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企業管理碩士論文范文1
關鍵詞：差錯管理氣氛；團隊成員交換；員工創新行為；中庸思維
中圖分類號：F27292；C931文獻標識碼：A文章編號：1001-148X（2017）04-0115-07
員工創新對組織創新具有重要作用，出現差錯的創新活動能幫助后來者節省創新路徑的探索成本，創新過程巨大的不確定性致使出現差錯成為一種難以避免的常態。中庸思維是中國文化背景下人際互動時較為突出的思維，將其作為調節變量可以解釋相同情境下個體產生的不同行為。本文以團隊成員交換作為中介變量，以中庸思維為調節變量，探討差錯管理氣氛對員工創新行為關系的影響，以期為組織在中國情境下進行差錯管理和創新管理提供參考。
一、理論與研究假設
（一）差錯管理氣氛與員工創新行為
環境對工作行為的影響往往表現在組織文化和組織氣氛上，組織文化相比于組織氣氛更能體現出組織更深層次的結構。組織文化關注的一般是在個體與群體（或組織）互動過程中產生的社會情境，而組織氣氛關注的是個體對社會情境的感知以及對其行為產生的影響。顧遠東和彭紀生認為組織氣氛是個體成員直接或間接感知到的組織特質[1]，Halpin指出組織氣氛的優劣可以通過測量組織內個體成員對組織環境的感知來獲得，其結果可以Ω鎏宓男形和績效產生影響。在工作過程中，個體成員主要對身邊環境的感知來解釋個人行為與反應，而不是通過環境本身[2]。差錯管理氣氛是一種特殊的具體的組織氣氛，Van Dvck提出差錯管理氣氛是員工對組織在差錯溝通、差錯知識分享、差錯環境改善以及差錯處理等方面實踐和行為的共同感知[3]，王重鳴和洪自強指出差錯管理氣氛是員工感知到的那些處理差錯的組織程序與方式[4]。本文關注的是個體對差錯管理氣氛的心理感知與個體行為的關系。
差錯管理氣氛包括正向和負向兩個維度[5]，本文中所提及的差錯管理氣氛皆為員工感知到的正向差錯管理氣氛。在正向差錯管理氣氛中，員工不會擔心犯錯而受到責罰，可避免其產生恐懼心理[6]，促使員工積極應對差錯并吸取教訓。張寧俊等人分析了335名企事業單位員工的調查數據，得知個體對差錯管理氣氛的感知有利于員工積極心態的形成，從而產生積極行為[7]。當個體感知到的是正向差錯氣氛時，出現差錯的員工會認為差錯是自己內部可控的因素，可以從差錯中學習和改善，從而找到改進工作的方法[3]。當個體感知到的是正向差錯氣氛時，個體成員不會將差錯與能力不足聯系起來，更不會擔心出錯而遭人嘲笑。此外，差錯管理氣氛不僅能消除員工在創新過程中的不安與顧慮，而且會持續為員工提供組織的內外部資源，進而克服員工創新的潛在障礙[8]。因此，差錯管理氣氛可以減少創新不確定性帶來的阻礙，促使學習行為和創新行為的產生[9]。本文參考張寧俊等[7]的研究，并考慮到問卷收集的可行性，并以正向差錯管理氣氛為出發點，通過搜集個體層面對差錯管理氣氛的感知來探究差錯管理氣氛對員工創新行為的影響。因此，本文提出假設1：
假設1：個體感知到的差錯管理氣氛對員工創新行為有正向的促進作用。
（二）差錯管理氣氛與團隊成員交換
Seers在1989年提出了團隊成員交換（Team-Member Exchange，簡稱TMX）的概念，并將TMX定義為“個體成員對其與團隊其他成員之間的整體交換關系的感知”[10]。之后，Seers等人又提出“成員與團隊之間在傳達觀點與反饋、協助他人以及接受觀點、獲取他人幫助等方面形成的互惠關系”就是團隊成員交換[11]。所以，團隊成員交換根據不同的研究視角可以分為群體層面和個體層面的變量[12]。Tse[13]、Kamdar和Van Dyne[14]等視TMX為個體層面的變量，他們認為TMX能體現個體成員愿意幫助其他成員的強度，成員之間是否愿意互相分享新想法和彼此幫助，以及對團隊中成員的能力和角色的認可程度。從個體層面來說，TMX強調的是個體成員感知到的自身與團隊中其他成員之間的關系。本文關注的是個體感知到的差錯管理氣氛對個體成員感受到的自己與其他成員之間關系質量的影響，本文中TMX指的是個體知覺到的與其他成員之間的交換關系。
基于社會交換理論，團隊成員交換包括物質上的交換和情感上等非物質交換，成員之間的友誼能促進高質量團隊成員交換[13]。Seers等人提出TMX具體表現為團隊成員之間的互助與合作、相互信任與忠誠、彼此配合與社會回報[11]。當員工感知到組織對待差錯的態度是包容與尊重時，出錯的員工會更敢于向其他成員尋求幫助。當員工感知到所處環境鼓勵冒險和試錯時，個體成員不會將差錯與能力不足聯系起來，反而會幫助出現差錯的其他員工分析并改正差錯。在這個溝通與學習的過程中，差錯管理氣氛經“差錯”這一中介將組織成員聚集到一個平臺中[12]，成員之間更容易形成友誼，有利于個體成員與同事間產生良好的感知。通過分享差錯知識和交流差錯經驗的互動過程中，員工能夠感受到團隊其他成員的善意幫助與支持，這會滿足員工個體的情感需求。根據互惠原則，當其他員工犯錯或需要幫助時，員工會更愿意為其提供資源，從而有利于高質量的TMX的形成。此外，通過對臺灣221名員工的調查數據分析，相關研究得知組織文化對TMX有正向顯著的影響，并且探索了轉換型領導和組織文化分別對TMX的直接影響，實證結果表明組織文化對TMX的直接效果影響更大[15]，這也為組織差錯管理氣氛與TMX的關系提供了間接證據。因此，本文提出假設2：
假設2：差錯管理氣氛對團隊成員交換有正向的促進作用。
（三）團隊成員交換的中介作用
根據社會支持理論可知個體成員感知的社會支持會對員工的工作行為與工作績效等多方面有影響，這種支持感在通常情況下來自于團隊中其他成員的互動和信息資源的交互，這將有利于個體與組織中其他成員的接觸，并獲得心理安全感，而高質量的TMX能促進個體成員之間的相互幫助與信任、關心與互惠，有利于形成社會支持和安全感，這將增強個體成員對自身價值的感知和創新目標的認同[16]，促進個體進行創新活動。
基于社會交換理論，當個體感知到高質量的TMX時，個體成員會更愿意分享自身掌握的資源和信息，并更容易獲得其他成員掌握的資源與信息，增強協作意愿，避免個人創意被敵視[17]，從而提高個體成員新想法產生和執行的可能性。此外，個體對其和同事之間良好關系的認知能促進成員自我效能感的提升，個體更易于獲得其他伙伴的支持與鼓勵，使得個體成員更有信心與勇氣來進行創新。
良好的環境（反饋）有利于高質量團隊成員交換的產生，高質量的TMX會促進成員組織公民行為的產生[18]。Cropanzano等人發現良好的人際關系在公平感知和組織公民行為關系中起中介作用[19]。王B瑋指出TMX在組織內信任與離職傾向關系中起到中介作用[20]，李敏杰認為組織公正感知能夠通過工作關系而影響員工的分享意愿[21]。從以往文獻來看，團隊成員交換在組織環境（或個體對環境的感知）和個體行為關系中存在中介效應。因此，TMX影響差錯管理氣氛和創新行為之間的關系，以上研究為此提供了間接證據。因此，基于假設1、假設2以及以上討論而提出假設3、假設4：
假設3：團隊成員交換對員工創新行為有正向的促進作用。
假設4：團隊成員交換在差錯管理氣氛和員工創新行為之間起中介作用。
（四）中庸思維的調節作用
相關研究表明員工創新行為即使在同樣的組織氛圍中依然存在差異性，并指出這種差異可能與員工個人的文化價值觀念和思維方式有關[22]。中庸思維是華人社會運作的精髓[23]，也是儒家傳統文化的代表。因此，在中國文化背景下，中庸思維如何影響個體在相同情境下產生不同行為值得探究。中庸最早出現在《論語》中，“中庸之為德也，其至矣乎，民鮮久矣”，孔子認為中庸是至高無上的德行。而后，中庸從關注內在道德發展成為規范行為的外在原則，相關學者提出中庸思維是選擇、執行和糾正日常行動方案的指導方針[24]，包括執中守正、堅持原則和隨機應變三個方面的內涵。隨后吳佳輝和林以正提出中庸思維是由多個角度來思考同一件事[25]，在詳細考慮不同看法之后，選擇可以顧全大局的行為方式，并把中庸思維分為三個維度：多方思考（指處理問題前對問題思考的多面性）、整合性（抉擇行動方案時整合不同的意見）、和諧性（執行方案時以維持人際和諧為主）。
中庸思維強調的多方思考和整合性有利于個體從更廣泛的空間搜尋信息，高中庸思維的員工更容易獲得有關差錯的知識。廖冰和董文強指出高中庸思維的員工更傾向于合作，有利于信息的共享，有利于新想法的產生[26]。高中庸思維的員工追求和諧人際關系，但不是一味地追求“和”，而是和而不同，在遇到與他人有沖突性意見時不是一味回避與退讓，而是用委婉的方式表達意見和說服他人，并且高中庸的個體更能適應環境。這些特征使得高中庸思維的員工不僅在正向差錯氣氛中愿意產生創新行為，即使在負向差錯管理氣氛中，高中庸思維的員工也會趨向于把自己的目標和組織的目標結合起來[27]，調整好負向差錯管理氣氛帶來的消極情緒，并以創造性、和諧性的方式解決問題。換言之，不管是在正向和負向的差錯管理氣氛中，高中庸思維的員工均會表現出較多的創新行為，因此在這兩種氛圍中產生的創新行為差異較小。
對于低中庸思維的員工而言，當個體感知到的是正向差錯管理氛圍時，員工會認為創新行為是“合法化”的，在創新過程中出現差錯能夠被組織包容和尊重，從而激勵其進行創新活動。即使對于低中庸思維的員工而言，當其感知到組織鼓勵冒險時也會因為在組織中試錯的成本較低而樂意產生較多的創新行為。而當員工感知到組織中的差錯管理氣氛為負向時，低中庸思維的員工會因為難以調整差錯帶來的恐懼和不安等負面情緒，從而避免從事創新活動的可能性更大。簡而言之，對于低中庸思維的員工而言，差錯管理氣氛對其創新行為影響更大。因此，本文提出假設5：
假設5：中庸思維對差錯管理氣氛與員工創新行為之間的關系有調節作用。對于低中庸思維員工而言，差錯管理氣氛對其創新行為的影響更明顯。
二、研究設計與結果分析
（一） 樣本與數據搜集
本文采用卷調查法，主要面向湖南、廣東、湖北、上海等地的企業員工搜集數據。研究人員通過朋友直接聯系企業人員，并利用在線問卷的形式（網上填寫問卷）進行發放問卷?？偣舶l出357份問卷，最終回收問卷255份。將反映傾向過于明顯的、問卷填寫時間（網絡問卷）小于2分鐘的問卷剔除后，最后得到有效問卷242份，有效回收率為9490%。在這些樣本中，民營企業占386%，國企占274%，上市股份公司占99%，合資企業占87%，其他占154%。其中，從性別角度來看，男性115人，占451%。從年齡角度來看，26歲以上的樣本占245%。從學歷角度來看，大專及以下學歷32人，占125%；本科學歷195人，占765%；碩士及以上學歷28人，占11%。從在公司的任職時間來看，工作年限為2年以下的有166人，占651%；2-3年的有69人，占271%；4年以上的有20人，占78%。從管理者的職位來看，一般員工有181人，占71%；基層管理者有60人，占235%；中高層員工有13人，占55%。
（二）變量測量
為了確保測量工具的信度和效度，本文主要采用中外已有的成熟量表：關于差錯管理氣氛的測量，本文主要參考Dyck等量表，并借鑒杜鵬程等人[12]的研究，總共16個題項；團隊成員交換（TMX）采用Seers的量表，共有10個題項；員工創新行為本量表采用黃致凱[28]編制的量表，共有12個題項；中庸思維則采用吳佳輝和林以正[25]編制的量表，共有13個題項。為了避免選項趨中，以上量表都采用李克特六點量表法， 1-6表示從“非常不符合”到“非常符合”。另外，本文將年齡、性別、受教育水平、企業性質、職位層級、工作年限、團隊規模和團隊類型作為控制變量，以便排除以上9個因素對相關結果的影響。
（三）CMV檢驗
本文的所有變量都利用問卷自評法進行測量，可能存在共同方法偏差的問題。為了克服該問題，本文參考Fang等[29]和崔勛等人[30]的研究，采用harman單因素分析法來檢驗共同方法變異。對所有的問項進行探索性因子分析，主成分分析抽取了11個因子，解釋了總變異量的6409%，其中未旋轉時的第一個主成分的解釋變異量為28765%，沒有占到總變異的一半，表明共同方法偏差并不顯著。
（四）信度效度分析
本文采用Cronbach’s alpha（α）系數檢測各變量的信度，差錯管理氣氛、團隊成員交換、員工創新行為和中庸思維的Cronbach’s alpha（α）系數分別為0875、0873、0913和0861，均大于08，說明各量表的信度較高。四個變量對應的KMO值分別為0860、0815、0929和0881，高于08，累積解釋方差均大于06，通過效度檢驗。另外，本文使用AMOS180軟件對各量表數據進行驗證性因子分析，數據結果如表1所示。從表1可以看出χ2/df090、TFI>090，擬合指標均為理想，說明本問卷具有良好的結構效度。
（五） 描述性統計和相關分析
注：***p
各變量間描述性統計和相關分析的結果如表2所示，各變量之間均存在顯著的相關關系（p
（六） 主效檢驗
為了驗證各變量之間的關系，本文用多元線性回歸來驗證假設，相關結果見表3。表3模型1以團隊成員交換作為因變量，第1步將控制變量放入回歸模型中，第2步引入差錯管理氣氛。表3結果顯示差錯管理氣氛對團隊成員交換有顯著正向影響（β=0681，p
（七） 調節效應檢驗
本文通過層次回歸分析方法檢驗中庸思維的調節效應，首先將中庸思維和差錯管理氣氛做中心化處理，以減小多重共線性的問題，再進行層次回歸分析，分析結果見表4。由表4的模型2和模型3可看到：（1）差錯管理氣氛和中庸思維對創新行為有正向預測作用（β=0368，p
三、結論與啟示
本文旨在探討差錯管理氣氛對員工創新行為的影響、團隊成員交換的中介作用以及中庸思維的調節作用。研究表明：差錯管理氣氛對員工創新行為有顯著促進作用；TMX在差錯管理氣氛和員工創新行為二者關系中起部分中介作用，正向差錯管理氣氛加強了員工建立互惠關系的意愿，從而促使員工創新；中庸思維在自變量和因變量的關系中起調節作用，對于低中庸思維員工而言，差錯管理氣氛對其創新行為的影響更明顯。換言之，對于低中庸思維的員工而言，正向差錯管理氣氛會促使員工產生更多的創新行為。因此，本文的理論意義在于檢測了TMX的中介效應，并以差錯管理氣氛作為因變量，豐富了組織氣氛對TMX影響的研究，拓展了TMX作為中介變量的研究，探討了中庸思維的調節效應，探究了中國傳統思維對差錯管理氣氛與員工創新行為關系的調節作用，豐富了個體與情景交互影響員工創新的相關理論。
本文的管理啟示表現為以下方面：第一，企業應該構建正向的差錯管理氣氛，給予員工一個包容和敢于犯錯的環境，如針對特殊項目建立具體的容錯機制，允許一定差錯的出現。第二，企業應該采取相關措施來加強團隊成員的溝通與交流。例如企業可以定期針對員工在工作中所犯的錯誤組織員工討論與學習等；企業也可以建立內部培訓師體系，鼓勵在業務或技術強的員工積極主動地幫助其他員工改善工作，這將有利于員工之間的交流與互動。第三，企業應該培養和諧思維，提倡多方思考、整合性、與人和諧相處的中庸觀念，既能避免工作中的沖突，又能促使員工更快適應不同環境，從而產生更多積極的行為。
本文仍存在一些局限性：第一，本文研究中庸思維的調節作用時沒有對該變量進行細分，后續研究可以探究中庸思維各維度的調節效應。第二，本文的數據屬于橫斷面數據，未來的研究應獲得縱向數據，以彌補橫斷面揭示變量關系的不足。第三，本文所有變量是從個體層面進行研究的，后續的研究可以基于涓滴理論（Trickle-down model）對組織層面的差錯管理氣氛與團隊成員交換之間的關系進行探究，加深對二者之間關系的研究。
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企業管理碩士論文范文2
【關鍵詞】企業規模膨脹 國際化
一、引言
企業的國際化可謂是一個經久不衰的命題?，F存的文獻集中探討了國際化程度對企業績效的影響,而新的趨勢是對國際化影響因素的研究,以及如何提高企業的國際化程度?，F有的階段化理論、IP模型及IP修正模型是國際化進程中的三大經典理論,但其仍停留在產品的國際化層次。事實上,跨國公司在完成初步的國際化后,會進入研發、財務及文化的國際化,其實質是組織的全球性膨脹。在此,本文試圖從組織規模膨脹的角度探討我國制造企業在國際化初始階段的發展規律。
二、文獻回顧
1、企業的組織規模
傳統的制造企業規模表示勞動力、生產資料和產品在企業中的集中程度,有4個維度:企業產能、固定資產價值、員工人數、年銷售收入。大規模的組織對于參與全球競爭的企業來說是必要的,因為全球化競爭需要大量的資源和規模經濟所帶來的效益。但是我們發現,大規模的組織往往會帶來官僚體制,從而造成企業效率的下降。而小規模的組織具有較好的靈活性,能夠迅速的對環境作出反應。因此,盡管近年來由行業合并產生了不少超巨型的公司,但組織的平均規模正在縮小。人員和產能的減少只意味著有形規模的下降,而組織的無形規模即影響力包括品牌市場影響、企業市場影響、組織效率(內部影響)卻在遞增。因此,我們把企業組織規模定義為:組織擁有的人員、組織擁有的產能(固頂資產)、組織擁有的影響力和組織的年銷售收入(業績)。
2、 組織規模膨脹與企業發展的關系
Gibrat法則認為,總體上,規模對于企業成長有正面影響。企業規模的擴大,意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時,內、外部影響力的提升意味企業擁有更強的市場滲透力,這些都讓企業獲得更強大的競爭優勢,促使企業更好更快地發展。我們可以說企業成長與企業規模膨脹是一個動態循環過程,即企業的成長推動規模膨脹,而規模擴張又使企業加速發展。
3、企業國際化理論回顧
企業的國際化是上世紀70年代以來國際商務學研究的重要課題,產生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,該模型認為國外市場知識的缺乏是阻礙企業國際化的主要因素。而國際化則是一個不斷獲取知識、降低風險、增加投入的循環過程。1977年,Bilkey和Tesar在對423家制造企業的出動調研后發現,國際化可以劃分為六個階段。1980年,Cavusigil根據管理者在一段時間內對出口的連續決策行為,把企業出動劃分為產品國內銷售、前出口、獲得出口經驗、積極從事出動和開始從事各種直接投資活動等五個階段。
4、國際化是制造業企業規模膨脹的必然結果
縱觀世界著名規模以上公司,都經歷了從小到大、由國內市場向國際市場發展的過程。中國企業走向國際化戰略是企業發展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報中抽取截面數據進行研究,他們選擇國內制造業上市公司共計329家,剔除ST和數據不全者,發現有效樣本(300家企業)中有274家產生了出口行為,192家有合資聯盟行為,47家有直接投資行為。上市公司是規模型企業的代表,無論其產能、固定資產、收入、人力資源和影響力都具有強大優勢。即規模型制造業公司與國際化行為的發生是高度正相關的。
三、模型構建與假設提出
1、模型構建
本文采取“環境―戰略―績效”這個戰略管理的基本框架,作為構建國內企業組織膨脹與國際化框架的主要思路。首先對影響企業國際化的環境因素進行歸類。傳統企業國際化理論在研究中,都涉及到一些變量,國內一些學者對這些變量進行整理和歸納后,發現他們可以被提煉為國際化需要、國際化愿望和國際化能力三個方面。其中,國際化愿望是指企業以及企業管理者的國際化經營取向,即要以國際市場為目標從事企業經營;國際化能力是指企業所具有的營銷、管理、品牌或技術等競爭優勢;國際化需要包括外部環境變化對企業進行國際化的要求(分環境對企業國際化的“推力”和“引力”)和企業自身要求進行國際化的必要性(分企業產品、研發等方面的特點對企業國際化施加的“壓力”和企業欲通過國際化提高效率和拓展市場等國際化“動力”)。在三個變量中,只要具備了其中任何一個或兩個變量都會促使企業步入國際化軌道。不過,要取得國際化戰略成功,必須同時具備三個要素。而warting教授則把國際化動因歸結于三類:環境壓迫、機遇推動和計劃進程。環境壓迫指企業的外部生存環境惡化如金融危機,國內產品市場競爭激烈或飽和;機遇推動則相反,指發生對企業有利的事件,并導致公司據此采取行動;計劃推動表示企業按原定進程來發展。
我們在此綜合國內外兩種觀點,將環境壓迫和機遇推動合并(二者分別是環境對企業的推力和引力),因為機遇推動和外部威脅都可以歸入環境的影響,故將他們定義為環境推動。
2、假設提出
驅動因素將作用于資源、制度與學習創新能力這三個推動組織發展的內生變量。它們決定了企業國際化的能力并推動組織膨脹及產生國際化戰略行為。無論采取哪種進入模式,企業的組織規模都會膨脹,尤其是在采取海外并購戰略時,會發生高速膨脹。相關研究表明,國際化在短期內對企業績效存在負面影響,其本質是短期內企業無法獲得錐型收益中的成本與網絡利益。即便如此,企業仍通過經驗的交流與總結收縮了難以駕馭的那部分規模。這就是經典模型中規模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規模的波動期,當所有學習經驗值都得到消化推廣后,曲線就運動到了組織變革與整合的階段性低點。此時企業初步建立了完整的國際組織,產品、服務、技術、人員、文化、競爭力等要素全部流向國際,進而影響企業發展的內生變量,從而開始新一輪的膨脹過程。即企業控制的資源發生顯著變化,將顯著影響國際化進程。因而提出以下3個假設。
假設1:在國內的組織規模膨脹到一定階段后,環境推動希望獲取錐型收益和計劃進程將促成企業的國際化。假設2:在進行海外并購后,企業規模會迅速擴張,但由于地域文化市場差異以及管理失調,在并購發生后的一段時間內業績會下降并導致規?？s減。假設3:隨著學習效益的逐漸產生,企業的國外組織開始調整,并傳導至國內組織,企業的國內組織開始在結構、資源、學習能力等方面發生變革進而演進,組織規模將觸底回升(見圖1)。
四、案例研究
1、研究方法
由于中國企業國際化時間較短,缺乏定量研究所必需的資料與數據,所以我們采用案例分析方法進行研究。出于以下四點考慮,我們鎖定了TCL。第一,TCL集團的主導產品為彩電,同時很早就進行了橫向多元化的發展,涉及多個產業領域,產品線豐富,如家電制造業與通訊產業,這些產業的產權制度改革較充分,且市場化程度高,在全球范圍具備較強競爭力。第二,TCL的國際化進入模式很全面,既有間接出口與合資聯盟,也有直接投資與收購兼并。而且TCL在1998年就進行第一筆海外并購,是國際化的先鋒企業。第三,TCL的國際化成果很突出,現已在美國、俄羅斯、新加坡等國建立銷售機構,在德國與波蘭建立生產基地,產品遠銷全球60多個國家,成績斐然。
案例資料的主要來源:TCL 年度會計報表、《TCL通訊》和《TCL 新聞》,暨南大學李暉民工商管理碩士論文:《案例:TCL 王牌彩電――競爭戰略分析》, 《中國工商時報》與《經濟觀察報》等報紙雜志對 TCL 總裁李東生及其他相關人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主,但這些二手資料卻有多個來源,它們相互印證,增加了資料的可信性和可靠度。
2、案例分析:TCL的國際化
(1)TCL 的國際化歷程。TCL 集團是我國最早的 12 家中外合資企業之一?？梢哉f,TCL 在成立之初就是一個以出口為導向的外向型企業。TCL 國際化過程經歷了多個階段。第一,以貼牌出口為主階段:該階段并未發生組織的國際化擴張,并未發生嚴格意義上的國際化。長期以來,TCL 的國際化經營主要依賴出口,而且出口主要以 OEM 的形式進行。1985 年,TTK 和香港一家外資公司共同出資成立 TCL 通訊設備有限公司,借助于港商的資金和技術,TCL 研制出國內最早的按鍵式電話。1989年,TCL 電話機占領國內 60% 的市場,并出口 30 多個國家。1993年,TCL 和香港長城電子集團合作進入彩電業,利用港資的海外銷售網絡,將 50% 的產品出口到國際市場。
第二,以品牌出口為主與對外直接投資結合階段:1998 年,受亞洲金融危機的影響,TCL 集團定單大量流失,迫使集團下決心開拓國際市場,用總裁李東生的話說,就是“東南亞金融風暴逼出了 TCL 的國際化”。首先,憑借其國內市場多年建設與運作銷售渠道的經驗,通過自建與合作相結合的方式,先后在美國、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務機構。其次,進行對外直接投資,建立生產基地,生產和銷售 TCL 以及其他品牌產品。1998 年,TCL 通過收購越南的港資彩電企業 DONACO,進入越南市場,隨后成功進入越南彩電市場三甲之列;2000 年 8 月,進軍印度市場,目前已躋身印度家電市場十強行列;2002 年 10 月,收購德國施耐德電子有限公司,并以此為突破口,打開了歐盟市場;2004 年 1 月,與法國湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業――TCL―湯姆遜電子有限公司。
第三,國際化瓶頸階段:僅湯姆遜和阿爾卡特的并購行動,就使得TCL成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。然而,簡單的大卻并不意味著強。TCL在并購之后,新合資公司一直處于虧損狀態,而且TCL集團收購的德國施耐德電視機公司,從2005年開始放棄電視機生產并大幅度裁員。隨后,TCL總部統一調整國外公司的研發、生產、銷售體系。但因經營理念與文化上的差異導致困難重重。施特勞斯海姆國際咨詢公司的總裁唐納德?施特勞斯海姆先生認為中國的大型企業帶有官僚習性,在自由市場的環境中自然會受到損失,即使雇傭西方人作地區經理也不能完全避免。對于TCL在國際化中的困境,李東生的解釋是:我們在國際并購后雖然遇到了很大困難,但我們也得到了不少在國內多少年都無法得到的東西,比如說我們的專利。同時我們的地位也提高了很多,很多競爭對手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國企業,日本索尼、東芝的高層領導都與我們的拜訪團隊直接會面,而沃爾瑪現在從我們集團的采購額超過3億美元,其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團,這在以前都是無法想象的。
第四,重組調整階段:2005年5月17日,TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收購阿爾卡特。2005年7月, TCL通訊對旗下手機業務進行戰略重組,橫向打通TCL移動和TA原來相互獨立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽和產品質量,在海外市場主打Alcatel品牌,增長迅速。2008年TCL集團實現凈利潤5.01億元,同比增長26.60%,每股收益為0.1938元,同比增長26.67%。TCL集團表示,2008年公司主要財務指標持續改善主要得益于公司的業務重組,集團總部職能由經營管理型向戰略管理和風險控制轉變,新模式強化了管理效率。同時,公司實施聚焦主業和貼近市場的策略,通過全球供應鏈關鍵流程再造等一系列精細化管理措施提升主營業務核心競爭力。
(2)結論分析。通過上述案例發現,假設一與假設三都得到證明。TCL的國際化發展歷程詳實的展現了制造業企業在規模高速膨脹后即開始海外擴張,同時由于區域文化的差異使企業蒙受戰術性損失,但隨著學習效益的擴大,戰略與成本優勢的顯現在進行戰略重組和股權分置等一系列組織結構調整與變革后,TCL逐漸扭虧為贏并實現向全球性組織的進一步擴張。
五、結論
通過對 TCL 國際化案例的分析與討論,我們發現,TCL 國際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國制造企業國際化分析框架之中,提供了支持相關假設的證據。
本文探討的啟示:第一,隨著經濟全球化的浪潮和不斷放松的管制,對任何一個處于規模膨脹的國內制造業企業來說,國際化是一個自然的過程。所以百舸爭流,奮起者先,國內大型企業的高管就應該從思想上開始準備,從戰略上開始規劃,創建專業團隊,培養與儲備海外經營人才。第二,在國際化進程啟動后,會面對諸多的問題,特別是海外并購發生時,制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會產生一個業績下滑期并導致企業規模的縮減。所以在收購行為發生時只關注交易的成功是相當危險的,國際化的機遇絕不等于能駕馭的機遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能斷然停止國際化進程。因為企業不可能同時獲得錐形收益的全部,但至少獲得了學習機會,要想獲得國際化收益需要長期理性的堅持與不斷調整。第四,企業國外組織的學習效益必將傳導至國內組織,從而推動組織整體的變革與演進,這才是國際化的本質,真正意義上的國際化不僅僅是爭奪海外市場,而應該著眼于培養研發、生產和供應鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立,才能最終獲得市場與利潤。
【參考文獻】
[1] 李暉民:TCL王牌彩電――競爭戰略分析[J]. 暨南大學學報,2004.
