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人力資源規劃管理辦法范文1
關鍵詞：人力資源規劃；獨立學院；戰略柔性
基金項目：長江大學文理學院（院級課題：201501）
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A
原標題：構建獨立學院人力資源規劃體系研究――基于戰略柔性視角
收錄日期：2016年6月21日
一、引言
我國高等教育正進入“互聯網+教育”時代，這種新經濟形態改變著高等教育的角色定位和發展模式。同時，隨著我國高等教育大眾化的推進，民眾對優質高等教育資源顯現出強烈需求，獨立學院逐步由規模擴張性轉入以質量提升為核心的內涵式發展。2015年，中國工程院院士李京文表示，中國教育正在邁向4.0時代。
2008年，教育部頒布《獨立學院設置與管理辦法》，督促全國獨立學院在條件具備、雙方同意的情況下，在5年內轉變為獨立的民辦院校。正式實施后，獨立學院逐步解除和母體院校的合作關系。以湖北省為例，擁有獨立學院31所，截至2015年更名專設為民辦高校共11所。為何轉設遲緩，獨立學院人力資源問題一直是潛在困擾獨立學院發展的關鍵障礙性因素。同時，獨立學院正處于轉型（學術型向應用技術型）深化期，學院的人力資源管理也面臨著極大的挑戰。人力資源規劃作為人力資源管理的基礎性工作，是學院戰略與人力資源管理之間的承接口，更顯得重要。學院要想實現持續健康地發展，必須有充足的人力資源作保障。戰略柔性能夠提升學院應對變化的能力，這就要求獨立學院構建基于戰略柔性的人力資源規劃體系，事先做好科學、合理的人力資源規劃工作。
二、獨立學院構建人力資源規劃體系的必要性
獨立學院的發展與進步是學院戰略與環境不斷地相互作用和協同演進的結果?，F今的學院環境發生了重大變化，復雜性、不確定性和不穩定性成為其重要特征。在這種急劇變動的環境里，戰略柔性成為獨立學院贏得競爭和可持續發展的重要因素。而作為學院戰略與人力資源管理之間的承接口的人力資源規劃需提升自身的適應性勢必要進行重構。構建基于戰略柔性的人力資源規劃體系是學院競爭制勝的決定性一步，也是人力資源管理充分發揮作用的必要條件。獨立學院人力資源規劃是根據獨立學院的目標發展戰略、辦學特色、培養方案及學院內外部的環境，來預測環境變化對學院未來發展目標任務的要求。在完成目標任務和滿足要求的過程中，分析學院在未來教學、科研、管理中對人力資源供給與需求的狀況，從而制定相應的政策與保障措施，以確保學院能擁有一定質量和必要數量的人力資源，并使學院與教職工的長期利益保持一致并得到發展（黃英，2011）。戰略性人力資源規劃影響著高校人力資源規劃的理念和模式，有效的人力資源規劃已是影響高校發展與工作績效的積極因素。獨立學院構建人力資源規劃體系的必要性，具體體現在以下兩個方面：
（一）轉制及轉型背景下提升學院應變能力所需。獨立學院的內外環境發生著重大的變化，如國家有關教育政策的變化、市場人力資源供求的變化、投資方與投資資金的不穩定性、招生政策的變化、學生生源的變化、教職工流動率、人才培養方案的變化等。在這急劇變動的環境里，戰略柔性成為學院可持續發展的重要因素。如何增加學院戰略柔性呢？美國學者哈里根認為，唯一的辦法是“做好準備”。表現卓越的企業總是將選擇合適的人作為第一要務，他們堅信“如果是從‘選人’而不是從‘做事’開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界”。為組織做好人員上的準備是人力資源規劃的基本任務，也是提升組織戰略柔性的根本保障。
（二）充分發揮獨立學院的第一資源――人力資源的作用。國外學者研究認為：人力資源在任何組織中都是最有價值的資源。學院通過人力資源規劃，可以認清學校人力資源現狀，及時采取措施，改變學校人力資源分配不平衡的狀況，使學院內部人與事的配置更加合理化，真正實現人盡其才、才盡其用。在充分發揮人力資源的基礎上并建設一支結構合理、數量充足的教師隊伍，擁有高學歷、高職稱、專業基礎扎實、實踐動手能力較強、學緣結構合理、專兼結合的優秀師資隊伍。
三、獨立學院面臨轉設及轉型下的人力資源戰略選擇研究
（一）獨立學院發展戰略研究?！督逃筷P于“十一五”期間普通高等學校設置工作的意見》（教發[2006]17號）明確規定：獨立學院視需要和條件，按普通高等學校的設置程序，逐步轉設為獨立建制的民辦普通高等學校。國務院于2014年頒布了《國務院關于加快發展現代職業教育的決定》，其中提到本科職業教育要分類推進，建立高等學校分類體系，實現分類管理，形成定位清晰、科學合理的職業教育層次結構。今后獨立學院轉型的基本走向是：通過試點推動、示范引領等方式，引導一批普通本科學校轉型發展為應用技術型高等學校。新形勢下，“轉型”成為我國獨立學院發展的戰略主題，“轉設”則是獨立學院規范辦學的重要導向。在對自身學院SWOT分析后，學院領導者應明確學院發展戰略，并建立學院包括辦學類型、辦學層次、辦學特色、人才培養、發展目標等方面的適合自身發展的學院柔性戰略體系，柔性的戰略系統能使學院更適應復雜的環境變化。人力資源戰略是學院實現發展戰略目標的保證，所以人力資源戰略需要與學院總體的發展戰略形成互動匹配的關系。尋求學院人力資源戰略與學院戰略的柔性匹配，使人力資源戰略及相應實踐與學院內外部環境形成柔性的互動。
（二）獨立學院人力資源戰略的選擇。哈佛商學院安德魯斯教授提出的制定企業戰略的過程模型WOT分析模型，為獨立學院人力資源戰略的選擇提供了理論依據。SO策略：發揮組織優勢，利用機會；WO策略：充分利用機會，克服劣勢；ST策略：利用組織優勢，解決或避免威脅因素；WT策略：減少內部弱點，回避外部威脅。對獨立學院人力資源規劃現狀和問題進行研究，明確人力資源規劃失效的原因，結合對獨立學院進行內部條件和外部環境的分析，借用人力資源戰略的SWOT分析模型，即可做出與學院柔性戰略相匹配的人力資源戰略選擇。
四、構建基于戰略柔性的人力資源規劃體系
（一）建立扁平化的組織機構，實施柔性化管理。獨立學院的師資構成中，除了投資方派遣的少量管理人員和母體高校派遣的少量骨干教師及管理人員外，其余則有直接聘用的應屆高校畢業生、有工作經驗的教師及管理人員（包括部分離、退休人員）、其他高校的兼職教師（包括舉辦方提供的共享師資）等。所占比例最大的應屆高校畢業生均是年輕教師，其思想活躍，有較強的自主性、創造性、競爭意識及創新意識等個性特征，這就要求高校建立一種“以人為本”、激勵性、創造性和主動性較強的組織機構。而扁平化組織結構強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權，可達到組織靈活、敏捷、富有柔性、創造性的效果。教師的專業科研能力、教學水平、工作質量和管理效率等直接關系著學院的整體水平和競爭實力。柔性化管理提倡管理模式的扁平化，精簡管理中不必要的中間環節，以成員為中心，讓每個成員獲得獨立處理問題的能力，激勵并發揮每個成員的創造性、主動性，提供人盡其才的環境管理機制。
（二）評估未來導向的人力資源。未來導向不僅包括既定戰略中預定目標的實現所必需的要素，而且能夠具備適應未來學院發展戰略實施的潛質。可提高學院戰略柔性的科學化的人力資源評估，要求對學院人力資源進行未來導向評估，具體包括未來導向的崗位評估和未來導向的人員評估。具體體現在：未來導向的崗位評估是對學院教學、科研、教輔、管理崗位進行分析，明確哪些崗位對學院的未來發展是重要的，分層分級編制出較為詳細的崗位說明書，為未來崗位出現空缺做到能崗匹配提供依據；未來導向的人員評估是對人員進行績效評估，目的是了解哪些人員具備處理未來問題的潛力以及在學院發展處于拐點時具有較強的環境適應性，這就要求評估時不僅評估過去與當下的業績，還需評估達成業績的行為，進而從行為表現中推斷出被評估者對未來的適應能力。
（三）建立虛擬人才信息儲備庫。學院在跨越式發展階段，要重視人才建設，實施人才強校戰略，就必須要做好人才的儲備。人才儲備是人才強校戰略的持久性任務，只有精準前瞻性地儲備一批“雙師型”教師以及各類有豐富經驗的教學、科研、教輔、管理人員，才能為學院跨越式發展提供堅強的人才保證和智力支持。建立虛擬人才信息儲備庫：首先，學院需要應用信息化技術，設計和完善一套滿足學院發展戰略的開發系統；其次，學院除了對現有人才做好信息的儲備工作外，還需要儲備游離于學院外部并適合學院未來導向的人才，主要包括：應聘人員中由于種種原因未被學院吸納的優秀人才，學院產生較高的遺憾值；有豐富經驗的學科帶頭人；競爭對手的關鍵人才。有效的虛擬儲存還需要不斷地進行評估和更新，否則人才儲存就會失效；最后，學院可通過“校企合作”，共同建立健全人才儲備長效機制，有目的地培養、儲備應用型的高素質、技能型人才，提高組織戰略柔性的同時，做到因需而儲、為用而儲、儲用結合。
（四）建立關鍵人才評估識別與挽留風險機制。學院在轉設及轉型下，首先要意識到留住關鍵人才對學院發展的重要性。由于目前大部分學院缺乏系統的關鍵人才評估機制，對關鍵人才的識別與評估主要依賴于學院高層領導的主觀評估?；谶@種主觀評價標準，草率地作出人員專業與否的評價，并根據這些評價標準制定出有失偏頗的人員挽留措施，而這也是造成關鍵人員流失的重要原因之一。
故依據關鍵人才識別評估機制、科學化的人才標準，在對學院人力資源進行評估的基礎上，識別出具有潛力的關鍵人才，并分析其流動性潛力以及給學院造成的損失。再對其存在價值和挽留成本進行合理的估價，如果關鍵人才的存在價值大于挽留成本，應借助關鍵人才挽留風險機制從短期和長期兩個層面采取人才流失的預控對策。
主要參考文獻：
[1]Katsuhiko S，Hitt M A.Strategic flexibility：organizationalpreparedness to reverse ineffective strategic decisions[J].Academy of Management Executive，2004.18.
人力資源規劃管理辦法范文2
關鍵詞：企業人力資源管理；人力資源規劃；人力資源管理質量
一、企業加強人力資源規劃的必要性
人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業HR工作的重點。企業加強人力資源規劃的意義有以下幾點：
1、有利于組織制定戰略目標和發展規劃。企業生存發展離不開人才這項重要的資源，有了充裕的人才儲備，企業才能構建更好更強的發展戰略，也能夠真正實施開來。因此人才資源規劃的制定與企業組織戰略目標能否達到息息相關。人才是企業生存發展的血液，舉例來說，企業管理人員負責企業的組織規劃工作，與此同時基層員工則負責任務的執行，二者合力共同完成企業生存發展的主要工作，每個員工都是企業這架機器上不可或缺的螺絲釘，缺了哪一環都會使企業的發展規劃成為一句空話。
2、確保組織生存發展過程中對人力資源的需求。企業人力資源部門應該及時的掌握和了解企業人力資源上的需求，分析與實際供給之間的差距有多大。并在此基礎上具體詳細的制定各種招人計劃，從而及時的滿足企業發展對人才的需求，使企業良性運轉。企業在生存發展過程中不可避免要遇到人員的增減，在企業擴張的時候需要擇優錄取適當的人才，這時候就需要企業人力資源部門加強招聘工作的力度，積極為企業的生存發展注入新鮮的血液，從而加速企業的發展與成長。
3、有利于人力資源管理活動的有序化。企業的發展離不開人的作用，所有整體規劃以及各項具體業務計劃的執行都要靠各種適合的人才來完成。企業人力管理的作用就是合理有效的調動這些資源和任務的配置，從而使大大小小的管理活動有效的執行和完善。俗話說的好，“千里馬常有，伯樂不常有”，只有將適合的人才放在適合的位置上，才能夠使其發揮出最大的效用，才能夠促進任務更好更快的達成。
4、有利于調動員工的積極性和創造性。企業員工的工作熱情和創造性是企業發展不可多得的一筆財富，員工只有獲得了一定的物質滿足或者精神滿足的前提下才能夠發揮出其充分的積極性，從而實現企業組織的目標，在這種情況下企業人力資源管理者應該適時的分析員工的最大需求，使其沒有后顧之憂，利用其調動員工的積極性和創造力為企業創造更大的效益。例如人力資源部門應該做好工資、福利、社會保障等后勤工作，為企業員工減去后顧之憂，更好更專心的投入到工作當中。
二、加強我國企業人力資源管理質量的策略
1、構建人才發展的平臺
人才的成長發展離不開伯樂的科學引導，在一個企業中人力資源管理者應該最大化的做到人與事的高效匹配，真正做到人盡其才，確保每個員工發揮其最佳的能力，在滿足其任職資格和人格特征的前提下擔任適合他的崗位。另外，針對有些工種相對枯燥單調的情況，人力資源管理者應該在適當的時候通過崗位輪換，調換工作內容等方式，從而使員工獲得更多的自，使個人的技能更加多樣，了解整個工作的所有環節，從而使工作更具挑戰性和趣味性。
人才的成長離不開培養機制的制定和培訓工作的落實，企業的發展離不開高素質高水平的人力資本，因此應該為企業員工提供充足的學習機會，使其更符合企業發展壯大的標準和要求，也使員工更加忠誠于企業，達到互惠互利的最佳結果。
2、加強績效管理
績效管理是人力資源管理中的一項重要工作。它旨在科學全面的考評員工在日常工作中的行為表現情況以及工作業績情況，并在此基礎上實施一定的獎懲措施，督促員工進一步提高自身的素質和能力水平，發揮其最大的潛力?？冃Ч芾碇贫鹊幕緝热萑缦拢?/p>
1、說明在企業單位中績效管理的重要性和必要性。
2、績效管理的組織機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與績效管理活動的人員的責任、權限、義務和要求。
3、績效管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求。
4、對各類人員績效考評的方法、設計的依據和基本原理、考評指標和標準體系做出簡要確切的解釋和說明。
5、詳細規定績效考評的類別、層次和考評期限（何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體考評，何時面談反饋，何時上報結果等等）。
6、對績效管理中所使用的報表格式、考評量表、統計口徑、填寫方法、評述撰寫和上報期限，以及對考評結果偏誤的控制和剔除提出具體的要求。
7、對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等規章制度的貫徹實施和相關政策的兌現辦法做出明確規定。
8、對各個職能和業務部門年度績效管理總結、表彰活動和要求做出原則規定。
9、對績效考評中員工申訴的權利、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規定。
三、結語
企業人力資源管理是一項與企業生存發展息息相關的重要工作，人力資源、資本資源和企業立身之本的主要技術資源是構成企業生存發展的三個主要支柱，由此可以看出人力資源管理的重要性，我們務必要不斷提高人力資源管理質量和效率，加快企業的高效運轉，使企業更好更快的發展，從而使企業獲得更強的競爭力。
參考文獻：
[1] 胡君辰. 試論企業人力資源管理的模型[J]. 上海管理科學, 2001, (02)
人力資源規劃管理辦法范文3
論文關鍵詞：電力；結構性缺員；研究
一、存在的問題
電力企業生產一線結構性缺員問題是一個動態變化的過程，解決該問題涉及到人力資源管理的各主要環節，也需要各級單位負責人給予大力支持，通過優化組織結構、加強用工管理、建立有效的績效管理體系和轉崗培訓機制等手段解決結構性缺員問題。經過分析，當前電力企業生產一線結構性缺員主要存在以下問題。
一是專業管理基礎較為薄弱，領導重視程度不夠。生產一線結構性缺員問題形成的原因較為復雜，持續時間較長，國有企業用工一直以來遵循上級單位招聘，下級單位接收使用的用工方式，沒有一套較為完整系統的人員進入和退出機制，用工專業管理基礎相對薄弱，各級單位的領導始終堅持人多好辦事的原則，導致大多單位用工總量超員，人員分布很不合理，過多集中于專業性較低的崗位，而專業性較強、技術復雜度較高的崗位又很難尋覓到合適的人選。
二是沒有形成系統的人力資源規劃機制，企業現狀認識不清晰。人力資源規劃是企業進行戰略性決策的前提和基礎，當前電力企業缺少較為系統全面的人力資源規劃體系，特別是五年或者十年的中、長期人力資源規劃，企業的決策還主要是臨時性和自發性的決定，企業內部也很少對企業人力資源現狀進行系統性分析，大多企業做的決定缺乏規劃性和計劃性，企業整體運行效率不高，一定程度影響員工的積極性。企業不能對現有專業的人員布局進行合理有效界定，也沒有形成人員調整的內部規劃機制。
三是培訓體系不健全，人員轉崗存在難度。培訓是員工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，因此，很多企業已將培訓工作納入企業的重要工作范圍，也得到企業各級領導的重視，但由于培訓結果難以量化，有些電力企業對培訓工作的重視程度不足，導致企業的培訓師資力量較為薄弱，對企業的現有培訓資源也沒有進行有效的整合，大量培訓計劃沒有有效執行。由于電力企業又是技術復雜度較高的行業，人員轉崗培訓持續期較長，培訓成本較高，轉崗難度較大，也將在一定程度上影響企業人員的整體布局。
四是激勵機制不足，員工隊伍安于現狀。當前電力企業內部的人員進退機制和人員晉升機制不健全，員工工作壓力較小，很多員工安于現狀，不思進取，“干與不干、干多干少”一個樣的思想在企業內部盛行，員工工作的積極性不足，這在很大程度上影響員工的結構性布局。
五是先進設備的廣泛應用加速了人員布局的調整。由于電力行業專業性、風險性較強，電力設備的安全使用和人身安全的防護是行業的頭等大事，為提高生產的安全性和可靠性，新技術的研發、新產品的應用得到各方的重視，特別是近幾年新的電力設備在企業內部得到了廣泛應用，節約了大量的人力投入，導致部分專業人員總量過剩，需要采取切實可行的措施進行人員布局上的調整，以適應企業的發展，避免人力資源的浪費。
二、解決方法
影響電力企業生產一線結構性缺員問題較多，針對不同的企業要進行具體的系統性分析，在分析和總結問題的基礎上，要通過深入的調查，積極尋找解決的方式，針對當前電力企業存在的生產一線結構性缺員問題，應該主要從以下方面尋找解決問題的途徑。
一是查找問題，統籌規劃，認真梳理工作流程。解決電力企業生產一線結構性缺員問題是一項復雜系統的工作，不能一蹴而就，要遵循循序漸進的工作流程，積極分析問題所在，查找原因，統籌規劃。要對當前企業結構性缺員問題進行專業分析，細化解決生產一線結構性缺員問題實施方案，通過人力資源規劃，有計劃、有組織的調整一線職工，建立起行之有效的員工激勵機制和培訓體系，鼓勵員工一線崗位成才。要以解決生產一線結構性缺員問題為契機，完善人力資源系統管理，提高工作效率和運營水平，促進企業經營目標的實現。
二是調整優化組織機構，加強員工入口管理。企業高效協調穩定運作是企業發展不斷追尋的目標，企業要力爭縮減組織層級，建立起集約化、扁平化和專業化的組織機構，加強內部運營管理才能提高企業運行效率。在解決生產一線結構性缺員問題的過程中通過優化機構、加強員工入口管理，控制員工總量能在一定程度上減輕一線結構性缺員的壓力，能進一步規范電力企業崗位設置，優化人員結構，嚴格控制管理人員和生產輔助崗位人員編制。另外，采取崗位競聘，壓縮管理崗位職數和合并一線班組也能夠減輕電力企業崗位結構不合理和人員總量超員的問題。
三是開展轉崗培訓，力爭人員結構平衡。建立企業內部統籌調配機制，調劑人員冗缺，加大針對定員范圍外人員和超員崗位人員的轉崗培訓力度，充實生產一線崗位，促進內部人力資源均衡配置。當前很多企業面臨的實際問題是學歷層次高、能力水平高的人員較為缺乏，而學歷層次低，業務能力相對較差的人員又過于集中在技術復雜度較低的工作崗位，導致部分崗位人員過剩，而工作復雜度較高的崗位人員總量匱乏，因此，企業要建立起規范系統的轉崗培訓機制，集中力量將冗員的崗位人員轉移至專業復雜度較高的工作崗位。對于在轉崗培訓過程中，培訓成績不合格的人員要通過合法合規的措施進行減員處理，通過轉崗培訓的方式來實現人員結構性平衡。
四是嚴格績效考核，確保結構性缺員問題第一時間解決?？冃Э己斯ぷ骶唧w執行情況，一定程度上影響企業工作目標的達成，因此，電力企業要適時加強績效考核管理工作，將生產一線結構性缺員問題解決情況納入到績效考核工作范圍內，通過嚴格考核制度，確保工作目標的達成。要建立起詳實細致的考核制度和考核標準，對勞動定員管理不規范、解決結構性缺員工作推進不利，影響企業整體工作進度的單位，在績效考核中要進行嚴格考核。績效考核工作是企業管理工作中的一項基礎性工作，要通過不斷細化基礎管理制度，加強員工管理等手段不斷深化績效考核基礎性工作，切實提升績效考核管理水平，重視績效考核工作的深度和廣度，將績效考核與解決結構性缺員問題緊密聯系起來。
五是加強企業勞動用工管理，重視一線隊伍穩定。要認真貫徹執行國家及行業各項勞動用工管理辦法和相關規定，逐步加強生產一線崗位人員配置工作，科學合理的選派人員充實生產一線，確保一線人員布局合理。企業要制定員工管理辦法，特別是生產一線員工管理辦法，在人員布局合理的情況下，對生產一線班組人員要約定一定的服務期限，達不到調動標準的員工不得隨意調動，確保一線生產崗位用工需要，促進員工隊伍團結。另外，在企業具備條件的情況下，企業要建立起相關激勵制度，吸引和鼓勵一些優秀員工在生產一線工作，避免出現員工隊伍不穩定造成的人為結構性失衡。
六是建立監督機制，適時跟蹤人員使用情況。一些企業一直存在著上有政策、下有對策的僥幸心理，在人員使用過程中不夠規范合理，也不站在企業戰略層面考慮企業整體運行情況，而是隨心所欲的用工，人為的導致了較多崗位用工總量結構性不平衡，影響企業整體運行效率。企業的政策制定部門要從企業全局出發，采取人為監督和制度約束雙重手段對各基層單位實際用工情況進行實施跟蹤，對于出現用工不規范、不合理的單位要進行及時的糾錯和指導，引導和規范企業所屬各級單位科學的進行人員的配備和使用，堅決杜絕混崗用人機制，也要充分發揮廣大員工的群眾監督作用，鼓勵員工反映各級單位的真實配置員工情況。
人力資源規劃管理辦法范文4
關鍵詞：人力資源;高科技企業;管理
高科技產品具有更新換代周期短、采用一種或多種復雜的最新科研成果、大量投入研究與開發力量等特征。高科技產品所具備的種種特征，都是由人創造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發揮管理的優勢，充分調動人力資源的主觀能動性與創造力，把人力資源轉化為公司的財務資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。高科技企業的人力資源除了具備高學歷、高智商、強烈的追求實現自我價值的心理、自尊心強、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。
以下將從人力資源規劃、工作分析、招聘、報酬、激勵等幾個方面來探討戰略型人力資源管理在高科技企業的應用策略。
一、人力資源規劃策略
企業的人力資源規劃應與企業的戰略目標和組織架構密切相關，需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的資源配置等問題。
高科技企業要做到長久發展，至少要有做長久企業的打算，有長久生存的打算，就應有一個戰略目標，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標，也是非常有必要的。在明確了企業遠景、目標后，根據企業自身的情況設計組織架構與業務流程。高科技企業在組織架構設計上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機會，提高員工的就業技能。矩陣式結構、項目小組是中小型高科技企業較理想的組織架構。
再根據組織架構與業務流程，進行職能設計、工作分析等人力資源管理的基礎性工作。然后，制定相應的人力資源規劃，即明確企業需要配置的什么資質的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。
高科技企業一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術骨干、銷售骨干)念，即企業的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應的人力資源規劃也可以從這三個層次進行規劃。如圖1所示：高科技企業的核心人力資源是指掌握企業核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術人員、骨干銷售人員，他們是企業發展的驅動力，是企業的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業而去，給企業造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規劃，企業的方案是想方設法留住他們、培養他們、激勵他們，并從企業文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設計合適的職業生涯規劃、制定具有公平性與競爭性的報酬與激勵方案、經常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業的發展與這些員工的發展是相輔相成、共同發展的關系，是互動的關系。沒有這些員工，企業就沒有核心競爭力，企業就缺乏驅動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團結一批核心人力資源。
緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規劃的關鍵是將他們中的優秀分子發展為核心人力資源。高科技企業緊密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業的內外環境變化，對可能出現的諸如企業經營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預測與風險分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發人力資源;三要考慮成本因素。根據高科技企業人力資源的特點，做具體人力資源規劃時，著重從人力變化預測、需求供給、教育培訓等方面著手。
松散型人力資源是指那些和企業有協作關系或業務關系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業非常重要。高科技企業是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經常性的保持聯絡。高校、研究單位、行業協會是高科技企業松散層人力資源的重要來源。
二、工作分析策略
工作分析是人員招聘、員工職業生涯規劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎。許多中小型高科技企業，往往不重視這個人力資源管理的基礎性工作，認為企業小，沒必要搞得那么復雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進行培訓，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進一步領悟自己的工作職責。另一方面，也給企業的人力資源管理帶來了許多方便，當招聘時，招聘經理再也不用到處抓瞎，也不用發愁企業到底要招聘什么樣資質的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描述，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企業不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實質就是通過將某崗位的任職資格、工作環境等外部條件作為工作輸入，分析經過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業的人力資源觀62高科技企業的從業人員大多是腦力勞動者，不妨采用調查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一個員工的成本大約相當于該員工半年的薪水。高科技企業的人員流動速度往往相對較快，因此，高科技企業更加需要提高招聘的成功率，降低優秀員工潛在的流失風險，以提高企業的管理效率和節約人員成本。
成功的招聘能幫助企業甄選和留住那些具備一定技能、知識、態度和價值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統思考。一方面，招聘是一個系統工程，不能就招人而招聘。要系統考慮企業文化、戰略目標、業務拓展、組織架構、人力資源規劃等因素;另一方面，對應聘者進行系統思考。
公司要充分認識到應聘者表現出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應聘者的工作態度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因對工作效果影響會更大。
其次，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優勢、穩定的業務、成果或市場地位、文化與價值、令人激動的成長計劃、產品、創新、出色的團隊等賣點。雖然，中小型高科技企業的賣點不象成熟的大型公司那么多，但也能發現自己的長處，比如，員工有更多的發展機會，有更多的鍛煉機會等。
第三，協同工作。許多高科技企業的直線經理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經理與人力資源部門應扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應聘人員隊伍、進行初步篩選、給直線經理推薦合格的候選人、組織協調甄選過程、開發甄選技術等負責;而說明對應聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據、面試應聘人員并做出錄用決策是直線經理的職責。
第四，設計適合企業實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業，不要太復雜，只要能體現招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一個敏感而又比較難以準確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應綜合考慮該崗位對企業的貢獻、市場水平、公司價值取向、員工的業績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內容，不包含福利等大薪酬概念的其它內容。
高科技企業一般處于企業生命周期的成長階段，企業動向是發展、壯大。薪酬方案主要體現在相對公平的基礎上，實施以激勵為側重點的原則。
針對高科技企業人力資源特點，在設計薪酬方案時，首先要理清職務序列，從縱向和橫向上將不同職務序列與層次的人力資源區分開。
一般情況下，企業可以將職務序列劃分為職能管理序列、技術序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應相應層次的人力資源。
其次，按照不同的職務序列和級別設計不同的薪酬結構和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結構采用崗位薪資加績效薪資的結構、技術序列采用技能薪資加項目獎金的結構、銷售序列一般采取薪傭金結構比較符合中小型高科技企業的實際情況;為體現薪酬的激勵作用，降低企業的風險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業可根據自身情況設計利潤分享計劃或股權分配計劃。
第三，進行崗位評估。采用科學的崗位評估工具，對企業內的每個崗位進行價值評估，結合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標準。
第四，以崗位評估結果為基礎，參考對任職人的能力評估結果，核定任職人員的工資標準，并根據企業的薪酬管理方案組織發放。
五、績效管理策略
對于高科技企業，績效管理似乎是個大難題。有些企業，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。
我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發的企業，全面吸收一個生產企業的績效管理方案，對軟件開發人員實施所謂的過程管理。過程管理是個好東西，但好東西得有他發揮好作用的環境。讓軟件開發人員書寫精確到小時的工作日志，內容要求記載每時每刻都在干些什么;
對研發人員開發軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結果可想而知：優秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。
績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據自然法則，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業中的從業人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。
采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業的員工呢?就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業價值的因子。平衡計分卡與KPI技術無疑是找出各種因子的有效手段。
平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統的僅關注財務和生產力的衡量方法，是從公司戰略高度思考，綜合考慮財務指標與非財務指標、業務指標與非業務指標、當前指標與未來指標之間的平衡關系的一種績效衡量工具。一般從財務、客戶、過程、創新四個視角思考績效衡量指標。
KPI(Key Performance Index關鍵業績指標)技術是考察影響員工業績或其工作結果對企業貢獻最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據企業不同工作階段的不同工作重點設定。
無論是平衡計分卡還是KPI，都強調事前計劃、過程輔導與事后評價。在激勵高科技企業的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術，抓住工作重點，指明工作方向，激發他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導、事后兌現的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。
六、職業生涯規劃與培訓策略
高科技企業如何留住優秀的人才，使他們與企業風雨同舟，為企業奉獻力量呢?就得為員工創造一個能使其有工作成就感和自我實現感的工作條件，其中，根據員工能力為其設計職業規劃是制造這種工作條件的有效手段。
根據員工能力進行職業發展規劃時，不僅要對員工現有能力進行評價，而且要對員工潛力進行評價，這樣，就需要企業制定一些能力評價的程序與方法，即建立企業的能力模型。企業的能力模型是企業核心競爭力的具體表現，它描述了要實現企業整體戰略目標所必需的行為、技能和知識的配置。
人力資源規劃管理辦法范文5
關鍵詞：化工項目 新建 人力資源 規劃
一、新建化工項目管理模式與人力資源規劃
中國化工工程建設取得長足發展，建立在工程建設領域改革體制機制、吸收國外先進項目管理理論、結合中國化工工程建設環境實際并積極摸索創新重大建設項目管理模式等之上?，F代煤化工工程建設項目具有資金和技術高度密集、工藝復雜、一體化程度高、涉及專業多、動用資源廣泛及建造周期長等特點。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，影響企業的持續有效發展。而工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，也是項目人力資源工作開展的基礎。
西方發達國家大型化工工程建設大多采用（PMC+EPC）管理模式。在發達市場經濟條件下，專業化分工更細致，擁有足夠技術實力、人力資源積累和管理經驗的專業化工程公司能夠勝任此類項目的管理工作。依托專業化公司建設項目，項目建設方人力資源組織規劃較為簡單，能夠很好的控制工程建設管理部門的人員規模、大幅降低人工成本及其他人力資源費用，同時，避免項目實施完成后大批人員安置的壓力。
在中國市場機制不斷完善、法制體系逐步完備、合同履約信用機制未成形、風險控制意識尚待加強的社會環境下，國內化工工程建設一般采用傳統的業主自營管理模式，相對于國外的PMC+EPC管理模式，業主管理可以節約建設費用，但在人力資源規劃實施方面，需要投入大量時間精力。
業主管理模式下，在人力資源組織機構建設、人員配備方面，項目一般需成立指揮部、項目部，從相關行業的工程公司、基建單位及生產企業引進一批專業技術骨干人員，直接從事工程建設管理工作。因業主深入項目建設全方位管理中，需協調設計方、采購方、施工方、項目實施地方政府、建設主管單位等多方面關系，業主需要龐大的管理機構、提前按照生產企業的管理模式配備齊全各專業管理人員。
二、人員規劃與薪酬設計
新建化工項目在中國傳統的業主自營管理模式下，按照項目實施階段不同，組織機構建設和人員規劃到位工作可以分為兩個步驟實施。在項目提交建議書、開展可行性研究、規劃設計、實施初期，人員規劃的第一步為成立項目建設指揮部或在基建管理部門組織下，建立職能式或項目式組織架構；項目實施中后期，開展生產準備工作中的人員準備工作視為第二步。項目部、生產準備人員，此兩類人員在項目實施中承擔不同的任務。項目部人員承擔著項目實施、管理及組織開展生產準備工作的重擔，生產準備人員主要進行生產工藝的學習、崗位操作的培訓及項目開車后的操作。
1.項目部人員
依據國家、省市相關工程建設文件及各化工項目規模、技術復雜程度等因素，建設單位項目管理部門一般包括工程管理、技術管理、安全質量、設備物資供應、生產準備組、財務等各專業。各部門人員遴選配置上一般遵循從業經驗豐富、通用專業人才內部調劑、專業人才外部招聘、類似項目建設經驗優先的原則。各專業人才應在項目開展前期工作同時盡快到位。為實現工程建設管理科學化、規范化、程序化、專業化的管理目標應確立責任目標及崗位職責，制定各管理部門工作制度、管理辦法，構建有外部競爭力的、以崗位為導向的工資結構體系，在采用績效激勵機制時，績效評價主要采用短期考核的方式，評價指標也以業績為主。新建化工項目的前期項目管理人員多數在項目轉入生產之后，成為內部職能部門。項目管理人員工作能力及業績影響項目建設質量的優劣、開車經濟性及項目效益，人員配置上應著重關鍵崗位人才的遴選；在薪酬設計時，應考慮到行業內部的競爭力。
2.生產準備人員
新建化工建設項目生產準備工作中的人員準備，作為人力資源管理中員工招聘、培訓、定崗實踐操作等工作效果的體現，對于確保投料試車一次成功，使建設項目投料試車后實現“安、穩、長、滿、優”運行，發揮投資效益起到了關鍵作用。按照現代化工項目生產建設一體化管理思路，生產準備工作貫穿于工程建設項目始終。在可行性研究報告批復后，編制《生產準備工作綱要》，將生產準備與投料試車工作納入工程建設項目總體統籌控制計劃中。項目建設單位依據初步設計批復確定的項目定員，編制各專業定員方案；依據項目總體網絡進度計劃，擬定人員配置總體實施計劃、分年度招聘計劃及培訓計劃。生產準備人員配備一般以新畢業大中專生為主，招聘時注意年齡結構、學歷和技能等級的構成。考慮項目安全開車的需要，有同類型崗位工作經驗的人員應占據項目定員的1/3以上。項目一般應成立生產準備人員培訓組，組長由具有豐富生產管理實踐經驗的人擔任。應當盡量延長生產準備人員的培訓時間，盡早到位；在對生產準備人員進行系統理論培訓的同時，要創造崗位實操的機會；同時，具備條件時，應當組織培訓人員提前介入設備的安裝、調試工作，為其全面掌握生產技術及工藝流程創造條件。
三、新建項目人才配備關注重點
在化工建設項目人才配備上，還需要注意以下幾個問題：
1.化工項目建設單位在選拔項目負責人、組建項目高層團隊時，應兼顧管理與工藝、設備、安全等專業人才的搭配，同時，注重項目建設經驗的積累。與化工項目工程造價控制直接相關的招標管理、施工管理和結算管理人員的要精干、敬業。
2.建設過程中，工藝、設備、電氣、儀表等專業生產人員參與項目管理，形成專業項目建設管理人員與生產人員共同組建的管理團隊。項目部專業工程師的配備側重于有同類型項目生產管理經驗的技術人員，專業工程師水平的高低關系項目達標達產的經濟性，在選聘時應以專業技術水平作為重要的標準。
人力資源規劃管理辦法范文6
關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策
一、案例概況
A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。
于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度??；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。
最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據?？赐赀@個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？
二、案例分析
1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃
一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
3、基礎環節不扎實
我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。在線
三、解決對策
1、做好人力資源規劃和招聘規劃
人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。
2、進行正確的工作分析
美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平?！闭侨绱耍砸粋€企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。
3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序
由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。
4、招聘適合企業組織的最優人才
在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。
參考文獻：
[1]、《工作分析與組織設計》冉斌編著，海天出版社2002年出版
[2]、吳云.人力資源開發與管理[M].哈爾濱：哈爾濱工程大學出版社，2003
