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縣域商業未來發展規劃范文1
根據慶元縣第二次全國土地調查成果結果，慶元縣現狀土地總面積為189776.31公頃（至2012年底），其中農用地面積為180488.80公頃，占土地總面積的95.10%；建設用地面積為3318.05公頃，占土地總面積的1.75%；未利用地面積為5969.46公頃，占土地總面積的3.15%。從各類用地所占比例看，表明慶元縣土地利用仍以大農業為主，建設用地和未利用地的面積很小。
二、當前慶元縣土地資源管理面臨的主要問題
（一）行政區劃發生變化
隨著慶元縣經濟社會發展和城市化進程的快速推進，現行中心城區行政區劃的設置與經濟社會發展程度不相適應，在一定程度上制約了工農業和旅游業的進一步發展。慶元縣委、縣政府結合中心城區規模小、集聚和輻射功能薄弱、設施共享性差等實際情況，緊緊圍繞城區協調發展的目標要求和《慶元縣域總體規劃（2007-2020）》，本著“調優調大調強”和“就近就便、整撤整并”的思路制訂了中心城區行政區劃調整方案，根據《浙江省人民政府關于慶元縣部分行政區劃調整的批復》浙政函〔2011〕363號文件精神，慶元縣進行了行政區劃調整，撤銷松源鎮、屏都鎮、四山鄉建制，設立濛洲、松源、屏都三個街道，為調整后的中心城區。中心城區行政區劃調整是深入貫徹上級要求的順勢之舉，充分體現了省委、麗水市委加強城區統籌發展，加快推進中心城區建設的精神；是體現自身發展迫切需要的必行之舉，有利于提高中心城區公共服務能力、資源利用率和發展集中度，進一步降低行政運行成本；是準確把握調整時機的應時之舉。實施中心城區行政區劃調整，可以在更大范圍內統籌生產力布局和基礎設施建設，合理配置生產要素，實施城鎮區一體化規劃建設，已經成為新形勢下統籌城區發展、增強區域競爭力的必然趨勢。（注：2013年，根據《浙江省人民政府關于慶元縣部分行政區劃調整的批復》（浙政函〔2013〕61號）：同意撤銷合湖鄉、百山祖鄉建制，合并設立百山祖鎮。此次區劃調整后，慶元縣轄3個街道、6個鎮、10個鄉）。
（二）城鄉建設用地規模出現“倒掛”
慶元縣隨著經濟的發展，城鎮與新農村建設、產業發展等建設對用地的需求量大，導致慶元縣在規劃實施期間建設用地總規模出現大幅度增長。同時由于農村居民點復墾工作難度大、推進慢，而城鎮、新農村的新增建設又是必然趨勢，導致慶元縣的城鄉建設用地規模難以控制，出現嚴重“倒掛”。
（三）新增建設用地缺口較大
慶元縣現行規劃剩余新增建設用地指標376.73公頃，預測截至2020年實施未來經濟發展需要的新增建設用地888.37公頃，缺口為511.64公頃，未來新增建設用地不能滿足實施需要，特別是工業用地出讓近兩年大幅增長，但仍滿足不了發展需要，尤其是周邊縣市工業用地拓展較快吸引部分慶元企業外流，造成不小壓力。
三、對“十三五”時期慶元縣土地利用情況的展望
（一）經濟社會發展趨勢展望
隨著海西經濟區建設的深入實施，浙江生態文明建設的發展全面深化，麗水將迎來工業化提升、城市化加速、區域一體化全面推進的發展機遇。慶元縣在著力打造麗水市域一小時交通圈、旅游圈、經濟圈過程中，經濟發展穩步提升。按照這個發展趨勢，到2020年慶元縣經濟發展將實現地區生產總值70億元，其中第一產業增加值為12.60億元，第二產業增加值為29.74億元，第三產業增加值為27.66億元，人均地區生產總值將達到50068元。
（二）人口數量增長展望
2012年慶元縣的總人口為20.6萬人。隨著經濟發展規劃的建設，全縣城市建設將日新月異，農村基礎設施將不斷改善，城鎮化水平不斷提高，城鄉建設用地規模不斷擴大。經綜合考慮慶元縣縣域人口在2020年為20.9萬人，2020年城鎮總人口約14.66萬人，占總人口比重70%左右。
（三）經濟社會發展方向和未來用地展望
1.產業發展戰略由于自身經濟社會發展的影響，長三角等沿海發達地區正在經歷產業升級，原有產業大量向其它地區轉移。產業梯度轉移是最重大機遇之一，是慶元推行“工業強縣”戰略最重要的外部機遇。慶元要承接長三角、融入海西區、謀求新發展。慶元被納入長三角和海西區，使慶元迎來了基礎設施和產業的對接長三角和海西區的借力發展和爭取先行先試的權利創新發展的歷史機遇。在交通和產業上對接長三角和海西區，是慶元規劃區域經濟空間布局和發展戰略必須考慮的因素。慶元縣在區域中的功能定位為：我國東部沿海生態核心區和生態產業建設示范區、麗水市域南部主要城鎮發展區。慶元縣形象定位為：中國生態環境第一縣、中國香菇第一縣、中國廊橋第一縣、沿海生態休閑度假之鄉。2.城鄉產業布局思路縣域產業布局以“聯動合作、中心集聚、沿軸開發、遞度推進”為總體方針，組建由松源、黃田垟-五都、屏都組成的縣域產業發展中心、由黃田、竹口組成的黃田-竹口產業集聚區，并同時促進其他鄉鎮產業發展步伐。聯動合作：通過中心城區的建設，帶動松源鎮與屏都鎮的有機組合，在產業發展上進行聯動合作，充分發揮各自特長，形成“松源－屏都”組合型中心城區和縣域產業發展中心。中心集聚：積極吸引各種產業要素向組合型中心城區集聚，并對中心城區的功能進行分工與協作，松源區塊定位于中心城區的商務區功能，發展商業、服務業、金融業、教育等，屏都區塊定位于居住與工業為主導，黃田垟—五都區塊定位于工業為主導的功能。沿軸開發：充分利用54省道這一發展基礎較好的軸線優勢，以該軸上各城鎮（集鎮）為依托，不斷加強城鎮（集鎮）間聯系通道的建設，形成區域內的發展主軸，重點布局竹木產業、鉛筆產業等。遞度推進：依托中心城區、發展主軸和縣域主要開發城鎮（集鎮），充分利用各地山地地形，建立毛竹、經濟林生產基地，開發特色產品，發展生態旅游業，形成現代化的農工貿旅組合開發的格局。3.未來用地預測隨著浙江省加快推進區域交通一體化進程，麗水著力構建大都市經濟圈，54省道、55省道、龍泉至慶元高速公路、麗水產業集聚區—裝備制造業低丘緩坡開發項目慶元組團項目等重大工程的陸續建設使得慶元原本偏處一隅的區位交通條件將發生根本改變，與麗水大都市、浙西的聯系更為便捷。同時伴隨著海西經濟發展上升為國家戰略，慶元縣對建設用地的需求量增加。結合慶元縣國土、發改、建設等各部門專項規劃，預測到2020年慶元縣將新增建設用地總規模1665.70公頃，城鄉建設用地規模將達到2902.30公頃。
四、慶元縣今后土地規劃實施建議
（一）啟動規劃修編
由于經濟社會發展的不確定性，慶元縣土地規劃與經濟社會發展存在較大偏差，部分規劃目標已不能滿足當地實際需要。可以在慶元縣土地規劃實施評估的基礎上，椐據實際情況調整各鄉鎮土地利用總體規劃主要控制指標。
（二）適當調整城鄉建設用地規模
根據慶元縣近幾年的發展趨勢，在確?；巨r田保護面積、全縣生態用地不減少的基礎上，預計到規劃目標年，慶元縣城鄉建設用地規模勢必會突破規劃的控制指標，可適當調整城鄉建設用地規模。
（三）加快建設用地復墾
建設用地復墾尤其是村莊用地的復墾，是實現慶元縣城鄉建設用地總規模和村莊用地面積規劃目標的關鍵，建議積極推進建設用地復墾。
（四）建議對出現預警的主要指標進行跟蹤監測
對出現輕警的城鄉建設用地進行修正?？梢詮募涌焱七M農村居民點復墾工作著手，緩解城鄉建設用地規模出現的警情。為了控制城鄉建設用地，同時也為農民提供宜居、便利的生活、生產環境，強化村莊向中心村集中是未來發展的必然趨勢。
（五）加強節約集約用地
慶元縣的建設用地集約利用程度還有待提高，因此要在堅持最嚴格的土地管理制度和節約集約用地制度的基礎上，從以下三個方面著手：一是把節約集約用地作為轉變經濟發展方式和土地利用方式的著力點，切實實行最嚴格的節約用地制度。積極探索建立節約集約用地的激勵機制和約束機制，推行土地利用計劃，建立建設項目用地全程管理機制。二是構建節約集約用地長效監督機制。通過完善預審管理、合同管理和項目驗收管理，并運用先進技術實現供后土地的全程監管、全域監管、常態監管。三是創新節約集約用地模式。在有條件的地區推廣試點的做法和經驗。
（六）建議適度開發低丘緩坡資源
縣域商業未來發展規劃范文2
A:哈爾濱市委副書記、市長宋希斌
哈爾濱是國家重要的老工業基地城市，素有“東方小巴黎”、“東方莫斯科”之美譽。近年來，哈爾濱市在國家東北老工業基地振興戰略的推動下，著力實施了“北躍、南拓、中興、強縣"戰略，拉開了哈爾濱城市骨架，發展空間正在沿著松花江這條城市中軸線，向北跨越、向南拓展、向縣域延伸，這也標志著哈爾濱市的老工業基地建設將迎來新一輪的黃金時期。在振興老工業基地這個大戰略下，冰城哈爾濱經濟、文化、社會、生態等建設又將面臨怎樣的新機遇和挑戰？為此，《財經界》記者專訪了黑龍江省哈爾濱市委副書記、市長宋希斌。
Q：近年來，國家推出了一系列振興東北老工業基地政策措施，推動了老工業基地城市的發展，哈爾濱在經濟社會發展方面也取得了較大成績。作為黑龍江省的省會城市，請您談談，哈爾濱在加快龍江發展中所發揮的重要作用以及哈爾濱新的發展思路和舉措？
A：哈爾濱作為黑龍江省會城市，是全省的政治、經濟、科技、文化中心。作為全省的龍頭，哈爾濱在全省經濟社會發展大格局中占有舉足輕重的地位，以不到全省12％的土地面積、約四分之一人口，創造了全省三分之一的地區生產總值、農業增加值和財政收入，服務業增加值占全省的半壁江山，社會消費品零售總額接近全省的一半。
近年來，在國家東北老工業基地振興戰略的推動下，我市著力實施了“北躍、南拓、中興、強縣”戰略。其中，我們規劃了578平方公里的北國水城，被國家列為“水生態系統保護與修復工程”。“南拓”主要依托哈爾濱平房區，整合周邊工業園區，集中打造462平方公里的哈南工業新城，目前已完成投資700億元，引進企業500余家。云計算、物聯網等新興產業也都開始入駐哈南工業新城。“中興”主要是彰顯哈爾濱特有的中西合璧的文化和城市風貌，改變基礎設施落后、城市臟亂差的狀況，提升產業層級，發展現代服務業，再現歐陸風情，重鑄哈爾濱輝煌?！皬娍h”就是推進農業現代化、縣域工業化和農村城鎮化，著力解決城鄉二元結構矛盾，實現統籌城鄉一體化發展。哈爾濱農村地域廣袤，這是其它副省級城市所不具備的一大優勢。新的戰略，為哈爾濱開辟了廣闊的發展空間，創造了無限的發展商機，越來越多的海內外客商看重哈爾濱、看好哈爾濱。哈爾濱正以其獨特的魅力和優越的環境，向世人展示她所蘊含的巨大發展潛能。
面向未來，哈爾濱將更好地發揮在全省“經濟區”、“十大工程"建設中的龍頭帶動作用，積極搶抓東北振興戰略歷史性機遇，深入貫徹落實科學發展觀，堅定不移實施“北躍、南拓、中興、強縣”發展戰略，更加注重保障和改善民生，加快轉方式、調結構步伐，深化改革開放創新，統籌城鄉建設發展，提升城市文明形象，維護社會和諧穩定，全面推進經濟、文化、社會、生態建設，奮力實現哈爾濱科學發展新跨越。未來五年，代表哈爾濱新跨越的“四大形象標志”是：老城展現歐陸風情新貌、新城拔地而起、城鄉一體化明顯進步、經濟結構調整取得實質性進展。提升群眾福祉的“四大民生指標”是：人均收入翻一番、基本解決住房問題、社會公共服務達到新水平、多年積累的群體性突出矛盾基本解決。
Q：哈爾濱是國家重要的老工業基地城市，素有“動力之鄉”、“工具之城”、“中國亞麻城”之稱。請您談談，目前哈爾濱工業發展的現狀以及今后發展的重要思路和舉措?
A：哈爾濱作為老工業基地城市之一，被譽為共和國工業的長子，集聚了電站集團、哈飛集團、軸承集團等一批“國寶”級企業。產品主要分布在機械制造、汽車、食品、醫藥、化工等35個行業，其中電站設備、微型汽車及發動機、工具量具、鋁鎂加工、化學原料藥及中成藥等產品在國內同行業中居領先地位。經過多年的建設和發展，我市已經形成了裝備制造、醫藥、食品、石化四大主導產業和民用航空、生物、新材料、新能源裝備、綠色食品、電子信息六大戰略性新興產業。目前，全市共有工業園區26個，其中經開區、高新區、利民、賓西4個開發區是國家級開發區，園區經濟占全市工業的比重不斷提升，產業集聚度達到了49％。立足未來發展，瞄準世界前沿，我們正在著力實施產業倍增計劃，力求通過五年努力，大幅提升傳統優勢產業支撐力，四大主導產業增加值年均增長16％；大幅提升戰略性新興產業競爭力，盡快將六大戰略性新興產業培育成先導性、支柱性產業，高新技術產業增加值年均增長20％以上。特別是要充分利用哈爾濱在經濟性、安全性、可靠性上適合發展云計算的有利條件，加快引進并做大云計算企業，爭取成為國家云計算、物聯網試點城市，并在國際國內分工布局中搶占重要位置，把哈爾濱打造成為立足東北亞、面向全球的云計算產業發展基地。目前，我們已經制定了云計算產業“十二五”發展規劃，吸引了中國移動、中金數據、神州數碼、浪潮集團等一大批國內知名企業簽約入駐，項目總投資近300億元。預計到2015年，我市云計算企業將達到200戶，云計算及相關產業收入可突破500億元，力爭達到1000億元。
Q：據我所知，哈爾濱已經被國家確定為現代服務業綜合配套改革試點，同時也是國內知名的“冰城夏都”，請市長談談哈爾濱現代服務業特別是旅游業的發展情況?
縣域商業未來發展規劃范文3
1990年，從我國第一家超市——廣東東莞虎門鎮美佳超級市場誕生以來，中國本土超市行業已經歷了23年的風雨洗禮，從小到大、再到戰略細分，從獨立作戰到連鎖經營，在國外大型超市企業的擠壓下，已經逐漸闖出了自己的一片天地。
近年，隨著全球經濟的不景氣，國際零售巨頭們紛紛提高了對中國市場的預期，在完成對一二線城市的開疆破土后，渠道深耕也成了他們不得不進行的另外一項戰略布局。這也對本土連鎖超市提出了新的挑戰，在國內“大腕”們亦不惜放下身段布局“長尾”時，超市業態已呈現日漸白熱化的趨勢。金潤萬家連鎖超市正是在這種市場環境中誕生并成功破局的典型代表之一，在“連鎖超市”這一舶來業態中，憑借自己的思考和獨辟蹊徑，走出了差異化經營道路。
終成自有模式
2002年4月，一名南京的司法公證員做出了一個讓周圍朋友都始料未及的舉動，毅然辭去了司法公證的鐵飯碗，來到安徽廬江，開始了自己的下海創業，十年的發展，讓“金潤萬家”的招牌在所到之處成為一道不可忽視的風景。這個不“安分”的人就是金潤萬家總經理華云。
金潤萬家創業初期，在縣級城市，特別是安徽的欠發達地區，超市還是個新生事物，并不為廣大消費者所知。人們習慣著購買必需品去集市，購買高檔生活用品進城去的傳統觀念。金潤萬家初期便將自己定位在很高的起點，將一二線城市的超市業態帶入縣級城市，生鮮、水果、副食等產品同時上線，這種前所未見的模式，也著實吸引了消費者的眼球。
在起初的六年里，公司規模尚小，并未受到當地政府的支持，發展上也是摸著石頭過河。與當時很多的本土超市相似，其也在時時關注國際連鎖的發展經驗，通過模仿取經，不斷提升著自己的經營水平，從最初的野蠻生長，到管理的逐漸精益化，六年時間完成了“從土到洋”的轉變。
在向國外企業學習的基礎上，金潤萬家也有著自己的思考，如何能在眾多企業中殺出重圍，突破跨國連鎖的封堵和本土大型超市的擠壓，走出自己的差異化道路：一二線城市已經太過飽和，未來想要發展必須專注三四線城市未開發的市場。于是金潤萬家在2010年提出——打造“縣域連鎖超市第一品牌”的戰略愿景。事實證明，正是這種差異化經營的方針，使其在激烈的連鎖競爭中，站穩了腳跟。從2002年到2011年間，金潤萬家實現了從當初不起眼的一個食品百貨超市發展為跨越三省八市十余縣近30家的區域連鎖店，年銷售額由不足千萬一舉突破6個億；銷售業績以年均50%的速度遞增；提供就業崗位近2000人。并在2008—2010年度實現了243.09%的綜合增長率，成為零售連鎖行業排名最高的企業。
轉換思維
面對未來，金潤萬家在思考如何將“縣域第一超市”的愿景落到實處，并為這一愿景進行著產業模式及經營思維的轉型。
在金潤萬家舒城店我們看到，經營面積近兩萬平方米的兩層營業空間中，一層集合了國內多家百貨品牌、貴金屬飾品、名牌服飾及家用電器等產品陳列其中；二層的超市區域亦品類齊全。這種“百貨+超市”的業態便是金潤萬家的一大創新，對此，金潤萬家超市董事長陳愛和表示：“金潤萬家目前業態涉及大型購物廣場、綜合性賣場、城市生活廣場、社區生活超市、時尚購物店等，力求在縣級城市為消費者提供一個茶余飯后休閑購物的一站式商超?！?/p>
與國際大鱷、國內大型超市一二線布點逐漸飽和的尷尬局面相對的是，三四線城市的購物環境亟待解決，甚至在部分欠發達縣區存在著山寨橫行的局面。消費者購買放心產品難與商家難以渠道“下沉”存在著現實的脫節，一方面，三四線市場消費者難以獲得高品質的產品；另一方面，品牌商家由于渠道開發的成本問題，難以實現“深耕”。這種情況廣泛存在于整個零售行業中。著名糖果企業徐福記媒體總監孫天珍就曾對媒體表示：“雖然徐福記的品牌認知度有所提升，但徐福記產品在國內同類商品中處于中高價位，培育三四線城市的消費群體，還需要一些時間和相關配套措施的跟進?！?/p>
金潤萬家這一差異化定位的提出，正好彌補了市場的空白，為眾多依靠渠道擴展而發展的企業提供了切實有效的路徑。不僅使多品牌的渠道下沉成為現實，也為縣域消費者購物環境的提升做出了貢獻。華云說：“以往在縣級市場，購物環境混亂，部分無良商家以次充好，欺詐消費者的情況時有發生，不僅不利于消費者購物，也使這一市場環境中的商家形象整體受損。金潤萬家從介入這一市場以來，一直秉承誠信、負責的態度，不僅不銷售假冒偽劣產品，也力求將名品、名牌產品推廣到縣域市場，提升消費者的生活水平?！?/p>
但由于這一定位，金潤萬家也面對著零售企業渠道下沉的“痼疾”，雖然這部分市場整體容量大、競爭相對較弱，企業毛利率也較高。但是，想要打開三四線市場，卻并非想象的那么容易，物流便是這部分市場最難解決的問題之一。三四線城市消費相對分散，這也造成企業在進行物流配送時成本高，因此大型商超在一二線城市的成功商業模式不能簡單地在三四線城市進行復制，這也導致雖然近年不少零售連鎖高調宣揚渠道下沉，但其三四級市場開發仍然雷聲大雨點小，鮮有成功案例。對于這一問題，金潤萬家也有著自己的準備，在廬江縣商務局《廬江商務簡報》中，我們看到，金潤萬家物流園于2011年上半年已經正式簽約。
開發“鄉情”
與一二線市場不同，縣域市場的購物體驗呈現出更多“人情味”，口碑效應及跟風購買的情況依然不可忽視。此外，由于長期以來購物環境的復雜，縣域市場的品牌忠誠度并不高，如何增進消費者的購買“粘度”，也成了渠道商必須考慮的環節。
金潤萬家對這一趨勢也有著獨到的見解，當《新領軍》問及其與同區域一家全國連鎖超市競爭中取得優勢的原因時，華云用一個非常生動的例子向記者闡釋：“大型超市有他們的優勢，我們區域型連鎖也有我們的優勢，比如我們的副食產品，再具體點比如傳統中式面點都是聘請本地的師傅根據本地居民口味制作的，我們也很重視客戶的反饋，并根據情況進行調整，雖然單純的面點并不會為超市帶來多大的利潤。但這種方式卻形成了不少消費者的購買慣性，也為我們帶來了不少的連帶消費?！?/p>
在金潤萬家舒城店的副食柜臺，記者看到了近30人排隊購買的壯觀場面。顯而易見，消費者雖然因為更加可口的副食產品進入超市，卻不會單純只購買副食產品，“順手”而產生的消費，也必然促進超市其他類別貨品的銷售。這種由更多“鄉情”產生的購物習慣，無形中也增進了超市消費者的購物粘性。
另外，華云還對《新領軍》介紹說，由于采取“百貨+超市”的模式，使消費者在同一店面即可以完成日常所需的商品購買，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購物模式，也簡化了消費者的購物過程。金潤萬家事實上成為了縣域消費者閑暇時間休閑購物的核心，在多種產品的目標消費者中制造了“網狀”刺激的模式，通過刺激不同需求消費者的次級消費欲望，擴大了店面的消費規模。
未來，金潤萬家希望將現有的各種消費促進模式整合得更為系統，希望在門店覆蓋范圍內形成購物社區化的業態。在《新領軍》的觀察和走訪中，發 現縣級城市的購買力主要集中在相對較為富裕的企事業員工和收入較穩定的公務員群體，而這部分消費者對于品質消費也有其更高的要求，他們期待消費更多一二線市場的高端產品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費群體的福利結構中，仍然保持著年節“分紅”的模式，為數不少的單位會在節假日為員工提供一定數額的購物卡作為獎勵。而這部分消費卡也不可避免地向如金潤萬家一般的品質商家傾斜，如何通過調整產品結構更加契合這部分消費者的需要，未來也許會成為其構建社區的主要特點。在金潤萬家的規劃中，購物卡不僅可在超市中購買日常生活用品，亦可在百貨部分購買相對金額較大的商品。同時，金潤萬家也注意總結購物卡的實際消費走向，并以此調整自己的產品結構，以求更大程度刺激消費者的購買意向。
深挖利潤空間
雖然，通過對開發更為符合縣域居民的副食產品及對消費者粘度的建設，金潤萬家在廬江區域與另一家全國連鎖超市的競爭中取得了一定的優勢。但這種“因地制宜”的戰術也顯然增加了擴張的難度。這要求其在進入某一特定市場區域時，對當地消費者的購買喜好進行深入了解，并且與當地大型社會集體關系與溝通也要更為順暢。為此，金潤萬家在近年來，采取了更為審慎的擴張態度，改變了以往快速布點的戰略，更加著力提升單店盈利空間。
董事長陳愛和表示：“國內有很好的大型連鎖通過改善生鮮產品而獲利的例子，從金潤萬家的定位區域來說，更容易獲得新鮮高品質的生鮮產品，而在超市業態中，生鮮產品也是未來重要的利潤增長空間?！?/p>
實際上，生鮮產品也已經成為了公認的超市業態的“下一桶金”。2011年，華聯食品類營業收入約為72.8億元，利潤率為9.95%，同比增長1.7%；而非食品類營業收入約為30億元，利潤率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報顯示，其生鮮及加工收入占比達到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高于平均值，還在其他品類毛利率均呈現下滑態勢的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。
對于縣域超市，更加貼近鄉村生鮮產地的地理優勢，顯然為金潤萬家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國環境來看，由于今年食品安全問題被廣泛關注，消費者也更加傾向于選擇有信譽的商家進行購買，這一趨勢促成了傳統“菜市場”向超市生鮮柜臺的購買力轉移。顯然，金潤萬家未來對于生鮮產品的加強也將為其帶來更大的盈利空間。
對比國內大型連鎖超市的生鮮商品運作模式，不難看出超市長期以來通用的“賬期”模式無形中制約了其獲得更好產品的需求。出身傳統農業的生鮮供應商，更傾向于“一手交錢、一手交貨”的現金交易，更愿意與賬期短甚至攜帶現金的買家交易。對此，金潤萬家也在積極調整自身的“現金流”策略，一切以取得更高品質的產品為前提，以帶動更多的消費，提升自身的店面形象。
降速融資
“連鎖超市，有時不容你慢下來?！标悙酆桶l出這樣的感慨。反觀十年的擴張道路，金潤萬家的高速確實令人咋舌。從最初的一家到現在的直營30余家、加盟近180家（含服飾專營店），金潤萬家保持著10年平均每年50%的擴張速度。在公司“2011-2015年發展規劃”中，更是將目標從2011年的銷售由目前的5.96億元提升到2015年達到35億元的高度。
對未來的發展，陳愛和如此詮釋：“員工之所以追隨我們一起奮斗，是因為希望在這兒實現他們的夢想，我們要在把企業做大、做強的同時，更注重做好、做長、做久?！睘榇?，從2011年金潤萬家宣布正式進入“轉型期”：由標超業態向賣場、百貨、等多業態轉型；由傳統、粗放式管理模式向規?；⒕毣祿芾砟Ｊ睫D型；由傳統的采購模式向上游、源頭延伸，向規?；少從Ｊ睫D型；由保利型盈利模式向價值型盈利模式轉型。
為此，金潤萬家也積極與投資者進行接觸，并啟動IPO上市輔導。但對于融資，金潤萬家依然保持著謹慎的態度，華云說:“企業融資的本質是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來，不少企業融資后反而受到了來自資方的多重干預，偏離了原定的發展軌跡。金潤萬家在融資過程中非常注意這一點，希望選擇志同道合的投資方共同發展，在找到合適的伙伴之前，我們會保持相對謹慎的態度?！?/p>
積極并審慎地接觸資方的同時，金潤萬家也在著力錘煉自身的經營管理。未來超市的發展，要在不小的程度上向管理要效益，不僅要簡化內部管理，也要為管理的切實實現積蓄人才。今年4月，其與“中國企業管理無錫培訓中心”合作的“金潤萬家企業大學”第一期研修班圓滿結束，華云說這是公司最具收益、最有意義的一次資本投資，是企業未來發展的一項戰略舉措。它將為企業的快速發展插上隱形的翅膀和提供不竭動力。
【記者手記】警惕“外來和尚”
究其特點，金潤萬家超市是本土超市尋求差異化發展的典型范例。其對于洋模式的學習與本土特色的研發，值得所有本土企業學習，但與此同時，不得不面對在近年來，尤其2012年開始的超市巨頭下沉趨勢。
憑借雄厚的資金實力，以及對中國市場的良好預期，沃爾瑪、家樂福、華潤等超市巨頭加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，這些大品牌已經試圖通過便利店模式滲透入農村市場，目前對于三四線市場，大連鎖們也有了自己明確的戰略，中小型店面降低成本、差異化產品貼合消費需求等。如果說，還有什么是阻礙洋超市“下鄉”的路障，便是建設物流體系的時間和成本，可以預期的將來，三四線市場也將成為超市業態的新戰場。
在這樣的態勢下，從區域經營發展而來的本土連鎖超市，一定要在洋管理的同時，保持自己“土”經營的模式，不盲目追求高端。三四線市場雖然購買力有所提升，但由于長期形成的購物習慣，價格仍然是不可忽視的主要因素，此外，就是如金潤萬家提到的本土口味，如何能在商品選擇、購物習慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優勢，在提升消費體驗的同時，在經營發展上充分利用“地氣”，走出有本土特色的連鎖之道。
縣域商業未來發展規劃范文4
[關鍵詞]小額信貸；內部審計；風險管理
[中圖分類號]F832[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）47-0081-03
1引言
近年來我國中小企業由于自身規模和融資條件的限制，一直面臨融資難的問題。特別是在國家確定了緊縮的貨幣政策后，一定程度上限制了銀行的信貸供給能力，進一增加了中小企業獲得融資的難度。雖然我國社會經濟體系并不存在流動性短缺的問題，但是很大的一部分民間資本缺乏進入流通領域的合法路徑。在這樣的背景下小額貸款公司應運而生并且發揮了積極作用。但是小額貸款公司作為新生事物，在發展過程中也凸顯了其制度缺失的問題：如法律定位不清、監管主體模糊、融資渠道不暢等。這些問題究其根本，還是源于小額貸款公司不完善的風險控制機制。本文的寫作正是基于此出發點。
2小額信貸綜述
申韜在《小額貸款公司信用風險管理研究》中對小額信貸的定義如下：根據各國普遍接受的標準，小額信貸指專門向低收入群體和微型企業提供較小額度信貸服務。具體而言：①服務對象為低端客戶（具有生產能力的貧困人口和微型企業）；②取信用貸款形式。由于服務對象的特殊性，提供無須抵押擔保的信用貸款；③額度小，通常按照當地人均GDP的倍數衡量，農村地區一般不高于5000元，城市地區一般不高于2萬元；④金融監管采取相對靈活的政策和做法。小額信貸機構指專門提供小額信貸服務的各種機構（或組織），從性質上可以劃分為福利性小額信貸機構和商業性小額信貸機構。小額信貸機構在內涵和外延上與微型金融機構存在一定的差異。
關于我國小額貸款公司所面臨的風險方面，施金影（2009）認為當前我國的小額貸款公司還處于試點和起階段，其在運營中面臨的主要風險表現為：客戶風險、內部風險和經營環境風險，其中客戶風險是小額貸款公司；在小額貸款公司風險影響因素方面，吳曉靈（2005）認為，制約小額貸款公司發展的因素主要是監管模式的不確定性和資金來源的有限性；章敏（2010）則指出我國小額貸款公司的身份缺失，融資困難，貸款業務小額、分散且成本高，利潤空間小、稅收壓力大，經營品種單一且專業人才匱乏，這些都會給小額貸款公司的經營帶來風險。
3小額信貸面臨的主要風險
3.1張利劃分的風險種類
張利在《我國小額貸款公司的風險分析》中介紹了小額信貸公司的內部風險主要來自人員風險、管理風險、流動性風險、戰略風險。
（1）人員風險?，F代企業的發展狀況很大程度上取決于公司的人力資源狀況，小額貸款公司是專門從事信貸業務的公司，具有特殊性，現代的信貸管理對技術要求非常高，也比較復雜，通常要求從事信貸管理的人員具有較高的專業知識水平和素質水平。如果缺乏充足的、合格的業務人才，就會缺乏良好的業務開發與拓展能力，如果缺乏符合要求的風險管理人員，就會增加公司發生風險的概率。從目前的實際情況看，小額貸款公司的規模比較小，部分小額貸款公司的發展也不是很規范，對于較高層次的管理人才和專業的人才沒有太大的吸引力，特別是在一些民營的小額貸款公司，人員的素質相對較低，缺少信貸的專業知識。
（2）管理風險。小額貸款公司的內控制度是否健全，檢與監督、責任追究機制是否完善對于小額貸款公司能否有效得控制風險至關重要。我國的小額貸款公司在近幾年發展得非常快，從2005年試點至今，小額貸款公司的數量在大幅增加，規模在逐擴大，很多小額貸款公司在去年也實現了增資擴股，可以說，現在我國的小額貸款公司發展勢頭非常好。但是，從此次印度小額信貸危機來看，發展過于迅速并不完全是一件好事，小額貸款公司不受約束的擴張，必定會導致公司之間的無序競爭，進而破壞行業的健康發展。
（3）流動性風險。由于小額貸款公司的流動性供給與流動性需求不均衡，所以小額貸款公司同其他從事金融業務的機構一樣，存在著一定的流動性風險。我國小額貸款公司“只貸不存”，資金來源渠道過窄的問題一直是學術界關注的焦點之一。小額貸款公司的流動性風險主要來源于兩個方面，一是小額貸款公司的資金來源受限，流動性供給往往無法滿足流動性需求，影響公司的盈利水平，嚴重的情況下會引發流動性風險，導致公司陷入困境；如果小額貸款公司的資金沒有得到合理的安排也會引發流動性風險。近年來，國家對房地產業加大了調控力度，房地產業的融資渠道出現了問題，而有些小額貸款公司為了追求高額的回報，將資金投向了房地產領域，導致公司出現了壞賬預期，資金收回出現了問題。
（4）戰略風險。戰略風險是指小額貸款公司在追求短期商業目的和長期發展目標的系統化管理過程中，不適當的未來發展規劃和戰略決策可能威脅小額貸款公司未來發展的潛在風險。在蓬勃發展的大背景下，有很多問題值得我們深思。目前我國的小額貸款公司是否建立了相應的內控機制，是否制定了公司的發展戰略，在不斷擴張的同時如何避免過度競爭，這都是小額貸款公司自身應當關注的問題。制定適當的未來發展規劃和戰略決策，理性擴張，不能一味地追求規模的不斷擴大，唯有此，才能在激烈的競爭中脫穎而出，才能實現更快更好的發展。
3.2李君劃分的風險種類
李君在《小額貸款公司內部控制問題研究》中將小額信貸面臨的主要風險分為內部控制環境不完善、監督評價與糾正力量薄弱、缺乏有效的風險識別與評估機制、內部控制措施以事后控制為主、內部控制制度不完善。
（1）內部控制環境不完善。在組織架構方面：第一，治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執行力，這樣的運作極有可能導致公司經營失敗。第二，內部機構設計不科學，權責分配不合理，導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低下。
在人力資源管理方面：公司在人力資源方面嚴重缺乏管理。首先高管層以公司效益為主，輕視人力資源管理建設。其次缺乏合理的用人制度和機制，過于關注人的資歷，輕視個人的專業能力和創造性，造成企業內部優秀的人才難以得到提拔和重用，導致人力資源的形式化，得不到有效的開發和利用。
（2）監督評價與糾正力量薄弱。內部審計組織架構不合理。公司設立了內部審計部門，但審計情況更多的是向管理層而不是董事會匯報，審計工作缺乏獨立性；內部審計人員配備不足、人員素質達不到要求；目前審計人員所做的僅僅是收集一些財務和業務方面的資料和數據，沒有審核，對業務的實質更是摸不著頭腦，這樣的審計的部門形同虛設。內部審計方法、手段落后，缺乏日常監控手段；內部控制評價是指對小額貸款公司內部控制體系建設、實施和運行結果獨立開展調查、測試、分析和評估等系統性活動。健全的內部控制是內部審計有效運行的基礎和前提。合規和盈利成為小額貸款公司進行價值衡量的兩把標尺。內部審計在開展內部控制評價時也要把握好這兩把標尺。
（3）缺乏有效的風險識別與評估機制。小額信貸公司目前雖然意識到風險控制的重要性，并且能夠按照相關風險理論和實踐經驗制定風險控制目標，但相應的風險管理系統尚不健全，識別與評估風險的方法沒有創新，使用老一套方法，不能起到正確評估風險的作用。同時公司內的風險控制部門沒有配備足夠的風控專員，大部分風控人員專業知識欠缺，有的風控人員是其他部門人員調整過去的，這樣的團隊很難勝任風險評估及控制工作。
（4）內部控制措施以事后控制為主，缺乏必要的事前和事中控制。小額貸款公司目前缺乏一些必要的監控機制，主要精力僅是關注業務的拓展上，對風險控制不足，對流程疏于規范，對資金交易業務經營效果缺乏定期分析，重大問題報告不及時，不能有效控制風險，當風險發生后開始找原因，找責任人，追查是哪里出了問題。事后控制雖然起到了總結經驗的作用，但是已經挽回不了已經發生的損失。
（5）內部控制制度不完善，缺乏系統性。首先是公司制度建設滯后，團隊過于追求業務規模的擴大和業務品種的創新，對相關的各類風險沒有引起足夠的重視，制定的操作程序不夠完善、責任追究制度不合理，風險控制措施太粗糙，可行性差。由于外部市場競爭激烈，公司在推出新的產品和業務前沒有充足的時間和精力對制度進行重新修訂，導致業務人員辦理業務時無所適從，不但影響工作效率，也加大了操作成本。
4小額信貸風險管理對策
張利在《我國小額貸款公司的風險分析》中介紹小額信貸公司應從提高從業人員素質水平，樹立良好的風險文化方面全面提升內部管理水平。
4.1提高從業人員素質水平，樹立良好的風險文化
從業人員的素質水平和良好的風險文化對于小額貸款公司來說至關重要。一方面，小額貸款公司要為公司的員工定期組織培訓，請一些具備專業知識及豐富經驗的管理者開展講座，向員工傳授一些風險管理與控制方面的經驗，同時注意提高員工的技能水平及職業操守。小額貸款公司還應該健全激勵機制，將員工的工資獎金與其業績掛鉤，要為員工提供不斷提升的平臺，保證員工的福利水平，請得來人才也要能留得住人才，避免人員的過分流動給公司的經營管理帶來不利沖擊。另一方面，小額貸款公司要樹立良好的風險文化，通過先進的風險文化來提高員工的風險意識，避免出現道德風險，并涵蓋各個部門、各個機構以及各項業務的全過程，加強風險管理。
4.2建立科學的法人治理結構，增強內部風險控制能力
小額貸款公司應當建立科學的法人治理結構，各個職能部門應當分工明確，公司應建立一整套規章制度及職能職責，建立總經理考核制度及信貸管理制度，信貸部門應做好信貸資金的屯查、審批、復議，把好風險防范關；財務部門應明確資金進出的審批手續，做好清月結，杜絕白條抵庫，嚴格印鑒、印章的管理；審計部門應明確審計人員的工作制度，使審計人員具有獨立的操作環境；各個部門要相互溝通相互制約，進一完善公司治理，充分發揮“股東大會、董事會、監事會”三會的職能作用和相互制衡的決策機制；同時，小額貸款公司要加強內控能力，成立風險管理部，具體而言，在貸前應當做好調查工作，將貸款投給擁有良好信用的企業與個人；貸中要形成嚴格的業務流程，明確各崗位的責任人，避免出現操作風險；貸后要整理好檔案資料，集中統一管理，也要及時關注借款人的情況，并且提取風險準備金，盡可能減小風險發生的可能性。
申韜在《小額貸款公司信用風險管理研究》中表示小額信貸公司應該加強信用風險控制的內部配套措施。
（1）構建層級少、決策權相對集中的組織結構。企業組織結構劃分為分散式組織結構和層級式組織結構兩種類型。在分散式組織結構中，決策所依賴的資源相互獨立且大部分情況下具有競爭性，而層級式組織結構中，決策權限傾向于集中。Stein（2002）直接地指出兩者之間更為本質性的區別，即決策者與信息采集點的距離。一般情況下，分散式組織結構與單層級相對應，而層級式組織結構與多層級相對應。分散式組織結構具有軟信息處理的優勢，在分散式組織結構中，生產信息的人（如一線客戶經理）不需要向上級傳遞信息，而作出自身決策。在層級式組織結構中，人所采集的軟信息需要進行進一步編碼、量化，以便傳遞給上級決策者，嚴重地削弱人采集信息的激勵，因為總有部分軟信息無法實現順利轉化，而客戶經理也無法根據所采集信息進行決策。Berger & Udell（2002）認為關系型借貸依賴于一定時期內信貸員的軟信息積累。由于軟信息由信貸員存儲，于是產生組織結構中的委托問題，通過將銀行構建成為小型、管理層次較少、不公開招股的組織結構能夠較好地解決該問題。
（2）建立和不斷完善貸款客戶的信用檔案系統。小額貸款公司應加大客戶信用調查力度和不斷完善客戶信用檔案系統，為貸款客戶建立永久性信用檔案，逐步構建自身嚴密的征信體系。信用檔案采取一戶一檔的形式，內容涵蓋經營區域內客戶的相關信息經濟來源、人均收入、經營項目、效益預測、授信額度、借貸歷史和償債情況等內容。研究認為，引入管理信息系統和信息技術支持使該檔案系統具備查詢、管理、統計三大功能：一是查詢功能，該系統可以查詢縣域內客戶的產業和行業分布情況，單一客戶各方面全面、詳細的信用信息；二是貸款管理功能，提供縣域范圍內客戶的貸款需求和實際貸款余額，根據系統數據對貸款需求旺盛且信用良好的客戶提供及時、足額的貸款服務；三是統計功能，通過系統統計從事某產業的客戶貸款情況，分析自身貸款投向和投量是否合理，貸款的經濟效益如何，保證貸款順利償還。該系統能夠促進所在區域金融同業之間的信息透明度和全國性征信系統的形成，實現客戶信息資源共享，提高貸款客戶的社會違約成本，加大對失信行為的處罰，約束和激勵履行貸款償還義務，改善區域金融生態環境和整個經濟社會的信用環境。
參考文獻：
[1]申韜.小額貸款公司信用風險管理研究[D].長沙：中南大學，2011.
[2]李君.小額貸款公司內部控制問題研究[D].北京：北京交通大學，2012.
縣域商業未來發展規劃范文5
摘 要 本文在現代金融學和系統論的理論基礎上，以楊凌示范區農村金融改革為研究對象，從農戶、金融機構和政府三個層面，通過分析楊凌示范區農村金融現狀、各改革主體之間的關系以及改革的成效，總結楊凌農村金融改革的成功經驗，綜合評價兩年來楊凌示范區農村金融改革取得的成果和遇到的問題。
關鍵詞 農村金融改革；路徑研究；楊凌示范區
0 引言
長期以來， 由于商業銀行普遍面臨的盈利壓力和股東約束，往往都更傾向于參與到競爭激烈而利潤率更具吸引力的城市金融領域。在從專業銀行體制轉向商業銀行體制的過程中，各國有商業銀行大量收縮縣級以下機構，加上農村信用社普遍強調商業化轉型，使得農村金融對縣域以下市場的服務逐步萎縮。事實上，許多縣域以上的區域已經處于金融競爭日益充分的狀況，而多數縣域以下的、亟待金融支持的區域，卻一直難以得到足夠的金融支持。對此，應該在金融機構布局、業務重點等方面努力改變這一局面，構筑多層次、廣覆蓋、綜合配套、便捷高效的農村金融服務體系。
本文在現代金融學、區域經濟學、發展經濟學以及新制度經濟學的理論基礎上，以楊凌示范區農村金融改革為研究對象，從農戶、金融機構和政府三個層面，通過分析楊凌示范區農村金融現狀、各改革主體之間的關系以及改革的成效，總結楊凌農村金融改革的成功經驗，綜合評價兩年來楊凌示范區農村金融改革取得的成果和遇到的問題。
1 文獻綜述
1.1 國外研究成果：
從歷史演變的過程來看，國外理論界有關農村金融方面的研究主要經歷了農業信貸補貼論、農村金融市場論和不完全競爭市場論三個階段的發展歷程，分別從信貸補貼導致農村金融市場政治化、金融深化和金融抑制以及不完全競爭市場為出發點，探索了農村金融市場機制的演變過程，并且指出農村信貸補貼最明顯的后果就是信用需求的夸大和信貸有價證券購買力的損失，金融發展必須以有關金融結構在短期或長期內變化的信息為研究基礎。
1.2 國內研究成果： 按照周小川（2004） 的劃分，中國農村金融改革可以分為廣義和狹義兩個范疇，廣義的農村金融包括國家對農村資金流動的引導、農村融資媒介的創新和發展等；狹義的農村金融改革具體是指當前所進行的農村信用社的改革。近年來有關農村金融改革的論述越來越多，取得了一定的成果，但是存在的問題和爭論依然很多。
1.2.1 對廣義農村金融改革的研究： 很多學者從制度變遷的層面分析了農村金融改革的諸多問題。其中，代表性的有張杰，尚長風（2006）從農村金融市場內在制度和外在制度的角度，強調改革的方向應該著眼于理解正式金融與非正式金融應有的地位，改革的方向應遵循農村經濟發展水平的非均衡性、金融生態與金融資源配制的內在均衡邏輯1也有的學者認為只有金融體制創新才能改善農村金融市場，如李建軍（2010）認為正規金融由于金融抑制的存在供給不足，合作性金融也受到自身條件的限制，非正規金融所具有的制度缺陷也會影響其金融支持作用
2。因此，必須要從根源上把握農村金融制度創新的方向，加速金融深化，才能推進農村金融市場良性發展。
1.2.2 對狹義農村金融改革的研究：
農村信用社改革至今，熱點的問題突顯為產權結構和歷史包袱兩個問題，同時這樣的問題不單單局限在這兩個方面，而且涉及到農村金融需求、農村合作金融發展以及農業經濟發展的問題，因此解決農村信用社的改革與發展問題無疑是學術界討論的熱點。
從制度變遷的角度論述農村信用社改革的文獻很多。何廣文（2009）提出，農信社改革是一個由政府主導的強制性制度變遷過程，建立農村信用社的市場約束機制，就要逐步完善農村信用社利益相關者的治理模式，創新農村信用社機構體系；在強制性制度供給體制下，張國（2009）認為農村合作金融改革由于慣性，在省聯社的管理模式、各基層分聯社人的選擇等方面都存在著明顯的路徑依賴4。從發展環境來看，改革金融資源錯配和管理鏈條的長短都將影響改革的績效。
在實證研究中，具有代表性的就是謝平、徐忠（2006）通過對貴州省及其樣本縣農戶和金融機構的問卷調查和分析分析表明，只有讓公共財政發揮應有的作用，才能進一步改革農村金融體系，形成商業可持續的農村金融體制5。
1.3 文獻述評：
通過對國內外關于農村金融改革問題研究的文獻梳理，可以發現，現有的研究雖然從不同角度對農村金融改革問題進行了研究，為進一步的研究奠定了基礎。但同時也會發現，現有的研究還存在著一些不足之處。突出表現在：對于農村金融改革的理論研究多集中在信用需求、產權結構、制度變遷和市場機制等因素上，針對特定區域，從農戶層面通過案例分析對農村金融改革成效進行理論總結的還很少。
2 對農村金融改革的理論框架的構建
在以上農村金融改革理論基礎上，結合楊凌示范區農村金融改革的實際情況，本文基于系統論基本原理構建楊凌示范區農村金融改革理論分析框架，深入分析示范區農村金融改革的特殊性和普適性。
我們認為在楊凌示范區農村金融改革系統由農村金融改革基礎條件子系統、農民專業合作社子系統、農村金融改革建設途徑和支持政策子系統和農村金融改革制度保障子系統四個子系統共同組成。其中，農村金融改革基礎條件子系統處于基礎地位，農民專業合作社子系統是農村金融改革的主體，建設途徑和支持政策子系統為農村金融改革提供了未來發展方向和政策支持，制度保障子系統為農村金融改革提供了制度保障，為農村金融改革保駕護航。農村金融改革基礎條件子系統、建設途徑和支持政策子系統和制度保障子系統三者處于整個系統的，三者相符相依為農民專業合作社的發展提供外部支持（農民以專業合作社的形式參與農業生產），農民專業合作社子系統是整個系統的核心，承載著實現農民增產增收、提高和改善農民生活水平的責任?；谏鲜鲇^點，我們給出了農村金融改革的理論分析框架（如圖2-1所示）。
在農村金融改革中，農村金融改革基礎條件子系統是整個農村金融改革系統的起點，在整個系統中處于基礎地位，為農村金融改革試點推廣提供了先決條件。農民專業合作社作為農民從事農業生產活動的載體，不僅是農民脫貧致富的希望，更是農民改善生活的保障。作為農村金融改革的主體，農民專業合作社子系統位于金融改革系統的核心位置。
農村金融改革不僅需要良好的基礎條件、政策支持和專業化的農民合作組織，還必須要政府提供足夠的制度保障，這不僅能給農村金融改革正常運行提供良好的外部環境，更重要的是關系到金融扶持政策實施的有效性以及農民專業合作社推廣和發展。
3 楊凌示范區農村金融改革試點分析
在農村金融改革理論支持的基礎上，本文通過對楊凌示范區農村金融改革試點現狀、改革主體關系和改革成效三個不同維度的深入分析，總結出在農村金融改革過程中遇到的種種問題，從農戶、金融機構和政府三個層面綜合客觀評價楊凌示范區農村金融改革取得的成績和面臨的問題，以期望為進一步深化農村金融改革提供政策參考。
3.1 楊凌示范區農村金融改革試點的現狀分析：
楊凌示范區全稱楊凌農業高新技術產業示范區，是國務院批準成立中國唯一的國家級農業高新技術產業示范區。目前，楊凌示范區共有工、農、中、建、長安銀行、郵政儲蓄銀行、農村商業銀行和農業發展銀行共8家銀行機構，1家證券公司，12家保險公司，1家小額貸款公司。截止2012年6月底，示范區人民幣貸款余額29.43億元，較年初凈增1.88億元，同比增長17.42%。其中，涉農類貸款余額16.65億元，占各項貸款余額的56.36%，同比增長67.34%。中小企業貸款余額占各項貸款余額的10.6%，同比增長82%。
3.2 農村金融改革主體關系分析：無論是農戶的經濟行為，還是政府的調控行為，都依賴于金融機構提供的金融產品和服務。這三者之間的關系密不可分：農戶是經濟行為主體，政府通過引導和規范農戶行為來保證經濟活動的正常運行，各種金融產品和服務則是聯系農戶與政府之間的紐帶，是調節各項經濟活動正常運行必不可少的手段和工具。政府出臺相關金融扶持政策以后，農戶通過金融機構提供的信貸產品、保險產品和期貨期權合約等形式享受到實實在在的優惠，最終完成生產資料籌集、風險管理和生產銷售活動。在整個傳導過程中，金融產品和服務充當媒介的作用，成為政府相關政策實施的載體和渠道。因此，一套高效、便捷、低成本的現代農村金融體系必須集農戶、金融機構和政府三者職能于一體，集中發揮各個主體的優勢，才能為現代農業的發展提供堅實保障。
3.3 楊凌示范區農村金融改革試點的成效分析： 楊凌示范區金融改革試點成效顯著，2011年示范區區內金融機構全年貸款增速達24.65%，位列全省首位。從此楊凌示范區走出了一條極富“楊凌符號”的特色農村金融創新的嶄新道路。
截止2012年6月底，楊凌示范區共成立327家農民專業合作社，帶動農戶8700多戶，有效的解決了農村勞動力剩余問題，促進了農村經濟發展和增強農業的抗風險能力?！肮?基地+農戶”以公司或集團企業為主導，重點圍繞一種或幾種產品的生產、銷售、與生產基地和農戶實行有機的聯合，進行一體化經營，形成了“風險共擔，利益共享”的經濟共同體。創新銀保富、訂單貸款等模式，通過設立農村產權抵押融資試點風險補償金，構建全方位涉農擔保體系，緩解企業融資困難。楊凌示范區還積極探索，在保持農村基本經營制度不變的前提下，成立土地銀行，推行合并調整、反租倒包、企業租賃、自愿互換、入股合作五種土地流轉模式。吸引了大量外來資本的介入，而且成功帶動傳統農業產業化轉型。
4 綜合評價
自2009年，國務院《關中-天水經濟區發展規劃》從國家層面上明確了楊凌示范區發展戰略定位以來，楊凌示范區面對新的歷史時期和難得的發展機遇，提出了建設全國農村金融改革創新試驗區的全新目標。改革試點兩年多來，楊凌示范區以解決金融體系不健全和涉農企業融資困難兩大難題為突破口，抓住推進農村金融改革和創新的機遇，大膽實踐、積極探索，在金融機構、農戶和政府三個層面上都取得顯著的成果，同時也遇到了許多問題。
4.1 農戶視角：
農戶是農村金融改革的出發點與落腳點，也是農村金融改革的最終受益者。一方面楊凌示范區在深入調研的基礎上，把開展農村產權抵押貸款作為破解農業融資難題的一種大膽嘗試，將農村土地經營權、農村房屋、農業生產設施、活體動物即果樹等資產納入農村產權抵押物范疇，最大限度盤活農業生產資料資產，基本解決了農戶和涉農企業融資問題，在很大程度上滿足多元化、多層次的“三農”金融服務需求，促進現代農民專業合作社蓬勃發展，不僅調動了農民生產的積極性，而且提高了農民收入水平。另外，楊凌示范區成立了面向中小企業的擔保公司，與各家銀行緊密配合，創新開展“集合擔保貸款”，同時積極發行中小企業集合票據，將創業投資資本投入到農業產業化的過程中來，通過資本的力量加快農業產業化進程，因此也涌現了一批極具發展潛力的農業產業化龍頭企業。
4.2 金融機構角度： 目前，金融機構的改革與發展也取得的很大成功，集中表現在金融機構設立和改制取得突破、集合擔保的創新、金融生態的改善三個方面。2008年10月份以來，郵政儲蓄銀行楊凌支行、國家外匯管理局楊凌示范區支局、中國農業發展銀行楊凌支行、楊凌農村商業銀行都相繼成立，標志著楊凌農村金融開拓創新、改革發展取得重大成果。
為了進一步改善楊凌示范區的信用環境，提高社會信用意識，構建誠信和諧的銀企關系，示范區金融辦、人行楊凌區支行多次在社區開展征信知識宣傳活動，并通過建立優先放貸、差別利率等優惠信貸政策，鼓勵農戶形成誠實守信意識。從而規范了企業與農戶行為，創建了良好的金融生態環境。
4.3 政府層面： 楊凌農村金融改革的順利進行得到了有關政府部門的大力支持。首先，為加強地方政府的金融監管職能，示范區管委會明確加大了解決 “三農”問題的投入力度，努力創建全國中小企業融資和農村技能改革創新試驗區。其次，為了破解楊凌金融改革難題，管委會努力爭取多家金融機構落戶楊凌，不斷深化銀政和銀企合作，而且創新擔保模式，推動企業直接融資。這些舉措有力支持了科技示范推廣、農業科技創新以及國際合作等各項工作，特別是為楊凌示范區建設現代農業示范園區、發展現代農業提供了強有力的金融支持。
4.4 客觀存在問題： 但是，由于楊凌農村金融改革仍處于起步和探索階段，改革當中不可避免還存在一些問題。從農戶自身來講，一方面由于小農思想根深蒂固，農民只想著“利益共享”而不愿接受“風險共擔”；另一方面，農民專業合作社也面臨著規?；粡?、法律主體不明確以及推廣難等諸多問題。從金融機構層面來說，農商行改制的遺留問題、各商業銀行支農政策性與企業效益性之間的矛盾以及農發行對新型農業扶持力度不強等問題，都嚴重限制了農村金融改革的發展
6。從政府的政策效應來看，由于政策傳導機制過于冗繁，造成傳導動力不足、政策信號失真，政策扶持效果大打折扣。另外，政府一直傾心于大刀闊斧的推進農村金融改革，忽視了土地流轉負面效應
7，在一定程度上加劇了農村孤寡老人、婦女和兒童的留守問題。這些都制約著現代農業的發展，在農村金融改革的后續工作中，政府和金融機構就如何進一步發揮其主導作用，還富于民、讓利于民，仍有不少工作要做。
參考文獻
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[5] 謝平，徐忠，沈明高. 農村信用社改革績效評價[J].金融研究，2006 （1） ： 23-39.
縣域商業未來發展規劃范文6
熟悉她的人都說，孫董事長是個謙遜、低調的人，總是將取得的成績歸功于政府的扶持和員工的團結奮斗；總是倡導并踐行學習觀念，注重提高自身和團隊素質，汲取別人的先進經驗。而德州銀行近年來的健康快速發展，又從另一個側面反映出孫玉芝堅強的意志和對事業的執著追求。作為德州銀行成長的見證者、參與者，孫玉芝一路披荊斬棘，積累下豐富的經驗，而作為現任的掌門人，她更有信心將德州銀行帶向更光明的未來。
定位要“準”
2001年7月，德州市城市信用社合并重組了德州市區5家城市信用社，結束了信用社單兵作戰，各自為政的局面，大大改善了規模小、盈利水平差、抗風險能力差的弱點。2004年12月，由于準備充分，信用社成功轉制為德州市商業銀行，是為中國銀監會成立后首家獲準成立的城市商業銀行，而后又被評為山東省第一家“全國一類城市商業銀行”。2010年4月再次更名為德州銀行，啟用了新的形象標識，標志著實現了從地方性銀行向區域性銀行乃至全國性股份制銀行的跨越，反映出“根植德州，走向全國”的戰略意圖。到2011年末，全行資產總額208.60億元，各項存款余額163.85億元，各項貸款余額115.21億元，分別是成立之初的4.7倍、4.2倍和4.4倍；實現稅金2.17億元，是成立之年的10倍以上?！案且粋€新的開始，我們需要理念、體制、素質等諸多發面的跨越，才能打造精英團隊，邁向良好銀行，實現可持續發展”。
孫玉芝謙虛地說，我們是小銀行，起步晚、綜合競爭力相對較差，要想在競爭激烈的市場上站穩腳跟，實現長足發展，必須找準自身市場定位，走出一條適合自身實際的發展道路?！安町?、特色”實際上是指選擇適合自身的業務服務長項，精選業務和服務，而不是簡單跟進“大銀行”的道路。德州銀行的優勢則在于：
采取“總部+中心支行+支行”式的扁平化管理模式。目前，本行有員工700余人，總部設15個職能部門，全轄34家支行（其中中心支行5家、縣域支行10家），有效增進了組織的靈活性，促進員工間的溝通交流，提高傳導速度和工作效率。
根植地方，精耘細作。德州銀行自成立以來，在確保全市中小企業金融服務可獲得性、提高全市金融服務普惠程度方面發揮了重要作用，其“中小企業的助業銀行、首選銀行”形象業已形成。在個人客戶方面，德州銀行根據客戶需求導向，積極改革創新，開展客戶金融教育和引導，增強品牌認同度和公眾美譽度，使“個人客戶的貼心銀行”實至名歸。而自2008年起，德州銀行業深入縣域，對德州市“三農”發展的促進作用愈加明顯。
因此，孫玉芝確定了“服務德州經濟、服務中小企業、服務德州人民”、“地方金融、市民銀行”的市場定位，建立了覆蓋全市民營經濟和中小企業、本外幣一體化、高效便捷的金融服務網絡和綠色信貸通道，實現經營的快速發展。
文化講“德”
文化立國、文化興邦是中央的國策，是政府的執政方針。2011年銀監會也要求城商行必須加強以合規、誠信和正確價值觀為核心的企業文化建設。文化是軟實力，更是企業永續發展的不竭動力。孫玉芝說，德州銀行的名稱中最耀眼的字是“德”，雖然一般人看到的是地域簡稱，但實際上卻蘊含了更深厚的文化內涵――大成以德、誠信為本、堅守承諾、大愛奉獻、以行為家?！暗隆辈粌H是她靈魂中的標桿和尺度，更是行動的自覺把持。從德州銀行的實際情況看，面對新情況、新矛盾和新問題，迫切需要全行員工堅持職業操守、合規誠信，拿出比以往更大的勇氣和付出，推進各項工作的平穩較快發展。大力構建“德文化”適逢其時、必需必要。
“德文化”既有思想層面的方向指引、價值判斷，也有行為層面的規范引導、匡正帶動；既有業務操作方面的制度堅守、合規約束，更有人際關系方面的正確把握、和諧共鳴；既有對管理干部的權責安排、素質要求，也有對員工群眾的空間打造、成長拉動?！暗挛幕睒嫿ǖ轿缓?，可以滲透到業務管理、風險控制、團隊建設、市場拓展、客戶關系的各個方面，影響到決策、執行、監督的各個環節，帶動著總部各部門與支行、管理人員與員工群眾各個層面，形成方向正確、思想統一、力量強大、內外和諧的發展格局。
首先是要以德律己。身為黨委書記的孫玉芝說：“作為銀行業干部職工，必須要樹立負責任、勇承擔的人生觀，淡名利、守本分的價值觀，明事理、知廉恥的榮辱觀，積極引導并培養員工樹立積極向上的生活態度，追求高尚健康的生活方式，只有這樣，我們的事業根基才會深入、深厚、堅固?！庇辛怂囊陨碜鲃t，德州銀行各級管理人員、一線職工也都自覺做到“在其位、謀其職，行其權、盡自責”。一是各級管理人員牢固樹立員工意識和基層意識，不僅業務上管好市場拓展和風險控制，而且要了解員工思想、發現員工行為亮點，讓他們及時得到激勵和鼓舞。二是鞏固創新載體陣地。要發揮好內刊和行報的作用，更要創新豐富宣導載體，如增加開展勵志活動、業務競賽的頻次，通過活動發現優秀員工。三是落實好行級班子成員基層調研制度，靠前指揮工作，現場解決問問題。四是制定員工激勵方案，建立貫穿全年、標準明確、圍繞重點、年終評選與日常激勵結合的優秀員工生成機制，讓更多的員工把自身的價值觀和全行發展訴求有機結合。在此基礎上，孫玉芝更號召員工要像經營自己的家庭那樣來開展工作，以行為家，推廣家園文化，“讓我們的員工感受到德州銀行大家庭的關注關愛和溫暖，讓大家知道德州銀行是全行員工的家園、是全行員工獲得尊嚴、受到尊重的堅強靠山?！痹陧樉硶r分享成功的喜悅和果實；在事業發展的拐點、在多重問題和困難交織的關鍵時期，要能自我犧牲，無私奉獻?！斑@是德州銀行的希望動力，是事業持續發展的骨干和脊梁?！?/p>
其次是要以德治行。銀行是信用中介和經濟的核心，恪守商業道德和行業規范的要求，遠遠高于一般行業。會計出身的孫玉芝常說：“合規是銀行的生命，是銀行業從業人員的血液，是銀行業員工職業操守的起碼要求。”在當前背景和較為復雜的形勢下，合規文化建設的重要性和迫切性比以往任何時候來的都強。一是制度規定、機制建設必須到位，合規管理的“三道防火墻”必須堅不能摧，銀行“三鐵”形象必須樹立。部門業務條線的管理監督必須要服從剛性規定，審計監督的深度和能力必須加強。二是違規成本必須提高，制度面前一律平等，違規問題沒有借口，及時追究、高效追究、嚴格追究一定要做到位。三是樹立“合規光榮、違規可恥”的價值觀，在是非榮辱問題上能夠理性正確決斷。
誠信是商業活動的“帝王準則”，也是單位從業人員的操守標準。對事業講誠信、對集體講誠信，這是一名員工最起碼的操守要求；對客戶講誠信、對他人講誠信，是獲得尊重的有力手段。那些敬業愛崗、一心一意、光明磊落、心無雜念，視權為責、心懷敬畏，勇于擔當、敢于負責的同志，則是誠信的表率，是全體員工共同學習的榜樣?！斑@樣的同志多起來，德州銀行的希望天地才會大起來?！?/p>
關于“德文化”建設的具體工作思路，孫玉芝指出：一是圍繞“德文化”建設，梳理重建文化理念體系，努力把“德文化”理念體系上升為組織智慧、集體思想和團隊價值。二是制定《德文化行動指南》，明確“德文化”建設的載體、員工參與的方式、優秀員工發現培養的途徑；圍繞重點工作，把全行各層級的業績提升、素質提高結合起來，形成一級帶一級、相互負責、共同進步的格局。三是增強“德文化”建設的活動支持和措施安排，通過活動和措施，讓員工積極參與到構建“德文化”建設的系統工程中來，使員工主人、員工主體成為現實常態；通過職代會的召開，把員工訴求征集上來、回復下去，并探索建立長效、順暢的員工訴求表達機制，以員工訴求為風向標和信號，疏導幫扶、貼心跟進，讓員工感受到家庭的溫暖。四是強化行史教育，編纂《德州銀行群英譜》，繼承和發揚優良傳統，為改革發展汲取動力。
業務求“精”
服務對象上：扶持中小，積極惠農
大力支持中小企業發展。首先是大力支持中小企業發展。孫玉芝介紹道，德州中小企業群體作用突出，占企業總數的90%以上，從業人員52.7萬人，對GDP、稅收、城鎮就業貢獻率均超過80%，服務中小企業是德州銀行的重要市場定位。
在2011年復雜的國內外形勢下，德州銀行并未從自身一行利益出發，采取常規手段規避風險，而是提升境界主動當好政府幫手，堅持在企業困難之際不抽貸、不減貸，通過降低利率減少相關收費等方式，自覺與企業攜手共御“寒冬”。據不完全統計，全年減費讓利額度接近600萬元，受惠企業達到近30家。與此同時，德州銀行還積極優化頂層設計，通過專設機構、建立特色支行、優化定價機制、簡化審批流程、創新業務產品等方式，確保扶持小企業發展措施力度大、工作成效好。如結合小企業資金緊張、應收賬款增多的實際，適時加大承兌匯票業務量，緩解小企業資金緊張局面；優化應收賬款質押貸款（保理）業務流程和制度設計，將企業未來收益轉化為現金流；積極推進倉單質押貸款、廠商銀等業務，盤活企業自有資產，增加信貸資金獲取通道，為企業應對復雜形勢、實現穩健運行帶來了便利；結合小企業貸款客戶實際，努力建立動態靈活貸款利率機制，實現了貸款利率“客戶說了算”，為構建新型銀企關系、增強客戶滿意度和忠誠度搭建了平臺。2011年，德州銀行累計發放中小企業貸款113.96億元，中小企業客戶保有量1555戶，小企業貸款存量占比和增量占比分別達到29.74%和109%以上，較上年末分別提高1.9個百分點和50.57百分點。
做好惠農金融服務。自2008年開始進軍縣域以來，德州銀行已對德州縣域實現全覆蓋，為開展惠農金融服務提供了有力平臺。一是依托“柜面通”業務，發揮該行長河卡免費及優惠功能，較好地解決了農民工外地用卡制約矛盾，與山東省20多家金融機構實現聯網，聯網網點多達600多個。二是推進便農支付，通過大力發展鄉鎮村特約商戶和加快POS機及自助服務設備布放等方式，減少現金使用，促進現代金融理念的普及。2011年，本行在鄉鎮及行政村布放自動取款機7臺，其中有4臺直接布放在行政村。三是不斷加大涉農貸款工作力度，截至2011年末，德州銀行涉農貸款余額達28.52億元，較2010年增加7.59億元。四是創新產品便利為民，通過提升“96588電話銀行”服務功能，完善客戶電話呼叫服務系統，有效滿足農民客戶的服務需求；推出手機銀行業務，“足不出辦業務，隨時隨地到銀行”為農民朋友了極大便利。五是面向農民開展金融教育，集中開展“金融服務進社區、進鄉鎮”活動，利用周末或鄉村大集時間廣泛普及現代金融知識，直接接受農民客戶咨詢超過2萬人次。
風險防控上：優化結構，大力落實
德州銀行自成立以來，始終是以改革啟動活力。2011年之前的內部改革主要體現在具體的運營管理環節，2011年則開始轉向組織架構和風險防控的改革。
充分評估各支行的綜合發展素質。在轄下各支行選定5家風險管控能力強、業務規模大、發展潛力高的支行作為中心支行，建立了“總部+中心支行+支行”的管理架構。同時通過競爭擇優，向5個中心支行各選派一名信用風險經理、一名操作風險經理，專門對中心支行及中心支行轄屬支行的授信管理和存款及柜臺業務，進行風險管理、監督和指導。從運行情況看，這種管理模式有利于發揮骨干支行的規范帶動作用，有利于縮短總部管理半徑，集優資源來更好地開展金融服務，促進規模增長、業績提高，而且可以為本行未來跨區域經營在管理架構上積累經驗和路徑借鑒。 著力構建了“大審計”體系，筑實風險防控第三道防線。一方面使審計力量得到充實，人員數量高于銀監會要求標準。另一方面也使得審計監督的有效性增強，逐步從經營審計向合規及風險審計轉變，與風險防控形勢相同步，與風險防控重點相適應。再就是積極推動了與外審機構、監管部門的三方合作，主動增強風險防控措施應對，審計有效性的顯著增強，為安全、平穩、高效運營提供了強力支撐。
在執行和監督上下功夫。以《干部職工誠信承諾書》為綱，制訂《員工違紀處罰辦法》、《違規責任追究辦法》、《違反“十條禁令”處罰辦法》等一系列規范性文件，同時通過紀檢委和人力資源部務落實到位，把干部職工行為排查作為常規手段，建立壓力傳導、“一級對一級負責”的工作機制，用好《誠信舉報制度》等有力武器，拓展工作渠道、創新工作方式，及時發現、查糾違規行為，凈化全行治理環境。
眼光放“遠”
孫玉芝一直把“現代化公眾持股精品銀行”作為德州銀行未來發展愿景，主要考慮如下三點：一是在資本市場上市，在一定程度上是檢驗一家銀行是否穩健、盈利狀況好壞、市場表現優劣的公眾標準，能夠上市，實際上已經證明了一家銀行的影響力和美譽度，這也是為什么有那么多中小銀行把上市作為戰略安排的基本動因。二是謀求在資本市場上市，實際上也是一家銀行練好內功、強身健體的自我約束和自我修煉，而這些恰恰能夠主動加強公司治理的有效性建設，特別是以科學業績考核制度的構建為抓手，審時度勢，加緊實施符合本行資源優勢、風險管控能力和風險偏好程度，充分體現錯位競爭和差異化競爭的發展戰略。只有擁有了有效的公司治理和科學的業績考核機制，商業銀行才能真正做到“強身健體”，從而更有能力、動力和潛力服務實體經濟發展。三是主動接受市場和公眾監督，建立資本暢銷補充渠道。除了資本約束、外部監管，市場約束和監督是確保銀行業穩健運營的第三支柱力量；而且如果在資本市場無法立足，商業銀行將無法真正走出“風險資產擴張――補充資本――風險資產再擴張――再補充資本”的怪圈。因此，從構建長期有效的資本補充渠道這個角度考慮，上市已經成為眾多中小銀行發展戰略的共同選擇。
然而，沒有較強的影響力，銀行即便上市也無法獲得公眾的廣泛認可，更無法獲得較高的市盈率和股值預期；同樣，沒有較高的社會美譽度，一家銀行即便勉強上市，也難以有讓股東、監管當局和利益相關者各方認可的業績表現。因此，德州銀行既然有了上市目標，所要做的，不僅要把上市銀行的游戲規則作為自己的運營標準，而且需要在穩健性、規模成長、財務業績、團隊建設、社會責任等諸多方面謀求上佳表現，因為規則是最低標準，而且隨著資本市場的日漸成熟和銀行概念股的特殊屬性，規則會不斷拉高。在這個過程中，“需要團隊中的每一位成員，務必要反思事業責任，凝神聚力、心無旁騖地做好當下、履行好職責、唯其如此，愿景才會在更短的時間之內，成為秀美的現實圖景和真切的自豪感受?！?/p>
