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企業財務戰略研究范文1
關鍵詞：企業 財務管理 戰略 研究
隨著經濟全球化浪潮的席卷，企業發展已經成為經濟發展與社會安定重要因素，企業的經濟規模在很多發達國家中所占的比重是越來越重。就我國的當前形勢而言，企業實現的產值已經占到了全國產值百分之六十還要多。因而面對這樣的新情況，新形勢，原來的那種相對簡單和穩定的大環境將被一種競爭激烈的新環境所取代，企業要在這樣的新環境中生存，就必須加強企業財務戰略管理的研究，以使企業更好地適應環境，從而獲得生存及發展的機會。
1 當前企業財務戰略管理研究的現狀
企業戰略是用以適應現代高速發展而又競爭激烈的經濟環境，而衍生出的一種全新管理理念與思想。良好的企業戰略能成為企業成功的保障，而錯誤的企業戰略將會給企業帶來不可估量的巨大損失。
目前我國對財務戰略的研究還處于比較初級的階段，所取得的成果也相對較少，而專門針對企業財務戰略的研究就更加的少。目前國內比較知名的戰略著作有《企業財務戰略》、《企業發展的財務戰略》以及《財務戰略――注重周期性影響因素的分析》等。這些著作將財務戰略定義為增強企業財務競爭優勢，對企業資金流動進行全局性，長期性及創造性的整體謀劃，并要確保其順利執行的過程，且對企業總體長期發展有著極其重大影響的財務活動的指導思想及原則。
2 財務戰略管理在企業中應用情況
2.1 財務戰略管理的研究方法
本研究方法主要是結合了企業在不同的成長階段表現出的不同財務特征，依據這些特征有針對性地制定了企業在各個不同發展階段的財務戰略，即籌資戰略，投資戰略以及分配戰略，然后再結合企業實際，通過科學地編制企業財務預算，進而確保財務戰略得以順利實施。
2.2 財務戰略在企業戰略中的作用
企業戰略中最為重要的一環就是財務戰略，財務戰略的制定一定要以企業戰略為指導，在實施過程中要完全服從，服務于企業整體戰略的需求，財務戰略作為企業戰略的實施手段，它是企業整體戰略目標得以順利實現的重要保障。
制定和實施財務戰略能夠有效改善企業財務系統的現狀，提高企業財務系統在激烈競爭環境中的適應能力和生存能力。財務戰略依據對未來經濟環境的預測及科學的分析，能夠比較客觀翔實地規劃出企業財務系統在未來經濟環境中的應變策略，這樣就可以極大地提高企業的生存能力。
另外，財務戰略管理能夠提高企業的財務管理水平，通過實施財務戰略管理，就能全方位地發揮出財務的功能，并更加有效地提高企業的發展能力。相對于傳統的財務管理方式，財務戰略管理的工作重心更加側重于研究財務與環境，戰略及其他職能領域的相互作用，從而充分地發揮出財務的職能管理作用，達到財務管理的最優化。
再者，財務戰略管理還能為企業的投資創造最佳的投資方向，為企業的可持續發展提供強有力的保障。財務戰略管理要求企業以整體長遠的眼光去對資金進行運作，使其在新形勢，新環境下也能保持資金的供應能力以獲得最佳的運用效果，這是企業得以長期穩定發展的重要保證。
2.3 企業財務戰略的具體實施方法
企業財務戰略的具體實施步驟為：財務戰略的制定階段；財務戰略的實施階段以及財務戰略的控制階段。
企業財務戰略的制定即是首先要確定出企業財務戰略的總目標，在此基礎之上再進一步對企業的內部和外部環境進行全方位的具體分析，然后再制定出企業財務戰略的具體目標，最后才是通過分析戰略目標，制定完善并最終選出最適宜企業發展的戰略方案。
企業財務戰略的實施是在戰略完成了制定，完善，選擇后做出的。其主要內容就是要求企業制定出年度目標與財務計劃，并進一步完成相關資源的配置，達到各種資源優化組合的目的。同時還要對實施過程實行全程實時監控，對實施的效果馬上做出分析評價，時刻與制定的目標進行對比，發現錯誤或偏差就能馬上將其糾正。
企業財務戰略的控制其實就是在財務戰略實施后，對企業業績進行評判的一種手段。具體操作方式就是將控制對象的實施效果與控制目標進行比較，在發現差異后進行差異分析，并采取措施矯正使其符合標準的過程。在企業完成了財務戰略管理的制定及實施之后，一般就可以制定出符合企業發展的最佳戰略，而戰略控制就是為了保障這個最佳戰略得以順利實施的保障體系。
3 結束語
綜上所述，本文對當前財務行業內最熱點課題――企業財務戰略研究與企業可持續發展完美結合的現實問題，進行了較為深入的討論。提出了企業應該根據自身特點，建立起符合自己發展方向的企業財務戰略規劃，并能根據環境的變化適時作出戰略調整，使其能夠對企業財務管理起到戰略指導作用。
參考文獻：
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[2]朱元午.企業集團財務理論探討.東北財經大學出版社，1999.
企業財務戰略研究范文2
【關鍵詞】生命周期；中小企業；財務戰略
1.引言
目前財務戰略研究在我國財務研究領域是一個熱點，財務戰略作為財務管理理論和實踐在戰略方向上的一個理論擴展，正在逐步被企業在實踐中采納與檢驗。企業財務戰略的制定，需要考慮到企業外部環境以及企業內部條件等諸多因素，由于中小企業其自身的特點，把企業財務戰略思想具體應用到中小企業有助于中小企業適應外部環境的變化、創造并保持競爭優勢、改變財務系統的落后現狀。
在企業生命周期的不同階段，中小企業發展存在不同的特點，相應地在融資策略、人才使用、技術創新及經營模式等方面也應有所不同，其財務特征和風險也隨之發生變化，進而其財務戰略的定位也有很大的不同。因此，應針對中小企業所處的生命周期制定出適合中小企業的財務戰略。
2.企業財務戰略的涵義
企業財務戰略是指為謀求企業資金均衡、有效地流動，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。企業財務戰略的模式大體上可分為三種：一是擴張型財務戰略，企業采用這種財務戰略，往往在留存大部分利潤的同時進行大量外部融資來彌補內部積累對企業擴張需要的不足，從而使企業財務戰略目標比原有的戰略起點大幅度提高。二是緊縮型財務戰略，企業采取這種戰略往往會盡可能減少現金流出并增加現金流入，集中一切力量用于主導產業，從而使企業增強市場競爭力。三是穩健型財務戰略，企業采用這種財務戰略，一般會把優化企業資源配置，提高資源使用效率作為首要任務，從而使企業財務戰略目標基本上不偏離原有的戰略起點。企業處于生命周期不同的發展階段，其市場環境和風險隨之發生變化，其財務戰略的定位有很大的差異。因此，企業財務戰略的選擇應針對企業所處的生命周期階段而進行。
3.企業生命周期的概念及其階段劃分
3.1 企業生命周期的概念
企業生命周期一般是指企業從誕生到消亡的整個過程。以企業的可持續發展為前提，可把企業生命周期劃分為初創期、成長期、成熟期和衰退期。
企業生命周期理論的研究目的在于試圖為處于不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應、并能不斷促進其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，在每個生命周期階段內充分發揮特色優勢，掌握企業生命周期的變動規律，并及時調整企業的發展戰略，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展，健康發展。
3.2 企業生命周期的階段劃分
通過前人的研究，我們發現從不同的角度對生命周期各階段的劃分不盡相同，歸根結底，企業的發展問題在管理學上是一個科學與藝術、控制與授權、規范與創新之間的平衡過程。為了對企業生命周期不同階段的特征進行比較分析，我們不妨借鑒前人研究成果，我們把企業的發展時期分為：初創期、成長期、成熟期、衰退期。
4.初創時期中小企業的財務戰略
4.1 初創期中小企業的財務特征
初創階段是企業成長的初始階段，從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，經營活動和投資活動屬于流出大于流入的狀態，融資活動是唯一的現金來源，隨著企業經營業務的發展，經營活動產生的現金流量絕對值趨向于零并會逐漸增加。
企業生命初始階段的經營風險是最高的，高的經營風險要求這一階段相關的財務風險應盡可能降低。初創階段的企業注重內部積累，這種高回報只有通過資本利得的方式給予投資者，現實收益只是名義上的收益或負收益。與此同時，初創型企業擁有較高的未來成長預期。在初創階段，企業一般應采取集中財務戰略，通過集中企業資源不斷地擴大市場占有率，為企業成長發展進行資本積累。
4.2 初創期中小企業的財務戰略
4.2.1 籌資戰略
從籌資戰略看，企業初創期適宜采取權益籌資戰略，建立牢固的財務基礎，以保證企業的生存和未來的成長。初創期企業一般不宜采取負債籌資，而對于權益籌資，由于初創期企業盈利能力較差，投資有完全失敗的潛在可能，企業應根據企業未來償債能力選擇可以接受的融資方式。處于初創期的企業融資渠道比較少，往往通過留存收益來提供資金。在募集新的長期資金方面可以向私人股東發行更多的股票或者從銀行貸款，但在利潤不足的情況下，企業很難獲得資金支持，資金成本高。在這種情況下，公司可以選擇風險投資，政府也可以通過減免稅收的方法鼓勵私人進行風險投資。風險投資者之所以愿意將資本投資于企業，是因為預期企業未來盈利能力會出現高增長。
4.2.2 投資戰略
從投資戰略看，企業初創期適宜采取集中化投資戰略，即通過內部獲得發展，以開辟自己的根據地市場，爭取獲得一種優勢地位。初創期企業注重的是生存和進行初步的積累，企業沒有穩定的市場份額，因此需要開辟市場。通過實施集中戰略，主攻某個特定的顧客群，某產品系列的一個細分市場或某一地區市場，重點投資于特定目標，以更高的效率為某一狹窄的戰略對象服務，有利于最大限度發揮企業的能力，發揮學習效益，使企業獲得穩定的發展。
4.2.3 收益分配戰略
在分配方面，初創期中小企業收益低且不穩定，實現的稅后利潤應盡可能多地留存，充實資本，為中小企業的進一步發展奠定物質基礎。股東完全不可能期望公司會分配股利。股利分派率可能為零，也就是沒有任何分配。因為一個新建中小企業的現金流量通常是很高的負值，且需要投資者給公司注入新資金。這意味著，如果投資者要求中小企業分紅，那么他將不得不投入更多的錢。如果非要發放股利，可以考慮發放股票股利。股票股利是指公司以增發股票的形式向股東支付的股利。公司向股東發放股票股利，不影響公司的資產和負債，也不影響公司的所有者權益總額，只是所有者權益的結構發生了變化。從股份公司看，分派股票股利不必支付現金，有助于公司積累資金，以擴大再生產。
5.成長期中小企業的財務戰略
5.1 成長期中小企業的財務特征
（1）擁有穩定的產品和生產銷售體系，在沒有強大企業介入的小范圍內建立了較大的競爭優勢。中小企業銷售增長率通常持續在10%以上，資金實力已有很大增強。
（2）自有資本在企業發展中不斷增加。中小企業籌措資金的能力，基本上能夠滿足企業生產經營對追加資金的需求。
（3）在融資方式上，更多地利用負債而不是股權籌資。
（4）中小企業資產規模的快速擴張，往往使中小企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平。
（5）企業內部缺乏科學有效的成本費用控制體系，相當一部分企業在成本費用控制上仍處于事后算賬的階段，事前和事后控制能力較低。
（6）中小企業財務策劃以增加財務杠桿利益為出發點，以追求利潤最大化為目標，采取積極的籌資策略，大大提高債務比例，同時加強管理，降低資金成本，減少籌資風險，從而提高中小企業的權益資本收益率。
5.2 成長期中小企業的財務戰略
5.2.1 籌資戰略
（1）中小企業成長初期融資戰略。在成長初期，中小企業由于產品剛投放市場，還沒有形成自己的品牌，因此，企業的市場狹小，生產規模有限，經營風險很高，難以承擔高額負債成本。加上企業沒有在公眾中樹立起良好的形象，企業信用度較低，此時應選擇以內源融資為主、外源融資為輔的融資戰略。主要方式有：業主、合伙人及股東的投資或借款；通過抵押、質押或信用擔保方式獲取的少量銀行貸款；融資租賃；創造條件吸收風險投資等。
（2）中小企業成長中期融資戰略。進人成長中期，企業需要不斷地擴大生產規模，這時企業對資金的需求量較大，靠企業自身的積累難以滿足企業發展的需要，必須尋求企業外部資金支持。此時的融資戰略就要以外源融資為主。方式有銀行貸款、發行債券和股票融資。特別是股票方式融資應成為有條件的中小企業首選方式。因這種方式融資金額大，風險低，且能提高企業舉債能力。我國證券市場中的中小企業板已為此創造了有利的融資條件。
5.2.2 投資戰略
在成長階段，中小企業擁有形成可持續競爭優勢的絕佳機會，中小企業應將取得的現金流及時應用于投資活動。投資的重點應聚焦于企業價值鏈的建設上，在現有的業務基礎上向廣度和深度發展，實現中小企業的快速擴張。與前一階段的集中投資不同，該階段要注意適度分權，調動成員企業及其管理者的積極性、創造性與責任感，促進資源配置、使用效率與經濟效益的協同提高。同時，中小企業為了繼續擴大市場份額，使銷售持續增長，仍應采用寬松的信用政策。這兩個階段企業積累了大量的應收賬款，增大了發生壞賬的可能性，所以企業應加強應收賬款的管理。
5.2.3 收益分配戰略
分配方面，應采用低收益分配戰略。在成長期，中小企業雖然銷售額增長迅速，收益水平也有所增加，但由于規模擴張的需要和投資機會的增多，中小企業對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮，中小企業在收益分配的戰略選擇上，只能維持低收益分配戰略，以便把更多的盈余留存下來，滿足中小企業投資的需要。但考慮到中小企業已度過了初創階段的艱難，已擁有了一定的競爭優勢，投資者往往會有股利分配的要求，因此，中小企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的分配方式。
6.成熟期中小企業的財務戰略
6.1 成熟期中小企業的財務特征
在中小企業經由初創階段成功地步入成熟階段的過程中，企業的增長速度、增長前景與經營風險都會有所回落；在具備了相對較高的市場份額以后，銷售增長率和利潤增長率在達到最高點以后，也會逐漸下降；企業的資金實力更加堅實，用于維護現有市場的資金需求比前期階段的資金需求更低。企業在初創階段的財務戰略重點是搶占市場份額，而成熟階段的戰略重點是保持現有的市場份額和提高效率，即企業應該關注盈利能力，維持已經達到的銷售利潤水平，這對處于成熟階段的中小企業的融資、投資和分配活動都將產生一定的影響。
中小企業進入成熟階段，從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，企業凈現金流量多為正數，企業的經營活動和投資活動一般情況下都表現為凈收益，此階段以留存收益加負債融資政策為主，大量債務到了還本付息期，分紅比例也在提高，融資活動產生的現金流量體現了企業的融資策略，伴隨著負債融資的增加，財務風險上升到與經營風險相當的程度。由于企業未來的增長前景與其生命中的早期階段相比要低的多，故而投資者要求提高股利支付率，此時的回報更多是通過股利分配而不是成長階段的資本利得來滿足。
6.2 成熟期中小企業的財務戰略
6.2.1 籌資戰略
對于成熟型中小企業而言，為了獲得足夠的資金或保持穩定的資金來源與優良的資金結構，通常采取多種融資方式結合的方法進行融資。在這種情況下，融資戰略的最終目的并沒有沖突，融資戰略的組合搭配也能夠取得更好的作用。一般來說，由于成熟型企業投資機會下降，資金需求量減少，融資規模有所下降。對處于成熟階段的中小企業來講，向金融機構融資還是目前最主要的外源融資渠道。
6.2.2 投資戰略
適用于成熟型中小企業實際情況的投資戰略包括規模擴張戰略和穩定投資戰略。具體如下：
（1）規模擴張投資戰略
規模擴張主要指核心產品的銷售規模擴大。擴張投資戰略是成熟期中小企業最常用的一種投資戰略，是中小企業實現高速成長的最直接、最有效的方式。
（2）穩定投資戰略
中小企業發展進入成熟階段以后，更為強烈的成長意愿與自身內部缺乏各方面條件、能力的矛盾，決定了在理財方面更應該持穩健的態度，切忌盲目擴張。
中小企業發展過程中，為了避免產品單一情況下過大的經營風險，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險。然而，分散投資必然造成原有經營項目利潤下降之損失。目前來看，涉足多元經營的多為一些實力強，且有核心業務的企業。所以，中小企業在進行新的固定資產投資或多樣化投資之前。必須首先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新投資受到影響。
6.2.3 收益分配戰略
當企業經營的產品趨于成熟、根據發展戰略的要求需要投資開發新的產品或服務項目以便調整經營結構、尋求新的利潤增長點時，就應當保證有一定的研究發展資金投入。企業除了可從利潤撥出一部分資金滿足股利政策需求外，剩余資金便可滿足研究發展資金需求。與其它各種股利政策相比，管理者在這種股利分配政策下更容易掌握股利的收入與支出狀況，對留存利潤更能做到心中有數，對未來發展規劃進行有計劃的安排。
中小企業盈余狀況容易受到各方面因素的影響而發生變化，如果當盈余降低時仍支付固定股利，會直接導致資金短缺、財務狀況惡化，這是穩定股利政策的不足之處。因此在使用穩定股利政策的同時也必須關注各方面因素的變化，避免出現股利支付與盈余脫節的情況。
7.衰退期中小企業的財務戰略
7.1 衰退期中小企業的財務特征
從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，由于企業產品銷售水平下降，現金周轉速度慢，經營活動產生明顯的負現金流量。對衰退型企業而言，再投資獲利的機會已經很小，經營的目的只是為了繼續尋找生存的轉機。因此，經營風險已經下降到了一個很低的水平，如果選擇逐步收回投資，會使投資活動產生正現金流量。同時，由于企業在衰退期較多地采取高股利分配政策，負債融資在走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動產生正現金流量，財務杠桿水平與財務風險隨之增加。這是處于衰退階段中小企業的主要財務特征。
7.2 衰退期中小企業的財務戰略
7.2.1 籌資戰略
在籌資方面，由于業務處于衰退階段，就很難吸引權益資本了。而中小企業的形象欠佳，種種不利條件使得債務融資也非常困難。不僅如此，債權人甚至會因為擔心企業破產清算而要求提前償還債務。因此，中小企業的資金主要來源于前期的資本積累。此外，中小企業如果以其剩余資產做抵押，還是能獲得一些借款，債務資本仍是其主要的融姿渠道。
7.2.2 投資戰略
當企業的銷售業績開始下滑，高額的固定成本會使企業進入嚴重的虧損境地，通過簽訂短期契約方式或者完全以可變成本為基礎而降低固定成本比例使總成本降低。收縮型投資戰略也要求不再向舊產品投入大量資金，不追加設備等固定資產投資，而是盡可能地降低成本和改善現金流量，維持現有產品的利潤，甚至將部分非關鍵產品或技術出讓，緊縮經營規模，積聚資金等待新的投資機會。
衰退時期投資戰略的重點是保證財務安全，一旦衰退開始，資金的來源渠道就可能突然被阻斷。不管是在衰退期選擇緊縮還是擴大投資規模，除了對最重要的項目要有充分的資金分配外，還要盡可能使運營資金達到最小，充分運用管理技能削減管理費用，控制生產成本，降低庫存和應收賬款，提高資金周轉速度，減少運營資金的占用。
7.2.3 收益分配戰略
（1）處于衰退階段的中小企業基本上都存在盈利不穩定、負債比率過高、外部權益融資難且資本成本過高等問題，因而也就造成了發放股利的機會成本增加。
（2）此階段的資本結構目標要求融資戰略通過諸如舉借新債、追加投資及經營積累等途徑償還債務以降低財務風險，其中用經營積累償還債務將會導致股利支付的減少。
（3）出于中小企業長遠發展的考慮，即使目前缺乏合適的投資機會，企業仍需積累資金以尋求新的發展機會。
綜上所述，在企業不同的生命周期階段中，其財務戰略的重點也不盡相同。一般而言，集中財務戰略應成為進入初創期的企業財務管理重點；步入成長期的企業，擴張財務戰略將取代集中財務戰略而成為企業財務管理的核心；當企業步入成熟期和衰退期時或企業處于轉型時期，企業所處的市場環境與財務狀況會突顯財務戰略對企業戰略的全面支持作用，財務戰略及其管理則成為企業管理的中心。因此，這一時期應分別采取穩健財務戰略和防御財務戰略?？傊?，如何保持企業原有的市場收益能力，并隨環境的變化而調整自身的財務戰略，是企業在任何一個生命周期階段都必須考慮的問題。
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企業財務戰略研究范文3
關鍵詞：科技企業；財務戰略；構建
一、引言
構建財務戰略對科技企業的發展具有重要意義，能夠為企業帶來經濟效益，同時能夠提高企業的市場競爭力，為企業的未來發展制定長遠的發展規劃。隨著市場環境的瞬息萬變，科技企業面臨著巨大的危機和風險，因此企業必須對加強財務戰略的構建工作，從而適應市場經濟的發展需要，促進企業的可持續發展。
二、企業的財務戰略
企業的財務戰略在企業財務管理中占有很重要的一部分，財務戰略可以看出有財務和戰略兩個特性，一般的說，財務戰略從屬于企業戰略，是企業戰略在財務方面的表現形式。企業的財務戰略也就是企業決策者為了企業的可持續發展，根據宏觀經濟環境市場環境，以及企業自身的發展狀況，也就是說在充分估計影響企業發展的內外環境下，為了使企業能夠更加穩定持續的發展，而對財務活動的目標、方向和道路制定了長遠的發展戰略。
企業的財務戰略也就是說是為了確保企業資金的長期均衡有效的流動從而實現企業的整體戰略，可以看出財務戰略在企業的管理理論中至關重要。隨著金融危機的全球化趨勢越來越激烈，企業所處的環境瞬息萬變，怎樣在這不確定的環境和更高的風險中立于不敗之地，使企業自身擁有更強的競爭優勢，提高自己的競爭力，保持自身的可持續發展。那么企業必須站在戰略的角度上來加強管理，在現代化的發展中企業的財務戰略越來越凸顯出其不可忽略的重要性。
三、科技企業財務特點及財務戰略現狀
科技企業是以科技人員為主體，由科技人員創辦的，其產品的技術含量比較高，能夠根據市場環境的變化不斷的推出與時俱進的高科技產品，不斷的開拓市場的企業，具有核心的競爭力?？萍计髽I主要從事高新技術產品的科學研究、研制、生產、銷售，以科技成果商品化以及技術開發、技術服務、技術咨詢和高新產品為主要內容?？萍计髽I的認定需要符合國家的產業政策、技術政策，、知識產權需要明晰，其產品需要有一定的技術含量和技術創新，能夠以前沿的高科技產品為我們的生活帶來不斷的效益。
在全球化迅速發展以及知識經濟時代的今天，科技企業得到了前所未有的發展。我國的科技企業發展趨勢迅猛，是目前發展速度最快，最具潛力的企業?？萍计髽I與一般的傳統企業不同，它主要以高新技術產品的開發、研制、生產和銷售為主要的內容，一件新的產品的開發有可能為企業帶來翻天覆地的變化，因此決定了科技企業的行業環境變化快，而傳統的企業行業環境一般相對穩定。另一方面科技企業以知識資本的經營為中心，在知識經濟時代，是以無形的資產投入為主，知識、智力、無形的資產投入起到了決定性的作用，而一般的傳統企業以設備、資金的投入為主，也就是有形的資產起到了決定性的作用，知識資本作為一種無形的資產，具有非消耗性，運用的越多其收益也就越多，但是風險相對應的也就越高。
綜上，科技企業的高收益高風險性決定了科技企業的財務狀況具有以下的特點，下面逐一進行闡述。
1.企業財務特點
我國科技企業的財務狀況具有以下幾個特點：
（1）貨幣資金的所占比例較高
由于在科技企業的發展過程中科技創新能力是最重要的關鍵性因素，貨幣資金能夠為智力資源和人才資源提供支付條件，因此科技企業必須做好對資金的儲備工作，貨幣資金在總資產中所占的比例較大?？萍计髽I對人才的需求量大，對資金的儲備量也就更多一些。
（2）無形資產的計量不完整
企業的無形資產包括多個方面，例如企業的專有技術、企業的專有品牌等都是無形的資產，就目前的財務企業特點來看，科技企業對無形資產缺乏客觀、標注的計量方式這樣就造成了科技企業的實際價值和內在價值高于去、賬面價值的情況出現，影響了對企業價值的科學判斷能力。
2.科技企業財務戰略現狀
科技企業是在外界不斷變化的動態環境下進行的，面臨著由不確定的環境帶來的計劃以及挑戰，因此在這樣的情況下，科技企業想要持續的發展，就要對其財務環境有一個徹底的了解，全方位的把握，能夠根據變化的環境制定出相對應的戰略，才能使理財活動適應環境，從而能夠促進其經濟效益的提高。因此科技企業想要得到可持續的發展，財務戰略的有效制定進行起著至關重要的作用。但是在有效的制定科技企業財務戰略上還存在著一些問題。下面就科技企業的財務戰略現狀做一個簡單的闡述。
（1）資金短缺，融資有困難
從現在的社會現狀來看，我國的企業在資金上存在著一定的困難，由于科技企業的經費投入巨大，隨著社會的發展，企業在不斷地加強做大，巨大的資金需求，讓企業承受不來，從某種程度上科技企業由于資金短缺的問題，阻礙了科技企業的發展。除此之外，科技企業也面臨著融資困難的問題。
（2）科技企業的收益分配不合理
在科技企業的內部，收益分配制度與激勵機制不能有效的結合，企業不注重科技人才的培養，導致企業人員的科技創新能力不強，在收益分配上，作為企業的技術人才卻被排除在收益之外。除此之外，激勵機制對企業的科技人才沒有影響力，在日常的薪資上和獎金上都不能提升科技人才的人生價值，最后直接導致了企業科技人才的流失，對企業的科技能力造成一定的影響，制約了企業的發展。
（3）企業內部的經營風險很大
在科技企業的經營發展中，存在著一定的風險性，比如科技企業的創新能力存在不確定性、企業的產品生產存在不確定性、這些內在因素都對科技企業的發展造成不確定的影響可能伴隨著一定的風險。另外企業的發展還受到外部因素的影響，比如企業外部的市場環境影響和社會技術的不斷更新，這些都是科技企業面臨的市場風險。除此之外，科技企業自身的經營情況存在著一定的風險，企業的風險意識預測能力和規避風險的能力都會對企業的未來發展產生一定的影響。
四、構建科技企業財務戰略
我們對科技企業的財務特點和科技企業的財務戰略存在的問題進行分析后，我們對企業的財務找略的構建思路進行探討。針對科技企業的財務現狀，構建財務的思路如下：一要建立科技企業的財務管理體系，為科技企業的發展提供保證；二是要完善內部財務的控制體系框架，為企業的發展建立制度保障；三是是要優化科技企業的財務預算體系，及時的做到規避風險的準備。下面我們對構建思路的具體想法進行分別闡述。
1.建立科技企業財務管理體系
科技企業的財務管理體系包括多個部分，其中有財務預算體系、財務控制體系以及負責財務監督的監督核查體系，另外還有防范風險的風險管理體系和投資決策體系。在這些體系的全面配合下，才能建立科技企業的財務管理體系，為企業的發展做出重要的貢獻。
2.內部財務控制體系框架
科技企業的財務管理中內部控制的體系框架，構成之一是內部會計控制控制體系，對企業發展過程中的貨幣資金、對外投資、經費項目等經濟方面的內容進行會計控制。另外財務會計還要對企業資產中的耗費情況進行控制，這其中包括有形資產的損耗，同時也包括企業無形資產的損耗情況。內部財務的控制體系框架中，還應該實行對資金的管理工作進行責任制，嚴格按照財務控制體系，強化內部的約束機制，對資金的調度工作進行有效的控制，確保工作的準確性和科學性。
3.優化科技企業財務預算體系
為了促進科技企業的可持續化發展，一定對科技企業的財務預算體系進行優化。因為財務預算體系是科技企業實現資源合理配置和實現價值最大化的有效方法。財務預算體系包括多方面的預算內容，例如資本性的支出預算、長期的資本籌集工作預算、關于銷售量進行的預算、采購量方面進行的預算，以及企業內部的長期資金預算和整體預算等。對企業內部建立預算體系可以實現對所屬部門的協調控制和考核工作，使得企業的基本工作活動能得到有效的管理，為企業的發展奠定基礎，為提高企業的生產力提供保障。企業的預算體系是一個企業管理水平的基本工作，具有基礎性和決定性的作用，制定有效的預算體系可以促進企業的管理水平提高，為企業在市場上的競爭力起到積極的促進作用。
五、研究科技企業財務戰略構建的實踐
1.構建戰略體系
在科技企業的財務戰略構體系的構件上，企業要立足自身的發展狀況，和面臨的問題進行構建，切忌照搬照抄其他企業的做法，因為這樣只會滯后企業的發展。構建戰略體系要從多方面入手，爭取做到全方位的戰略模式構建，從多角度維護企業的利益和未來發展趨勢。構建一個良好的體系可以為企業的發展奠定基礎，促進科技企業的長效發展。
2.實施實踐戰略
在確定好科技企業的財務戰略體系后，最重要的就是落實工作，將制定好的財務戰略投入到實踐的過程中。具體的實踐措施如下：
（1）做好企業的而財務信息收集的工作，并對手機的信息進行分析，提高企業內部的財務預警能力。在充分了解市場信息的基礎上，按照實際的情況對企業的工作進行管理和安排，及時的發現問題并改正。
（2）就目前企業的發展情況來看，提供企業內部工作人員的管理能力是具有必要性的，因為企業財務內控體系在專業性的人才方面是缺失的，在財務管理階層和財務工作執行階層沒有具備全面的專業知識，對財務內控體系的發展構成了阻礙。為了解決這一問題，企業應該按照當下的需求，招聘符合條件的專業人士，以提企業財務內部管理和執行操作的效率和準確性。同時，對企業內部已招收的工作人員進行專業知識方面的培訓，從而構建更加系統、科學的財務內控體系。
（3）樹立風險意識在科技企業的財務戰略實踐工作中也具有重要性作用，提高風險評估意識可以提高科技企業內部工作人員的風險意識，同時還要構建財務風險的預警體系，結合市場的現狀和經濟體系的整體情況進行進行掌握，優化科技企業的資金結構，從而減小企業在金融危機下造成的不良影響。
3.完善戰略實踐
針對科技企業的財務戰略的構建，在日后的完善工作中，應該要加強對企業工作中監督機制的確立，因為只有加強監督工作，才能促進企業的資金有效的流通工作。法國思想家曾說：“沒有監督的權力必然走向腐敗”這句話強調了監督的重要性，因此科技企業的財務構建工作中要加強監督力度，提高對審計部門的監察力度，同時要勇于接受來自社會群體和投資主體的監督，將科技企業的財務信息做到公務透明，實現內外的雙重監管。建立科技企業財務內部和外部控制的監督機制，運用制度約束保證工作人員的廉潔，能夠實現內外監管的雙重性，促進科技企業財務戰略體系的高效運轉。
六、小結
綜上所述，現階段的科技企業已經發展為自給經營，嬴負都有自己來承擔，因此想要得到穩定的可持續發展，就要認準自己所處的財務環境和自身的發展趨勢，以這些為出發點，根據外界的不確定的環境變化來不斷的調整自己的財務戰略，來適應環境和企業自身的發展，從而使企業具有更強的競爭優勢，能夠持續穩定的發展。因此本文對科技企業財務找略體系的構建展開了一些探究，希望能夠促進科技企業的發展，提高科技企業在市場中的競爭力，促進可持續發展，最終帶動經濟的發展。
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企業財務戰略研究范文4
關鍵詞：勘察設計；企業戰略研究；財務管理制度建立；成本控制問題1.前言
在勘察行業市場競爭日趨激烈的今天，從事勘察設計行業的施工隊伍數量有明顯增長態勢，做好一項工程項目的難度越來越大。施工單位與投標企業會被迫以縮短工程日期、降低原材料購買成本、縮減開支等手段來應對變幻莫測的市場形勢，爭取更多工程項目承包權。在利于企業長期發展的前提下，且為了在價格提升空間十分有限的情況下將企業的利益最大化，就需要勘察設計企業的上層管理者比以往更加重視財務管理。
2.勘察設計企業戰略財務管理內部成本控制機制的建立
2.1建立勘察設計企業成本控制制度的必要性
企業財務管理是企業管理的核心部分，現代化企業管理機制需要企業做到權責明確、企政分離、產權清晰。作為勘察設計企業，改善財務管理制度以及與之相應的分工體制是必要的，這樣有利于企業逐漸克服過去管理疏漏、成本管理體制薄弱化、基礎工作不過關等工作層面上的失誤問題[1]。為了盡快鞏固勘察設計企業在激烈的市場競爭中的穩固地位，扎實企業生存發展的基礎實力，改善企業生產經營方面的科學管理制度與職員約束辦法迫在眉睫。
2.2建立勘察企業成本控制制度的基本方式
因為企業之中成本控制的對象各有不同，控制可以被區分為很多種，其中包括產品的成本控制、資本的成本控制、作業的成本控制、責任的成本控制、質量的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制。完善并建立一些切實有效的成本控制體系，要依據不同管理需求對成本控制對象進行層層把關與最終確認。下一步就是依照成本控制的對象建立與完善與之相匹配的成本控制體制。在商品流通企業與產品制造企業中，為所需花費的各種成本建立有序的成本控制系統與子系統是必要的。
3.運行勘察設計企業戰略財務管理內部成本控制機制遇到的問題
3.1成本預估力度不夠以及資金運用策劃不力
首先，企業成本控制制度的建立離不開企業高級管理人員對公司管理方案的監督與執行。在以往的勘察設計企業財務管理與控制研究中，物資采買計劃的進程與物資耗損程度無法取得一致的估量標準，工作人員往往會忽視定期檢查物資損耗進度，也沒用及時統計工程各個階段的貨品剩余量。更有甚者，一些勘察設計公司竟然忽略統計自身工程的物資消耗平均值與定值[2]。這樣的勘察設計企業若是能夠真實客觀地做出物資消耗的成本預算簡直可稱為天方夜譚。
其次，一些勘察設計企業所制定的成本控制實施指標不甚明確，企劃人員制定的計劃缺乏實踐操作性，從工程開始的報價環節至竣工后結算的全過程都沒有細化成本控制的硬性指標。正常情況下，一家勘察設計企業會將成本控制具體工作貫穿在項目實施全過程中。還有一個突出問題就是在施工過程中對一些瑣碎的費用支出沒有做到科學合理的節約和控制。
3.2一些勘察設計企業成本治理結構不合理
現代勘察設計企業應重視對日常流水成本的控制，以便從細枝末節入手對企業的運營資金分配進行有力有效管理。資金成本控制的系統化對企業來說就像是有了精明舵手的無人航船，能夠兼顧企業賺取利潤與支出花銷的平衡。企業領導者應該以身作則，積極加大對重大工程項目的成本控制方案、加強企業工程所需原材料的采購資金的控制監管力度[3]。勘察設計企業的原材料采買、物資使用控制、外協勞務控制同樣需要嚴格監督與高管人員重視，要盡快采取相應措施完善各職能區域之間尚未健全的、用以交流企業各項信息的數據庫，以便盡力克服企業一些部門在反映與協調問題、信息溝通方面存在一些困難與障礙。
3.3機制的不完善使企業管理制度得不到良好運行
近幾年，由于勘察設計企業普遍不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，企業每季度的收入與支出結算普遍存在因為過錯考核程序所導致的疏漏與盲點。長此以往，一大批勘察設計企業的階段性考核就沒有統一標準，極易導致操作系統的失常運行與企業管理器的數據丟失?？辈煸O計企業要以勘察設計項目并做好后續收尾工作為主，充分發揮企業特色優勢，勘察設計企業內部預算管理一定要在迎合企業承接業務特殊性要求的基礎之上發揮更為重大的現實意義。
4.勘察設計企業戰略財務管理內部成本控制機制的完善
4.1明確勘察企業財務管理與成本控制的主要目的
一方面，在勘察設計企業中，建立一套行之有效的成本控制系統會使企業運行更順利，也能使企業高層管理人員更有效便捷地對員工進行日常管理。企業內部體制改革不僅要建立與財務管理機制相匹配的薪酬分配、人力資源開發、企業績效考核、產品質量控制幾個方面的新型企業管理制度。另一方面，要盡力完善企業軟件支持作用，以便企業各個組織部門有效運轉。
4.2企業內部管理者作用重大
對企業工程項目的管理應建立在以總經理為首、以集體責任制為基礎的日常管理上。項目經理作為公司組織項目的核心力量，在企業管理層面上有著重要的地位?？辈煸O計企業的項目總經理不僅是實現項目達標的領導者，更是工程組織者與負責人。項目經理工作效率的高低、對待工作態度的認真與否都決定著企業的長遠發展甚至企業存亡。管理者作為企業的核心，要致力于建設企業工資分配制度。這樣一來，建立科學合理的企業內部成本控制管理體系就成為企業經營管理者首當其沖的任務。
4.3通過加強企業全面財務管理輔助成本內控制度完善
首先，加強企業全面財務管理要從對員工工資的合理分配開始做起。為了盡快實現科學可行的企業體制改革，企業各部門領導要注重各個部門內部利益的均衡調整與再分配工作，處理這方面事宜要以公平公正公開為辦事準則[4]。在一些涉及到企業內部利益調整分配的重大決策上，需要企業經營管理者做明智而慎重的決定，要盡量處理好利益分配問題，以免造成不必要的糾紛。在激勵員工工作熱情的同時，發揮員工的工作積極性、創新性和能動性，促進企業各項工作有條不紊的運作。
其次，企業利益分配要依據國家有關規定與投資者決議對企業的凈利潤分配，在企業中起的作用非同小可。為了良好處理企業在利益層面牽扯到各方面的關系，要調動企業經管方面的積極性，生產要素參與分配以及按勞分配將會成為企業主要的利益分配形式。職工持有股份、經營者投資會使企業變成利益集合共同體的核心。
5.結語
在市場競爭異常激烈的勘察設計企業財務管理以及成本研究的新形勢下，企業激勵機制要制定完善合理的成本控制體系。為了更好發揮經濟杠桿的作用，會調動勘察設計企業中全體人員的能動性和積極性，這也是財務工作者將要面臨的新挑戰。企業管理者一定要將財務管理具體工作落實到日常實務工作之中，從而對企業成本控制進行制度化執行，使企業流動資金猶如源頭活水一般延綿不絕。要落實這項工作的具體做法就是要構建企業內部的成本控制機制，同時加強人員管理力度。（作者單位：國核電力規劃設計研究院）
參考文獻
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企業財務戰略研究范文5
【關鍵詞】企業財務 共生戰略 實現路徑
一、企業共生財務戰略
企業在運營發展過程中，面臨著嚴峻的社會壓力，財務系統管理轉型能夠為企業提供穩定的保障，資金使用形式也得到了協調。財務管理要從資金使用與收益兩方面同時進行，實現長期發展目標，傳統財務管理模式的轉型十分重要，結合市場競爭環境來進行，財務管理形成系統之后，工作任務開展才更積極有效，增大風險防御能力。企業發展需要設置長期目標，這樣才能夠體現出管理方法的優異性。在共生財務戰略中，各部門之間交流溝通需要更加和諧和順暢，共生理念中強調各部門之間的配合溝通。在激烈的市場競爭環境中，企業只有加強內部財務控制，才能夠促進整體化管理理念形成，各部門高效穩定的運營，完成工作任務的同時管理體系中存在的不合理內容也可以得到優化，這便是企業共生財務戰略的具體體現。
二、企業共生財務戰略實現路徑
明確企業的發展戰略后，需要通過各部門的配合來實現。需要考慮的財務項目包括資金使用、項目投資等方面，通過優化收益與資金投入之間的關系，來實現企業長期經營發展目標。對于目標實現所需的周期，也要進行分析規劃，目標設定合理，工作人員才更有信心，努力實現企業設定的戰略性發展目標。在對共生財務目標進行實現時，首先要制定資金的投資使用目標，完善財務管理體系，根據流動現場的具體數額以及企業運營期間的收益情況，來規劃資金投入周期，以此來保障企業在各個階段都有充足的流動資金保障。將長期投資建設規劃與中短期項目結合進行，資金收回周期可以有效的減短，同時收益并不會減少，優化投資模式是實現共生財務戰略的有效途徑之一。
其次是對資金來源與支出方向進行合理的劃分，成本控制也是實現共生財務戰略的有效方法。在前期規劃整合中，對項目建設所需成本進行預算，要結合真實的市場變化情況來進行，這樣生產經營階段的成本控制才真實有效。戰略性目標的實現需要對開展形式進行規劃完善，共生理念中，追崇企業協調發展，但要在充足的資金保障下，各部門才能夠互相促進，共同發展。成本控制管理要具有一定的靈動性，適應市場競爭環境的變化，各部門之間配合時要互相借鑒經驗，完善內部管理體系，實現財務共生戰略，同時又避免制度過于理論化落實困難的情況。
資本聯盟基于戰略聯盟從最早的銷售聯盟、采購聯盟發展到現在，充分顯示了競合共生理論指導下聯盟的作用與價值。資本聯盟為保持共生穩定，關鍵在于做好聯盟對象的選擇，共生這種現象其本質是協調與合作，也是后期進化的必要條件，通過聯盟內不同元素的相互合作、吸引、互補、促進等達成穩定目標。資本聯盟對象的選擇至少要滿足三個基本條件：一是聯盟單元關聯性要強，這樣才能夠更加便利的構建穩定的共生關系，二是聯盟單元能力要互補，這對于提升共生體的共生度有積極意義，對于增加新生共生能量、促進企業共生進化多有助益，三是企業文化可融合性要強，可在共生影響下產生良好的雙向激勵作用，提升聯盟價值目標趨同性。
三、共生收益分配戰略
（一）基于傳統財務理論的分配戰略分析
戰略實現期間，需要對傳統企業財務管理模式中的經驗進行總結，以企業穩定運營增大收益為目標，逐漸的擴大項目規劃。企業確定投資項目前，要由股東之間進行商討，通過后項目才能夠正式啟動，以免引發財務資金流動性不足的問題。項目建設完成后才進入到收益環節，在這之前需要充足的資金投入，因此企業要協調好資金分配使用的問題，避免同一時期出現大量的資金支出，收益與投入同時進行，才能夠實現共生戰略目標。傳統的財務管理模式雖然比較落后，但在長時間的運行使用中能夠反映出企業的經營特征，目前大部分企業在財務系統轉型上仍處于過渡時期，過于強調財務管理的先進性容易與企業發展脫軌?；趥鹘y財務管理理念下開展的資源分配才具有可行性。定期計算企業經營產生的利潤，可以幫助判斷企業生產發展戰略目標是否合理。一般財務理論認為，此時的企業盈余分配應采用穩定的增長策略，這樣一方面可以在維持企業正常經營發展需要的同時回饋股東，同時也有助于穩定企業在資本市場的形象。
（二）基于共生理論的修正分析
共生觀視角下的企業分配戰略和傳統財務理論下的企業分配戰略最大的不同在于分配的“起點”。傳統的企業分配戰略是以企業凈利潤為起點的，核心是股東和企業本身利益的博弈；而共生分配戰略是以企業經營為起點的，也就是說，從共生理論的角度觀察，企業的分配和投入、營運是幾乎同時發生的，因此，企業利益的分配也應該是貫穿整個企業的營運始終的，同時，分配問題的核心也不僅僅是企業和股東之間的博弈，而是包括企業本身、股東等多個共生單元之間的多重博弈。共生利益分配戰略的實現要一改以往利益分配以凈利潤為起點，從專注企業本身與股東利益博弈轉向明確共生圈內共生企業利益分配、投入、運營狀態，以企業經營活動為起點開始利益分配，并作為貫穿企業經營全程的重要活動，促使分配核心多元化，除了股東與企業的博弈，企業本身、股東本身等共生單元之間的多重博弈也是重要探索方向
全球化經濟浪潮下企業的生存與發展決定了其必須依靠共生財務戰略做好企業籌資、投資活動，為提升企業盈利能力服務，資本聯盟作為企業共生籌資戰略實現路徑，對于服務企業發展有積極意義。
參考文獻：
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企業財務戰略研究范文6
20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化?；蛘哒f，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。
（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
（一）柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。
（二）柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：
從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。
