從組織管理的意義來說，角色是一整套與工作相關的職責表現，是組織中其他人期望某人在工作中擔當的角色的總和（黑爾里格爾等，2001）。從更廣泛的社會學意義來說，角色是一種身份的象征。而身份的獲得，是一個在特定時空情境下進行社會定位的過程，包括了人際間的互動和社會關系的建立（吉登斯，1998）。晉升者不僅僅獲得了組織賦予的新職責，從更全面的意義上來說，是進入了一個新的社會性系統，這個系統包含著新的權力特征和話語意義。
情境學習理論源自人類學研究，從參與式學習的角度，詮釋了學習者進入某個社會群體后，在獲得知識的同時怎樣建構自己的身份。自20世紀90年代初，情境學習理論逐步進入組織學習與知識創新研究，從社會文化實踐的視角，關注學習者在參與實踐中與他人、環境相互作用的學習過程。所以，可以借助情境學習理論的分析框架來探討晉升中角色轉變的社會定位問題。
（一）角色轉變發生的社會性系統
晉升者所面臨的新的工作與學習環境，根據情境學習理論的解釋，是一個實踐共同體。這是一個社會性群體，但不能簡單地理解為把許多人組合起來為同一個任務而工作。實踐共同體意味著一系列個體成員共享的、相互明確的實踐和信念，以及對長時間追求共同利益的理解。而個體在實踐參與中逐步獲得的，是一個合法的、在活動中具有真實意義的身份以及與身份相適應的知識（Lave&Wenger，1991）。
實踐共同體具有獨特的存在方式，形成的緣由是成員之間知識的相關性，故其邊界是模糊不定的，可能會跨越部門、組織的界線。在實踐共同體中，個體之間擁有比較和諧的關系，彼此了解對方的角色和能力，在工作中配合默契，討論問題時不需要客套的寒暄。個體成員都知道屬于這個共同體的一些典故或笑料，在溝通中也會應用彼此意會的行話或短語。知識在實踐共同體中是分布式的，存在于不同的個體頭腦中，而信息經過個體之間的互動是快速流動的，創新能得到及時傳播。
正是因為實踐共同體的這些特征，對其的認知是復雜的，不能僅僅依據晉升者的崗位職責范圍來理解。實踐共同體包含以下情境因素（Kimberly et.al，2005）：
1、制度情境。如組織結構、組織制度、工作流程等，表征了組織中的權力分布、命令與控制結構。
2、物理情境。如工作空間的物理布局、信息技術的配置及應用方法等，表征了資源的配置情況及利用方式。
3、人工制品情境。如文件、文本手冊、圖表、日志等，表征了知識的記錄和交流方式。
4、社會學動力情境。包括實踐共同體成員的個體特征、人際互動和情感交流方式等，表征了共同體成員在認知意義上的集體意識。
這些情境因素共同搭建了晉升者所面臨的實踐共同體，只有認知這些因素，融入這些因素，才能深入參與到工作實踐中去，并逐步進行自身的角色轉變。
（二）角色轉變發生的方式
在實踐共同體中，個體參與實踐的方式是合法的邊緣性參與。這個概念意味著晉升者在進入這個群體后，對活動的參與是多元化的、多樣性的。晉升者在工作中與不同的共同體成員之間發生的或多或少的社會性聯系，都是學習的途徑。
對于晉升者來說，是否能有效地參與實踐，取決于其認知事物時所應用的圖式。圖式是個體頭腦中的一種認知結構，會影響對相關信息的加工過程。圖式的形成來自于個體過往的生活工作經驗，可以分為這樣幾種類型（Kimberly et.al，2005）：
1、有關個體的圖式。對他人行動和思考方式的認知，比如這個人是否自信、做事是否果斷等。
2、有關角色的圖式。對他人具有的社會角色的認知，比如科學家是嚴謹的、領導是嚴肅的。
3、有關事件的圖式。對事件進行程序的認知，比如做某件事情應遵循什么步驟。
4、有關規則的圖式。對行動、事件和概念之間關系的認知，比如上下班應遵守公司規定，行車應遵守交通規則。
圖式能幫助個體讀解新信息、獲得自我感受，并對事物的發展做出預期。通過圖式去認知實踐共同體中的各種情境因素，晉升者會對自己的行動方式是否恰當做出判斷，包括應怎樣處理事件，能利用哪些工具或媒介，自己的知識技能水平如何，怎樣在工作中接受他人的行為習慣，這個社會群體具有什么樣的獨特文化等。同時，晉升者應該在行動中不斷調整自己的認知圖式，使之符合情境的需求。通過這些互動，晉升者可以獲得蘊含在當前情境中的新知識，而隨著知識狀態的改變，晉升者便逐步獲得了實踐中的真正角色以及相應的權力。而角色和權力的改變又會進一步影響晉升者今后的實踐參與方式。這是一個動態的發展過程，晉升者的角色轉變即體現在這個過程之中。
三、晉升中的角色創新
情境學習理論所稟承的社會學思想是時空上不斷變更的建構主義：個體在實踐共同體提供的情境中實踐互動，獲得新知識和新角色，而作為一個社會系統的實踐共同體，其本身的結構性特征也因為個體的實踐活動發生變化。這是一個個體與社會系統相互建構的過程，其結果同時包括了個體的發展和實踐共同體的持續再生產。在晉升者角色轉變的這個社會定位過程中，同樣也體現了這樣的建構主義演化特征：
第一，任何一位晉升者在升職初期，都可以說是不稱職的，因為在他沒有開展新的社會實踐之前，無法真正獲得新的知識，其角色也就沒有真正建立起來。
第二，隨著晉升者在新環境中的不斷實踐，以各種方式參與實踐共同體中的活動，與各種情境因素進行互動，其獲得的知識逐步增多，角色也相應逐步成熟。
第三，在實踐共同體中，晉升者的發展軌跡是不確定的，與其認知事物的圖式以及相應的參與實踐方式密切相關。然而，正是因為這種不確定性，使得晉升者的發展具有了創新的空間，不局限于既有的模式，從而在角色演繹上創造出新的績效。
第四，晉升者的角色創新在本質上是知識創新，新的知識通過晉升者的進一步實踐，又會在實踐共同體中進行傳播，推動了其他成員的創新。
第五，實踐共同體中成員的新知識、新活動方式，表現出來的結果就是各種情境因素的變更，而這些情境變更匯聚起來，便是實踐共同體整體的演化和發展。
因此，晉升者的角色轉變，其目標不僅僅是使行動符合崗位職責、達到稱職，而是要實現一種開放式的創新。這是一個在特定時空環境下持續進行的社會性過程，來自于晉升者對實踐的有效參與，而其結果不僅僅體現為晉升者個體的發展，也會作用于實踐共同體，進而體現為組織的發展。
四、對彼得原理的突破
彼得原理所描述的組織狀態，是一個尷尬的怪圈。之所以會在一些企業組織中存在，是因為組織內部社會性環境的不恰當，無法為實踐共同體以及晉升者個體提供成長發展的空間。
從組織管理的角度來說，要避免彼得效應的發生，應該從對實踐共同體的培育開始，為組織中的個體成員提供適合發展的社會情境?？梢园ㄒ韵麓胧涸诮M織結構和組織制度設計上具備一定的彈性，為知識創新提供合理的空間；創造平等和諧的組織文化，促進個體成員之間的互動；增強管理者的協調能力，以有效解決人際摩擦，并幫助知識的傳播；對員工的培訓重點從課堂式的統一培訓轉向工作中的實踐培訓；在績效評估方面，從關注過程轉向關注結果，鼓勵員工進行創新等。
從晉升者個體的角度出發，要想在角色轉變過程中實現創新，應該著眼于提高自己的情境實踐能力。一個善于學習的個體應該能夠及時、充分地介入當前情境，快速行動，并具備意識上的變通性以及豐富的直覺（Gherardi et.al，1998）。具體可以從以下方面進行：在實踐中積極與他人合作、充分溝通；對自己的行為進行反思，并主動獲取來自他人的評價；不斷調整自己的認知圖式，整合新的信息和技能，提高對當前情境的認知效率；培育自我管理的能力，如時間管理、壓力管理、情緒管理等。
五、總結
彼得原理已經被管理學界公認為經典的論述，其他大多數解決方案是從人力資源管理方面來進行的，如引進外部人才、改進績效評估方式等，但效果并不全面、徹底。彼得原理所反映的問題，實質并不僅僅源自晉升者個體，而是涉及到了個體所處的組織環境，是一個社會性的、群體的問題。情境學習理論，從社會建構的視角，揭示了個體與群體之間的關系、實踐與知識的關系、知識與角色的關系，在近年來的組織知識創新研究中嶄露頭角。用情境學習理論來剖析彼得原理中的晉升不稱職現象，能為組織管理者提供一個新的解決問題的思路，也是一種管理創新的體現。
參考文獻：
1、(美)黑爾里格爾,斯洛克姆,伍德曼著;岳進,王志偉,俞家棟,于波譯.組織行為學[M].中國社會科學出版社,2001.
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