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項目化管理模式范文1
關鍵詞：項目化模式項目管理
Abstract: The project is the construction decoration enterprise's survival foundation and the benefit headspring. Project management has become a new management mode, for the enterprise to enhance the strength and expands the scale and provides a powerful guarantee. In this paper, for all aspects of the progress of the project puts forward the standardized management standards, the positive role of project management in the organization structure adjustment.
Keywords: project management; project management;
一、項目管理的環節和措施
工程項目管理是一個運作式的管理理論體系，涉及對工程項目的成本管理、合同管理、進度管理、維護管理等程序，使以上工作按照規范化、標準化模式運行，使項目管理的效益實現最大化。
1.1成本管理的規范化
在工程項目開工以前，對工程成本進行估算勢必不可少的環節。施工成本控制的目的是控制工程成本的發生不超過計劃成本或者目標成本。施工成本控制一般依據工程承包合同、施工成本計劃、施工進度報告和工程變更來進行。
進入施工階段就要注意對施工成本進行核算，主要有三種形式：會計核算、業務核算和統計核算。每種形式的核算都有專門的方法，都應有專門的管理部門完成此項工作，作為項目管理者應經常進行檢查督促，保證成本核算的數字真實可靠。每月召開成本分析會不失為有效地解決方式，但是成本分析一定要依據會計核算、業務核算和統計核算所提供的資料，真正分析施工成本的形成過程和影響成本升降的主要因素，找出針對這些因素的辦法，揚長避短，使項目施工成本實現可控，實現項目成本目標。
施工成本考核是對以上五步施工成本管理工作的總結和盤點，只有通過考核，做到獎優罰劣，賞罰分明，才能調動每一名職工在自身崗位上努力實現目標成本的積極性，為減低施工成本做出自己的貢獻。
1.2合同管理的制度化
合同是施工項目眾多管理工作的根本性依據，它的簽訂質量和內容條款往往決定項目管理工作的最終成效。在建設合同的談判和簽訂階段應注意以下幾方面的問題：
第一，關于合同的“標的”——工程承包內容和范圍一定進行嚴格的文字確認，切忌采用容易產生歧義的文字描述。對于在談判中合同雙方確認的施工內容和范圍方面的調整和修改，應及時以文字方式記錄下來。在實際操作時，還要注意談判完成后的階段性簽字一定要及時進行，避免由于人為的因素出現偏差，使來之不易的談判成果付之東流。
第二，關于合同價格調整條款要約定明確，盡量不要簽署所謂的“總價包死”的合同。因為一般建設工程工期都比較長，影響現場施工和合同執行的因素也越來越多，很容易出現不可預見的因素。
第三，關于合同款支付的條款，根據不同的項目規模和業主的管理模式不同，在談判時重點解決預付款的支付進度、投標擔保返還時間等問題，盡量緩解項目的資金壓力。
第四，關于工期和保修期的問題。承包人應盡量通過談判使發包人接受并在合同文本中明確承包人保留由于工程變更、惡劣氣候以及“作為一個有經驗的承包人也無法預料的條件變化”對工期產生影響而延長工期的權利。
簽訂一份公平公正的合同將是施工項目順利進行的前提保證，它的規范性也將牽引整個項目步入正軌。
1.3施工進程管理的有序化
開展施工也就意味著一個工程項目正式啟動，開始進入實際操作領域。隨之而來的各種變化性因素也在施工過程中凸顯出來，如何組織協調人員配備、機械運作，合理安排施工進度是擺在管理者面前最直觀、最敏感的問題。
施工企業在對待施工進度管理的問題上，往往前松后緊，到合同后期感覺不能按時交付，抽調總部和其他項目的精兵強將大增援，最后勉強保住了總工期。造成這種現象一方面和業主制定的工期可能不合理有關，但是更多的是由于項目的進度管理缺乏科學性，管理過程不規范造成的。為此，在工程項目進度計劃的實施過程中，必須采取系統有效的進度控制措施，運用行之有效的進度調整方法來解決問題。
首先，管理制度需要做到標準化。管理制度的標準化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、責任明確、獎罰分明。項目部作為裝飾公司的派出性機構，項目經理需要制訂的制度應當結合業主的要求和企業的管理特點，以系統、全面、綜合為主，幅射管理各個層面和環節，直接面對操作人員。
其次，人員管理需要有針對性。要做到人員配置的針對可操作，應當主要滿足三方面的要求：一是科學設置機構和崗位，滿足管理要求；二是合理配備人員，并且明確每個人的工作職責；三是通過學習和培訓，不斷提高人員的素質。
再次，施工進度建立分層體系。建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任、量化目標；通過制訂詳細完善的制度體系，約束作業人員行為；以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點，進行考核評比，嚴格兌現獎罰，確保施工過程有效受控。采取定期考核和日常考核相結合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各工區項目部進行了全方位、全過程的動態目標考核管理。
嚴格有效地控制施工進度按照計劃進行將是完成項目目標，建設優質工程的重要途徑，是整個項目落實過程的核心環節。
1.4項目維護的持續化
項目交工以后進入后期維護階段，這是一個長期、持續的工作，也是企業維持良好信譽的時期。建立定期的客戶反饋制度、與客戶的溝通計劃，將有助于雙方的互信，為下一次合作提供可能。
二、項目管理中的文化內涵
項目實施強調實踐性、團隊性，在其管理過程中自然需要實事求是、團結協作、資源共享的文化支持。
首先，實事求是的文化底蘊。項目化管理從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務。項目管理當中需要求真務實的文化，項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題。在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。
其次，團結協作的氛圍。在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。
再次，資源共享的共識。項目化管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部須要形成有效的溝通系統，營造良好的信息共享環境。這樣，項目經理才能對項目中的問題迅速做出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業的決策層進行交流。
三、結語
項目化管理作為一種新型的管理模式，受到越來越多企業的青睞。這種管理模式不僅提高了工作效率，加快了企業對市場的反應速度，同時也制造了企業內部的良好溝通氣氛為企業培養了更多的項目管理人才。但是各個企業也應根據自身情況制定出完善的、適合的項目化管理模式。
參考文獻：
項目化管理模式范文2
關鍵詞：工程監理；項目管理；一體化
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
引言
實現工程監理與項目管理一體化既能滿足政府對建設項目監理的強制性要求，又可以保證業主對項目管理服務的需求，并且能簡化管理程序，減少協調環節，使責任更加明晰，有利于業主對項目實施全面監控。本文著重對工程監理與項目管理一體化模式進行了研究。
一、工程項目集成化管理
1、系統工程與集成化管理
在工程項目集成化管理中系統工程在其中的作用就是通過分析、判斷、推理等多種方式，再結合系統的思想指導，逐漸建立一種模型，再運用數學做出定量的最優秀的結果，這樣就可以將系統的各個部分相互配合，協調發揮最大的作用，這樣就可以實現技術上、經濟上、時間上的最好的效果。系統工程理論主要包含系統論、控制論、信息論和運籌學等內容。
在工程項目集成化管理中集成化管理和系統工程有異曲同工之處，集成化管理是在系統工程的基礎上將各個要素運用系統化的思想進行有機的結合，綜合的解決管理系統問題；這樣就更能夠有效的協調和配合工程全過程的工作，從全局的觀點出發，以項目全體利益最大化作為目標；其核心是在多個相互沖突的目標和方案中做出權衡，以實現項目的目標和要求。
2、工程項目集成化管理
在我國工程項目集成化管理是一個理論性的名詞，它的產生就是工程理論和工程項目的特點相互結合而形成的，主要的指導思想是將工程項目總各種壽命不同的信息有效的結合在一起，集中形成綜合優勢，確保該項工程項目能夠更高效實行，各個目標能夠順利實現。在建設工程項目集成化管理模型中信息的作用是非常關鍵的，它是一個基礎，它影響著項目中各個周期的過程集成管理、項目各管理要素的集成管理和項目各利益體的集成管理。
無論是項目中各個周期的過程集成管理還是各管理要素的集成管理又或是利益體的集成管理他們都是為建設工程項目集成化管理所服務的，目的是為了運用更綜合的、集成化的管理思想，在各個利益體之間的協作、溝通實行一體化管理和優化管理，從而達到整體項目目標最優的管理過程。
二、工程項目集成化管理模式
在我國將多個項目管理階段、要素、相關利益體按照一定的規則組合在一起形成的一個完整的項目管理系統就是工程項目集成化管理模式，該模式是一個能夠確保其目標得以實現的管理模式。在工程項目管理模式發展過程中先后出現過多種集成化管理模式，較為典型的有以下幾種：設計―施工模式簡稱DB模式； EPC 交鑰匙模式；項目管理承包模式簡稱PMC 模式 ；BOT 模式。
三、項目管理與監理一體化項目集成化管理模式
近幾年，國內外經濟發展的不斷接軌，在眾多不同的需求中建設工程項目業主對項目整體控制優化管理的要求也就越來越多，目前來看在國內的建設領域對專業的監理公司有著一定的渴求。在我國項目管理與監理一體化項目集成化管理模式簡稱“管監一體化模式”以此背景產生的一種可以在結合中國國情的基礎上，達到工程項目管理功能要求的工程項目集成管理模式。
1、項目管理與監理一體化項目集成化管理模式
這種一體化模式簡單來說就是具有項目管理監理公司受到委托對該建設工程項目有一個全面的、集成的、統一的管理。目前來看，這項模式是對國內現行的建設監理模式向工程項目延伸的一個結果，是一個初步的形成階段。在這個模式中受委托的監理公司要從工程項目開始就要進行介入，從業主的項目目標為根本出發點，對項目策劃、可行性分析研究、設計、施工等等一系列的項目實施工程都有一個很好的掌控，幫助業主完成這些工作，最終保證項目在實際壽命周期中的一個最優化。該模式具體職責可分為兩部分：項目整個過程的項目管理職責和工程監理職責。
2、一體化項目管理系統
一體化項目管理系統由項目決策、執行和技術支持3大系統組成。項目決策系統由建設單位主要領導和各職能處辦、項目管理部主任和項目經理組成，負責項目方案、重大變更、招標采購、合同簽約、款項支付等重大事項的決策；執行系統為現場項目管理部及其成員，負責落實項目決策系統對項目做出的決策，按統一的管理制度、工作流程及其職責范圍具體管理和服務項目；技術支持系統為建設單位招標選定的管理公司，負責為項目管理部提供包括設計造價咨詢、編制招標采購計劃、現場工程管理和強制性監理等全方位、全過程的技術支持和服務。
現場項目管理部由建設單位基建部門和管理公司聯合組成，實行項目經理負責制。建設單位代表任項目主任，管理公司代表任項目經理，現場項目管理部其他成員主要來源于管理公司，由項目副經理（總工程師）、建筑裝修工程師、土建工程師、暖通工程師、給排水工程師、強電工程師、弱電工程師、造價工程師、安全主管、市政主管、行政信息主管等組成?，F場項目管理部是建設單位項目管理功能的延伸，按照合同約定對建設單位和工程項目負責，在授權范圍內直接管理工程項目?，F場項目管理部運作的基本模式是推行項目經理負責制，手段主要采用計算機及網絡技術。管理公司提供管理體系和工具，項目主任主要起監督指導作用，由管理公司選派的項目經理按合同約定內容全權負責日常的項目管理工作，領導和組織整個團隊通力合作，實現項目目標。
3、項目管理與監理一體化項目集成化管理模式的優勢
優勢主要從五個方面進行了簡單的分析，第一，減少了信息的循環往復，這樣就便于各信息使用部門交流和溝通，極大地縮短了項目施工的工期，也在一定程度上為提高經濟效益做出了貢獻，并且極大的降低了工程監理的費用，第二，這種一體化的管理模式有利于項目管理、監理等的統一和協調，這樣既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同時回避了法規中界定不清的矛盾，為工程質量得以提高做出了積極地貢獻，同時加快了工程的進度，第三，在經過專業的監理公司對工程項目中風險的掌控和管理，極大程度的降低了風險管理成本，也使工程的風險程度降到了最低，最后一體化的項目集成化管理模式在精簡機構方面有了很大的進步，這樣就減少業主方日常事務性管理工作，便于集中主要精力進行決策。
4、工程監理與項目管理一體化管理模式實施的關鍵
一體化項目管理模式要求所委托的管理公司應具有與項目管理相適應的專業技術力量、豐富的項目管理經驗和現代項目管理手段和方法；同時，具備造價咨詢、招標和項目管理等多項工程資質，能夠為項目管理提供足夠的技術支持。建設單位內部應建立與一體化管理相配套的制度和標準，把握好授權與監控尺度，既要發揮現場項目管理部的積極主動性，又要防止其權力濫用?，F場項目管理團隊應具有統一的核心價值觀和工作目標，團隊成員應不分彼此，通力合作，團結敬業，職責明確，并為項目的成功共同努力工作。
結束語
項目管理與監理一體化項目集成化管理模式是國內建設監理管理模式的延伸，是一項創新的項目管理模式，既然是創新也就必然存在一定的不足，但是在這個經濟高速發展的現在，這是一個必然的趨勢，也是未來項目管理發展的方向，所以我們要有耐心和信心對這種項目管理模式進行發展。
項目化管理模式范文3
關鍵詞：通信工程；項目監理；組織管理模式
1.引言
建設工程監理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現代工程技術、經濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產物。在西方發達國家，建設工程監理經過近百年的發展和完善已經日趨成熟，并以經濟上的明顯效益而在各發達的工業國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監理制，對于提高工程項目建設質量、縮短建設周期、節約建設資金等都有十分重要的意義。
本論文主要結合通信工程一體化項目的監理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監理組織與管理模式及經驗，并以此和廣大同行分享。
2.我國現行的項目工程監理組織模式分析
(1) 平行承發包模式
該模式下的監理模式有以下兩種主要形式：
① 業主委托一家監理單位監理
這種監理委托模式是指業主制委托一家監理單位為其進行監理服務。這種模式要求被委托的監理單位應該具有較強的合同管理與組織協調能力，并能做好全面規劃工作。監理單位的項目監理部可以組建多個監理分支機構對各程建單位分別實施監理。在具體的監理過程中，項目總監理工程師應重點做好總體協調工作，加強橫向聯系，保證建設工程監理工作的有效運行。
② 業主委托多家監理單位監理
這種監理委托模式是指業主委托多家監理單位為其進行監理服務。采用這種模式，業主分別委托幾家監理單位針對不同的承建單位實施監理。由于業主分別與多個監理單位簽訂委托合同，所以各監理單位之間的相互協作與配合需要業主進行協調。采用這種模式，監理單位對象相對單一，便于管理。但建設工程監理工作被肢解，各監理單位各負其責，缺少一個建設工程進行總體規劃與協調控制的監理單位。
(2) 設計或施工總分包模式
對設計或施工總分包模式，業主可以委托一家監理單位進行實施階段全過程的監理，也可以分別按照設計階段和施工階段委托監理單位。前者的優點是監理單位可以對設計階段和施工階段的工程投資、進度、質量控制統籌考慮，合理進行總體規劃協調，更可使監理工程師掌握設計思路與設計意圖，有利于施工階段的監理工作。
(3) 項目總承包模式
在項目總承包模式下，一般宜委托一家監理單位進行監理。在這種模式下，監理工程師需具備較全面的知識，做好合同管理工作。
(4) 項目總承包管理模式
在項目總承包管理模式下，一般宜委托一個監理單位進行監理，這樣便于監理工程師對項目總承包管理合同項目總承包管理單位進行分包等活動的監理。
3.通信工程項目監理組織管理模式探討
3.1 現有監理模式中的問題
(1) 監理職責在其組織結構中得不到有效實現
組織結構設計共包括九個原則，其中第一條就是“層級原則”，這個原則要求組織中的每一個人都必須明確自己的崗位、任務、職責和權限；自己在組織系統中處的位置，即上級是誰，下級是誰，對誰負責；自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需要的合作等等。從各種監理模式的結構分析中可以看出，通信工程的建設監理和設計、承包、物資采購等業主其他合同主體處于同等組織層級上，也就是說，監理這一從事技術服務和工程管理的機構與業主的其他合同對象在合同地位上是平等的。監理的職責包括三控制、兩管理、一協調，即質量控制、進度控制和投資控制，合同管理和信息管理及組織協調，但在這樣的組織結構中，監理職能的實現是很困難的。
(2) 監理組織結構無法保證在設計階段的有效控制
在上面所列的監理模式中，通信工程的建設監理與設計方同處于業主的箭線首端，所處的管理層次是對等的，從工程監理的實際來看，監理在施工階段監理過程中，結合自身在設計方面的經驗，仍能向建設單位提出建議，以提高工程經濟性，在滿足設計要求的承載能力和使用功能的情況下，節約工程投資，但在現階段，這只能局限在“建議”，設計人員具有是否接受建議的決定權，若非業主強烈要求，只要設計沒有違規、違法，設計很難響應監理單位的變更建議，這會給項目建設帶來一定的影響。國內現行通信工程的建設工程監理模式所存在的主要問題，從我國通信工程的建設工程監理制度產生的背景和發展現狀來看，是工程監理制度本身所造成的，在現行體制下暫時無法改變，但是可以通過建立有效的建設工程監理組織結構模式并發揮其有效性，最大限度地實現建設工程監理目標。
3.2 通信工程監理組織模式發展建議
項目監理部是監理公司承接監理業務后，依據監理合同派駐工程現場全面履行監理合同的機構，是監理公司對外的窗口，項目監理部服務質量的好與壞，直接影響到監理公司的聲譽。因此，監理公司做好對項目監理部的管理工作將是確保各種組織模式下的建設工程項目監理部發揮組織有效性的外部關鍵因素之一。
① 推行監理項目的考核制度
監理單位要根據項目的目標責任制、建設工程項目監理部的監理業績、管理情況等進行季度檢查、年度考核，定期做好對項目監理部考核、評比工作是監理公司管理好項目監理部的重要措施，也是確保項目監理部發揮組織有效性的重要因素?？荚u應通過參建各方對項目監理部的評價、監理資料的完整程度、單元工程優良率、監理人員出勤率等，作為評分標準，對各項目監理部進行打分考核、評比，對考評為優秀的項目監理部予以物質和精神上的獎勵，對考核不合格的項目監理部在公司內部通報批評，予以整改并進行處罰。
② 監理單位應建立公平、完善的激勵機制
根據行業評選辦法、積極開展“優秀總監”、“先進監理工程師”的評選活動，充分調動監理人員的工作積極性，對被評為“優秀總監，、“優秀監理工程師”的同志給予獎勵。這樣有利于調動大家的積極性，有利于鼓勵先進、鞭策后進，有利于樹立以勇于負責、多作貢獻的監理人員為榜樣，共同搞好監理工作。
總之，建設工程監理運行重在過程管理，而管理是一項復雜的系統工程，需要加強和完善管理體系，減少管理的隨意性、認真實行制度化、規范化、科學化管理，激勵所有人員齊心協力、同心同德、共同完成好監理任務。
4.結語
作為監理單位而言，為圓滿完成監理服務合同，最直接的辦法就是搞好具體實施建設工程監理的項目組織的建設和管理，使其有效運行。要搞好建設工程監理的項目組織的建設和管理，首先，監理單位在組建建設項目監理部時應選擇適宜的組織結構模式以適應監理工作的需要，最大限度發揮組織結構模式的有效性，這對于實現建設監理目標具有關鍵意義和重大作用。其次，監理單位加強對基層項目監理部的管理工作將是確保各種組織模式下的建設工程項目監理部發揮組織有效性的外部關鍵因素之一。
參考文獻：
[1] 邊煥東.監理部進駐工地后首先重點解決的幾個問題[J].建設工程監理,2003,(1):56-60.
項目化管理模式范文4
關鍵詞:核電工程建設;核島大件設備;運輸項目;大件吊裝
中圖分類號:F426文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374 (2010)21-0155-02
1概述
隨著全球氣候變化和能源消費不斷增加,傳統能源供應日益緊張,氣候變化形勢日益嚴峻。開發利用清潔能源和可再生能源,妥善處理經濟發展、能源消費增長和抑制全球氣候變暖趨勢,是國際社會面臨的共同任務。中國聯合國氣候變化峰會上的講話對中國今后十年發展可再生能源和核能、增加清潔能源比重做出鄭重承諾:“大力發展可再生能源和核能,爭取到2020年非石化能源占一次能源消費比重達到15%左右。”核能面臨難得的發展機遇,正在成為我國新能源的主力軍。鑒于我國核電產業發展的廣闊前景,核電上馬項目的不斷增多,核電項目建設項目管理模式的重要性日益突出。只有選擇合適的項目管理模式,才能在保證核安全的前提下,不斷提高核電建設管理水平。
2核島大件設備運輸及吊裝項目特點
核電項目的大件設備均為工程的核心設備,設備本身制造工期長、質量要求高。其運輸及吊裝均具有高風險、高成本、專業性強、社會影響大等特點。大件設備運輸及吊裝項目不僅是整個核電工程建設中的關鍵和龍頭,還是展示項目工程建設實力的一個重要窗口。其經濟影響、政治影響和社會影響都非常大,一旦出現問題,將會給整個工程帶來顛覆性后果,對于核電,甚至于可以影響正在發展期的整個核電產業。
3嶺澳二期大件運輸及吊裝項目合同模式
嶺澳二期大件運輸合同及大件吊裝合同首先由中廣核工程公司和廣東火電工程總公司(以下簡稱廣火)簽訂“廣東嶺澳核電站二期大件運輸工程承包協議”及“廣東嶺澳核電站二期大件吊裝工程承包協議”,協議規定,嶺澳二期核島安裝的大件運輸及大件吊裝工作由廣火承擔;同時明確,大件運輸及大件吊裝工作是核島安裝工程合同范圍的一部分,大件運輸及大件吊裝合同分別是核島安裝合同的分包合同。在核島安裝工程承包商確定后,核島安裝承包商(二三公司)與廣火分別簽訂大件運輸及大件吊裝分包合同。
大件運輸與大件吊裝分包合同簽訂生效后,中廣核工程公司在“廣東嶺澳核電站二期大件運輸/吊裝工程承包協議”下的權利和義務由核島安裝承包商(二三公司)承擔。
在施工管理、技術、質量保證和商務方面,核島安裝承包商(二三公司)歸口管理大件吊裝承包商。中廣核工程公司對核島安裝承包商的大件吊裝及現場運輸管理由PKE/KNI直接負責。
作為設備安裝項目重要組成部分的大件吊裝項目及運輸項目兩個獨立的合同由一家單位組織、管理、協調、施工,采用 “一體化”管理模式,更便于現場施工和節約成本投資。
4嶺澳二期大件運輸及吊裝項目“一體化”管理特點
嶺澳二期CPR1000核電項目大件設備吊裝及運輸“一體化”承包模式,也是中廣核工程公司嶺澳二期項目部在工程建設中,為了充分發揮專業化管理的優勢,充分運用專業公司的施工經驗和大型設備資源,快速、節約、穩妥地完成嶺澳二期項目,將大件運輸合同和大件吊裝合同統一指定分包給廣火,這是探索中的一種新的管理模式。這種模式可以概括為“四統一、一集中”,即統一組織管理、統一設備管理、統一方案審核、統一設備調遣,設備集中使用的管理體制。
通常項目實施時,大件設備運輸及吊裝合同分開,獨立執行。往往造成各分包單位各自為政,項目的吊裝及運輸很難統一納入到工程總體建設的統籌中,設備、人員、技術等資源難免會“重復建設”,造成成本浪費。 更為嚴重的是,作為大件設備吊裝及運輸分屬于兩個不同的合同,由不同的分包商執行。還會造成接口繁多、協調困難、職責不清,不僅影響工程建設進程,同時,也存在著一些潛在的安全隱患。嶺澳二期項目大件設備運輸及吊裝“一體化”管理模式成功地在這一問題上得到良好的解決。實現了大件運輸及吊裝這兩個施工邏輯相關聯的合同實施時的無縫連結,有效的解決了以上問題。
5嶺澳二期大件運輸及吊裝項目“一體化”管理優勢
5.1便于整合資源
由于大型設備吊裝及運輸項目由廣火統一總承包,運輸及吊裝項目部可以根據工程項目的總體進度安排和資源情況統籌考慮,最大限度的發揮設備資源和人力資源優勢,減少工程分包條塊劃分造成的資源浪費和大型吊裝及運輸設備的調遣費用,從而提高工程進度和降低工程成本。方便施工單位編制更加合理的施工組織計劃,保證工程關鍵控制節點的實現。在工程建設中,各工序、各工種之間存在一些矛盾是不可避免的,但是,這些矛盾是可以通過工程管理模式的改革,得以弱化和消除。
5.2便于提供技術保障
大型設備吊裝工藝方法復雜、技術難度大、安全技術高,需要耗用大量的人力物力。因此,重型設備的吊裝是安裝項目建設的重大關鍵技術問題,重型設備吊裝技術作為一種社會財富,掌握其施工特性與技術的專家也是一種財富,運輸及吊裝一體化的管理模式,可以由“吊裝專家”集中審核運輸及吊裝方案,為運輸及吊裝施工起到保駕護航的作用。
大件設備運輸及吊裝一體化管理,使設備由運輸到吊裝整個過程始終受到強有力的技術保障和支持。由業主單位及施工單位專業施工方面的專家組成的吊裝專家組,對大件設備的運輸及吊裝方案進行嚴格的專家級審核,既保證了方案的安全合理,又充分發揮了項目人才資源的最佳效能。
5.3便于規范施工
實行大件設備運輸與吊裝一體化管理,可以使工程實施更加安全、規范、高效。
大型設備的運輸與吊裝從方案的編制、設備的選型、場地的處理、道路的勘測,起重作業人員與吊車司機的配合、安全質量管理等,都需要進行科學的論證,有力的組織協調。由于實行的大件設備運輸與吊裝一體化管理模式,職責明確,內耗減少,提高了相關工作效率,進而對整個工程的施工進度起到促進作用。大件設備運輸與吊裝項目部合二為一,作業人員為同一企業員工,相互了解,便于協調和溝通,大件運輸及吊裝指揮易于規范統一,施工安全得到了最大的保障。
5.4有效提高服務質量
實行大件吊裝與運輸一體化管理,可以使大件運輸與吊裝單位同設備安裝單位更好的協調配合,為安裝單位提供更周到的服務。
在工程建設中,各工序和各工種之間的相互制約和相互影響是在所難免的。由于實行了一體化管理,可以合理地按照工程進度統籌安排運輸及吊裝工程,最大限度地減少相互影響,并盡可能地為設備安裝單位提供周到的服務。
嶺澳二期大件設備吊裝及運輸項目在工程公司的有效領導下,從保證工程建設大局出發,按照核電管理的組織運行原則和工作流程,與各接口密切協商,保證了大件運輸及吊裝工作的有序實施。
6結論
在嶺澳二期項目的實施過程中,大件設備運輸及吊裝“一體化”管理模式得到了具體實踐,這種新的管理模式優勢初顯,保證了嶺澳二期項目的大型設備運輸及吊裝工作的順利開展,截至2009年11月底,嶺澳二期項目的核島大件運輸合同的場外運輸部分及核島大件吊裝合同已全部完成。全部實現安全穩妥一次成功。實現了大件設備吊裝為龍頭,帶動整個工程建設進度的目標。
參考文獻
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[2] 王凱,陳煉.我國核電項目項目建設管理模式研究[J].中國核電,2009,(4).
項目化管理模式范文5
關鍵詞：智能化小區；電力營銷；項目管理模式
近年來，智能電網這一理論逐漸受到人們的關注，是當下人們對于生活質量和電力可靠性追求的必然產物。智能電網被廣泛應用于小區建設當中，為了適應當前社會對于智能電網技術的要求，其必定會飛速發展進步。在這一過程中受影響最大的就是電力系統營銷模式，對其予以革新已經迫在眉睫。
1智能化小區電力營銷項目管理模式基本概述
1.1智能化小區含義
就目前而言[1]，我國智能化小區越來越多，其已經成為未來小區建設的主流風向標。所謂智能化小區主要是指其在建設的過程中以通信網絡為根本，將人們的生活環境和小區各單元環境等相互融合起來，保證通信網絡能夠將整個居住小區予以覆蓋，能夠改變人們傳統的生活方式，真正響應當前低碳經濟發展的倡導，在實現能源綜合利用的同時為人們提供便捷、舒適、現代化的生活服務。
1.2項目管理模式含義
所謂項目管理模式主要是指根據項目性質、特點等不同方面考慮，對其予以有效項目計劃、以專業角度實施項目，同時再對項目工程情況予以監督和后期處理等，保證所管理的項目要符合人們的需求或者預期標準，通過合理有效管理保證項目能夠在達到預期標準的同時盡量控制項目成本，實現經濟效益最大化。從智能化小區電力營銷項目管理角度來講，電力企業要有效掌握當前智能化小區及電力市場的發展情況和小區用戶的大部分需求等，實現電力生產，為小區各用戶提供電力輸送及銷售等服務，在這一活動中能夠實現經濟及社會雙層效益。
2智能化小區電力營銷項目管理模式分析
從項目管理的理論層面來看，其主要的構成內容即為PD⁃CA循環理論，這一理論的構成主要包括四方面，即PDCA的每一字母的表達含義，分別為Plan、Do、Check和Action，其所應對的中文含義即為計劃、實施、檢查和糾正。從電力營銷項目管理方面來講的話，其管理模式主要由以下四方面構成，具體為下文闡述內容。
2.1計劃管理
在整個智能化小區電力營銷項目管理中最重要、最根本的一點即為計劃管理，這是后續所有項目管理內容的前提條件。也就是說，要充分明確當前的電力營銷市場及智能化小區的發展形式、市場動向等，要明確用戶對于電力服務的要求和對智能化小區服務的需求等，將這些指標信息詳細準確掌握之后能夠根據具體的智能化小區電力營銷項目予以計劃和設定。根據當前情況來看，電力營銷的計劃管理當中首要任務是滿足用戶的需求，要為用戶提供用電裝置的拆卸、檢修、更換等服務，同時還要根據用戶的電費繳納情況予以適當提醒等，同時還要根據當前電力銷售相互內容予以實時等，以滿足用戶需求為最終目的。另外還要保證電力營銷企業的經濟效益最大化，同時還要盡最大可能提高電力服務質量，這能夠從根本上達到營銷的效果，還可以根據用戶的需求及市場發展方向予以未來營銷決策有效調整。
2.2實施管理
要將計劃好的電力營銷項目管理內容予以實施，要根據市場用戶需求為其提供人性化的、可以雙向選擇的電價套餐，主要是在符合國家電網規定的情況下制定合理的電價標準，保證用戶能夠接受的情況下為其提供高質量電力服務。同時為了保證電力營銷項目中電價體系的系統性，還要設定實時電價和峰谷分時電價等，這種多樣化的電價選擇更具科學效果，更利于為用戶所接受，用戶在選擇智能化小區與傳統小區的同時必定會考慮到電力的消耗及具體消費情況，不同套餐、不同價位的階梯式電價能夠迎合更多的用戶需求，從滿足不同群體需求的方面真正實現電力營銷。
2.3監測管理
對智能化小區電力營銷項目進行監測管理，根據檢測指標數據情況能夠分析階段性用戶的用電需求，有利于全面掌握用戶的具體用電規律，這對于電力營銷的生產及供應調整具有重要的指導性意義[2]。要建立工作站對小區用戶的用電情況、用電高峰期和低谷期及具體的電壓、電流指標等變化情況等均予以實時監控，同時將有用指標采集形成報表再繪制成趨勢分析，保證指標監測結果的準確可靠性。
2.4服務反饋管理
最后一項管理即為服務反饋管理，主要是對智能化小區用戶開展并網工程，將分布式發電項目予以統一化管理，通過有效調整并網工程的設計與建設，為小區用戶提供更合理的上網電價和銷售電價，為用戶提供高標準電力營銷服務的同時真正相應國家節能減排的號召，實現資源利用最大化。同時根據反饋管理信息還能夠對電力營銷項目管理后續決策予以有效指導，保證電力營銷項目管理順利進行。
3結語
智能化小區電力營銷項目管理從以上不同四方面入手，能夠滿足用戶用電需求的同時提高電力營銷的經濟效益，這對于促進我國智能化小區發展具有重要意義。
參考文獻：
[1]霍忠.智能化電力營銷與配網管理系統的研究[J].科技資訊,2013,(7):186.
項目化管理模式范文6
1PMC管理模式的采用
對于國內技術已經很成熟但公司新涉足的行業（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指項目業主聘請一家公司代表業主進行整個項目過程的管理。選用該種模式管理項目時，公司可集中優勢力量對項目管理中的突出或集中問題進行決策分析，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。在這種管理模式下管理比較靈活，不但可以采用業主與設計、施工、供貨等承包商簽訂合同，委托PMC進行管理，例如公司的經濟適用房項目委托給某地產公司代建就是這種模式的典型代表。同時也可以采用“PMC管理+EPC+工程監理”這種管理形式，這種模式很好的避免了業主龐大且基建管理隊伍缺少的問題，解決了工程建設完成后人員安置問題，減少了風險和責任獨自承擔。采用這種模式，在項目前期階段，PMC承包商會對項目建設方案、對項目風險進行優化管理；可以審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統一遵循的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；會提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標，更好的解決了企業和EPC承包商由于信息不對等帶來的種種擔心和不可預見性風險，解決了和EPC承包商之間的信任問題。
2IPMT管理模式的采用
對于國內技術不是很成熟或公司從外面購買引進的技術或者是采用的是幾方技術，同時公司又是新涉足的行業，可以采用IPMT項目管理模式。IPMT項目管理模式是在項目管理層設立一體化項目管理組IPMT。業主與項目管理承包商組成聯合體，有選擇地利用PMC的管理和技術優勢，科學高效組織項目建設，在保持業主對項目執行相對控制力和決策力的同時，分擔一部分業主的風險和責任；既節省項目建設管理費用，又盡可能地利用國內外的優勢資源，包括設計、加工制造、工程施工等。IPMT是代表業主對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC（或EP）承包商和監理承包商，并對他們的工作進行管理與協調。
3加強工程項目監督考核
目前，公司對項目的考核主要集中在項目建成后，對項目過程管理及項目管理人員的日?？己溯^少，大部分項目管理人員的收入與項目建設掛鉤程度不夠，可以在項目建設技術人員基礎收入有保障的前提下加大項目獎占建設人員收入中的比重，通過收入引導項目技術人員向技術高度密集，技術復雜、涉及專業多、工程投資大、建造周期長的項目流動。通過進行項目管理人員全員考核，動態考核，并把日?？己藱喾旁陧椖坎?，項目部根據公司的考核科學的制定總體計劃、月計劃、周計劃，任務層層分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到責任人，提高項目的執行力。集團工程管理部門根據公司的要求對項目部在一定的周期內進行考核，督辦。同時，進一步強化監理制、招標制，加強對監理公司的考核力度。這幾年公司擴大了項目監理制的范圍，對有機硅設備安裝工程實施了監理制，從實施效果來看，建設質量得到了保障，安裝水準明顯提高；對土建監理公司進行了考核制，建設質量有了一定進步。在后期逐步加大對監理的考核力度，督促監理公司提高管理水平，推動本地土建監理公司和設備監理公司進行聯合監理，形成一個整體。
4注重項目管理費用控制
工程建設管理的重要方面之一是項目投資的有效控制，它是在投資決策、設計、采購和施工階段，把項目投資發生的費用控制在投資限額以內，動態實施實際投資與投資限額的對比分析，如有偏差及時糾偏，以確保項目投資管理目標的實現[6]。首先可以從加強設計階段費用控制及設計優化方面考慮。統計分析和工程經驗顯示，影響項目投資最大的階段是設計階段。我們可要求設計院在簽訂的合同體現出限額設計的辦法，在初步設計階段加大審核和監督的力度，避免出現邊設計邊施工，先施工后設計的局面。其次，可強化項目建設階段費用控制中工程師的作用。建設項目的投資主要發生在項目的實施階段。在該階段，可把計劃投資額作為投資控制目標，做好建設項目的總目標值、分目標值、各細目標值的把關。項目部可通過組織措施、管理措施、技術措施、經濟合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施進行多方面控制投資。在施工過程中費用控制工程師進行投資跟蹤控制，定期進行投資實際支出值與計劃目標值的比較；發現偏差，分析產生偏差的原因，采取糾偏措施。同時，對工程施工過程中的投資支出作好分析與預測。最后，強化項目建設數據收集積累及分析處理也顯得尤為重要。工程項目的單件性和差異性特點，對項目管理而言，管理模式和手段卻有相同之處，因此，做好項目的數據積累和信息處理都是非常必要的。如：設備、材料采購價格及時進入設備材料價格庫，為今后的費用估算提供參考價格，避免高估冒算，使項目的費用估算更接近實際，更有競爭力。
5結語
