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醫藥運營年度總結范文1
一、 以XX項目建設為中心，切實完成營銷任務
XX項目，是省、市重點工程。市委、市政府對其寄予了殷切的期望。由于項目所蘊含的社會效益和潛在的經濟效益，我們必須把它建成，而不能搞砸;我們只能前進，而不能停滯甚或后退。因此，公司計劃：
(一) 確保一季度XX工程全面開工，力爭年內基本完成第一期建設任務。
XX第一期工程占地面積為60畝，總投資1.6億元，建筑面積12.6萬平方米。建筑物為XX商業廣場裙樓、XX大廈裙樓和一棟物流倉庫。
1、土地征拆工作。
春節前后務必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底調查，二月份完成征地范圍內的無證房屋的拆遷。三月份完成征地范圍內有證房屋拆遷及國土儲備中心土地和集體土地的征收工作。各部門關系的協調，以總經理室為主，顧問室配合，工程部具體操作。工程進入實施階段后，工程部應抓緊第二期工程的土地征拆工作聯系，適時調整主攻方向。
2、工程合同及開工。
元月份簽訂招投標合同，工程進入招投標階段。二月份確定具有實力的施工企業并行簽訂施工合同;確定監理企業并行簽訂監理合同。三月份工程正式開工建設。另外，工程部應加強工程合同、各類資料的存檔管理，分門別類、有檔可查。建立一套完整的工程檔案資料。
3、報建工作。
工程部應適時做到工程報建報批，跟進圖紙設計。元月份完成方案圖的設計;二月份完成擴初圖的設計。在承辦過程中，工程部應善于理順與相關部門關系，不得因報建拖延而影響工程開工。
4、工程質量。
XX項目是省、市重點工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程質量尤為重要。工程部在協助工程監理公司工作的同時，應逐漸行成公司工程質量監督體系。以監理為主，以自我為輔，力爭將XX項目建成為省優工程。
5、預決算工作。
工程部、財務部必須嚴格工程預算、決算工作的把關。嚴格執行約定的定額標準，不得擅自增加工程量和無據結算。不得超預算支付工程款。
(二) 切實完成年營銷任務，力保工程進度不脫節
公司確定的二00*年醫藥商鋪、產權式酒店、公寓式寫字樓的銷售年任務為1.5億元。該任務的完成，直接關系到第一期工程任務的實現。故必須做好營銷這篇大文章。
1、實行置業任務分解，確保策劃合同兌現。
20**年公司各類樓盤的銷售任務是1.5億元，其中一季度1500萬元、二季度4500萬元、三季度4500萬元、四季度4500萬元。按XX所簽協議書，該任務的承載體為策劃公司。經雙方商議后，元月份應簽訂新的年度任務包干合同。
為完成年度營銷任務，我們建議：策劃公司可實行置業任務分解，到人到片。而不是單純依靠招商大廳或中心活動?？刹扇「鼮殪`活的銷售方式，全面完成年銷任務，在根本上保證工程款的跟進。在營銷形式上，應完善團購、中心活動推介、上門推介等方案，努力創造營銷新模式，以形成自我營銷特色。
2、合理運用廣告形式，塑造品牌擴大營銷
新的一年，公司在20**年的基礎上，將進一步擴大廣告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是擴大樓盤營銷。廣告宣傳、營銷策劃方面，XX應在廣告類種、數據統計、效果評估、周期計劃、設計新穎、版面創意、色調處理等方面下功夫，避免版面雷同、無效重復、設計呆板、缺乏創意等現象的產生。
3、努力培養營銷隊伍，逐步完善激勵機制
策劃公司的置業顧問以及公司營銷部的營銷人員，是一個有機的合作群體。新的一年，公司將充分運用此部分資源。策劃公司首先應抓好營銷人員基本知識培訓工作，使營銷人員成為一支能吃苦、有技巧、善推介的隊伍。其次是逐步完善營銷激勵機制，在制度上確立營銷獎勵辦法，具體的獎勵方案由營銷部負責起草。
4、拓寬融資渠道，挖掘社會潛能
擬采取銀信融資、廠商融資、社會融資、國債融資、集團融資等方式，拓寬融資渠道。通過讓股、擴股等辦法擴大資金流，以保證XX項目建設資金的及時到位。
(三)全面啟動招商程序，注重成效開展工作
招商工作是XX建成后運營的重要基礎。該工作開展順利與否，也直接影響公司的樓盤銷售。因此，在新的一年，招商應有計劃地、有針對性地、適時適量地開展工作。
1、結合醫藥市場現狀，制訂可行的招商政策
按照公司與策劃公司所簽合同規定，XX應于去年出臺《招商計劃書》及《招商手冊》，但目前該工作已經滯后。公司要求，上述兩書在一季度由策劃公司編制出臺。 為綜合醫藥市場情況，擬由招商部負責另行起草《招商辦法》要求招商部在元月份出初稿。
2、組建招商隊伍，良性循環運作
從過去的一年招商工作得失分析，一個重要的原因是招商隊伍的缺失，人員不足。新的一年，招商隊伍在引入競爭機制的同時，將配備符合素質要求，敬業精神強、有開拓能力的人員，以期招商工作進入良性循環。
3、明確招商任務，打好運營基礎
XX項目一期工程擬在今年底建成，明年元月將投入運營。因而，廠家、總經銷商、總商的入駐則是運營的基礎。我們不能等米下鍋，而應軍馬未到，糧草先行。今年招商入駐生產企業、總經銷商、總商、醫藥商業機構等任務為300家。由策劃公司與招商部共同承擔。
4、做好物流營運準備，合理有效適時投入
醫藥物流不同于傳統醫藥商業，它要求醫藥物流企業不單在醫藥交易平臺的搭建、運輸配送能力的提高、醫藥物流體系的配置上有別于傳統醫藥，更主要的是在信息功能的交換適時快捷方面完全實行電子化管理。因此，新的年度，公司將與市物流研究所進行合作，簽訂合作協議并按合同協議履行職責。為使公司營運走向市場化，公司擬成立物流部，擬制定XX醫藥物流系統的營運方案，確定設施、設備構成因素，運營流程、管理機制等。該工作在董事會的同意安排下進行。
二、 以品牌打造為長遠目標，逐步完成兩個建立
“XX”品牌的打造是公司的戰略目標之一?，F代品牌打造的成功必須依賴于企業的現代管理模式。新的一年，我們將在建立集團公司、建立現代企業管理體系上下功夫，逐步把公司建成為大型的民營企業集團。
1、注冊成立企業集團，不斷擴大公司規模
20**年，公司在能滿足注冊資金要求的前提下，將注冊成立“XX集團公司”。同時，將獨立注冊或變更所轄子公司名稱，即：XX有限公司(已成立)XX有限責任公司(待更名)XX物業管理有限公司(已成立)XX房地產開發有限公司(已成立)XX大酒店管理有限公司(待成立)XX集團及所轄子公司籌建人員(均為兼職)和分設機構情況如下：
① XX集團：XX、XX、XX、X、財務總監(待定)、XX集團公司設：辦公室、人力資源部、財務部、企業管理部、企業策劃部、工程部
②XX醫藥有限公司：XX、XX、XX
③XX醫藥物流中心：XX、XX、XX
④XX房地產開發有限公司：XX、XX、XX
⑤XX物業管理有限公司：XX、XX、XX
⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人員待定
公司的設想是在集團公司的統一領導下，各子公司實行獨立核算，獨立完成年利潤指標及其它相關指標，在整體上提升集團的競爭力。
2、建立現代企業管理體系，推行工作標準到人到崗
現代企業的高效運行，均來自于企業的高效管理。新的一年，公司將根據國家有關規范、條例等，制定本公司工作標準，并到人到崗。各項工作按標準程序行事，減少人為指揮，逐步形成XX特色的企業管理體系。同時，根據不同的工作崗位，制定崗位職責和工作流程，強化企業管理意識，最大化地提高企業管理水平，向管理要效益。
三、以XX發展為歷史契機，加快內部“三個調整”
XX的發展是歷史的使命，也是市場的要求，我們應順應這一時代的需要，不斷完善自我，發展自我，調整機制，集聚“內功”，合理發揮員工動能，以使XX集團傲立于醫藥之林。
1、人員調整
人員調整工作已經鋪開，公司遵循的原則是“人盡其才，才盡其用”。最大限度地發揮員工的創新能力，充分肯定員工的務實精神。
2、機構調整
機構調整目前主要指XX有限公司內部機構的調整。目前設立的部門是：總經理室、辦公室、工程部、營銷部、招商部、財務部，即“兩室四部”。隨著XX項目進入建設施工階段，擬增設人力資源部、物流部、企業策劃部等部門共同成為集團公司的基礎。XX房地產、XX醫藥商業公司、XX物流中心、XX物業管理四個獨立法人公司進入籌備期，明年正式獨立營運。使公司內部機構成為功能要素齊全、分工合理的統一體。
3、例會制調整
20**年實行的例會制，對階段性工作總結提高，對時段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例會制在堅持的同時，作好以下調整：
一是例會時間。在每星期六的上午進行。
二是會議主持。每次例會除工作小結及工作布置外，確定一個工作主題，分別由分管該項工作的總經理、副總經理、總工程師主持。
三是建立例會工作布置檢查制度，即前次會議布置的工作在規定完成的時段內，落實部門應匯報執行情況，以利總結經驗，改進方法，完善提高。
四是以能動開發員工潛能為前提，不斷充實企業發展基礎
XX的企業精神“三生萬物，以人為本;和合求實，科學求真”決定了XX品牌的打造，XX集團的建立，必須充實基礎工作、充實各類人才、充實企業文化、充實綜合素質。新的一年，公司將在“四個充實”上扎扎實實開展工作。
1、充實基礎工作，改善經營環境
公司所指充實基礎工作，主要是指各部門各崗位的工作要做到位，做得細微，做得符合工作標準。小事做細，細事做透。務實不求虛，務真不浮夸。規范行為，細致入微。通過做好基礎工作，改善內部工作環境和外部經營環境。該工作的主要標準，由辦公室制定的公司《工作手冊》確定，要求員工對照嚴格執行。為對各部門基礎工作開展的利弊得失實行有效監督，公司在新的年度由辦公室承辦編制《XX工作動態》，每半個月一期。
2、充實各類人才，改善員工結構
企業的競爭，歸根結蒂是人才的競爭。我們應該充分認識到，目前公司員工崗位適合率與現代標準對照是有距離的。20**年，公司將根據企業的實際需求，制定各類人員的招聘條件，并設置招聘流程，有目的地吸納愿意服務于XX的各類人才，并相應建立XX專業人才庫，以滿足XX集團公司各崗位的需要。
醫藥運營年度總結范文2
關鍵詞：公立醫院 全面預算管理 改革 財務 建議
一、問題的提出
2011年2月13日，我國國務院辦公廳對外下發了《醫藥衛生體制五項重點改革2011年度主要工作安排》，提出“我國醫院等醫療機構要切實加強全面預算管理，并積極建立風險預警機制”。同時，我國政府對醫院等醫療機構的預算管理還提出“核定收支、超支不補”等具體的預算管理辦法。
此外，隨著市場經濟的發展，經濟改革的范圍不斷擴大。事業單位的改革改制被提上日程并在近幾年內取得了突飛猛進的發展。2012年1月1日起，我國各類醫療機構都統一實行《醫院財務制度》。新制度的實施，對公立醫院的預算管理體系提出了更高的要求。對醫院這類特殊的事業單位而言，全面預算管理還是一個全新概念。全面而有效的實施預算管理機制，目前依然是我國公立醫院財務管理工作的一項重點和難點。
二、公立醫院實施全面預算管理的必要性分析
實施全面預算管理既是響應政策的號召、順應時展的需要，也是公立醫院尋求自身發展的必然要求。因此，全面預算管理的實施，對我國公立醫院具有極大的現實意義。
全面預算管理的實施，能夠有效降低公立醫院的成本。成本一直都是全面預算的重點，因此，全面預算管理體系的實施，勢必能夠對醫院的成本進行深化管理，有助于使成本得到有效控制，從而能夠降低醫院的運營成本。實施全面預算管理，需要對項目進行研發前的可行性研究。不僅能夠使醫院對項目研發成本進行整體把控，還有助于醫院提高項目資金的利用率。在全面預算管理下，醫療設備等均需由招標采購所獲得。有助于醫院降低采購成本。
全面預算管理的實施，能夠有效提高公立醫院的財務實力。近年來，隨著我國醫療衛生市場的改革，醫院間的競爭逐年加劇。在此背景下，醫院的財務管理能力成為能夠影響醫院運營與發展的關鍵。而實施全面預算管理，有助于我國公立醫院的財務人員能夠有效分析醫院的資產構成和資本結構，以及負債等情況，并對醫院運營中的財務狀況和經營情況進行有效分析，從而能夠充分了解醫院的盈利能力，掌握醫院各類資源的使用效率，圍繞其運營情況對管理策略進行調整，從而降低醫院的經營風險。
三、全面預算管理的內涵與編制方法
（一）公立醫院全面預算管理的內涵
對公立醫院而言，全面預算管理是立足于市場，圍繞醫院的短期運營目標和長期發展戰略，所編制的一種涉及醫院上下各科室各環節的數字形式的計劃安排。全面預算管理能夠對醫院的資源配置和資金運用等情況予以充分反映，并且能夠有效指導醫院的績效考評和成本費用的控制，對醫院的各類經營活動也能給予協調。公立醫院的全面預算管理主要包含業務預算、財務預算和專門決策預算。
（二）公立醫院全面預算的編制方法
對公立醫院而言，全面預算應采取“上下結合、分級編制、逐級匯兌”的編制方法。醫院的財務等人員首先應針對醫院的發展戰略和經營目標確定醫院下一會計年度的預算目標；其次，將該預算目標根據各部門科室等的工作性質與安排進行分解并逐級下發；各部門科室根據下達的預算目標，結合自身情況擬定詳細的部門預算；醫院財務部門統一匯集各部門預算，進行修正與調整之后上報至院方管理層；審批之后下達至各部門作為部門的年度工作目標。
四、公立醫院實施全面預算管理的相關建議
（一）提高公立醫院管理者及相關人員對全面預算管理的認知度
無論何種機制，唯有從主觀上予以重視，方能使其充分發揮效能。全面預算管理機制也不例外。因此，我國公立醫院若要有效實施全面預算管理機制，必須提高醫院管理者及相關人員對全面預算管理體系的認知度?？梢酝ㄟ^定期或不定期組織培訓學習的形式培養院方工作人員的全面預算管理意識，能夠主動做到每個會計期末主動編制本部門/科室的下年度預算計劃；嚴格執行本期的預算指標；保障全面預算的有效實施，“從點到面”逐步強化各部門/科室和工作人員的全面預算管理理念。同時，公立醫院還應合理安排各科室各崗位的“權責利”，將責任落實到制度層面。
（二）公立醫院應積極建設全面預算管理組織體系
我國公立醫院的管理者應明確，全面預算管理是一個包含醫院所有部門和科室的財務管理體系。根據醫院的組織架構，全面預算管理應建立為一個“三級綜合管理體系“。其中，第三級是由基層預算單位（各執行部門/科室）構成。在醫院的宏觀戰略下編制”基層單位“的預算方案；同時，還要定期接受財務等上級部門對預算執行情況的檢查與監督；第二級是由財務、預算、審計等預算專職部門所構成。直接隸屬于上級管理層，是全面預算管理機制的執行與監督機構；第一級是由院長及院方最高管理層構成，有條件的醫院可以組建“全面預算管理委員會”。專門負責對二三級機構進行管理和監督。
（三）制定有效的預算執行考評機制
實際上，全面預算管理體系的作用與目標是能夠為醫院的績效考核提供依據。因此，我國公立醫院在全面預算管理中，應制定有效的預算執行考評機制，并將其作為對各部門/科室和工作人員的績效考核依據。公立醫院在對各部門的預算執行情況考核之后，要根據考核結果編制預算執行報告。并于報告中分析醫院對預算的執行差異和預算目標的完成情況，及時找出差異原因，總結經驗，落實責任歸屬。預算執行報告要及時上報給院方管理層（預算管理委員會）。預算管理層應定期召開“預算執行分析考核會”，將預算與各部門/科室和各人員的績效相連，通過這種方式確保預算的執行落到實處。
參考文獻：
[1]蔡燕.新醫院財務制度下加強醫院預算管理的探討[J].經濟師. 2013（12）
[2]李海超.如何有效進行醫院預算管理[J].會計師. 2013（11）
醫藥運營年度總結范文3
醫療保險統籌基金是保證基本醫療保險制度正常運轉的首要條件。版權所有，全國公務員共同的天地!一旦統籌基金出現嚴重超支，基本醫療保險制度的保障功能就會隨之削弱甚至崩潰，從而導致基本醫療保險改革失敗。但是，統籌基金在運行的過程中面臨著種種風險，是客觀存在、不容回避的事實。因此，認真研究與探討醫保基金運行當中存在的各種風險以及規避和預防這些風險，具有十分重要的現實意義。
一、風險的形成
在當前社會環境下，醫療保險統籌基金風險的形成大致可分為整體社會因素和局部社會因素。
整體社會因素主要有以下幾點：
一是我國醫療保險制度自身特點所致。我國現有的醫療保險制度是由以前的公費醫療逐步轉變而來?，F階段，醫療保險的支付是由參保人、醫療機構和醫療保險經辦機構三個方面來完成的，醫藥消費的不透明性，使得醫療監管機構很難對醫藥消費的價值與消費內容的合理性做出準確的界定，這就為統籌基金正常、準確地支付醫藥費用造成了很大困難。二是在當前狀況下，各定點醫療機構所獲得的財政投入不變甚至被削減，其經濟效益主要依靠于自身的創收能力，這就不可避免地使得醫療機構把獲取經濟利益作為一個極為重要的追求目標，甚至有的醫療機構為了獲取最大經濟利益而不惜采取種種手段，前段時間鬧得沸沸揚揚的哈爾濱天價醫療費事件就是最好的例子。三是隨著醫療衛生條件的加強，人口老齡化問題越來越突出，這部分人群的醫療消費需要也日益加強，這勢必也會造成醫療費用的大幅增長。
造成基金風險的局部社會因素，一是保險基金的收繳受經濟形勢的影響較大。在現有市場經濟條件及社會環境下，在經濟基礎相對比較落后的地區，相當一部分單位在規定的時期內不能按時足額地為職工繳納醫療保險，而這些單位的參保職工仍然要進行醫療消費，這就會造成統籌基金的大幅減少。二是隨著醫療科技水平的發展，新醫藥設備不斷投入臨床應用，就診人員的心理使然，都希望能盡量使用最新最好的醫藥設備，從而造成人均醫療費用的大幅增加，這相應地也會增加統籌基金的開支。而目前我國的醫療保險統籌基本上都是以縣區為基本單位，獨立運營，暫時無法建立整體的協調均衡機制。
二、基金的籌集與支出
籌集與支出是保證基金安全正常運行的兩個關鍵，籌集是醫療保障系統運行的基礎，只有按時足額的籌措到所需的資金，才能保障系統的正常運營，而資金籌集的比例是以當地的生活與醫療消費水平為基礎的，還要考慮到以后的發展趨勢，因此，在確定統籌水平時，必須經過縝密的調查分析，以做到準確適度。正常情況下，籌資水平應略高于醫療消費水平，做到略有盈余。而如果在調查分析中出現失誤或分析不周，或者不能正確地預測未來的醫療費用走勢，籌資水平低于預定的醫療消費水平，基金運行就有可能存在透支的風險。
基金的支付方式，從目前已實施基本醫療保險制度的城市看，大體可分為三種：1、患者看病時直接付費與醫院，然后由患者與醫保機構結算；2、患者看病時不直接付費，由醫院與醫保機構相互結算；3、醫保機構與醫院采用定額預算管理，醫保機構逐月撥付醫療費用，年終總結算。一般情況下，基金出險是由于采用了事后結算的方式，因為醫療機構的醫療消費形式發生在前，結算在后，也就是說，作為結算本身已經失去了對醫療行為的制約能力．如果采取預付制，正常情況下是不會導致基金出險的．因為醫療保險機構已經按照預定的指標體系對醫療機構進行結算付費，醫療機構是根據醫療保險機構提供的費用和需求指標體系的要求提供醫療服務的。所以，通常是不會出現基金出險的情況，而往往容易出現的是另外一個問題，即醫療消費不足。而結合制的付費方式正是取長補短，把預付制和后付制結合起來，力求興利除弊，彌補二者的缺點。
三、風險的防范
一是要加大收繳力度、確?；鹗绽U率。要保證統籌基金的正常運行，就必須要保證較高的基金收繳率，特別要注意防范惡意拖欠的問題。
二是建立完善基本醫療保險預算制度和基金預警系統。在統籌年度開始之前，必須對該統籌年度的醫保金收支總額特別是統籌基金部分的收支情況進行預算，并留有充分的余地，做完總體預算后，再分別核實個人帳戶與統籌基金具體收支預算?；痤A警系統是指在建立基本醫療保險體系時，通過管理信息系統，為各種基金設置相應的警戒線，從而預先警示基金系統在運行當中可能存在的風險。對已實現網絡化的統籌地區，更要充分利用管理信息系統及計算機結算系統等實行網上監控。
三是要結合實際，確定合適的支付比例。因各地的收入水平、醫療消費水平等情況差異較大，在支付比例以及支付的方式上必須堅持實事求是，因地制宜，具體問題具體分析的原則，而決不能完全照搬所謂大中城市、改革試點已有的套路。
四是要建立統籌基金支付的調節與平衡機制。從目前各地的實踐情況來看，統籌基金支付的主要是是醫保病人住院費用的大部分和特殊門診的部分費用。通常住院費用都是按一定比例分段支付，而特殊門診如何支付各地做法不盡相同，這也正是建立調節機制的重要部位。門診特殊病種補助應采取彈性比例，即補助的具體比例應視年終統籌基金的結余情況確定。版權所有，全國公務員共同的天地!
五是要嚴格大病的審查。目前各地對進入大病互助的門檻設置與支付比例不盡相同，但各地進入大病互助的人數都呈逐年上升趨勢，且費用的增長幅度較大。從而給醫保經辦機構造成相當大的支付壓力。
四、化解風險
對統籌基金的風險要做到未雨綢繆、防患于未然，認真研究和探索化解風險的措施和辦法，勢在必行。這樣才能保證醫療保險制度的正常運行?；怙L險的措施通常有以下幾點：
一要搶占先機，盡量爭取將風險化解在萌牙狀態。統籌基金的風險，通常是指統籌基金的支付額超過了統籌基金的帳戶額。這種超支現象往往是逐漸產生的，可以通過月統計報表反映出來。所以應規范會計統計報表制度，認真核查每月的收支狀況，一旦出現超支，馬上在下一個月份進行調節，盡量使超支的問題在統籌年度內得以解決；倘若在統籌年度年終總結算時出現嚴重超支的現象，就必須在新的統籌年度第一季度內加以解決。
醫藥運營年度總結范文4
關鍵詞：DEA 預算管理 考核
內部控制是所有經濟組織管理活動的一部分。在我國，公立醫院基本屬于非營利性組織，它們在提供基本醫療、公共衛生服務和提高健康狀況方面發揮著重要作用。隨著醫藥衛生改革的不斷深化，提高公立非營利性醫院管理水平，加強醫院內部經濟活動的控制在現代醫院管理中顯得尤為重要，而實行全面預算管理則是實現醫院內部經濟活動控制的有效手段之一。
全面預算管理是現代先進的管理手段，已經在我國企業管理中取得了一定成效，為破除醫院粗放式管理提供了實現途徑。2011年，衛生部會同財政部結合醫院的特點，修訂了醫院的財務制度，其重點之一就是加強預算管理，明確提出了醫院應該建立科學的全面預算管理體制，建立健全預算制度。因此，如何在醫院加強預算管理，建立起科學、有效的全面預算管理體制，逐步實現醫院精細化、科學化管理是現階段公立醫院急需要解決的問題。
本研究旨在通過分析評價醫院科室間相對效率的變化趨勢，來探討如何實施有效的醫院全面預算管理。
一、資料與方法
（一）資料
收集整理醫院實施全面預算管理前后兩個年度（2014、2015年）15個臨床科室的相關經濟業務數據。
（二）研究方法
在全面預算管理的考評階段，通過進行定量和定性分析，能夠有效得出醫院各科室的實際預算管理效果。定性方法以文字描述為主，帶有較強的主觀性，內容相對空洞，不能進行相互間的比較。具體方法有：調查表法、德爾菲法、流程圖法等。定量評價法可以用直觀的數據進行評價說明，還可以用于相互之間的比較，目前的定量評價法主要有：數據包絡分析法（DEA）、層次分析法（AHP）和模糊綜合評價法、灰色評價模型等等。
本研究對醫院運營過程中業務數據進行定量分析，應用數據包絡分析（Data Envelopment Analysis簡稱DEA），分析評價醫院15個臨床科室的相對經濟運營效率。
1、方法簡介
DEA是一種常用的前沿技術，它借鑒了計量經濟學的邊際效益理論和高等數學中的線性規劃模型，構造出相對有效的生產前沿面，通過界定是否位于“生產前沿面”上來比較各決策單元之間的相對效率、規模收益，顯示最優值。由于其基本思路是以各數據點的外包絡面為基礎，因此這一方法被稱為數據包絡分析方法。DEA自1978年由 Chames等學者提出至今已有30多年的歷史。其最大優點在于可避免主觀因素干擾，同時簡化算法，最大限度地減少了誤差，由于這些其獨有的特點和優勢，DEA不僅在方法學上日漸成熟，更是深入到了各個領域――在對醫院和醫療衛生系統進行效率評價時也已經得了廣泛的應用及認可。
2、分析工具
DEA方法在實際應用中計算過程比較復雜，必須借助分析工具才可以完成。本研究以DEAP2.0軟件為工具，對相關數據進行統計分析。
二、研究指標的選擇
一般常用的指標篩選方法包括：主觀方法（查閱文獻法、專家咨詢法）和客觀方法（相關系數法、聚類分析法、復相關系法、主成分分析法和變異系數法等）。用DEA進行醫院效率評價時，指標的選取首先應依據專業理論和實踐經驗，根據評價目的以及指標對評價結果的影響，挑選那些代表性、確定性好，有一定區別能力又較少關聯的指標。此外，要求指標數之和小于DMU數量的一半。同時還應注意絕對指標與相對指標合理搭配，以絕對指標為主。評價醫院的相對效率時，能夠反映醫院效率的指標很多， 必須根據研究目的進行指標篩選。遵循上述原則，同時結合醫院實際情況，選擇指標如下：投入指標3個：開放床位數、人員總數、工資總額；產出指標4個：出院病人總數、門診人數、總收入、醫療收入。
三、研究結果
由上述三表數據，不難發現，2015年度各科室綜合技術效率較之2014年度有一定提升，同時，生產規模報酬遞增科室的數量有所增長，即更多的科室處于經濟運營效益上升階段，而規模報酬遞減科室的數量卻相應減少。
四、結束語
醫院全面預算管理是以預算為標準的管理控制系統，是以實現醫院戰略目標和未來經營規劃為目的內部管理活動，是醫院利用預算方式明晰化、精細化醫院內部管理的一個過程，全面預算管理涉及醫院經濟活動的方方面面。我院強化組織內部經濟控制，使得醫院整體效率提高，同時運營形勢趨好，全面預算管理初顯成效，現將具體經驗總結如下：
（一）完善的組織架構是醫院實行全面預算的有力保障
醫院成立預算管理委員會，實行統一領導，分級管理。預算管理委員會是最高的決策機構，對重大的預算事項以預算會議的形式進行審議。預算管理辦公室是醫院全面預算管理的專職機構，主要負責醫院全面預算管理具體工作的牽頭組織與實施，匯總、審查、調整科室的預算。
年初由醫院預算管理委員會，制定全院預算目標，通過目標任務管理法，下達科室預算指標參考值，各業務科室依據自身情況，可適度調整預算方案。
同時，為了更好地利用資源，降低采購及維修成本，實現規模效益，醫院各職能部門負責管理和審批與該職能部門有關的一切資源，各臨床醫技科室向歸口部門申報所需資源或項目，由歸屬職能部門審核匯總后向預算管理部門上報相應預算。同時，各職能科室也是預算責任部門，不僅要匯總編制歸口預算，還要編制本科室內的責任預算。全方位參與的預算編制過程有利于提高預算執行率。
（二）科學合理的預算編制是實施全面預算管理的有效途徑
醫院統籌考慮周邊環境以及醫院的總體目標和發展規劃，參照前兩年的經濟運營情況，本著“量入為出、收支平衡、統舒兼顧、突出重點”的原則進行預算編制。
在具體預算編制過程中，遵循目標管理SMART原則， S（Specific）明確性：指預算設定要切定的工作指標，不能籠統；M（Measurable）衡量性；指預算表現是數量化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A（Attainable）可實現性：指預算在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的預算；R（Relevant）相關性；指預算與其他指標的關聯情況，可以證明和觀察；T（Time-based）：時限性，注重完成預算的特定期限。
通過科學合理地預算編制，使全面預算體系對醫院人、財、物的資源分配做出合理的安排和有效的控制，從而提高醫院總體運營能力，最終實現醫院階段性戰略目標。
（三）建立健全科學的內部控制管理，確保預算方案的執行
預算分析：在預算執行過程中定期將執行情況與預算進行對比分析，動態監控預算執行情況；對預算執行過程中出現的偏差和問題予以分析，建立預算執行分析制度，定期進行分析，及時解決問題；不斷改進預算管理機制，持續優化全面預算管理工作。
預算預警及反饋：在動態追蹤各科室預算完成情況的同時，設置預警機制，以便科室及時了解預算執行情況，適度調整經營策略，實現組織系統前饋控制。具體通過各類臺賬、資金計劃、費用申請、支出審批、預算金額調整等多重控制手段，有效控制科室各項費用支出、節約成本和有效利用資金。
（四）加強預算績效管理，建立健全預算考核評價體系
醫院建立了有目標、有監控、有評價、有反饋、有應用的全過程預算績效管理機制及考核制度。確定預算差異，分析其原因，落實差異責任，形成預算績效評價報告，內容包括：基本概況、績效評價指標體系、評價標準和評價方法、績效目標的實現程度、存在問題及原因分析、評價結論及建議等等。將預算評價報告反饋至臨床科室，同時將預算考評結果納入內部業務綜合考核體系，作為年終評比的依據之一。
綜上所言，完整的醫院全面預算管理體系包括預算的編制、預算的執行與監督、預算的分析、預算的評價與考核等環節， 全面預算管理涵蓋了醫院經濟活動的各個方面，其特點是全員參與、全方位管理、全過程控制。建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程全面預算管理機制，是實現并提高醫院運營效率的有效途徑之一。
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醫藥運營年度總結范文5
關鍵詞：公立醫院；績效管理；PDCA循環
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0100-03
20世紀90年代，國家鼓勵醫院搞創收以維持醫院的經濟運營。這種把醫院推向市場化的做法，使公立醫院轉向以追求經濟利益為導向的管理模式。在這種背景下，公立醫院績效考核大多以收支結余為基礎，財務指標為重點，輔以少量的醫療質量考核指標。2009年，以公益性為目標的新一輪醫改拉開序幕。2015年12月國家衛生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫藥管理局聯合《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》（國衛人發[2015]94號），文件的核心是通過建立公立醫院績效評價機制引導公立醫院回歸公益性、服務性，既調動醫護人員的積極性，又提高服務質量，實現可持續發展，為老百姓提供高校安全便捷價廉的醫療服務。福州某醫院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫院績效評價機制實施了一系列的績效管理改革。本文通過對改革的進程與實效進行分析，總結新一輪公立醫院改革背景下如何推進公立醫院績效管理。
一、改革前該院的績效管理制度及存在的問題
這所醫院是一所集醫、教、研于一體的三甲?？漆t院，實際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次?，F有在職職工人數629人，擁有14個臨床科室，20個醫技科室，8個醫輔科室，15個行政管理科室，1個制劑室，1個實驗室。該院改革前的績效考核制度主要存在兩個問題：一是績效考核偏重財務指標。臨床醫技科室績效考核，是以非藥的醫療工作量為基礎，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費用、住院天數等財務考核指標；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機關事業單位年度人事考核表，在部門內述職。這種以財務指標為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創造非藥收入，使醫院的非藥收入保持了良好的增長勢頭，醫院的財務狀況不斷改善。但卻產生了一些負面的影響，主要表現在：一是一些科室為了追求經濟利益，過度醫療，不僅增加了患者的負擔，醫保費用也大幅增長。二是績效管理未進行深入的績效輔導與反饋。每個月根據考核結果發完獎金，績效管理工作就結束了，職工感覺績效管理就是為了發獎金，忽視了績效管理的目的是實現醫院的戰略目標。
二、結合公立醫院績效考核指標改革現有績效管理制度
針對原有績效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實施一系列績效改革。由績效管理委員會牽頭，績效考核科負責具體工作，重新建立以工作量為基礎，兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續發展的績效考核制度，逐級落實公立醫院績效考核指標，做到多勞多得，優績優酬，降本增效，向技術難度大、高風險、高責任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據PDCA管理循環法則（P計劃PLAN，D實施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構建“績效計劃（P）―績效輔導（D）―績效考核（C）―績效反饋（A）”的動態績效管理體系（見下頁圖），保證了績效管理改革地有效實施。
（一）制定以工作量為基礎，兼顧公立醫院績效指標的績效計劃（P）
首先，核定醫療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對每個醫療行為及崗位進行價值評估，醫療工作量的評估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎的相對價值），考慮風險性、技術性、耗時長短；崗位價值評估標準根據崗位的責任、知識技能、工作性質、工作環境、資格要求等因素確定崗位的價值系數。
其次，根據醫院實際情況，將國家對公立醫院考核要求轉化為醫院內部管理導向，層層落實指標[1]。第一步，選擇考核指標。在《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》中提供的公立醫院績效考核指標包含4個一級指標，17個二級指標，52個三級指標，從實現社會效益、提高服務質量、提高綜合管理水平及實現可持續發展的目標出發，該院選擇了48個指標作為醫院的績效考核指標。這48個指標也是不同職能科室季度和年度考核指標。同時，根據重大影響、相對可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關鍵指標作為臨床醫技科室的考核指標[2]。臨床科室的月度考核指標有：9個社會效益指標（患者滿意度、藥占比、衛生材料比、檢查檢驗比、每門診人次醫藥費用、住院次均費用、醫保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個服務質量指標（院內感染發生率），4個管理效率指標（平均住院天數、病床使用率、百元醫療收入成本、百元醫療收入消耗的衛生材料）。醫技科室的月度考核指標有：3個管理效率指標（百元醫療收入成本、百元醫療收入消耗的衛生材料、固定資產平均服務量）。另外，將可持續發展指標（科研教學、學科發展）作為臨床醫技科室年度考核指標。第二步，設定指標權重。根據主管部門設定的指標權重，以及2015年該院指標完成情況，對院內指標重新設置權重。對于未達標或者經分析較難完成的指標適當增加權重。第三步，下達職能科室考核指標。根據各職能部門的職責范圍，將指標進行分解后下達給職能科室。每個指標，指定1名分管院長承擔領導責任。有的指標由1個職能科室負責，比如“全成本核算”指標，由財務科負責；有的指標是多科室合作，比如“床護比”，由人事科和護理部共同負責；有的指標是拆分后由各科室分別負責，如“管理費用率”，拆成“管理費用―人員經費率”由人事科負責，“管理費用―其他費用―房屋維修費率”由總務科負責，“管理費用―其他費用―設備維修費率”由設備科負責等。第四步，下達學科考核指標。由職能科室與學科帶頭人共同商討，下達學科的考核計劃。第五步，在職能部門的協助下，學科帶頭人將考核指標下達給臨床醫技科室。第六步，臨床醫技科室將考核指標最終落實到各崗位，讓每個員工都知道自己承擔的責任及努力工作的方向。
（二）開展多種形式的績效輔導（D）
績效輔導，貫穿整個績效管理循環，通過各種輔導方式，實施有效監控，促進科室和個人順利完成績效目標[3]?？冃лo導的方式主要有召開會議、個別指導、專題培訓等。如，召開全院中層會議，由院長宣講此次績效改革的意義和目標；針對不同考核對象召開專題培訓，對整個績效計劃進行細致講解，輔導大家如何實現工作量考核與指標考核；應個別科室要求根據科室特點展開個別指導。由于績效改革前，各職能科室沒有績效指標考核，績效人人平等，因此績效輔導過程中要注重改變職能科室觀念，充分調動職能科室參與績效考核的積極性，有效化解醫院績效指標的壓力。
（三）進行月度、季度、年度的績效考核（C）
各職能部門根據各自負責的指標特征，分別按月度、季度、年度對學科帶頭人、臨床醫技科室開展指標考核，績效考核科則開展工作量考核，考核結果匯總至績效考核科形成全面的考核數據。
（四）建立多種形式的績效反饋機制（A）
考核完成后，要及時進行績效反饋，總結本輪績效循環的工作、鋪墊下一個循環[3]。反饋的形式主要有面談、獎懲、改進、調整。面談，從幫助被考核人的立場出發，與被考核人就考核結果進行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現在月度和年度的獎勵性績效上，具體做法（見下表）；晉升，將績效考核的結果作為個人晉升和獲得職業發展機會的考核條件；調整，根據指標運行情況，適當調整績效目標與指標，使之與醫院整體戰略目標匹配。
三、醫院績效管理取得階段性成效
通過績效管理體系的改革，醫院的績效管理在以下方面取得了成效：其一，實現績效管理由財務指標為核心的傳統模式向以工作量為基礎、兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續發展的科學管理方式轉變。各部門不再只重視經濟效益指標，更注重提高服務質量、控制醫藥費用、節約成本、關注可持續發展。比如，該院藥學部，原先的績效考核就是工作量獎勵加節約成本獎勵。藥品銷量越大，藥學部的績效越高。績效改革后，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強度作為藥學部的考核指標。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學部加大臨床藥學工作，控制好以上兩個指標值，也拿到了很好的獎勵性績效。藥學部積極指導醫生合理用藥，臨床醫生又有藥占比、基本藥物占比、醫保目錄內藥占比等考核指標，雙管齊下，共同促進醫生合理用藥，達到控制醫藥費用的效果，運行5個月全院藥占比已下降3個百分點，且仍在保持下降的趨勢。其二，調動了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規定出勤，大家的獎勵性績效就相同，而現在職能科室的獎勵性績效與指標考核掛鉤，職能科室積極主動去落實醫院的戰略目標。比如，以前工會的主要工作就是逢年過節給會員發福利，將員工滿意度指標后下達給工會后，工會積極做好基礎員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達醫院的戰略目標，構建和諧的員工關系。其三，通過反復的績效輔導與反饋，及時讓每個職工都明確自己的努力方向，及時調控科室及員工不偏離醫院的績效目標，增強了績效管理的效果。
四、結語
全面的、精確的績效管理為實現醫院戰略目標起到有力的推進作用，但也為績效管理增加了不少工作量，今后醫院將進一步完善醫院資源計劃系統（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績效管理的工作效率和工作效果；四個維度的績效指標之間是一種微妙而復雜的平衡關系，在下達指標之前，績效考核科應充分做好前期的摸底與測算工作，科學設定院內績效指標的權重，并在運行過程中結合實際情況及時做出調整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關分類）試點醫院，今后可試行把DRGs評價結果應用到工作量評價及績效指標評價中，提高績效管理的科學性。目前改革才實施5個月，醫院多數績效指標已開始朝預期方向轉變，醫院仍將密切關注各項指標值的變化，根據實際情況及時進行必要調控。
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醫藥運營年度總結范文6
[關鍵詞]醫院 成本控制 發展與對策
一、醫院成本控制存在的問題
(一)醫院成本控制的意識不強
目前我國許多醫院對成本控制的認識不夠,大家習慣上將內部控制看做是醫院財務部門或者成本核算部門的事情,對本部門成本控制的問題不了解、不關心。事實上,醫院成本控制是一個貫穿于醫院運營全過程的管理活動,這項工作涉及面非常廣泛,許多活動需要詳細了解各個流程的細節,需要采用不同的、最恰當的成本核算方式確定成本核算方法。由于醫院上下對成本控制的不重視,導致醫院成本控制對成本控制對象的確定、劃分不科學,成本費用的歸集、分配不合理,成本控制與其他管理活動銜接不順暢等,這些問題僅靠醫院財務部門的努力是無法解決的,必須通過宣傳教育提高醫院全體職工對內部控制的認識,這是當前醫院成本控制工作的首要工作。
(二)醫院成本控制的執行出現偏差
醫院實施成本控制是提升醫院醫療服務質量,實現其經濟效益與社會效益的必然要求。目前醫院成本控制還沒有在醫院內部形成一個完善的運行體系,醫院成本控制并沒有落實到醫院實際工作中去,醫院的成本控制制度與措施沒有成為各個科室發現問題解決問題的手段,而是成為各個部門追求經濟利益的手段,各科室為了完成成本控制目標從而獲得獎金虛造本部門的成本開支情況,使得成本控制無法發揮應有的作用。
(三)醫院成本控制實施方式僵化
目前,醫院制定的成本控制標準和方法沒有細化到各個部門,沒有考慮各個醫療單位的工作性質有著很大的差異,例如醫院的內部科室與外部科室無論在治療方法、資源配置以及收費標準等方面都存在很大的區別。忽略各個科室在人、財、物的配置上差別,采用同一種成本控制手段與方法是片面的、錯誤的。
(四)醫院成本控制離精細化管理還有很大差距
許多醫院在機構設置、運行方式上還沒有擺脫計劃經濟體制下的管理方式,醫院在發展過程中片面增加醫院的醫療服務項目,購置設備儀器,但卻忽視了成本效益的分析,致使醫院的運營資金不足,設備利用效率低,降低了醫院的盈利水平。由于沒有一個項目細、核算精的成本核算與控制體系,醫院管理者對這些支出的費用也分不清哪些是開展業務活動的必要支出,哪些業務經費還有縮減空間,哪些費用是可避免的,致使成本控制找不到問題的根源,醫院的成本控制管理仍然停留在粗放式管理的階段。
二、完善醫院成本控制的對策
(一)推行全面預算管理
推行預算控制是醫院完善成本控制的重要手段之一,醫院要不斷完善自身的預算管理體系,切實發揮這一管理方式的作用。要做好預算的編制工作,醫院要依據往年的成本數據,結合醫院的年度計劃和業務調整,綜合采用多種預算編制方法,制定醫院日常運營以及財務運作活動的標準。建立完善的預算管理制度,將預算管理制度化、規范化,使預算控制的范圍擴大到整個醫院的業務活動中去。要落實好醫院全面預算的執行工作。醫院要建立院長帶頭、各部門主要負責人為成員的預算管理委員會,具體負責醫院預算的執行,通過分解、細化各項費用開支的標準和辦法強化經費的使用,明確各個部門的責任,使每個人明白自己崗位的職能。要建立有效的考核機制,要將成本控制作為預算控制的重要內容,并作為預算執行情況的考評標準之一,提高醫院職工參與成本預算控制的積極性。
(二)完善招標制度降低采購成本
制定藥品采購、設備購置的標準并嚴格執行,堅持同質低價的原則,使采購活動制度化、采購信息公開化。通過建立藥品、設備采購招標制度,以競價采購的方式能夠大幅度降低采購的成本,保證采購物資的質量,還可以一定程度上避免采購中的舞弊行為。
(三)加強藥品管理降低藥品使用成本
組織人員對窗口科室進行檢查,通過藥品進貨與銷售明細表的核查發現異常的藥品庫存變動情況,杜絕非法促銷藥物行為,對存在銷售和使用問題的藥品應追究相關責任人的責任。加強單張處方的監督,對單張處方金額較大的進行核查,對藥品使用的合理性進行抽查。
(四)加強經常性開支的控制
我國醫療收費是由物價部門統一制定的,任何醫療機構不得私自制定藥品價格,因此,醫院要提高利潤最可行的方式是控制經費開支。經費開支的控制要找源頭,抓重點,做好經常性開支的控制,對藥品采購、病房日常耗用物質、水電費、辦公材料費等加強管理,制定一定的定額,杜絕浪費提高使用效益,避免出現設備儀器閑置的情況。要做好經常性開支的分析并制定一系列配套制度,做好物資領用的登記,根據各個部門業務需要對物資領用限定類別、限定數量、限定人員、限定專人保管。
(五)實行一體化管理降低醫療成本
針對醫院各部門溝通不足,部分資源存在重復購置的現象,醫院要建立并完善資源調配制度,在有關部門的領導下,做好病房、床位、設備和人員的合理配置,優化現有資源的配置,提高使用效率,確保醫療完全。建立醫院病房信息管理系統,及時了解各個病房區的入住情況,做好病床的調配。大型設備儀器要在統一管理,實現資源共享,避免重復購置。
(六)合理安排人力降低人力成本
醫院要總結患者就診的規律,合理安排好單位的人力。醫院可以按周為單位,總結本院就診人員的規律,根據每個工作日的就診人員數量來安排好工作人員和休假人員,在就診人員較多的周六、周日安排較多的工作人員,通過換班輪休將多數醫務人員的休息時間安排在就診人數較少的工作日。
參考文獻:
