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預算業務管理范文1
一、行政單位預算(財務收支計劃)編制
1.行政單位應按照財政部門規定的編制要求、程序、預算報表格式(見附表)編制年度預算(包括預算說明)，并按規定的報送時間經主管部門審核匯總后報同級財政部門(一級預算單位直接報送財政部門)。同時，單位要按財政部財綜字[1997]8號文件的規定填報預算外資金(如行政性收費、基金等)收支計劃。
2.行政單位預算由收入預算和支出預算組成。收入預算包括財政撥款收入、由財政專戶撥付的預算外資金收入以及經財政部門核定由單位留用的預算外資金收入和其他收入等項內容;支出預算包括經常性支出、專項支出和自籌基本建設支出等項內容，經常性支出包括：基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、設備購置費、修繕費、業務費和其他支出等項目，專項支出按支出用途分別編列到有關項目。
自籌基本建設支出，即行政單位經批準用財政撥款收入以外的資金安排自籌基本建設發生的支出，行政單位自籌資金安排基本建設，應先落實資金來源，并按審批權限，報經有關部門列入基本建設計劃。
3.行政單位在編制預算時，應按規定合理劃分不同類型的收入，將應列入預算的各項收入(其他收入按節級科目分項填列，見表三)全部列入預算，不得遺漏(沒有收入數額的項目可以空置)。
按規定應上繳財政預算的罰沒收入和行政性收費(包括基金)收入，應及時足額上繳財政預算，不得列入單位收入預算，用于各項支出;按規定暫未納入財政預算管理的預算外資金收入，應按規定進行處理，除經批準由單位留用的外，應及時足額上繳財政專戶，實行收支兩條線管理。繳入財政專戶的預算外資金，不能作為單位收入，直接列入收入預算。由財政專戶撥付給單位的預算外資金收入，應作為單位收入，列入收入預算;其他收入，包括非獨立核算后勤機構取得的各項收入以及其他服務性收入等，應列入單位收入預算，用于本單位的支出。
單位應按照統籌兼顧、確保重點的原則安排各項支出，即在保證人員支出和開展公務活動必不可少的開支的前提下，安排其他各項支出。自籌基本建設支出應在保證正常工作支出需要，保證正常預算收支平衡的基礎上統籌安排，并報主管部門和財政部門核批。核定的自籌基本建設資金納入基本建設財務管理。
專項資金安排的支出，應有詳細的說明。
二、行政單位預算的核批
1.財政部門在收到經主管部門審核匯總(或一級預算單位)報送的行政單位預算后，應進行審核，對符合預算編制要求的，應在規定的期限內予以批復。對有主管部門的行政單位預算，財政部門一般只核批到主管部門，具備條件的，也可以核批到具體單位。
2.財政部門在批復行政單位預算時，應按照收支統一管理，定額、定項撥款，超支不補，結余留用的預算管理辦法，統一核定行政單位各項收入和支出預算。
對收入預算，應明確核定財政撥款收入、由財政專戶撥付的預算外資金收入以及核準留用的預算外資金收入和其他收入等各項收入指標。
對支出預算，要統籌兼顧、確保重點，在核定經常性支出、專項支出和自籌基本建設支出等分類支出數額情況下，必要時應核定到工資、補助工資、公務費、設備購置費、修繕費、業務費等重點支出項目。
3.財政部門在核定行政單位預算時，財政撥款標準應根據以保證行政單位基本工作任務需要，結合國家財力可能確定。
單位預算外資金收入，應根據收支統管的要求，與財政預算撥款收入一并核定，統一下達。其數額應根據行政單位財政收支狀況，納入財政專戶的預算外資金及按規定實行結余上繳專戶或按規定比例留用不繳財政專戶的預算外資金數額確定。
財政撥款收入和預算外資金收入必須指定用途的，財政部門在核批行政單位收支預算時，應予以明確。
三、預算執行
行政單位預算經財政部門和主管部門核批以后，即成為預算執行的依據。行政單位應加強預算執行的管理工作。
1.行政單位要加強收入管理工作。取得的各項收入要及時入帳，不得坐支。按規定應上繳財政預算的要及時足額上繳;應上繳財政專戶的預算外資金要及時足額繳入財政專戶，不能直接作為單位收入。主管部門和財政部門對行政單位應繳未繳財政預算或財政專戶的資金要督促催繳。
2.行政單位在預算執行中要嚴格控制各項支出。各項支出要嚴格執行國家有關財務規章規定的開支范圍和開支標準，不得隨意改變資金用途和支出規模。財政撥款收入預算外資金收入有指定用途的，應按規定的支出項目開支。
四、預算調整
經財政部門和主管部門正式批復的行政單位預算，行政單位不得隨意調整。在執行過程中，確因出現特殊情況，需要調整預算時，應按照以下規定進行處理：
1.行政單位在預算執行過程中，國家對財政撥款收入和從財政專戶核撥的預算外資金收入一般不予調整。但因為上級下達的工作任務有較大調整，或者根據國家有關政策增加或減少支出，對預算執行影響較大時，行政單位可以報請主管部門和財政部門調整預算。
2.行政單位的其他各項收入預算需要調整時，可根據收支平衡的原則自行調整收支預算，但必須報送主管部門和財政部門備案。
3.收入預算調整后，要相應調增或者調減支出預算。
五、預算報表格式
根據以上規定，隨文附發《中央級行政單位預算表》格式。地方行政單位的預算報表格式，由地方財政部門參照該預算報表格式制定布置。單位預算外資金收支計劃表按財政部財綜字[1997]8號通知要求，一并填報。
預算業務管理范文2
一．企業后勤預算管理的重要性
預算管理即指預算控制，它是預算編制、調整、執行、分析與考核的過程。企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。企業后勤財務預算的目的不僅是確定本單位年度收支的計劃和預測，更是為了合理控制資金的使用，提高資金使用效益，為各項工作的順利完成提供財力保障。企業后勤實行預算管理是企業管理的迫切需要，也是后勤社會化對財務管理的客觀要求。
1．為各級管理者提供量化指標。隨著改革的深入，企業后勤建立了企業化運行機制，要求對各部門的經營績效進行考核，除了考核職工服務滿意度指標外，經營目標的考核是重點考核對象，財務預算為經營目標的考核提供了量化指標，同時對各部門的考核也提供了充分的依據。
2．建立良好的激勵機制。在后勤社會化改革以前，實行的是平均分配政策，很少有激勵機制。在后勤社會化改革之后，企業后勤具有了雙重性質，它一方面是企業為方便職工工作生活服務的；另一方面則必須尊重經濟規律，講求經濟效益。實行預算管理可以為各級管理者制定公平的激勵機制，獎優罰劣，把各部門預算執行與員工的經濟利益掛鉤，最大限度地調動員工的工作積極性和創造性，全面提升企業的經營效益，在合理的范圍內實現企業價值最大化。
二．加強企業后勤預算管理幾點建議
1.強化預算執行、深化預算監督。預算監督既是對預算執行情況的核對與校正，也是對預算編制正確性與合理性的反饋和評估。財務人員在資金管理上應充分發揮預算管理的規劃、控制和協調的功能，根據輕重緩急來安排資金調度，在預算執行中要嚴格按照資金審批管理制度，做到責任明確、層層把關，加強對各項支出的監督管理，使有限資源得到合理配置及有效利用，保證資金使用的合理性、有效性。財務部作為預算管理的職能部門，應定期（每月、每季、每半年）檢查各預算執行單位預算執行情況，發現問題，查明原因，并提出改進管理的措施和建議，從“事后算帳”轉變為“事前預測”、“事中控制”、“事后分析”，充分發揮預算管理的控制職能。通過預算管理，強化企業內部管理，發展內部控制，將企業所有的經濟活動都納入到預算管理的環節中。
2．加強宣傳學習，樹立預算管理觀念。財務預算管理屬于單位內部控制管理，具有全面控制效力，是一項綜合性的管理工作。尤其是在新形勢下，要求每項支出都能在預算中有所反映，每一筆支出都要有根有據，要求對全年的工作有整體的、準確的計劃，合理使用資源，提高資金使用效益。因此，加強預算管理需要各部門積極配合，共同完成。這就要求對企業后勤社會化改革有充分認識，加強對財政、稅收法規宣傳力度，使各級管理人員理解財務預算管理的重要性，在思想上樹立預算管理觀念，深入學習和了解后勤社會化改革動向，及時掌握政策變化，不斷適應新形勢的需要，在實際工作中嚴格按照預算管理各項規定，提高資金使用的計劃性和有效性。
3．加強預算分析與考核。企業后勤應當建立財務預算分析制度，由財務部定期召開財務預算執行分析會議，全面掌握財務預算的執行情況，研究、落實解決財務預算執行中存在問題的政策措施，針對財務預算的執行偏差，財務部及各預算執行單位應當充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議。同時財務部還應當定期組織財務預算檢查，并依據財務預算完成情況和財務預算檢查情況對預算執行單位進行考核。
預算業務管理范文3
1.預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。
企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。
財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。
2.企業財務預算應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。
3.企業財務預算一般按年度編制，業務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。
4.企業應當重視財務預算管理工作，將財務預算作為制定、落實內部經濟責任制的依據。企業財務預算管理由母公司組織實施，分級歸口管理。
5.企業編制財務預算應當按照內部經濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求：
（1）堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；
（2）堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；
（3）堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。
二、企業實施財務預算管理的意義
1.實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要
現代企業是組織社會化大生產的營利組織，是市場經濟的主體。為了求得企業的生存、盈利和發展，必須打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標及戰略計劃的指導下，注重企業內部綜合協調管理，強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能，只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標一致，從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相協調。這種管理格局無疑需要企業管理有一條主線，將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。發達國家成功企業的經驗證明，這條主線就是預算管理。在國外，預算管理已經經過很長時間的應用和發展。在美國，90%以上的企業都要求實施預算管理；歐洲一些國家甚至要求100%的企業都做預算。因此，實行預算管理是企業管理的迫切需要，搞好企業預算管理并在管理中產生效益，是檢驗現代企業管理科學化的重要標志之一。
2.實行財務預算管理是產權制度變革的必然選擇
在傳統的計劃經濟體制下，國家是國有企業唯一的投資者（或所有者）。投資者（或所有者）關心的中心是經營成果――首先是產品，進而是利潤，管理者的管理中心當然與投資者相一致。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，逐漸趨于多元化，出現了分散的多元化的投資者群體。企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。分散投資者不僅關注企業當前的經營成果，而且關注企業未來的發展前景；不僅關注企業當前實現的利潤，而且關注企業未來的盈利能力和發展能力；不僅關注利潤的總額，而且關注利潤的質量。在這種情況下，為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，當然也要從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算），并進而延伸到經營質量（資產負債預算和現金流量預算）。因此，推行預算管理是企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。
3.實行財務預算管理是現代企業財務管理適應財務活動性質變化的有效機制
隨著市場經濟的發展，我國的經濟運行機制與企業體制都發生了深刻的變化。企業與國家、企業與企業、企業與金融機構、企業與職工之間的關系也發生了顯著的變化，必須逐漸地按照市場經濟規律與等價交換的原則運行。企業的財務活動已成為連接市場和企業的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內容在內的十分復雜的活動。隨著企業財務活動性質的轉變，對企業財務活動的管理提出了更高的要求?，F代企業的財務管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業的生產經營活動籌措資金，以及對資金的日常運用進行管理。企業能否有效地預算所需資金的金額，是否能有效地籌集資金，并將其配置在適當的地方等，這些企業財務活動的有效與否不僅關系到一個企業的生存與發展，而且將影響到整個經濟社會的發展。因此，企業迫切需要建立一個與市場經濟體制、現代企業財務活動性質相適應的財務管理機制。根據成功企業的經驗，預算管理是市場經濟條件下，現代企業實施財務管理的有效機制。
4.實行財務預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要
引入“資本”概念，開展資本經營是我國建立社會主義市場經濟體制和現代企業制度過程中最有意義的進步之一。在市場經濟條件下，企業存在的目的是追求利潤，企業財務管理的目標是使企業和投資者得到最大限度的財富，即滿足資本利潤最大化的要求。要使資本真正能夠實現利潤最大化的功能，就必須建立和完善資本經營機制，必須促使企業按照資本經營機制的內在要求進行運作，廣泛有效地進行資本經營。
資本經營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃，使生產經營活動按照預定的計劃與規劃進行流轉和運動，以實現企業理財目標的有效管理機制與資本經營機制的內在要求的一致性。因此，實行預算管理是企業資本經營機制運行的必然需要。企業要進行資本經營，必然要引入財務預算管理機制。
5.實行財務預算管理是促進企業提高經濟效益的有效途徑
（1）以市場為導向，以銷售為龍頭，以產定銷的財務預算管理，是連接市場與企業的紐帶和橋梁。企業在實現理財目標的過程中，要解決的關鍵問題是把市場需求與企業內部資源有機地結合起來。通過預算管理，可以合理配置企業內部資源，以保證最大限度滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。
（2）在產品銷售價格定下來以后，降低成本是提高經濟效益的關鍵。在預算管理過程中，在對外擴大銷售的基礎上，企業應始終堅持以控制成本為重點，從而為直接提高企業經濟效益奠定堅實的基礎。
（3）預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業經濟效益提供可靠的保證。
預算業務管理范文4
關鍵詞：財務內控管理；企業；應用途徑；思考研究
進行財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑的全面研究，有效提升企業財務內控管理工作開展的科學性，希望可以促使我國的企業獲得更加光明的發展前景。
1財務內控管理在企業預算管理中的應用所需解決的財務問題
1.1虛構經濟事實
這種情況是財務問題中性質最惡劣的，可以用“無中生有”來形容。涉案者往往是在沒有任何真實業務支撐的情況下，憑空捏造一個經濟事實。做得比較高明的，往往還會編造一套看起來相對靠譜的邏輯證據鏈，通過這樣的虛構從公司套取資金，從而造成企業的財務問題。
1.2虛構原始憑證
相對于完全虛構事實，虛構原始憑證的情況要稍微好些。有些時候，確實是發生了實際的費用支出，并且員工也自行墊付了資金，但由于發票遺失或者忘記事前審批等其他情況，能夠支持其正常報銷的原始憑證缺失。這個時候，為了完成報銷，員工有可能虛構原始憑證，比如購買發票、偽造審批簽報等。盡管從動機上講，虛構原始憑證比完全虛構經濟事實少了一些惡劣性，但仍然是我們所認為的財務滲漏行為。
1.3業務金額問題
另外還存在一些混搭性質的情況，并且比較隱蔽，我們姑且稱之為虛構業務金額。在這種情況下，往往會存在一個基礎的經濟事實，也就是說，確實有經濟開支發生了。比如員工確實出差了，但是在實際報銷的時候，員工把住宿金額放大，將住了5天改成10天，把每天500元變成每天1000元，這樣在一件存在事實基礎的事情上虛構了業務金額。這種混搭的行為也是我們所理解的財務滲漏行為。
2財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑研究
進行財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑研究，結合當下我國企業的財務內控管理工作的具體開展情況，主要可以將研究內容總結為建立完善的財務組織架構、嘗試扁平化的組織形態、積極應用團隊結構的組織以及探索流程型的組織和柔性的財務組織文化五點，具體的研究內容可以總結為以下幾點。
2.1建立完善的財務組織架構
傳統的財務組織通常是層次化的樹狀組織形式。通常在最頂層設有集團財務總監，下設幾個專業部門，部門下再設相關科室，到了下屬的業務單元或者子公司，又有業務單元或者子公司的總部財務，同樣對口集團再設置相應的專業部門，再往下，到了分支機構，視機構大小，設置數量不等的財務相關部門，但具體崗位也是向上匹配的。這種組織配置方式就帶有典型的“剛性”。采用這種組織形式的好處是能夠在線條上快速地完成指令的下達，并在某個專業領域產生高效的上下協同。但采用這種模式最大的弊端是橫向協作困難，并對變革和創新產生比較大的組織阻力。形象地看，這種模式也被稱為“煙囪式”的財務組織架構。這種架構的有效建立，可以使得財務內控管理工作的開展更加具有效率性和全面性。
2.2嘗試扁平化的組織形態
對于財務來說，往往在一個法人主體上會產生多個管理層級，比如鏈條“CFO財務各部門總經理—部門副總經理—室經理—員工”已經產生了五個管理層級。適度的扁平化可以考慮簡化一些層級，從而提升組織的運轉效率。每多一個管理層級，就會多一層縱向之間的鋼板夾層。從提升效率的角度出發，這種去鋼板的變革應當自下而上地進行，應當適度增加中高層的管理跨度從而有利于提高整個組織的管理柔性。
2.3積極應用團隊結構的組織
在團隊結構的組織中靈活地設置暫時性或永久性的團隊，這樣的組織形態可以改善橫向關系，并且可以有效地解決橫、縱鋼板問題。團隊的設置可以是橫向組合，也可以是縱向組合，甚至可以是共同組合的形式，在團隊中可以納入一個或多個管理者來共同解決問題。團隊結構的好處是在面對重大問題時，可以讓部門的局部利益讓步于整體利益。團隊往往還結合著項目來進行工作，項目化團隊在柔性管理中有著重要的價值。
2.4探索流程型的組織
對于財務工作來說，從流程角度出發也能夠帶來組織的柔性創新，并借助流程的穿透能力打破組織的剛性壁壘。流程型的組織在財務共享服務中心的應用中最為常見，但筆者仍然建議擴大流程型組織的適用范圍，比如將共享服務的流程向端到端進行拓展，將經營分析、預算管理、成本管理、稅務管理等非共享運營類流程引入流程型組織中。
2.5柔性的財務組織文化
在財務組織的文化建設方面可以考慮引入柔性管理的思想，從而加強團隊文化的包容性和靈活性。組織文化大致可以分為團隊文化、偶發文化、市場文化和層級文化。對于傳統的財務組織來說，應更多地注重層級文化的建設。這種組織文化往往對穩定性和控制性的要求顯著高于對靈活性的要求，這也是與財務組織長期以來的穩健特征相符合的。但正如上文所述，我們有必要建立適當的組織文化柔性，而團隊文化、偶發文化和市場文化都更具有柔性的特征?？梢栽谪攧战M織中適當地增加團隊文化、偶發文化、市場文化這三種文化的比重。當然，保持必要的層級文化也是符合財務內控管理特征。
3財務內控管理在企業預算管理中應用途徑的改革研究
首先，大數據在風險管控方面相對傳統風險管理模式有更高的應用價值，這種價值體現在能夠看見傳統風險管理模式下所看不見的風險。其次，在金融業務領域，已經有非常廣泛的利用大數據進行風險管控的案例。而在財務領域，我們要怎樣利用大數據管控風險呢？設置規則來輔助進行直接、精準的風險攔截，這是人工智能更擅長的事情。我們希望利用大數據來實現一些相對模糊但是有控制價值的風險發現，以及能夠進行財務風險分級。在風險發現方面，大數據通過納入非結構化數據并進行相關性分析，能夠發現一些風險事件的可能特征，并根據這些特征進行潛在風險線索的事前預警或事后警示，在這應用場景下，這種提示本身并不存在必然的因果關系僅僅是大數據在進行相關性分析后的產物。另一種應用是各種風險事項的分級。這里的風險事項可能是一份報銷單據，也可能是一次信用評價。只要分析對象需要進行風險分別，都可以考慮使用大數據技術來實現。分級后的風險事項能夠采用不同程度的應對策略，從而做到高風險事項嚴格控制，低風險事項低成本應對處理。新時期進行信息時代財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑的改革研究，主要可以將研究內容總結為依靠大數據提升預算中的預測和資源配置能力和依靠大數據提升經營分析的決策支持能力兩點，具體的研究內容可以總結歸納為以下方面。
3.1依靠大數據提升預算中的預測和資源配置能力
對于預算來說，在其管理循環中非常重要的兩件事情是根據歷史和現狀，綜合企業自身、行業和競爭對手三個維度，對未來進行預測以及對資源進行有效的投放。而恰恰大數據可以在預測和資源配置這兩個方面發揮其自身優勢，帶來傳統預算管理難以實現的應用價值。首先是預測的提升。傳統的財務預測主要是利用結構化數據，構建預測模型，對未來的財務結果進行預測。而使用大數據技術，預測的數據基礎可以擴大到非結構化數據，市場的新聞、事件、評論等都可以成為預算預測的數據基礎。特別是在引入大數據后，預測模型中的假設很可能發生意想不到的變化，這使得預算預測具有更高的可用性。其次是資源配置的優化。在傳統模式下，編制預算進行資源配置時，很多時候是財務的信息獲取完全依賴于業務部門。而大數據的出現，能夠讓財務人員有可能形成一定的判斷能力。如基于大數據能夠形成產品市場熱點、競爭對手的動態分析，將這些分析結果與產品部門的故事進行印證對于是否該繼續加大產品投入或者是否該改變產品的設計方向都有可能形成不一樣的判斷和結論。
3.2依靠大數據提升經營分析的決策支持能力
經營分析的核心在于設定目標，進行管理目標的考核，并對考核結果展開深度分析，以幫助業務部門進一步優化經營行為，獲得更好的績效結果。在這一循環中，數據貫穿其中并發揮著重要的價值。傳統的經營分析模式同樣面臨數據量不足、依賴結構化數據、關注因果關系等問題。大數據技術有助于提高經營分析的決策支持能力。首先，在傳統方式下主要是通過分析自身歷史數據、行業數據以及競爭對手數據，再結合自身戰略來設定目標。因此，目標是否合理在很大程度上依賴于參照系數據的可用性。大數據能夠幫助企業更好地認清自身情況，更加客觀地看清行業情況和競爭態勢。特別是后兩者，在傳統模式下數據依賴于信息獲取渠道，而大數據將整個社會、商業環境都轉化為企業的競情分析基礎。在這種情況下，目標的設定將更為在事后對目標達成情況的解讀上和傳統財務模式相比，大數據基于其更加客觀、合理。而在事后對目標達成情況的解讀和傳統財務模式相比，大數據基于其對相關性而不止于因果關系的挖掘，能夠找到更多靠傳統財務思維無法解讀到的目標結果相關動因。而針對這些新發現動因的管理，有可能幫助業務部門獲得更加有效的決策建議。
預算業務管理范文5
摘要：企業財務預算管理是企業運營管理的核心內容，從當前來看，國內的眾多企業已經認識到企業財務預算管理的重要作用，同時已經在不斷探索適合國內市場經濟條件的管理體系。在進行企業財務預算管理的過程中，相關人員要從本質上對企業財務預算管理體系進行完善，對企業財務預算管理措施進行研究，確保企業財務預算管理建設又好又快發展，從根本上提高企業的經濟發展效益。
關鍵詞：企業財務管理；預算管理；體系設計；存在問題；完善措施
前言
隨著當前我國經濟的不斷進步，全球化趨勢的不斷加強，企業財務預算管理已經成為影響企業全球化和經濟化的關鍵。在進行企業財務管理的過程中，通過對財務進行有效預算管理建設可以在很大程度上提高企業的經濟效益，實現對企業管理的全方面改革。財務預算管理體系作為現代管理科學體系的核心內容，實現了企業由協調生產執行管理到激勵性決策管理的轉變，加強了企業對自身的財務認識，實現了對自身發展的綜合性、系統性、戰略性評價，對我國企業發展具有非常好的促進效果。
1.企業財務預算管理概述
企業財務預算管理主要是將預算管理作為財務管理的核心，實現對企業財務明細化、整體化的一種管理形式。企業財務預算管理通過圍繞企業的財務控制和監督活動，實現對企業內部編制的完善，完成了對企業內部人員的激勵、控制。通過財務預算管理，企業可以有效提高財務管理的積極性，增強財務管理效益，有效對企業今后發展進行全方面分析，已經成為當前企業發展的關鍵性因素。
1.1 財務預算管理概念及特征
財務預算管理主要指企業根據針對性指導意見，實現企業預算及決策的戰略規劃，完成對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督。在進行財務預算管理的過程中，企業要對計劃和控制對國有資產的管理進行強調，實現對企業財務預算管理概念的深入應用，完成企業財務預算管理體制的基本要求。
企業財務預算管理的特征主要為以下幾方面。第一，具有高度戰略性。企業財務預算管理是企業管理的核心，直接決定著企業今后的發展方向。企業財務預算管理主要以企業的經濟發展方向及經濟發展狀況為基礎，實現對企業戰略目標的綜合分析和改進。第二，具有高度系統性。企業財務預算管理依照管理方面可以分為橫向管理和縱向管理兩個方面，整體管理預算呈現較高的剛性。第三，具有高度全面性。企業財務預算管理涉及到企業的方方面面，已經成為企業資本預算、籌資預算、經營預算、財務預算等方面的整體預算準則。企業財務預算管理在很大程度上表現出全方位性、全員性、全程性，完成了對企業編制、執行、控制、考核等多方面的管理和監督。第四，具有高度機制性。企業財務預算管理主要以市場作為管理預算主體，對企業市場進行充分分析，確保企業的戰略目標符合當前的經濟發展和市場發展狀況，從根本上保證了企業決策、監督、執行的整體效益，促進企業高速運轉。
1.2 財務預算管理體系的構成要素
財務預算的構成要素是企業財務預算管理的重要組成部分，上述構成要素實現了企業的整體預算管理機制建設。企業財務預算管理基本構成要素主要包括資本預算、經營預算、財務預算三方面。
資本預案主要是在進行企業財務預算管理的過程中，相關人員對資本進行長期戰略規劃，完成對企業的整體資金的有效運用。企業可通過資本預算對自身的固定資產、無形資產進行改造和長期投資預算，實現對企業的控制。經營預算主要是根據企業當前的經濟效益和經營狀況對企業今后的經營發展進行規劃。通過企業管理部門、財務部門、銷售部門、生產部門等部分對企業進行改造和提高。財務預算主要指對財務進行管理，完成對企業財務及市場的緊密連接，實現對財務的整體控制。通過對上述三者進行緊密結合，可以實現對企業綜合水平的提高，完成對企業的整體管理。
2.企業財務預算管理體系的設計
2.1 企業財務預算管理體系組織設計
企業財務預算管理體系組織設計主要是對企業的各項預算管理機構的主體進行設計，通過對管理主體的有效建設，達到企業預算管理的目的。在該過程中，企業財務預算管理要對其自身的組織結構進行細化和完善，確保組織層層有序，增強組織的工作效益。企業財務預算管理組織設計主要包括對決策機構的設計、對編制機構的設計、對監控與協調機構的設計、對反饋組織的設計四個方面。
在進行企業財務預算管理的過程中，操作人員要建立預算管理委員會，通過預算管理委員會實現對管理機構的整體管理，決策管理整體方向。預算管理委員會要根據企業的基本進行預算管理，由企業專業領導部門成員組成，實現對企業財務、供銷、技術等的全面管理。在管理中可以根據具體工作量進行人員調整。預算管理委員會要對預算目標進行確定，下達正式預算，根據具體企業發展狀況對預算進行調整，完成整體的沖突仲裁等事宜。
2.2 企業財務預算管理體系內容設計
完成預算管理委員會建設后，相關人員要對企業財務預算管理內容進行設計，實現業務預算和財務預算。管理人員可以通過建立基本業務和特殊業務渠道，實現對整體業務的管理和控制，完成對企業資金與經營的整體管理。要建立現金流量預算、預計資產負債、預計損益等相關表格數據庫，實現對企業財務的綜合控制。
在進行企業財務預算管理體系內容設計的過程中，管理人員主要實現業務預算設計及財務預算設計。業務預算設計要求設計人員根據設計環境和設計時間對設計進行改善和預計，完成對業務的整體處理。在該過程中，相關人員要根據企業的具體發展狀況及具體企業的基本業務計算對不同業務進行不同預算設計。例如在設計中可以根據具體情況對材料采購、銷售、生產等進行預算，估計企業的經濟效益，保證企業收支平衡。與此同時，在進行企業財務預算管理體系內容設計的過程中，相關人員還要完成財務預算。通過對企業的綜合業務指標和綜合現金流量等進行分析，規劃企業的整體發展方向，實現對企業的負債、資金管理，實現企業資金循環。在該過程中，內容設計要強調以企業協調發展為主，保證現金流量預算符合企業的實際發展狀況，從本質上改善企業的經濟發展效益。
2.3 企業財務預算管理體系運行設計
企業財務預算管理體系運行設計主要是建立在企業預算基礎運行的環境上對企業預算進行的改革和完善。在設計過程中要嚴格依照企業的財務預算組織結構進行主體規劃，根據企業的外部環境不斷對其進行調整，確保企業在發展的過程中能夠適應各種變化。在設計中相關人員要保證預算管理體系運行設計的運動性，保證組織的動態平衡。企業財務預算管理體系運行設計主要是對投資和利潤進行設計，確保企業債權關系明確化，完成對企業的整體投資和利潤管理。
在進行企業財務預算管理體系運行設計時可以根據具體情況設置投資中心。通過投資中心完成對企業資產的預算責任制，實現對企業成本的控制。投資中心要完成對企業成本、收入、利潤等的全面預算，還要是實現對企業經營決策權、投資決策權的標準評判，確保投資符合企業的發展狀況。
在進行企業財務預算管理體系運行設計時還要建立利潤中心。利潤中心實現對企業成本的控制，對企業的利潤進行控制。該部分對企業的利潤方式及利潤途徑進行分析，實現對利潤的整體預算，提高企業在市場中的發展狀況，從本質上保證企業的整體經濟效益。
2.4 企業財務預算管理體系控制設計
在進行企業財務預算管理體系控制設計的過程中，企業要建立完善的預算監控體系，通過預算監控體系對企業進行監督和控制，保證企業財務預算管理目標的實現。
預算監控體系主要包括監控主體和監控控制程序兩方面。監控主體通過實施預算監督部門、成員的整體監督條例，實現對企業的前饋控制和反饋控制。監控主體要對財務管理預算任務及預算機構進行全面跟蹤、控制和分析，實現對企業的動態控制。除此之外，監督控制程序實現對預算的協調控制，貫穿整體企業財務預算的預算協調、預算調整、預算監控與預算仲裁。監督控制程序要對預算中存在的問題及時進行處理，可以根據情況對預算結構進行微調，確保實現對企業財務預算管理的監督和控制。
3.企業財務預算管理中的問題及對策
3.1.1 財務預算管理機制不合理
企業財務預算管理基礎工作中因為職能和財務預算管理機構設置不一致，從而導致企業財務預算管理核算比較混亂。企業財務財務預算管理人員的專業素質較差，沒有達到財務預算管理核算的相關標準，這就使得在進行企業的財務預算管理時容易出現錯誤，他們在進行財務預算管理核算時不按照相關的核算規范來進行處理，對企業資金進行預算，最后給企業帶來許多不必要的麻煩和損失；有的企業財務預算管理從業人員的素質達到了要求，但是財務預算管理機構的設置不夠合理，也影響了整個企業的財務預算管理核算工作，財務預算管理人員的分工不夠明確，在出現責任問題時就很難找出相關的責任人。更有的一些小企業根本就沒有設置專門的財務預算管理機構，在進行企業財務預算管理核算時找一些財務預算管理人員來做定期的核算，這都就會導致企業財務預算管理核算不全面、企業財務目標分析不明確、財務管理不到位等，導致預算效益降低。
3.1.2 財務預算編制不合理
在進行財務預算編制的過程中，許多企業將財務預算編制僅作為財務行為，導致預算編制模式過于單一，造成財務管理效果和預算效果大打折扣。在該過程中，財務預算管理人員對自身的責任及分工不明確，對自身的預算目標不清楚，這直接導致預算效益下降。
除此之外，部分企業對自身的財務預算管理期望過高、急于求成也在一定上造成了企業財務預算管理的不合理。在這種情況下，企業沒有對自身的發展進行全面分析，導致企業預算與實際存在偏差，對企業具有非常嚴重的影響。
3.1.3完善企業財務預算管理的思路
在進行企業財務預算管理時，企業要對自身的發展進行明確定位。要根據企業的發展環境進行長期的企業財務預算管理，建立長期預算目標，確保企業財務預算管理與企業自身發展相適應，提高企業各年度發展的銜接性。
加強企業的市場開放性預算。企業在進行企業財務預算管理的過程中，要完善對市場的調查，將企業預算和管理建立在市場發展的環境條件下，確保企業與市場發展相符合，提高企業的發展效益。在該過程中，企業要嚴格保證企業預算與企業實踐活動相結合，確保從最大限度提高企業財務預算管理的實際效果。在進行管理的過程中，相關人員還要保證企業財務預算編制的客觀性，根據實際企業狀況進行操作，保證財務信息的真實性、可靠性。
在實際預算管理操作過程中，企業還要完善預算思想，將企業財務預算管理思想和理念融入到企業的發展過程中，提高企業人員的預算管理意識和預算管理熱情。要建立一定的獎懲制度，確保企業相關人員能夠積極投入到企業財務預算管理工作當中，對企業人員進行帶動。各階層要對企業財務預算管理中表現優異的人員進行適當獎勵，提高企業財務預算管理的預算指標完成度，增強預算管理整體效果。
4.總結
隨著我國社會主義市場經濟的不斷進步，我國現代化企業制度也在不斷的發展和完善，企業財務預算管理已經成為自身發展的重中之重。通過對我國企業現今存在的財務預算管理體系進行研究和分析，實現對企業財務管理體系的設計，提高了企業的發展效果。企業根據財務預算管理概念及特征、構成要素進行研究，完成對財務預算管理體系、組織、內容、運行、控制的全過程設計，對自身今后的發展具有非常好的促進效果。（作者單位：米易縣石峽水電開發有限公司）
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預算業務管理范文6
關鍵詞： 企業財務；預算管理；制度模式；監督
緒論
企業預算管理在西方已經有一個世紀以上的實踐，西方發達國家對企業預算管理理論的研究也比較多?，F在，預算管理在政府、企業和各種非盈利組織的管理中已被廣泛的應用。對于企業預算，不同的學者有不同的理解和表達：
Charles T Horngren 認為預算是行動計劃的數量表達。
Chris Argynis 把預算定義為一種由人來控制成本的會計技術。
Frengen認為企業預算是一種廣泛而協調的計劃以財務條件來表達。
Glenm A Welsh則認為企業預算乃是一種涵蓋未來一定期間內所有營運活動過程的計劃，它是企業最高管理者為整個企業及其各部門所預先設定的目標、策略及方案的正式表達。
Harold Bierman 認為預算有兩類：一類是預測，告訴管理人員他在未來將能處于何種地位；另一類是標準，告訴管理人員預定的效率水準是否已維持或達成。
安信達公司“全球最佳事務數據塊”中預算的定義是：企業
[HJ1.9mm]
預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量和利潤。
本文將引用最先進的企業預算理念與預算方式來提高的企業管理水平，促進企業健康穩定的發展。
一、企業財務預算管理概念
經過幾十年來的發展和演變企業財務預算管理已發展成為一種現代企業管理模式，可以說，是否應用企業財務預算管理關系到企業是否能成功地進行可持續性發展和綜合能力的提高。因而我們必須要對此給予足夠的重視。
1、 企業財務預算管理的內涵
企業財務預算是通過對企業內外經營環境的全面分析，在科學的生產經營預測與決策基礎上，用價值和實物等多種形態反映企企業未來一定時期內的投資、生產經營及財務成果等的一系列計劃與規劃。預算管理則是利用預算這一主線對企業內部各部門、各種財務及非財務資源進行配置、控制、反映與考評等的一系列管理活動，并借此來提高中小企業的管理水平和經濟效益。
2、企業財務預算管理的特征
（1） 企業財務預算管理中的約束性
在企業財務預算過程中，每個環節、每部分程序都有一定的約束性，容不得任何人、任何部門，甚至是領導的隨意更改。在具體實施中，也要嚴格按照企業財務預算指標進行核算與控制，加強監督措施，全面控制財務預算工作的具體實施。
（2）企業財務預算管理的綜合性
企業預算管理的綜合性主要體現在內容上。在企業預算管理實施過程中，只要涉及到目標實現的業務、事項，都要以貨幣形式，在預算過程中反映并對此進行管理。想要實現全面的預算，就必須要將預算依據、目的、編制與方法、組織與控制，以及最終的考評等內容貫穿到各個部門中，并落實每個員工所負責的事務與業務上。利用預算，達到企業內部預算制度全面實施的效果。
二、我國企業財務預算管理中的問題
1、預算管理的思想觀念有偏差
預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理計劃性加強，預算逐漸受到管理層的重視。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。
2、預算依據不充分
（1）預算往往經不起市場的檢驗
由于預算管理中存在封閉心態，預算管理過程往往忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與中小企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受，經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在中小企業中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使中小企業的預算工作難以推行。
（2）預算缺乏中小企業發展戰略的明確指導
沒有發展戰略環境下的預算管理，往往出現短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的中小企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于中小企業長期發展目標的實現，并且企業預算編制出發點也不盡相同，這樣的預算管理難以取得預期的效果。
（3）執行預算缺乏有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位己經成了影響中小企業預算目標無法很好實現的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。
3、企業財務預算管理缺乏戰略導向性
目前，由于預算管理沒有考慮到企業長遠發展戰略，難免會重視短期利益，忽視長期目標，導致短期的預算指標難以適應企業長期的發展戰略，各期預算銜接性較差，無助于推動企業長期目標的實現。長期以來，企業的預算目標同企業經營者的任期考核目標掛鉤，導致經營者在任期內突擊利潤現象，比如在經營期間雖然業務較差，但通過出售優質資產或股份獲得較好的收益而完成目標，顯然，其經營結果不利于企業的長遠發展。
例如，由于近些年，企業為了爭取盡快上市，企業所制定的預算指標幾乎全部都是財務方面的指標，而且指標僅僅表達了企業在未來一年所期望達到的財務目標，不能反映為達到這個財務目標企業必須在內部流程和員工與系統方面的努力。另外，企業的預算和其他非財務指標的設計也僅僅停留在部門的層面，沒有形成一個上下貫通的財務預算指標體系。
4、財務預算管理缺乏組織體系保障
財務預算管理一般應建立專門預算管理機構，在企業法定代表人或董事會的領導下工作，而目前在企業，預算的編制和執行一般都財務部門負責，影響了預算的執行力和獨立性。而在預算管理機構的組成上，企業只有財務部門和生產部門的人員，還應加入銷售部門的人員，這樣才能適應瞬息萬變的市場。由此可見，企業預算管理機構僅在預算編制中發揮作用，在執行過程中作用不大，不利于預算的有力執行及后期預算的科學制定。
三、完善我國企業財務預算管理的對策
1、以企業戰略目標為導向實施戰略預算管理
預算管理是對規劃目標的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此確立“以企業戰略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現長期發展戰略的基石。
在企業推行財務預算管理之前，應認真分析企業資源及市場現狀，明確企業的中長期發展目標，并以此作為編制預算的基礎，使各期的預算能夠順利銜接起來。在企業戰略目標確定下來后，企業年度預算編制就應依據年度戰略目標，同時要考慮到下年度企業資源及市場變化等因素的影響，及時調整下年度的預算指標，這樣，既能減少預算指標的隨意性和盲目性，又能避免上級決策，下級被動執行的局面，從而有效地提高管理效率。
2、建立全員參與制度
預算工作應該以人為本，樹立全員參與意識，離開了對人的關注，預算工作無法搞好。在整個預算管理過程中，人作為預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。所以在預算工作過程中，企業應充分尊重人性，發揮員工主管能動性，動員全員參與到預算編制和控制中來，為實施預算管理獻計獻策，并能減少企業管理層和企業其他員工之間由于信息不對稱而帶來的負面影響，尤其對于那些本應參與到預算管理的人來說，他們很有可能會有消極地抵觸，不能通力合作。而參與到預算管理工作中則會使處于較低層面的員工有機會站在較高層面看待企業的命運和前途，感受到自己的工作對企業的作用和影響。這樣能增強責任感，激勵他們承擔更重的任務，為企業整體的目標貢獻自己的力量。
3、優化企業管理制度
企業管理制度應根據企業發展現狀，經營需要，行業性質，企業人員素質，外部環境等相關因素而保持相對的穩定和動態的優化?？梢哉f，規范和優化的管理制度是企業可持續發展的保證，也是企業深化財務預算管理的前提。推行財務預算管理，捉高企業的市場競爭力是企業提高經濟效益的一項長期工作。
財務預算管理涉及企業管理的各個層面，在實施過程中，肯定存在一些不盡相符的管理辦法或業務流程，為了使財務預算管理能夠順利的得以實施，就要正確處理好財務預算管理與現行管理流程的關系，使二者在不斷磨合中，逐漸優化企業管理制度，最終實現企業的有效管理、高效運行。
4、規范基礎工作提高預算信息質量
一個科學、合理的財務預算，應建立在信息充分，預算指標符合實際的基礎上，并經過科學的編制程序，在企業的各級部門經歷一個自上而下、自下而上的反復編制過程。將不斷產生大量的數據。因此企業將財務預算進行電算化、網絡
化管理是很有必要的。借助先進的信息及網絡技術將企業的全部數據處理都利用計算機進行，預算的編制調整到控制、考核都可通過網絡完成。不僅大大節約了企業的運行成本，而且數據能夠即時更新也便于管理層實施實時控制，最大限度地發揮預算管理的作用。
5、健全財務會計制度
企業財務管理應以財務資金管理為中心，以現金流量監控為切入點，切實提高資金使用效益，防范財務風險。因此，一方面企業管理要從資金集中管理著手，建立并完善資金審批支付制度，加強資金集中統一管理，逐步實現分戶管理、?？顚Ｓ茫涣硪环矫?，要明確現金流量在企業管理中的重要地位，把資金的收支納入嚴格的預算管理之中，以現金流量監控為切入點，加強現金流量的分析預測，對大額資金要跟蹤監控，嚴格限制無預算的資金支出。
6、建立適應自身特點的預算管理控制系統
①健全預算反饋機制。預算控制系統要發揮其應有的職能，必須依賴于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應該與中小企業的具體組織結構和預算執行方式相適應。②建立分級預算控制體制，中小企業除了必須建立和完善一級預算以外，對于一些重要的單位和部門的預算和項目預算，應該將預算項目進行進一步的細化，建立二級預算。
7、建立全面的業績評價機制
在企業經營管理中，績效與考評激勵是管理控制財務預算管理中，不可缺少的部分。建立有競爭力的、行之有效的考評和激勵體系是企業管理者必須要重視的。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作。
四、結論
企業財務預算管理作為現代企業管理的重要組成部分，正在我國得到大力推廣和發展。它不單是一種管理手段，更重要的是一種機制，具有其他管理手段無法替代的作用和功能，不僅有助于提高企業的管理效率，還能提高企業的經濟效益。目前我國正處在現代企業制度的建立階段，要建立和完善現代企業制度，就必須建立科學化的預算管理體系。
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