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企業文化管理知識范文1
關鍵詞：企業文化 市場能力 品牌管理
品牌是一種復雜的關系符號，它是由產品標識符、屬性及二者共同引發的聯想組成，目的在于給予受眾獨具個性的體驗與感受。品牌管理就是管理好品牌的外在表象（即品牌標識符）及內在屬性，使之高度統一并準確無誤地傳遞給消費者，深化其感知體驗，最終滿足其現實物質與精神需求。
品牌管理不只是營銷管理的組成部分，而是企業戰略的重要組成部分，應從戰略的高度進行認識；品牌管理的具體表現也不只是營銷、廣告、傳播，而是由內而外的企業力量傳遞，它包含企業的內外行動因素；品牌管理是協調與平衡企業自身發展戰略的管理工具和商業系統，能幫助企業定位的落實、控制、持續、平衡與發展。
720°全方位品牌管理系統
品牌管理是戰略層次的管理，它需要在企業價值鏈的每一環節作出正確的決策和行動，因此品牌管理涉及企業各職能部門并貫穿整個商業流程，成為企業整體戰略的核心，本文把這種新的管理方法稱為“720°全方位品牌管理系統”。
“720°品牌管理系統”涵蓋了戰略員工團隊效率的內360°企業行為圈與產品客戶渠道效益的外360°企業行為圈的商業系統，如圖1所示。
“720°品牌管理系統”的核心是在品牌與消費者接觸的任何點線面上都能有效整合與控制所有溝通層面的元素，使其充分反映品牌的核心價值與戰略，也就是對于每一項可能會影響消費者對品牌的體驗或者對品牌看法的活動與決策，都要實行嚴格的管理控制。
720°品牌管理貫穿于品牌營建、品牌維護、品牌發展與延伸以及品牌再造的每一個環節。要確保品牌管理行為被有效執行，不僅需要專業的品牌管理人員及組織，還需要相應的制度與流程給予足夠的管理和控制。換言之，就是要構建基于企業文化與市場能力的品牌管理職能與機制。它主要解決的問題是如何通過協助企業建立相應的品牌管理職能部門及規范其運作，以培養和提升企業系統的品牌執行能力以及相應的組織架構與管理模式，強化企業的市場競爭力。
完整規范的品牌管理模型是金字塔式的管理系統。品牌戰略占主導地位，高屋建瓴，占據最高層。其下是策略層，包括品牌識別系統策略及品牌整合推廣策略。作為品牌戰略的重要輔助部分，此二者勾畫了整體品牌形象及其傳播方式。為有效制定作業計劃，預算控制及反饋信息，在制定了正確的戰略及策略后，還需要相應的職能組織及有效的制度與流程來保障執行，同時以不間斷的專業培訓促進品牌管理專業知識向企業各階層執行組織持續轉移，這就是一個系統的720°品牌管理平臺（見圖2）。
多元、迭進的品牌管理職能
品牌形象是由內而外建立并傳達給消費者的。品牌的發展有階段性并有其自然規律，品牌管理職能不僅應當符合品牌建設的邏輯程序，而且必須符合企業經營現狀與市場需求。當企業選擇以品牌管理方式促成企業價值最大化時，就應當構建并發揮完整的品牌管理職能。
歸根結底，品牌管理即是品牌價值管理。品牌管理的目的就在于透過規范的行為和手段，不斷提升品牌價值。創建一個高價值品牌，必須遵循一定的理念和程序。
第一步，品牌定位。即在消費者認知及體驗中確定品牌的位置。品牌定位的實質就是確定產品（或服務）的特色并把它與其他競爭者做有效區隔。所以定位就是有效發掘出品牌價值之所在，賦予品牌以神—內涵與個性。
第二步，創造品牌。在品牌定位的指導下完成品牌戰略規劃，包括命名及包裝、建構品牌外部形象，賦予品牌以形—視覺形象和感知印象，進而尋找并創建適宜品牌生存的活力生態環境，包括積極正向的企業文化和持續跟進市場的動態的品牌識別體系。
第三步，管理品牌。即在品牌與消費者接觸的各個節點上進行有效的觀測、反應和管理。從品牌誕生的那一刻起，致力于傳播，致力于維護，甚至致力于防御，這是品牌管理的日常作業。創建品牌至為關鍵，而管理品牌更是不可松懈。唯有精心培育，不斷傾注心血，并有一套洞察市場和消費需求，與時偕行、行之有效的管理和監測規程，才能最終保有一個品牌的高價值。
由此可見，完整的品牌管理職能包括：探求并了解市場的需求和反應，研究和評估一個品牌的核心價值之所在；制定品牌戰略及架構，構建品牌識別體系；擬定品牌傳播與營銷計劃并執行，推動品牌文化形成；不間斷地進行品牌管理知識傳輸，培育品牌管理能力；透析市場行為，了解法律手段，有效防御品牌入侵，做好自我保護；適時監測品牌發展現狀，調整策略，靈活應對市場與競爭態勢的變化。唯其如此，品牌管理才能盡快地融入企業戰略管理，協助企業價值最大化。完整的品牌管理職能體系如表1所示。
建立基于市場能力與企業文化的品牌管理系統
市場需求是品牌的外部驅動力，消費者及其他外部相關利益者的需求決定了品牌的價值之所在。品牌擁有者及運營者應當能夠敏銳地感知來自市場的信息及資訊，從而做出快速有效的反應，或采取手段或調整策略，以持續保持品牌價值的居高性及品牌形象的協同性。因此，有效的品牌管理首先是基于市場能力的。
完整的品牌管理行為并非只關注市場，從市場接觸品牌的過程可知，品牌不僅僅是產品本身，從產品到市場，企業是品牌建設者，企業員工更是主要傳輸中介，市場對品牌的感知很大一部分來自于企業形象。要讓企業的品牌戰略變成員工的自發行為，就必須讓品牌管理融入到日常的企業文化中，建立基于企業文化的品牌管理，使品牌透過企業的點點面面，由內而外輻射市場。
所以，有效的品牌管理職能要有能力連接企業內部與外部市場，適時傳遞并轉換信息，保障內外溝通與交流。
（一）品牌管理職能實施框架
品牌管理職能的實施必須遵循一定的程序。首先制定相應的品牌策略計劃，并據以執行。其次，在執行的過程中應不斷進行資訊收集，透過良好的溝通及反饋機制及時調整策略與計劃。由內至外循環往復，保證品牌管理職能的正向發揮。
品牌管理職能的實施無法由某一部門獨立完成，必須跨部門協作。品牌管理職能的行使必須由品牌管理部協同其他管理部門，形成品牌管理職能圈，才能有效完成職能實施。品牌管理職能實施框架圖如圖3所示。
（二）品牌管理組織
1.品牌經理是專家也是雜家。品牌管理部門的最主要職責是推動企業文化與洞察市場，并根據對市場競爭和自身發展的理性判斷制定品牌戰略并付諸實施，以達成公司的短期業績目標和長期品牌建設目標。
從這個意義上講，品牌經理應當既是專家，又是雜家。作為專家，品牌經理必須：了解消費者、客戶，了解行業發展態勢；理解與推動企業戰略與組織文化發展；負責產品定位；完成新品開發與上市；制定廣告策略并進行創意管理；制定媒體策略與計劃；做好競爭分析；保持業務回顧與市場計劃；進行品牌人員培訓與發展。作為雜家，除品牌管理專業技能外，品牌經理必須掌握戰略管理、市場研究、財務分析、銷售、供應鏈、產品研發等領域的基礎知識。
2.品牌管理組織架構。品牌管理貫穿于品牌建設與成長的全過程，是一項長期、系統的推進式工作，各階段、各環節均有相應的任務和職責，所以確定品牌管理的主體至關重要，它直接影響品牌管理的執行落實和客觀成效。品牌管理的主體，由特定的個人和組織擔任均可，但必須注意遵循以下原則：品牌管理是企業戰略管理的重要組成部分，在品牌管理的過程中，須得到企業最高領導層的支持與直接參與并核準；品牌管理屬于公司的全景式計劃，與許多部門和負責人產生關聯，各種現實問題都需這些相關人士或部門溝通彼此意見、通力協作；品牌管理涉及和企業經營有直接關系的戰略課題；品牌管理需要建立明確、清晰的財務預核算制度；品牌管理的執行必須具有時間限定，并且每一階段所預設的目標也應嚴格執行。據此，720°品牌管理系統的推進主體應由具備全公司多元經驗、多樣才能的關系者來擔任。更關鍵的在于，應當視品牌管理的導入與運行階段不同構建相應的品牌管理組織架構：
一是導入品牌戰略管理階段的臨時性品牌管理組織架構。在導入品牌戰略管理的初始階段，為了讓企業熟悉品牌管理運作模式，通常由外腦—即品牌管理專業顧問公司協同建立臨時性品牌管理組織架構—品牌管理委員會。品牌管理委員會應由企業最高管理者發起，并由企業相關中高層管理干部及品牌管理專業者、顧問等共同組成。品牌管理委員會的工作就是制定企業品牌管理戰略，并監控品牌策略的落實與執行。成立品牌管理委員會的目的即在于讓企業自上而下全方位落實品牌文化與價值，使之更快地滲透于企業運作的每一個環節，完善與提升品牌價值，實現品牌在市場上的永續經營及穩健發展。
二是品牌管理成為獨立職能單位的企業組織架構模式。當品牌管理戰略制定、品牌管理作業計劃真正開始執行，企業應當培育自己的品牌管理專業人才。眾多的事務性工作要求企業成立獨立的品牌管理部門，獨立行使職權發揮職能。也只有進入到這個階段，企業自身才能源源不斷地為品牌管理工作輸送后備力量?？梢哉f，品牌管理獨立設置是企業發展走向健康、穩健的一個標志。
三是以品牌管理為導向的企業組織架構模式。品牌管理進入成熟階段，企業戰略以品牌管理為導向促進企業價值最大化。在以品牌管理為導向的公司中，品牌管理部門在企業扮演推動企業各部門前進的主導角色，獨立的事業部主管即品牌經理。
一般情況下有兩種組織架構模式：一種是多品牌策略的品牌管理組織架構，以總經理為軸，下設營銷總監，營銷總監下有若干個品牌經理，每個品牌經理分別對接生產部、銷售部、行政部、發展部、財務部；另一種是建立長遠品牌戰略的品牌管理組織架構，總經理下面獨立設置品牌管理中心，與生產管理中心、銷售管理中心、行政管理中心、財務管理中心等平行。
3.品牌管理崗位設置。在品牌管理組織架構的基礎上，品牌管理職能部門的崗位同樣應當視品牌管理的導入與運行階段不同而設置，所有崗位的設置目的都在于有效完成品牌管理任務。按品牌管理職能管理規劃作業需要劃分，可以設置品牌總監、品牌經理等崗位，職權范圍根據企業管理需要界定。按事務性工作需要劃分，可以設置包括分析人員、設計人員、文案人員、公關人員、知識產權法律人員，甚至采購人員、外包制作人員等專業性及輔崗位。對內組織規劃品牌運營作業，對外收集市場反饋及品牌資訊，引導建立有效溝通與反饋機制，推動品牌推廣策略計劃執行。創意文案則負責品牌促銷方案及新聞廣告等宣傳文稿的撰寫，協助品牌推廣計劃執行。識別設計負責品牌識別系統工具的相關設計及制作，協助品牌推廣計劃執行。
從企業導入品牌管理的不同階段看，品牌管理職能崗位的設置亦有所不同。一般而言：在品牌管理導入的初始階段，由于采取的是品牌管理專業顧問公司協同品牌管理委員會共同運作的組織形式，初始設置一般著重的是事務性的工作崗位。品牌總監往往由總經理級企業高層親自兼任，部分崗位可能分散由其它職能部門（例如營銷部門、采購部門的崗位兼任）。當品脾發展需要企業成立獨立的品牌管理部門，獨立行使職權發揮職能時，崗位設置則必須兼顧管理人員及專業人員。這樣有助于企業及時靈活處理常規品牌管理問題及突發事件，也可為企業培養輸送后備品牌管理專業人員。一旦品牌管理進入成熟階段，且企業品牌戰略架構進入多層復式架構階段時，就需要獨立事業部主管親自主導品牌戰略的制定并層層監督執行。此時，品牌管理已然是企業日常管理模式，企業內外各部分各崗位都將融入品牌管理職能，以品牌管理的思維模式行使職權。從廣義上說，即企業品牌管理泛職能化。
（三）品牌管理制度與流程
1.規劃類制度與流程。此類制度主要有《品牌管理策略規劃流程》、《品牌預算審批制度》等，對從戰略制定到策略規劃的不同等級的不同權限作對應的說明，包括經費的審批。
2.事務性執行操作類制度與流程。此類制度包括且不限于《品牌推廣活動審批制度》、《品牌識別系統應用規范》等。特別是識別手冊，是品牌形象傳播的主要應用工具，對企業在品牌形象建立和品牌推廣中可能運用到的識別要素均應作詳細的說明與規范。
3.信息收集與反饋制度及流程。品牌管理信息收集應當日漸成為品牌管理中的常態工作內容。此類制度應當對企業在品牌管理過程中所需相關資訊與信息的采集、整理、處理作明確規定，其目的在于積累經驗，摸索方法，協助建立品牌管理溝通與反饋機制，并供決策參考，例如《品牌管理資訊收集制度》、《品牌管理會議制度》等。
4.專業培訓制度與流程。本制度可結合企業原有培訓制度擬定，內容包括品牌管理專業知識培訓及策略報告和應用手冊、工具的使用講解與說明。
除此之外，還應當配備相應的組織職能及崗位說明。
（四）品牌管理知識轉移
品牌管理的根本與核心是人，因此，除了完善品牌管理組織與流程外，應通過知識轉移方式，培養人員的品牌管理素質，強化品牌的協同能力，從而擁有自主的品牌管理能力，使品牌成為強有力的、生動的、富有競爭性的、富有生命力的強勢品牌，并形成良性的發展。
品牌管理知識轉移應伴隨品牌管理的全過程。在早期，舉辦品牌管理相關培訓，協助內外部品牌意識培養及品牌推廣人員的專業提升，有助于大力推動品牌經營理念由內而外的全方位傳播。在中期，應不斷強化品牌管理認知及重要性，能夠有效協助品牌管理作業落實執行。而隨著品牌形象的日益成熟，品牌維護將不可或缺，更必須保障足夠的品牌管理專業人才。
很多企業都認識到，需要將員工的所作所為與品牌承諾相統一，從而賦予品牌生命力。本文主張建立的“基于企業文化與市場能力的720°品牌管理系統”，就是以此為出發點和客戶共同確保每一位員工都能投身于品牌建設，進而實現所要達到的品牌承諾。這需要通過從組織到制度到流程的創建與形成，不斷增強內部品牌溝通，并通過知識轉移，培養自主的品牌協同管理能力。
在品牌管理導入初期，應選拔合適的項目組成員，為將來的人才培養打好基礎，同時注重知識的培訓和教導。在設計過程中，專業咨詢顧問扮演主要角色。
在執行階段，必須注重工作能力的培養，同時對品牌管理專門人員掌握的知識和項目經驗進行實際演練，以便發現不足，及時調整。隨著品牌管理作業的開展，專業人員將扮演越來越重要的角色。
在品牌管理全面推廣階段，咨詢顧問僅僅居于次要的地位，只作一些后臺問題解答的工作，基本由企業自己的專門人員全面負責。同時，前期品牌專業人員還要負責后續其他人員的培訓工作。
當然，品牌管理能力的培育是長期的，它必須與持續不斷的實踐相結合，在實踐的基礎上逐步摸索并培育出屬于自身的品牌管理能力。品牌管理執行能力的具備并非表示所有的行為能力均需自己承擔完成，也包括在外包者的協助下的有效執行能力。
品牌管理職能建設初期，相關制度與流程不必過于繁復，可盡量與原有制度合并，否則可能破壞執行能力的培育。但品牌管理溝通與反饋渠道的建立尤為重要，它將是企業全面品牌管理能力尤其是規劃能力培養的關鍵。
參考文獻：
1.蘇曉東，郭，洪瑞.720°品牌管理—概念與運用.中信出版社，2002
企業文化管理知識范文2
關鍵詞：知識管理 企業管理 創新
隨著世界經濟飛速發展，各種新知識、新技術層出不窮，一個企業要想得到真正的發展就要跟上時代的步伐，不斷地進行知識管理和文化的創新來為自己的發展增添動力。知識的發展模式是爆炸式的，很多顯性的知識不斷地發展出隱性的知識，而那些發展中的知識是無法人為地進行管理的。比較明顯的，一個企業要掌握好這種趨勢來獲得經濟效益的話就務必要與之相符合的知識管理。這是一種比較符合知識經濟發展需要的管理模式，被很多的企業運用。目前，我們企業也需要這樣的管理模式來促進經濟的發展。因為隨著我們的員工隊伍不斷地向年輕化、知識化方向發展，所以有必要很好地運用知識管理來促進企業的管理和發展。
1 知識管理的最終目標是知識創新
知識管理是知識經濟時代全新的管理理念，是人類管理歷史上一次偉大的革命。知識管理是在20世紀末期由美國麻省萊克星頓著名的恩圖維星（entovation）國際咨詢公司提出來的。隨著知識經濟的不斷發展，知識管理也被人們越來越多的重視。對于知識管理的定義也隨著各自的側重點的不一樣而有所不同，很多人覺得知識管理就是通過管理來讓知識被大家分享，使得集體能更好的運用各種各樣的知識來解決工作中的問題以及促進創新。實際上知識管理就是將員工之間分享和學習新經驗、新知識的一個過程，通常我們比較熟悉的大家都知道的顯性知識不同于隱性知識，隱性知識是由員工自己在工作中積累起來的經驗總結和技術的創新等，一般是不容易被大家所掌握的。比如很多的企業“先鋒”，他們就是在顯性知識的基礎上積累了自己的隱性知識，所以能夠更好地工作，為企業創造更多的利益，實現自己的人生價值。而知識管理就是要盡可能得開發我們企業員工的智力資源，讓更多的知識為大家所掌握，創造更多的價值。
2 知識管理對現代企業的重要性
知識管理之所以重要是在很多的方面都得到體現的，它有利于我們企業創建一種機制來促進知識的相互分享和廣范圍的擴散。
現在企業之間的員工流動比較頻繁，而大部分的員工流失都是那些掌握了比較嫻熟的技能和專業知識的人員，他們常常了解企業的很多工作機密和寶貴經驗。他們的流失對于企業來說是很不利的。知識管理就是要在促進經驗和方法的分享和運用之外還要管理好人員流動，避免關鍵性技術型人才的流失。由于企業各種各樣的業務是比較紛繁復雜的，很多員工需要通過知識管理來讓他們在適當的時間內盡快的掌握業務流程。知識和經驗的分享是需要員工之間的溝通才能達到的，知識管理就是要給員工創造機會，讓溝通更加有效。企業的發展離不開客戶的支持，知識管理對企業的品牌和口碑進行管理能夠增加客戶滿意程度?，F在技術和知識的發展是不斷更新的，時效性比較強，企業需要通過知識管理來促進員工不斷的學習，定期讓公司組織培訓，及時的將新技術新方法讓員工掌握了解，由此生產出更多的滿足市場不斷的變化需求產品。企業在市場中獲得競爭優勢的話最直接的辦法就是更快地生產出適應市場變化的產品，搶占市場。但是這也需要我們企業必須重視知識管理。
由于只是管理對于企業具有很重要的作用，所以我們要按照上面列舉的不同情況采取與之相適應的知識管理。應用知識管理才能夠使得管理者按照客戶的需要，市場的變動及時的做出決策，使用自己內部資源并預測外部市場的發展方向及其變化。這樣一來我們企業才能在十分復雜的市場環境中不斷的向前發展。
3 運用知識管理實現企業管理創新
3.1 創建企業知識庫。知識庫對于一個企業來說具有很重要的作用，因為一個企業內部的人員需要管理，各種資料需要進行歸類整理，具體來說，企業的知識庫是包羅萬象的，整個企業系統的大大小小的資料都囊括在內，通過知識庫就能將整個企業的員工資料、各個部門的信息、研發資料以及相關對手的具體資料等通過知識庫來進行整理、儲存。這樣才能使公司在進行知識管理以及企業的文化管理的時候有所依據。公司知識庫對于企業的知識管理和企業管理文化創新來說具有不可代替的作用，首先，企業知識庫能將企業內部的各種信息和數據進行整合歸納，將那些比較難以掌握的知識經驗和技巧文字化和編碼化，讓它們能夠更好的進行推廣，從而實現更多知識的無障礙交流和共享。其次，企業知識庫的組建也是有利于企業不斷的搜集和綜合各種各樣的企業知識，這個過程也是知識的交流、共享和使用的有序過程。再次，企業知識庫的文化環境乃是其成功持續發揮作用的基礎條件，公司企業文化和員工的精神狀態乃是對知識庫建設和發展的主要制約因素。
3.2 加強人力資源開發與管理。我們國家的發展是不斷面向未來的，只有努力的開發有很高的素質、技術和活力資源才能推進經濟的發展，因為人力資源開發與管理已成為知識經濟時代全球性的行動。現在評價一個員工有沒有能力不再停留在一個員工的學歷和知識的多少上，而是更加看重他有沒有創新意識和不斷運用新知識的能力。所以說人力資源的開發和管理主要是在于管理的創新知識化。目前很多的公司都不太能夠熟練于知識的管理，還不能夠比較確切地明白人才的顯性知識和隱性知識的運用，更談不上關于經驗和新知識的共享和創新了。
3.3 了解客戶的知識對企業來說十分重要。目前的現狀是大多數企業缺乏詳細的客戶資料，而在現代化的企業中我們應該不遺余力地去了解客戶的知識，了解他們到底需要什么，并提高他們對我們企業的忠誠度，在實際操作中可以通過以下方式進行：首先銷售人員在和客戶之間交流的時候要注意提前掌握好客戶的相關信息，并將這些信息整理到企業的知識庫里面，比如，休閑服飾生產廠家喜歡購買什么樣的纖維，電器生產廠家喜歡購買什么樣的纖維制品等，這些知識的整理歸納，不僅僅有利于了解客戶的需要，按照需求向客戶推薦產品還能夠通過信息提煉與數據挖掘過程歸納出顧客知識，由此為客戶帶去比較貼心的服務，而每次的個性化服務結果都會記入到顧客知識庫中去。在對客戶的資料進行管理的過程中，我們才能更好的了解客戶的需要，讓產品和服務實時的進行改進，由此來穩定客戶群。企業在推銷自己的產品的時候可以從知識庫中調取相應的知識來分析出廠價的需求變化以及營銷方案。
4 構建企業文化創新
知識管理是利用集體的知識來不斷地推進創新的，然而怎樣才能獲得集體的智慧就是落到每個員工的工作上了。員工能不能將自己辛苦積累的工作經驗積極的和他們分享關鍵在于企業有沒有形成比較誠信的企業文化。只有在將誠信的企業文化環境之中，員工才能積極的為企業信息技術的推廣而努力，齊心協力地解決技術上的問題，共同承擔風險和責任。如果一個企業出現管理上的問題或者是處于轉變狀態的話，有一個比較完善的企業文化系統則能夠幫助企業積極地解決問題，渡過難關。企業想要研發出新產品是需要集體的力量共同協作的，如果只是將希望寄托在一個或者是少數的幾個人身上的話是行不通的。目前，比較注重個人作用的西方國家也不斷地強調團隊精神。當然，創新企業文化亦應注入個人價值與自我責任感，在保證個人發揮前提下集聚群體的力量才能更好地實現創新。
創新文化，關鍵在于建立一套機制，使實現個人價值與群體創造知識的形式有機地結合起來。從體制上、組織管理上制定出一套尊重人、有利于個人價值的實現，擺脫和封建主義的意識桎梏，保持群體間互相協作，共享信息和知識，減少并消除內耗的制度和辦法，把創新企業文化建立在充滿活力的基礎之上。
參考文獻：
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企業文化管理知識范文3
【關鍵詞】企業文化 知識管理 提升對策
一、企業文化概述
隨著現代企業的發展，企業文化就在企業日常實踐中形成和發展著，并且開始受到一些卓有遠見的企業家的重視。從二十世紀七十年代末八十年代初開始，全球管理學界和企業界開始普遍重視企業文化，并對企業文化進行深入的研究。
盡管中國過去沒有企業文化的概念，但作為客觀存在，企業文化其實伴隨著中國企業走過了一個多世紀的歷程。自改革開放始，經過幾十年的發展，中國企業在企業文化建設上陸續加大投入并逐步深化，并且主動適應市場經濟的發展變化，從內部增強企業凝聚力，對外部增強企業的競爭優勢。
二、企業文化與知識管理能力
企業知識管理可以有效促進企業內外重要知識的搜集、創造、存儲、共享與傳播。而進行上述知識活動的主體是人，因此，企業知識管理隱含著對人的管理。企業通過實施知識管理提升員工在工作、決策和解決問題的能力，促進員工的學習、交流、共享和團隊合作，最終達到增加企業收入、提高市場占有率的目的。在這個過程中，員工所形成的工作作風、行為規范等都是企業文化的組成部分。企業文化是伴隨著企業的發展而發展的，企業文化通過對員工價值觀和知識管理行為的影響而影響企業知識管理的實施：
（一）影響員工對待知識的態度。當企業鼓勵員工貢獻知識，并將員工的升職加薪制度與貢獻知識的大小掛鉤時，這樣的企業就一定能加速知識創新，從而在競爭中保持絕對優勢。這樣的企業文化能夠讓員工充分意識到知識的重要性，并在日常工作中主動學習新知識。
（二）影響知識的創新。如果企業文化中富于創新精神，在這種文化的熏陶下，員工也會富于開拓進取的精神，會采取積極的態度對待知識，不斷挖掘潛力進行知識創新。
（三）影響知識共享。知識共享是知識管理中的關鍵環節。許多企業為了促進知識共享，在企業內部建立了各種各樣的信息交流平臺，為員工間的知識共享創造了客觀條件。但是，如果企業內沒有倡導和鼓勵知識共享的文化，員工沒有認識到知識共享的重要性，那么這些交流平臺只能成為擺設。
（四）影響知識的吸收和轉化。只有企業中擁有提倡學習的文化，員工才會主動接受新知識，才會快速將學到的知識應用到實際工作中。企業文化對企業內部知識管理的影響可總結為兩個方面：一是營造重視知識的文化氛圍，二是促進企業內部的知識共享。第一個方面，通過高層人員的帶頭作用，向員工傳達知識的重要性等工作是可以容易地做到的。但是知識共享涉及到員工的個人權益，即使員工知道共享知識，自身的知識不會減少，但是讓員工將私有的知識共享給別人還是比較困難的。因此，研究企業文化對知識管理的影響也就是主要研究企業文化對知識共享的影響。
企業文化沒有好壞之分，只有是否適合企業的發展。企業文化對知識共享的影響也是這樣，如果企業文化與知識共享目標相適應，企業文化就是知識共享的發動機和催化劑，如果相反就會成為知識共享的最大障礙。在一定程度上企業文化就像一把雙刃劍，對知識共既有促進作用，也有阻礙作用。只是分析企業文化對知識共享的影響是不夠的，應該在此基礎上提出促進知識共享的企業文化建設對策。
從上述分析不難看出，建設有利于知識共享的企業文化在一定程度上可以提高企業的知識管理能力。
三、發展企業文化提升知識管理能力
企業文化性質不同，員工的知識共享行為有很大差別，而且企業文化通過對知識共享的影響而影響企業知識管理項目實施的成果。因此在進行知識管理之前，首先要對企業目前的文化做深入地分析，找出對知識共享有利和不利的因素，有利的要發揚，不利的要盡可能修正，無法修正的要想辦法避開。基于這個原則給出促進知識共享的企業文化建設對策：
（一）制定切實可行的知識共享激勵措施。企業文化是一套完整的價值觀體系，在其中貿然加入知識共享這一新的價值觀，必定會和原有的價值觀發生碰撞和摩擦，如果處理不當，新的價值觀就會被原有的價值觀排擠。例如在一個強調個人作用，任何升職加薪都是通過員工之間的競爭結果來確定的企業中，即使表明對知識共享有再多的獎勵，員工為了個人前途也會舍棄這部分獎勵而不選擇共享知識，這樣的激勵措施就形同虛設。因此在制定知識共享激勵制度之前，一定要對企業文化進行深入分析，以求推出現階段切實可行的激勵措施，并隨著企業文化的發展及時修正知識共享激勵制度。
（二）培養員工的團隊精神。上述模型分析結果表明，員工是利他動機且共享對方選擇知識共享時，員工會更容易做到共享自己的知識。在日常工作中加強團隊的建設，提倡團隊的成功而不是個人英雄主義。這種團隊合作會自然而然地改變員工的理性動機，團隊是很好的知識共享平臺，人們只有積極知識共享，通力合作才能取得團隊成功，只有團隊取得了成績，個人才能得到相應的報酬。
（三）塑造員工的長遠發展意識。員工考慮長遠利益時比僅考慮眼前利益更傾向于共享知識。因此應該考慮將員工日常的知識共享表現、在同事中的聲譽等加入考核標準中，對于員工積極的知識共享行為，要及時地進行精神和物質上的獎勵，盡可能讓員工得到知識共享后自我價值實現的滿足感。這樣員工在進行知識共享決策時就會自覺地考慮長遠利益而做出更有利于企業內部知識共享的決策。
項目來源：黑龍江省教育廳項目《中小企業知識資本管理的實施研究》項目編號：12512076。
參考文獻：
[1]張德.企業文化建設[M].北京：清華大學出版社，2009.
企業文化管理知識范文4
關鍵詞：建設優秀企業文化 知識管理 基層企業 創新發展 核心競爭力
隨著我國市場經濟的發展和電力工業的快速發展，企業文化這一名詞已被許多從事電力企業經濟活動的人們所熟知。什么是企業文化，它在企業的經濟活動中起著什么樣的作用，是需要每一個從事電力企業經濟活動的人去認真研究和領悟的。企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和(Schein,1984)。它是反映現代化生產和市場經濟一般規律的新興的管理理念，是在管理科學和行為科學基礎上逐步演變產生的一種現代管理理論，是在科學技術迅速發展，社會化水平不斷提高，市場競爭日趨激烈的條件下發展起來的。企業文化的目的，就是以精神的、物質的、文化的手段，滿足員工物質和精神方面的需要，以提高企業的向心力和凝聚力，激發職工的積極性和創造精神，提高企業經濟效益。在新時代，企業文化成為企業管理的主要內容，是企業核心競爭力所在。企業只有擁有了自己的文化，才能具有生命力，具有獲得生存、發展和壯大的能力以及為全社會服務的基礎。企業文化是企業核心競爭力的源泉，是企業軟實力的集中反映，事關企業的可持續發展，影響重大而深遠。企業文化建設一項長期復雜的系統工程，是落實企業發展戰略的重要手段，涉及企業發展的各項工作，需要協調企業各方面力量和資源的支持配合。什么是企業文化呢?優秀企業文化是具有統一價值理念的企業文化。企業價值理念是企業文化的靈魂，體現了企業對國家、對客戶、對員工、對社會所遵循的價值取向和價值判斷，決定著企業文化建設的方向。作為電力基層企業更應把企業價值理念的統一作為企業文化建設深入推進的先決條件，堅持傳承歷史、探索創新、與時俱進，在實踐中不斷充實完善，確立以核心價值觀為主導，以企業宗旨、企業精神、企業理念和奮斗方向等理念為主要內容的、具有電力企業特色的、統一的企業基本價值理念體系。
企業文化和知識管理的關系是一個多種因素相互作用的復雜過程，它以不同程度的人為、社會、心理和歷史滲透方式在組織內部傳播，并與知識共享、創新、團隊建設等動態地結合在一起。企業文化同時又受到社會、技術、文化環境的影響。通過文化傳播和文化力量的作用，保證知識管理所要求的適應型企業文化的建設、企業家的組織文化規劃、知識共享和個人職業生涯計劃相結合、創新與團隊的有效性建設，確保企業成功實現知識管理的目標。成功的知識管理又促進企業文化的，從而形成良性循環的過程。
目前，仍有一些企業操作者對這個問題認識不清,忽略了自身的企業文化建設，甚至認為，做企業就是賺錢，企業成功的唯一標準，就是企業資本的多少，為了達到這一目的,可以不惜采取一切手段，進行資本積累。一個擁有優秀文化的企業，在今后的市場競爭中，才可能得以生存和發展，其資本才可能不斷增加，而且成為真正有價值的資本，否則，再多的資本也不過是一堆廢紙，因為它會在今后的市場競爭中逐漸喪失。
一個企業如何建立自己的企業文化,我認為沒有固定的模式,而是要求企業的主要操作者通過不斷的學習,積極地注意吸納其它企業的先進思想，結合企業的實際和自己的員工共同建立的一種文化。國內外不少成功的企業操作者，都直接提出了要做好企業,首先要先學會做人，要有強烈的社會責任感，這并不是企業成功后在粉飾自己，而是指示了做好企業的一個真諦,我們說這就是文化的主要組成部分,也是建立企業文化的基礎。
企業在其經營的過程中應該提出“堂堂正正為人、兢兢業業做事”的原則,而不是把它當成一種口號,而是把它切切實實地融入了企業具體的經營活動中。企業的一切活動都以此為原則。經常教育企業的員工要認識到這既是機遇,同時也是一種責任。
企業要以人為本,可能已是大多數企業操作者所認同的道理。但是能否更深刻地意識到,今后企業之間的差距,實際上是人才之間的差距；企業之間的競爭是人才的競爭；一個企業是否擁有優秀的人才，是決定企業在未來的市場競爭中能否取勝的不可缺少的主要因素，這同樣是需要每個企業操作者認真思索的問題。
企業要以人為本,但是如何做到以人為本呢?也就是如何使企業擁有優秀的人才呢?企業的人才來源有不少途徑和方法,但單單能招來人才是遠遠不夠的,關健是企業自身還要建立一套人才的培養和合理使用的機制,來解決企業的人才來源問題,特別是企業自身要有一套人才的培養機制。一個企業要想隨著企業的發展，不斷地擁有優秀的人才，企業自身就必須擁有人才的招收、培養機制。
在我國,不少企業做了許多年，其客戶甚至連其商標是什么都不知道，有些企業甚至對其產品的商標名稱從未做過任何宣傳，這實在令人遺憾。仔細分析造成這一誤區的原因，主要是我國市場經濟發展時間較短，不少私營企業都是在80年代后期開始起步的，由于我國當時因產品的缺乏而存在著巨大的市場，使得只要膽子大，稍微看準項目，生產什么都不存在市場銷路難的問題，根本無需考慮什么品牌效應。
各行各業都面臨著和國外同行業產生更多的競爭。不少人都在擔心，入世以后中國企業面臨著的困難。我們承認,國內和國外的企業相比，在硬件上確實有差距，但我們應看到這種差距是次要的，真正關健的差距是在于軟件上，這一差距在產品質量上體現的就是服務和企業文化。我國加入WTO后，各行各業的競爭很快就會被逼升級，真正進入服務和企業文化方面的競爭。
產品質量的另外一大組成部分就是服務。我們說任何一個企業都不可能做到在品質上讓所有的消費都滿意的產品，所以，只有通過真誠的服務，才能彌補這方面的不足，在企業的經營中，提出表面上生產的是有形的改良產品，而實際上生產的應是無形的“放心”產品，企業擁有和追求的不僅僅是企業資本數字的積累，也是“放心”，為客戶提供的也不是單純的產品，提供的也應是“放心”。生產“放心”，擁有“放心”，提供“放心”，這才是企業經營的真正目的。而要做到這一點,單靠優質的品質是遠遠不夠的,必須有為客戶提供完整服務的體系。當消費者對產品不滿意時，表面上看需要花費人力，投入財力，去盡力滿足消費者的要求，企業會損失一些眼前的經濟利益，而實際上，這正是向消費者展示企業文化的難得時機。通過服務,讓消費者滿意，不僅能更好的宣傳企業文化，而且企業會獲取遠遠大于投入的利益。企業的人必須清醒地認識到，建立完善的服務體系，及時高效的做好服務，盡力爭取讓每一個客戶都滿意放心，做好了，就能發展壯大，做不好服務，最終結局是倒閉。今后市場的競爭,就是服務的競爭，可以說，這也是企業自身所無法選擇的。
優秀企業文化是企業價值理念全面融入企業管理、促進企業科學發展的企業文化。堅持從企業發展改革全局統籌企業文化建設，著眼于推進企業全面可持續發展，切實把企業基本價值理念體系融入生產經營管理的各個環節，通過與實踐相結合，不斷探索創新，推進特色鮮明、內涵豐富的企業子文化建設，以豐富和完善企業文化體系。融入安全生產，建設安全文化。開展安全理念教育，培養安全意識；融入優質服務，建設服務文化。開展服務理念教育，轉變服務觀念；融入經營管理，建設管理文化。發展方式，實現科學發展、協調發展和集約發展；融入廉政建設，建設廉潔文化；深入調研，確定框架。開展廉潔文化調研活動；融入責任實踐，建設責任文化。提出社會責任觀、開展社會責任研究；融入品牌建設，建設品牌文化。一是加強品牌建設的管理。積極開展品牌的宣傳推廣。
企業文化要具有“包容”性；經濟全球化使得資源共享成為可能。傳統的企業文化往往是在企業發展到一定階段和規模后，由企業管理者們提煉而成，但是新時代的企業文化要求企業要主動地確定企業文化，并以此引導企業員工的價值取向。這就要求企業必須借鑒先進企業的文化精髓并結合其自身的特點，確定既具經典又有新意的“包容性”企業文化。
企業文化要具有“學習”性；在新經濟時代到來之前，企業已經意識到了學習的重要性，因此許多企業會定期為員工開展培訓和再教育，以此實現員工和企業的發展。但是知識爆炸的時代決定了僅僅靠企業提供的培訓和學習機會遠遠不夠，大量的知識需要企業員工們主動地、持續地去吸收消化。因此企業文化要引導企業成為“學習型”團隊，引導員工成為“學習型”人才，變企業被動培訓為主動學習。
企業文化要具有“人本”性；由于早期的企業文化主要服從于企業管理者，它具有典型的“經濟”性，并以企業發展速度和獲取利潤量作為衡量其好壞的標準，這樣的企業文化往往會導致員工產生人是“賺錢工具”的想法。在知識經濟的時代，知識的重要性日顯突出，人作為知識的載體，其主動性和創造性對企業發展起著至關重要的作用。新時代的企業文化必須正確理解人的重要性，建立起“以人為本”的企業文化，才能確定企業“以人為本”的管理原則，推動企業更快更好發展。
企業文化的重要性更為突出；企業文化是西方管理理論在經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”與“復雜人”假設之后，對組織的管理理論、管理過程與組織長期經營業績關系的又一次重新審視。企業文化是在企業追求生存和發展過程中逐步形成的，是企業為了適應經濟社會的發展，逐漸形成的某種被大多數員工所接受并且具有傳承性和生命力的價值觀和行為模式。
先進的企業文化是提高企業核心競爭力的必要條件；在激烈的市場競爭條件下，同類型的競爭企業面臨的社會消費環境相同、競爭壓力相同，而企業的科技發展力也極易被競爭者仿制甚至升級，可以說信息時代使得企業在外部競爭力相似的情況下必須發展內部驅動力，而先進的企業文化正是提升企業內部競爭力的核心。依靠先進的企業文化，可以提高企業員工的凝聚力，當企業員工以企業文化作為其個人的價值取向，那么員工便會把企業的發展作為其個人的事業，從而摒棄那些對企業長遠發展不利的行為方式，以企業的發展為己任，增強企業的免疫功能，提高企業競爭力。
先進的企業文化可以提高現代企業的管理能力；首先，先進的企業文化有助于企業人力資源的管理。新經濟時代的來臨使得人才成為企業發展的關鍵因素，優秀的人才成為企業爭奪的焦點。單純地以物質金錢作為回報已經難以成為企業吸引人才的硬件，企業要吸引并且留住優秀的人力資本就必須依靠“以人為本”的企業文化。企業在用人的同時，要注重對人才知識的更新培訓，同時要給其員工以人性化的管理，使得員工對企業產生認同感，從而把其自身的發展與企業的發展有機融合。其次，良好的企業文化可以幫助企業管理者改善其信息溝通、人際關系和管理方法，從而與企業內員工達成和諧共處的氛圍、建立良好的客戶服務體系、樹立健康向上的企業形象。
先進的企業文化是企業可持續發展的必要手段；在知識和技術更新迅速的新經濟時代，企業經營范圍可能變化、企業員工會更新、企業的物質資源可能枯竭、優秀的企業管理者可能會離開團隊，但是企業文化卻是生生不息的，它是支撐企業可持續發展的支柱。優秀的企業文化體現著一個企業的人格魅力，它不會因為企業經營業務范圍或者企業主管的變更而消失，優秀的企業文化會被企業管理者一代一代的繼續和發揚，并引導著企業健康成長。企業文化是指引企業長遠發展的燈塔，沒有優秀文化的企業可以成長，但是要實現企業可持續成長就必須建立良好的企業文化。
企業文化是管理理論發展的最新綜合，是企業在經營過程中所創造具有自身特色的物質財富和精神財富的總合。企業文化可以作為共同的思維和行為方式引導企業克服困難、化解矛盾、統一意志、統一行動、促進企業的健康發展。當今世界上經濟與文化融為一體的發展趨勢非常明顯，企業在市場激烈的競爭中，文化的含量、附加值越來越高。在市場競爭日益激烈的情況下，我們需要發掘自身文化、發揮自身文化的價值，并創造性地將它融人企業的產品設計當中。一些大型知名企業如海爾、蒙牛、IBM、華為都有一套健全的企業文化傳播和推廣機制，使得每個員工都能按照企業文化的理念規范自己。這是因為文化所帶來的執行力有時候遠遠超出人們的想象。卓越企業是要靠文化來管理的，企業文化是用文化來提高和升華企業的社會形象，使消費者感受到企業良好的形象之后，對其產品服務產生信賴和依戀，從而表現出企業所形成的核心能力具有擴展性。因此對那些花大力氣加強企業文化建設的企業行為是值得肯定的三、知識管理與企業文化的相互關系。
企業文化除了具備傳統意義上的導向、約束、凝聚、激勵和輻射功能外，還勢必對企業的知識管理產生一定的影響。這些影響具體體現在以下幾個方面：第一，企業文化決定人們對待知識的態度。第二，企業文化影響員工個人知識與企業集體知識之間的關系。第三，企業文化決定企業對新知識的態度。第四，企業文化影響企業對知識的創新。企業文化如果是積極向上的將有利于知識的創新，相反則會阻礙知識創新。
通過前面對知識管理和企業文化以及兩者關系的介紹，我們可以清晰地分析出：當今企業文化的建設是在尊重知識、尊重人才的前提下進行的。那么，如何處理好兩者的關系，使其發揮盡可能大的作用。首先，企業必須建立起一套完備的知識管理體系。知識管理無處不在。從企業的人力結構上要尊重有知識的人才，發揮他們的工作優勢。由于某些知識是隱性的，只能在實際工作中積累和發覺。隱性知識顯性化是知識管理的難點，前面講過，有的員工不愿意將自己的隱性知識告訴給別人以保持自己在組織中的優勢地位。所以，管理人員必須把人才建設放在第一位，使員工有歸屬感和成就感，強化他們將自己和組織是為一個發展整體的意識。這樣員工會盡可能的努力工作，把自己的所學積極地應用到實際工作中，為企業知識管理錦上添花。其次，企業文化的建設并非朝夕可止，不能急功近利。我們知道，文化不是幾句口號、幾份報告就可一蹴而就的。企業文化的構建必須從企業活動的方方面面著手，上至領導階層，下至各部門員工，他們對于企業的認識是有區別的，在區別中又會有某些相同的元素，這就需要仔細分析。根據大量調研和分析的結果在提出初步的企業文化建設方案然后再下發全面征詢意見進行修改，如此反反復復，層層推進才是正確的企業文化構建步驟。最后，在企業文化的推廣普及中更要注重知識管理。知識是不斷更新的。同樣的知識在不同的時間和空間中使用可能會產生不同的結果。企業對員工的知識技能培訓必須跟上時展的步伐，避免“落后就要挨打”的被動局面出現。
知識管理與企業文化是兩個相互影響的統一體。兩者同是構成企業管理的重要環節，在企業的經營活動中發揮著舉足輕重的作用。人類社會已經能夠進入到知識經濟時代，知識和知識人才重要性不言而喻。展望未來，知識管理和企業文化會相互促進，共同發展。因此，在具體的管理實踐中必須把握好兩者的關系，使其在知識經濟時代能更好的為企業服務。
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企業文化管理知識范文5
關鍵詞：高管離職；企業文化；減值套現；薪酬激勵
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0121-02
引言
近幾年創業板高管為了將所持股份套現而扎堆辭職，創業板公司高管離職出現了集中趨勢。為了遏制高管集中辭職，深交所于2011年11月份緊急出臺《關于進一步規范創業板上市公司董事、監事和高級管理人員買賣本公司股票行為的通知》（后文中簡稱“限售令”），其中主要的新增條款是“董事、監事和高級管理人員自上市之日起 6 個月內申報離職的，自申報日起 18 個月內不得減持股份；第 7—12 個月之間（含第 7 個月、第 12個月）申報離職的，自申報日起 12 個月內不得減持股份”。此外，深交所鼓勵董事、監事和高級管理人員股東追加延長鎖定期、設定最低減持價格等承諾。但限售令的強制性約束似乎并沒有起到太大的作用，據Wind數據顯示，2012年10月份共有188名上市公司高管辭職，涉及上市公司超過150家，其中僅10月26日就有15家公司宣布23名高管離職，是10月份離職最多的一天。與此前中小板、創業板高管扎堆辭職不同，10月份出現高管離職的上市公司有近半數來自于滬深主板。2013年11月份以來，半個月已經有67家A股上市公司的80多名高管宣布辭職。如此之多的高管扎堆離職，這不得不讓人深思其中的原因。
一、高管離職的原因
（一）被動離職
被動離職的原因有很多種，最主要的就是企業的業績下滑和企業戰略的調整。企業的高管作為一名職業經理人，業績是考核其是否稱職的一項重要指標，如果業績持續下滑，則會面對董事會或者市場的壓力而被迫辭職。若是高管不能適應企業戰略的調整，從而影響到了企業戰略的實施，也可能會使高管面臨離職。
（二）主動離職
對于高管主動離職的原因，普遍都是以個人原因、身體原因等原因為由。但是近期高管主動離職的根本原因基本上都是為盡快套現手中的股權。由于經濟危機的影響，股市持續的疲軟，股票的成交量也持續下降，各個上市公司的業績也表現的較差，高管普遍對實體經濟持有悲觀的態度。與其看著公司業績和股價一天天下滑，還不如早日將股份套現落袋為安，為了使自己手中所持有的股票盡快套現，高管紛紛選擇離職。根據限售令的規定，如果高管在上市后的第七個月辭職，那么高管所持股票在公司上市一年半之后就可以全部套現。這意味著高管在離職一年半后就可以一夜暴富。同時，由于中國目前人才供求嚴重失衡，由于中國經濟的高速發展，大多企業規模都迅速擴張，但經驗豐富的高管人才極端稀缺，高管們離職后根本不會擔心找不到好的工作。因此，高管們離職對其基本沒有什么負面影響，還能帶來巨額收益，故紛紛選擇離職。
二、高管離職的影響
首先，上市公司高管頻繁的離職，會給外界傳遞不利的消息，會直接影響到中小股民持股的成本和風險。一家上市公司的高管辭職很可能會引起管理層的結構大調整，公司的穩定性也無法保證。一個公司的穩定性在很大程度上會影響該公司的正常經營。從業績方面考慮，上市公司的高管往往是公司業務開展的中堅力量，基本上每一名高管都有著一些企業發展所需的客戶資源，高管的離職會導致客戶資源的流失，客戶資源的流失直接會導致業績的下滑，對企業來說是沉重的打擊；從企業融資能力方面考慮，金融機構對上市公司的授信會企業綜合各個方面實力而決定授信的額度，一旦公司高管離職會導致公司管理團隊存在重大的不確定性，銀行可能會因此而減少或凍結其授信的額度，這可能會使得公司資金周轉出現困境，現金流出現斷裂從而生產經營也會受到影響。
其次，不利于公司的長期發展戰略。企業發展戰略不是企業發展中長期計劃。企業發展戰略是企業發展中長期計劃的靈魂與綱領。企業發展戰略指導企業發展中長期計劃，企業發展中長期計劃落實企業發展戰略，前者是為后者提供指引，后者將前者付諸實踐。雖然一個公司的發展戰略是根據該公司的實際情況來決定，每個高管的風格不一樣，對于企業的發展戰略實施的側重也不會相同，高管的變更很可能會使企業的發展戰略產生偏差，從而影響公司的長遠發展。此外企業發展戰略還需不斷創新，高管離職后接替上任的新高管必然先要穩定業績，即求穩為重，不敢貿然創新。故在一定程度上也約束了公司形成的良好的發展戰略。
最后，不利于形成穩定的企業文化。企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。在諸多影響企業文化的因素中，個人文化因素起到舉足輕重的作用。而在個人文化因素中，企業領導者的思想素質、政策水平、思維方式、價值觀念、經營理念、經營哲學、科學知識、實踐經驗、工作作風等因素對企業文化的影響是非常顯著的，甚至其個人的人格特征也會有一定的影響，這是由于企業的最高目標和宗旨、企業價值觀、企業作風和傳統習慣、行為規范以及規章制度在某種意義上說都是企業領導者價值觀的體現。每個高管都已形成自己的風格，擁有自己的思維方式、價值觀念以及經營理念。高管的變動勢必會引起企業文化的變化。因此，企業高管領導離職，更換企業高管領導時也會對企業文化的穩定性產生一定的影響。
三、對策及建議
近幾年上市公司高管紛紛離職糾其主要原因還是為了離職套現，顯現出各高管對實體經濟前景的悲觀情緒。以前為激勵高管的股權激勵計劃在經濟下滑的背景下顯得毫無吸引力，業績下滑導致所持股權貶值，與其看著手中的股權貶值不如離職套現。所以必須要改變對高管的薪酬激勵方法、要建立起高管薪酬與風險相匹配的監管機制、要改善上市公司當前的經營環境。
在整個實體經濟不樂觀的背景下，股權激勵只會促使高管不顧企業而追求個人短期利益最大化。公司在制定薪酬激勵方案時不能僅僅只考慮業績，還要考慮到當前經濟環境下市場薪酬的平均水平。同時，還要建立適合公司長遠發展的企業文化，現代企業文化倡導人本管理，從而滿足員工不同層次的需求作為激勵手段，真正讓員工的利益與公司的利益捆綁在一起，形成全方位的激勵，而不是僅僅以業績的好壞來評定薪酬。
建立起高管薪酬與風險匹配的監管機制，要求發行公司高管需在招股說明書中披露其任職承諾期限，從而對公司上市后短期內的高管離職行為進行規范。此外也可以進一步延長持股高管辭職后的限售期限同時對上市后短期內的高管離職減持套現行為課以重稅。雖然這些都是強制性約束但在一定程度上可以遏制上市公司高管減持套現行為，從而達到穩定市場的效果。
四、引起的反思
從上市公司高管出現大規模離職可以看出中國企業高管并未能完全與企業的長期發展戰略及企業文化相結合，而是僅僅一味地追尋個人的經濟利益。經濟不景氣，業績下滑只是導火索，謀取個人利益最大化才是根源。采取強制性約束手段只能在一定給程度上遏制高管減持套現行為，不能從根本上緩解。只有形成良好的企業文化，將高管的需求與企業的發展拴在一起才能讓高管安心地經營公司。
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企業文化管理知識范文6
【關鍵詞】文化 文化建設 企業文化師
一、背景及簡介
（1）背景：第二次世界大戰結束以后，日本以飛快的速度走戰敗的廢墟中崛起，尤其是20世紀70年代以后，日本在電子、汽車等行業對美國的絕對性優勢地位發出了挑戰，在對日本戰后經濟為何能夠如何快速發展的研究中，研究人員發現，日本的崛起并不只是靠美國的支持、發達的科學技術、先進的機器設備等，還包括了其深刻的社會歷史、文化傳統、心理狀態等文化背景因素。就是靠這些與眾不同的因素，使日本經濟能夠在戰后能夠以飛快的速度發展。隨后，企業文化的重要性越來越被世界所認可！
（2）文化功能簡介：企業文化是一種先進的文化管理模式，是情感管理或人性化管理，是管理的最高境界，其包括導向功能、凝聚功能、整體功能、激勵功能和調節與自我延續功能。文化使不同的組織明顯的區分開來、表達成員對組織的認同感、使組織成員將集體利益至于個人利益之上、將組織團結起來并指導或塑造員工的行為。同時，文化將企業人格化為“文化人”，在企業的發展過程中使企業能夠更好的適應社會的需要與發展。（雖然組織文化會遇到制度化、成為變革障礙、多樣化障礙、并購障礙等問題，但其在當代社會發展過程中的作用毋庸置疑）
（3）企業文化師簡介：企業文化師是指在企業經營管理活又寫郵縷笠導壑道砟釧茉旒捌渥化工作的人員，在企業事業單位從事企業文化研究、建設、管理工作，其職責是制定和建立符合企業發展戰略的企業文化體系，塑造、提煉和推廣企業的愿景、共同價值觀和使命。具體工作內容包括：指導人力資源部門搭建人力資源戰略框架；推廣企業形象；推行企業文化體系建設。
二、文化建設對組織（企業）的必要性試探
（1）增強組織人員的主體意識：組織人員的主體意識在組織的發展壯大中起著重要作用。在組織里，成員是組織的主人公，成員的主人公意識對充分發揮其能動作用有著強大動力，會提高成員工作的積極性，提高工作效率，提高組織的效益。在組織文化建設中，能夠讓組織成員感受到自己存在的意義，增強他們的主體意識，讓他們盡可能做到 “主人”該做的，以樹立科學的、正確的企業價值觀，激勵組織員工不斷積極進取、愛崗敬業、艱苦奮斗、努力創新的思想，促進組織的發展壯大。另外，企業文化的建設還能從某種程度上對職工起到一定的約束作用，讓他們明白他們的職責、銘記組織的奮斗目標、規范自己的行為，以給社會樹立一個良好的組織形象。
（2）有利于增強企業凝聚力和向心力：企業文化的建設可以使得企業文化更加優秀，優秀的企業文化可以進一步推進企業的發展，讓職工們有正確的價值取向，也能夠很好地激發企業職工的責任感和使命感，有利于大家在同樣的問題上獲得共識，讓企業所有職工心往一處想，勁往一處使，促進企業強力發展。企業文化不僅可以使職工的道德行為更加規范，不斷提高自身素質，不斷提高自己的說話水平，不斷提高自己的技術技能，不斷提高自己的辦事效率，而且可以使企業職工從一個統一標準去衡量職業道德，規范自己的言行舉止，促進企業和諧、穩定、健康地發展。
（3）激勵作用：一個優秀的企業文化會有一種完善的企業激勵機制。通過這種激勵機制，可以讓企業職工對企業做出的貢獻得到領導的贊賞，得到其他職工的肯定，從而進一步促進企業職工繼續為企業艱苦奮斗、努力創新、無私奉獻。首先，在企業文化建設中，可以讓企業職工感受到自己存在的重大意義和價值，讓企業職工感受自己被尊重、被肯定、被欣賞，給他們精神上的鼓勵，提高他們的工作激情，令他們的精神更加振奮，朝氣更加蓬勃，以優良作風對待工作、對待他人。其次，在企業文化建設中，能夠有效地提高企業員工的心理素質、個人修養等，讓企業職工的價值理念趨于集體化、企業化，也就是把企業利益與個人利益并重甚至高于個人利益，從而促進企業的良性發展。所以，企業文化建設能夠把企業職工的被動角色轉化成主動角色，將外部動力轉化為內部動力，以有效地激勵企業職工的工作熱情。
三、對組織管理者的機遇及挑戰
（1）機遇：第一，企業文化師能夠使組織管理者在進行新的組織建設過程中提供與組織的價值理念、理想等相對應的人員選拔方案，保證組織在新的建設過程中擁有高水平的人員配備。第二，企業文化師在組織發展的過程中為組織管理者提供組織文化建設方案，為組織的軟實力發展提供有力保障。第三，時刻保持對組織文化的監測、控制、發展。始終為組織的發展提供文化后勤保障。第四，在組織進行員工會議的過程中進行員工的思想教育與培訓，充分利用導向、激勵、控制等功能使組織人員始終保持高水平的組織認同感、工作效率及工作滿意度。第五，在對外的企業文化塑造、推廣過程中，為組織提供專業的戰略方案。
（2）挑戰：第一，企業文化師這個行業的發展目前仍處于較為年輕的發展狀態，其為組織管理者提供的文化發展戰略是否符合市場、符合社會的發展需要，是否能夠使組織在激烈的市場競爭中擁有自己獨特的優勢，這些都還需要時間的考證。第二，目前尚未有專業的企業文化師的教育課程，其發展資質仍需考量。第三，企業文化師在整個組織中處于一種顧問的狀態（相對的情況下），在組織的運行過程中，其控制、導向等職能并不能有效的實行，對組織的文化建設效率提出挑戰。
四、總結
（1）機遇：在愈來愈激烈的市場競爭環境下，企業文化作為不可或缺的軟實力發揮的作用越來越大，而一個組織者要想塑造好自身企業的文化形象、價值理念等，就必須使組織成員中有熟悉企業文化建設的人才。所以，組織者應順應時代的發展招募自己的企業文化師，促進組織（企業）的發展。
