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產品運營的價值范文1
【關鍵詞】 全業務時代 客戶滿意 客戶感知價值 通信運營商
前言：
隨著我國通信用戶對移動數據業務需求的不斷增長，3G業務儼然已經成為各大運營商的主要競爭戰場。然而由于我國各大運營商前期3G業務發展的不均衡，以至于部分運營商的客戶較多，部分運營商的客戶隨著全業務時代的發展而不斷流失，以至于爭奪客戶資源，在保持原有用戶率的基礎上不斷發展，早已成為各大通信運營商所面臨的首要重任。以下筆者從客戶感知價值入手，對如何保存并提高客戶提出幾點個人建議，以此進一步剖析客戶感知價值對營運商核心競爭力的重要影響。
1. 客戶感知價值與客戶滿意度的區別及影響
在我國客戶感知價值仍屬于一個全新的研究領域，值得我國進一步去探索與研究。尤其是客戶感知價值定義的出現，在某種意義上，極大的提高了通信運營商對市場發展、客戶需求的價值走向分析，為產品的市場定位、開發、定價，提供了有效的依據。而恰恰是因為客戶感知價值作為一種全新領域出現在我國通信行業中，因此，目前很多通信企業對客戶感知價值與客戶滿意度尚無法正確區分，以制約部分通信企業僅僅只是單純依靠客戶滿意度來實現客戶的保值與拓展，此種模式早已不適合當今社會經濟的發展形勢。以下筆者就客戶感知價值與客戶滿意度的區分進行粗淺的分析：
第一，客戶滿意度?？蛻魸M意度是一種相對概念，它主要是指客戶的期望值與最終獲得值之間的匹配程度?？梢哉f在客戶的滿意度，往往取決于客戶對以往服務經歷的感知，而恰恰是過去的感知行為，以至于這種感知能力不具備繼承性。也就是說，客戶的滿意度無法等同于客戶的忠誠度。而隨著目前全業務通信時代的發展，通信用戶所面臨的產品選擇也越發多樣化、多元化，知識用戶對產品的考量，早已不僅僅存在于對待過去使用的感受上，而更多的是放在對產品的未來期望與未來判斷上。因此，客戶滿意度雖然也是產品服務中不可替代的重要要素，但是隨著全業務時代的發展，決定了通信運營商在產品與服務認識，改進，提升上，不在能僅僅通過提升客戶滿意度而獲得客戶，而是應該不斷的實現市場的新拓展，探索客戶滿意度之外的忠誠因素。
第二，客戶感知價值。通過大量的研究與實踐證明，目前客戶忠誠度，是通信產品進一步發展的根本。而客戶感知價值則被許多研究者與經理人，稱之客戶忠誠度的預言家。也就是說，在實際工作中，客戶感知價值所關注的多在于客戶在后續決策時的標準和初步評估，具有一定的繼承性。主要由“客戶感知特性”、“權重”和“相對績效”三個方面構成。其中客戶感知特性，主要是包括未來客戶作決策時的所有參考的要素，涵蓋產品和服務的品牌形象、性能與質量、銷售機構的環境和服務態度、購買的便捷性、客戶利益的后續保障、成本、后續服務的質量等等。為此企業必須廣泛運用第三方客戶調查、客戶深層訪談等手段以確認在客戶感知價值測量中選擇了適合的特性；而權重，則是指客戶感知價值的不同要素對于客戶產生購買意愿或實施購買行為的相對重要程度優先級；“相對績效”則是客戶對其他選擇的比較。這種比較在所有影響客戶行為的要素間展開，因為“相對績效”在很大程度上取決于客戶自身。它標志著運營商能否吸引更多的客戶，為企業管理層提供依據，從而做出正確決策。所以，各運營商應注重客戶感知價值，通過提升客戶感知價值來做好客戶保有和新增工作。
2. 通信運營商提升客戶感知價值，強化企業核心競爭力的具體措施
在實際工作中，為了更好的保存并拓展通信用戶，運營商可以通過以下幾點提升客戶感知價值，加強通信運營商的核心競爭力：
2.1 理順通信企業的業務流程，盡可能找出影響客戶行為與心理的感知要素
要想進一步提升客戶感知價值，首先應該理順業務流程，梳理企業為客戶提供的產品與服務的整個流程與環節，找出盡可能多的影響客戶行為和心理的客戶感知要素。因此，這些要素不僅涵蓋了客戶對企業產品，對企業服務從購買到使用后的所有環節，還通過對這些要素的深度研究，強化通信企業客戶購買行為、購買心理的研究、分析，從而在保存原有客戶的同時，增加新客戶的拓展，加強客戶對產品的再次購買欲望，已達到客戶忠誠的效果，提高通信運營商的競爭能力。
2.2 利用第三方監管，強化對客戶感知要素權重的測評
對于通信運營商來講，簡單而有效的方法就是聘請第三方咨詢調查公司對客戶感知價值的權重進行訪談和調研，并通過對調研數據的分析來評定各項客戶感知要素的權重。以此加強客戶感知價值，提高通信運營商的核心競爭能力。
2.3 利用調查卷的方式，掌握客戶的最新感知價值動向
充分利用調查問卷的基本形式，對現有的客戶和未來潛在的客戶進行調查，并發現不同客戶感知要素方面同競爭對手相比的優勢與差距。而正是因為此問卷來自于客戶的真實意見，因此，對于客戶是否忠誠、是否繼續使用公司產品和服務至關重要。
結束語：
綜上所述，本文筆者就全業務時代客戶感知價值對通信運營商核心競爭能力的影響進行粗淺的探討，使我們更加清楚的認識到，隨著全業務時代的快速到來，以往的壟斷式經營優勢早已不復存在，取而代之更多的是客戶的滿意程度，對產品的忠實度，因此可以說隨著通信運營商之間的競爭的日劇激烈，客戶爭奪戰也勢必越演越烈，如何在寸土必爭的競爭局面下，提高企業的客戶感知價值，提高通信運營商的核心競爭力，早已成為通信企業健康、穩定發展的根本，具有十分重要的現實意義。
參考文獻：
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產品運營的價值范文2
摘要：運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。
關鍵詞：運營效益審計價值鏈成本運營鏈戰略經營審計
一、運營效益審計概念的提出
運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈分析來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計方法。
二、運營效益審計產生的背景
在新經濟環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。
三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義
運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。
1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。
2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。
3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。
四、運營效益審計的側重點和方向
1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值?？蛻魧井a品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。
2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。
五、運營效益審計框架的構建
1.經營環境審計框架。
（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。
2.實務審計框架。
（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計分析，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。
（2）成本運營審計框架。根據價值管理理論，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品研究與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。
成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。
六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南
1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心內容。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。
2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以科學的方法控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。
3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。
產品運營的價值范文3
關鍵詞：資本；剩余價值；資本經營
中圖分類號：C91文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）23-0056-02
1資本的內涵
《資本論》第一卷通過“商品貨幣資本剩余價值資本”四個轉化過程為我們詳細的闡明了資本是如何產生出來的；第二卷通過單個資本的循環和周轉和社會資本的再生產說明了資本的流通過程，也就是資本的運動過程；第三卷以剩余價值分配為中心揭示了資本主義生產的總過程。對于利潤實現以及資本經營的研究，具有指導意義的是資本的自然屬性。資本是一種運動著的活的價值，它的存在就是為了能夠帶來剩余價值。對于現代企業來說，資本的具體表現形式還是貨幣，而資本的目的就是“貨幣生出更多的貨幣”，具體就是實現利潤。
2利潤的實現
2.1勞動力創造價值，不變資本是資本增值的重要因素
馬克思認為以生產資料形式存在的不變資本并不發生價值增值，而是原有價值的轉移到新產品中。而以勞動力形式存在的可變資本，進入生產過程后發生了價值量的變化，從而實現價值的增值，產生利潤。在資本主義生產中，勞動力所創造的新價值，大大超過勞動力本身的價值。工人的勞動時間可以分為補償勞動力價值的必要勞動時間和創造剩余價值的剩余勞動時間。通過將工人的勞動時間延長或相對延長直到超過補償勞動力價值的必要勞動時間，投資者獲得了價值增值，也就是超過必要勞動時間之后創造出來的剩余價值。在上述過程中，勞動力作為商品存在是利潤產生的必要前提條件。
雇傭工人的勞動離不開具體的勞動資料和勞動對象，勞動資料和勞動對象決定了勞動的效率和勞動的價值。要獲得剩余價值，實現資本的增值，投資者必須把不變資本與工人的勞動有機結合起來。隨著科技文明的發展，投資者通過占有不變資本對剩余勞動獲得價值增值的數量和質量上的制約和影響越來越大，不變資本已經成為利潤實現的重要條件和根本保障。
2.2利潤最終的實現必須經過社會的認可
在商品經濟中，要實現最終實現剩余價值到資本增值，還必須經過資本“驚險的跳躍”。決定這個跳躍的實際上就是投資者對市場需求和投資方向的判斷。當投資者的投資方向和投資內容與客觀實際需要相符時，投資者的產品和服務便有可能被社會所接受。資本就會完成G—G的轉化過程，從而實現價值的增值；當投資者的投資方向和投資內容不符合客觀實際需要，其產品或服務就不被社會承認和接受時，不論工人付出多少勞動，都不得到社會的認可和需要，這種情況下，投資者不但不能實現獲取利潤的目的，有可能連投資本金都無法收回。
2.3利潤實現的多少取決于勞動的復雜程度
投資者及各層次的管理決策和管理方法是生產順利進行的重要條件，同時工人的勞動熟練度以及其勞動能力與其他生產要素的結合程度決定了價值創造量的大小。這一點可以借鑒生產函數，勞動作為可以創造價值的生產要素，其作用會被其他生產要素，如知識、技術、管理等成倍的放大。因此各種生產資料的融合以及企業家勞動的作用是利潤實現的推動條件。
3從利潤的實現條件看資本經營
資本經營必須運動起來。資本經營是把企業所擁有的有形與無形的資本存量變為可以增值的活資本，通過各種形式進行有效運營，使企業具有資本擴張、置換的能力，從而實現最大限度的資本增值。資本經營具有動態性，資本的生命在于運動，資本的增值在于運動，不運動就不成其為資本。資本經營必須不斷的處于G-W-G的無限循環中。有效的投資者，必須重視長遠發展而不是短期的利益。
資本經營必須以人為本。不論是資本的回收還是資本的增值，其來源都不能缺少勞動者的勞動。只有認清這個本質，才能明白企業發展的目的，才能明白員工為企業發展出力，企業為員工謀福的良性循環所帶來的效益。
資本經營必須滿足社會需求，迎合社會發展。盲目的追尋利潤，最終只會陷入資本主義國家的經濟周期循環中，這是理性的經營者不想看到的局面。
資本經營要融合各個生產要素的力量，提高勞動力的價值產出。
4資本運營需要發展創新
資本運營是以資本導向為中心的企業運作機制。傳統的生產經營是以生產導向為中心的運作機制，企業只注重產品的生產和開發，不注意資本的投入產出效率；只注重產品的品種、質量問題，不注意資本的形態、資本運營的質量、資產負債結構等問題；只注重產品價格和原材料、設備成本的變動，不注意資本價格和價值的變化。而資本運營是以資本導向為中心的企業運作機制，要求企業在經濟活動中始終以資本保值增值為核心，注重資本的投入產出效率；通過資本組合降低或分散資本運營的風險，保證資本形態變換的連續性；資本運營圍繞實現資本最大限度增值的主要目標，通過兼并、控股、租賃等形式，重視資本的支配和使用而非占有。
資本運營是一種開放式經營。資本運營要求最大限度地支配和使用資本，以較少的資本調動、支配更多的社會資本。企業家不僅關注企業內部資源，通過企業內部資源的優化組合來達到價值增值的目的；而且利用一切融資手段、信用手段增加利用資本的份額，重視通過兼并、收購、參股、控股等途徑實現資本的擴張，使企業內部資源與外部資源結合起來進行優化配置，以獲得更大的價值增值。資本運營這種開放式經營，使經營者面對更廣闊的空間，要求打破地域限制、行業限制、部門限制、產品限制，將企業不僅看做是某一地域、某一行業、某一部門中的企業，也不僅是生產某一類產品的企業，而是視為價值增值的載體，企業面對的是所有行業、所有產品和整個世界市場。
資本運營是一種結構優化式經營。資本運營通過結構優化對資源進行合理配置。結構優化包括對企業內部資源結構進行優化；實業資本、金融資本、產權資本等資本形態結構的優化；存量資本和增量資本結構的優化以及資本運營過程的優化等。
資本運營是以人為本的運營。企業的一切經營活動都是靠人來進行的，人是潛能最大同時又是極易被忽視的資本要素。資本運營把人看做是企業資本的重要組成部分——人力資本，把對人力資本的運營作為資本增值的主要手段。
資本運營的科技導向日益顯著。隨著新知識經濟時代的到來，科技實力、科技能力和科技含量的高低已經成為判斷企業成長力和競爭力的決定性因素。當前資本運營越來越向高科技企業和高新技術產業方向傾斜和滲透，越來越多的企業也逐漸將那些新崛起的高科技企業和高新技術企業作為并購目標。
5結語
資本是在人類發展階段史上不同的社會經濟形態所共有的。在社會主義國家中同樣存在，對其進行研究有必要。學習《資本論》為全面地提高企業的經濟效益和發展社會主義生產力提供了科學的理論指導和實踐的方法論基礎。
參考文獻
產品運營的價值范文4
[關鍵詞]內容增值服務 用戶滿意度 模型
[分類號]G203
1 引言
隨著我國電信運營商向全功能運營商轉型，增值業務特別是內容增值業務已經成為利潤增長點。增值服務特刊是內容增值服務和傳統通話服務存在著明顯差異，傳統電信業務的滿意度評價并不完全適用內容增值服務滿意度評價。同時，電信企業由于種種因素不時面臨危機情境，需要及時決策以有效應對危機。本文針對內容增值業務的特點，結合用戶滿意度的研究成果，從運營商角度構建用戶滿意度模型并分析其構成要素，以便為運營商優化決策應對危機、提升內容增值服務滿意度水平提出對策建議奠定基礎。
用戶滿意一詞最早出現于1965年，逐步形成滿意度理論，包括期望理論模型、公平理論模型、感知體驗理論模型、需要理論模型、情感本質說等。深入研究滿意度問題的一個標志是1994年美國提出用戶滿意度指數(ACSI)模型，2000年何大義等借鑒ACSI提出中國用戶滿意度指數(CCSI)模型。國內對于電信業用戶滿意度的研究出現在2003年以后。2004年于坤章和劉資媛研究了電信業務的營業環境、業務品種、服務態度、咨詢方式、話費結算、價格、交費地點、辦理速度、投訴處理、品種質量、裝話機速度、檢修障礙、裝寬帶速度共13個指標與用戶滿意度之間的關系；2004年和2005年王新海、李石山、何滿輝、呂渭濟將電信用戶滿意度分解為二層指標模型；2007年李杰和伍青生提出移動通信服務的用戶滿意度集成模型。但是，目前國內對電信服務滿意度的分析主要是所有業務的籠統分析，而對于具體業務特別是作為全業務運營商發展重點的內容增值業務缺乏研究。
2 ACSI模型及其變量之間的關系
1994年的美國用戶滿意度指數模型(ACSI)是建立在1989年瑞典的用戶滿意度晴雨表指數模型(SCSB)上的一種偏離差距模型，包括用戶期望、感知質量、感知價值、用戶滿意、用戶抱怨、用戶忠誠6個變量，通過將用戶期望和感知價值的對比轉變成用戶期望與感知價值、感知質量的雙重對比，體現客戶是質量導向還是價格導向。用戶期望影響感知質量，用戶期望和感知質量共同影響感知價值，用戶滿意是用戶期望、感知質量和感知價值共同作用的結果，用戶滿意是以用戶抱怨和用戶忠誠衡量，且用戶抱怨影響用戶忠誠。ACSI模型分為國家一部門一行業一企業共4個層次，每一個層次的滿意度指數數值均通過下一級各個單位的滿意度數值加權平均獲得，最底層的企業用戶滿意度借助若干數量的用戶問卷調查，并對結果進行建模而獲得。
3 基于ACSI的內容增值服務用戶滿意度模型
電信行業的基本服務是語音通話，增值服務是利用電信運營商的業務網、同步網和管理網開展的，除了語音通話業務之外的其他所有服務。而內容增值服務是通過電信網絡向用戶提供信息內容的服務，具體包括彩鈴、音樂、視頻服務、手機電視、WAP、移動定位服務、手機銀行和手機電視等，根本特征是由運營商提供信道、用戶通過運營商提供的通信網絡和代收費服務獲取服務／內容提供商(SP／CP)的信息內容產品／服務并支付費用。
內容增值服務是整個產業鏈協作的產物，運營商扮演著主要角色，用戶滿意度離不開運營商的的影響。結合文獻研究、專家訪談和用戶調查，提出6類因素影響電信內容增值服務用戶滿意度，分別是網絡質量、內容產品、價格、渠道、宣傳促銷、運營商聲譽，作用機制如圖1所示：
其中，渠道、宣傳促銷、運營商聲譽影響用戶期望，網絡質量、內容產品、價格、渠道、運營商聲譽、宣傳促銷影響感知質量，網絡質量、內容產品、渠道影響感知價值，且感知質量受用戶期望影響，而感知價值還受感知質量和用戶期望影響，用戶期望、感知質量和感知價值共同影響用戶滿意度，但各種影響程度存在區別，用戶滿意具體通過推薦和取消加以表現。
3.1內容增值服務用戶滿意度的影響因素分析
根據產品結構層次理論和生命周期理論，企業向用戶提供的產品或服務包含5個層次：第1層是核心產品層，帶給用戶根本利益和基本服務，企業若能在該層次獲得優勢，則整體上占有明顯優勢。但是，此優勢獲得十分困難，一般只在某一行業或業務的初創期才會出現。第2層是實際產品層，用戶直接感知的產品或服務形態，包括質量、價格、性能等。這是行業成長期和成熟期的主要競爭領域，核心技術無法壟斷，企業只能依靠實際提升產品或服務層次獲得競爭優勢。第3層是補充產品層，用戶在購買產品時額外獲得的包裝、外觀、附加功能等帶來的愉悅，卻對產品或服務本身沒有直接影響的部分。該層次也是行業成長期和成熟期的主要競爭領域。第4層是服務產品層，主要是售后服務，適用于行業發展的各階段。值得注意的是，內容增值服務的渠道，實際上兼具實際產品、補充產品和服務3個層次的特征。第5層是外延產品層，即企業的品牌形象和品牌聲譽。在行業成熟期，從核心到各個方面的技術和服務技能趨于穩定，企業往往會在該層次展開激烈競爭。
電信內容增值服務用戶滿意度的形成跟產品層次結構和生命周期理論存在密切相關性。
在行業初創期和成長期，用戶對于內容增值服務體系中處于實際產品層和補充產品層的渠道和價格因素易于感知而重視，對于核心產品層的內容產品和網絡質量因素感知不清而反應遲鈍，納入服務滿意度評價時考慮較少。換言之，用戶尚未從內容增值服務本身感受到差異，是否滿意更多取決于傳統服務的體現服務態度、服務便利的渠道因素以及價格因素。
內容增值服務行業的同質性較強。用戶了解內容增值服務主要來自自己和周圍用戶使用的短暫經歷，未能對其形成全面認識。用戶對核心產品層次的內容產品和網絡質量因素反應遲鈍，可能原因是目前國內各運營商和SP／CP沒有形成足夠差異，無法形成相對差異刺激用戶比較。雖然目前我國3家主要運營商和數量眾多的SP／CP的業務競爭十分激烈，但是尚未涉及核心產品層次、競爭層次相對較低，主要原因有：①技術能力的相似性。運營商在通信技術能力尚未拉開顯著差距，網絡質量處于同一水平，電信設備行業的競爭態勢決定運營商難以借助通信技術的優勢獲取核心競爭力。②商業模式的易模仿性。運營商在內容增值服務方面基本上是模仿日本NTT DoCoMo公司的商業模式，雖各自有所創新，但差距少無法形成競爭優勢。③運營商和SP／CP之間的合作方式決定任何一家運營商無法壟斷優質內容產品的供應。內容產品供給主要來自專門的文化創意企業和個體，這些企業
和個人享有內容產品的著作權，任何一家運營商或SP均可以向其購買內容產品的使用權。因此，各運營商和SP在內容產品獲取方面的地位是完全平等的。可見，內容增值服務的較強同質性，決定了網絡質量和內容產品因素難以對用戶滿意度造成直接影響。
心理學“暈輪效應”的作用。“暈輪效應”是美國心理學家愛德華?桑戴克于20世紀20年代提出來的，認為人們對事物的認識往往是從局部出發，將局部印象擴大成整體印象，容易形成片面印象。用戶在評價產品或服務時，不可避免會受“先入為主”觀念的影響。而運營商聲譽和宣傳促銷因素可以通過在用戶心目中構建這種思維定勢而對滿意度形成間接影響。
3.2內容增值服務的質量導向和價格導向分析
內容增值服務作為電信運營商的主營業務，其用戶群的質量導向或價格導向一定程度影響用戶滿意度。按照斯密西斯的絕對收入理論，收入較高的用戶關注產品或服務的質量，而對價格不太關注；反之，收入較低的用戶關注產品或服務價格而寧愿犧牲一部分質量；但若按照杜森貝里的相對收入理論，用戶消費與相對收入水平有關，而與絕對收入無關?？梢?，用戶消費內容增值服務的支出帶來的經濟負擔對于各種不同收入的用戶而言差別不大，內容增值服務的質量導向和價格導向可能形成一種均衡。
無論在高收入還是低收入用戶，一定時間內用戶內容增值服務開支絕對數占其總開支的比重均不大。內容增值服務是一個相對較廣的概念范圍，既包括價格低廉的天氣信息、彩鈴等業務，也包括費用相對較高的WAP上網、音頻視頻下載、Java／BREW等業務。各類不同收入的用戶根據經濟能力和信息需求選擇內容增值服務具體業務。因此，運營商和SP／CP提供價格不一的多樣性內容服務是一種較理想的做法。
用戶內容增值服務費用對基本通信費用的依附性。內容增值服務費用和基本通話費用統一結算，統一付費，且在同一張話費單上顯示，大部分用戶往往并非十分清楚基本通信費用和內容增值服務費用的具體數額，只要總費用沒有超過期望，用戶不會過多關注。可見，用戶對內容增值服務的感知價值判斷往往并不準確，參與感知價值判斷的價格往往是總費用。
收入較低的用戶更加關注現實需要的滿足，收入較高的用戶購買內容增值服務目的性不清。由于收入較低用戶對現實需要具有較明確的認識，對內容增值服務具體內容產品的選購具有較強針對性，主要購買具有明確使用價值的日常信息服務如天氣信息等。同時，收入較高的用戶對是否滿足需要關注度較低，他們購買內容增值服務常是出于一種沒有明確需要的目的，如娛樂方面的WAP、音頻視頻下載、手機游戲等支出較多。這也反映不同用戶選用不同內容增值服務具體業務。感知價值影響用戶滿意度，在于選擇的內容增值服務具體業務費用(可能是總費用)對于用戶而言并非是可以忽略的小額支出，此服務的價格彈性可能較高，適當的價格策略可能會為運營商和SP／CP帶來更多收益。同時，這類服務的收入彈性也可能較高，收入較高的用戶會為內容增值服務支出更多的費用。因此，針對不同收入的用戶開發滿足不同需要的多樣化的內容增值服務體系，是運營商和SP／CP的一個明智選擇。
3.3用戶期望對滿意度的影響分析
3.3.1用戶期望對滿意度的影響 根據ACSI理論來源基礎的SCSB理論，用戶滿意度緣于期望和實際感知之間的差異，如果用戶得到的產品或服務水平超乎期望，則滿意度較高；反之，若產品或服務讓他失望，滿意度則較低。按此邏輯，用戶期望和滿意度之間應是具有一定的負相關關系。實際情況并非如此簡單。心理學的“暈輪效應”理論不僅適用于人際交往，也同樣適用于用戶對產品和服務的判斷。其中一種現象是所謂“第一印象”，第一印象往往不全面，只了解產品和服務的表面特征，卻會在相當大程度上左右用戶對事物的判斷。倘若用戶對某一產品和服務樹立了較好的第一印象，則會對該產品和服務的諸多表現刻意正面理解，反之會形成負面印象。對于內容增值服務而言，用戶期望正是“第一印象”的來源。用戶購買并使用諸項內容增值服務前，會通過各種渠道了解即將購買的內容增值服務，據此形成對服務的“第一印象”。之后，用戶對感知質量、感知價值的理解和滿意度的判斷均會受此印象的左右。實際上，若用戶對服務預先形成好的第一印象，即便實際服務存在少數瑕疵，也會表示一定程度的理解?？梢?，用戶期望與用戶滿意度的相關性是與內容增值服務的質量感知對比的影響和作為刻板印象影響的綜合結果。由于前者系用戶期望的自然屬性，難以改變，而后者可以借助運營商的努力得以提高，從而提高滿意度。
3.3.2用戶期望的不同來源 滿足期望形成的主要來源有：①用戶對自身需求的理解，用戶對此理解明白，運營商和SP／CP只能通過需求激勵手段加以間接影響，卻無法直接左右；②對于即將選購的內容增值服務具體業務能否滿足需求的判斷，是用戶對業務能否滿足自身需求判斷的基本依據。用戶形成判斷的依據在于自己能夠獲得的內容增值服務各項具體內容和實際服務水平的信息。若用戶能夠收集到的正面信息越多，則對滿足期望會越高；反之，負面信息越多，則期望也越低。由于絕大多數用戶對內容增值服務具體業務理解并不充分，無法提供詳細信息，則選購內容增值服務業務的用戶的信息來源主要來自運營商?？梢?，運營商與潛在用戶之間的信息交流渠道是用戶滿足期望的主要來源，渠道服務和宣傳促銷能夠對用戶的滿足期望產生影響。同時，運營商聲譽是用戶了解業務的一個信息來源，雖然無法向用戶提供業務的全面準確信息，但是卻能讓用戶對即將購買的內容增值服務形成一個大致的判斷：若運營商聲譽好，用戶信賴其宣傳，形成“服務質量高”之判斷；反之，若運營商聲譽不佳，用戶很容易得出“服務質量難以令人滿意”的結論，這直接影響用戶期望?？梢?，形成用戶期望的基本來源是信息。用戶期望來源于他可以獲得的各方面信息，這其中尤以提供準確內容增值服務具體業務信息的宣傳促銷和渠道服務兩因素為重。
3.4用戶感知對滿意度的影響分析
對于用戶內容增值服務質量感知而言，網絡質量、渠道服務、運營商聲譽、內容產品、價格和宣傳促銷因素影響服務感知程度不一。運營商的任一方面的服務改進均可提高用戶對質量感知水平，這源于服務質量這一概念的不確定性。在用戶理解服務質量過程中，渠道服務中的人際關系、服務態度和咨詢服務占據十分重要的位置，甚至可能超過網絡質量和內容產品在增值服務中的地位。此種情況似乎有悖于常理，實際上卻是與行業差異性密切相關的：由于不同運營商提供的內容增值服務在核心產品層無明顯差異且缺乏對比，難以對用戶心理形成有效刺激，導致用戶只能將對內容增值服務具體業務的期望集中于存在差異的渠道服務方面。同時，運營商聲譽是暈輪效應在增值服務行業中的直接表現者，用戶對接受服務過程中的經歷
不免會受到該效應的影響，而由于用戶本身對服務質量缺乏明確認識，導致接受服務經歷在暈輪效應的強化中成為服務質量感知的重要來源。
用戶服務質量感知對滿意度的影響大，這可以采用明茨伯格的雙因素理論進行解釋。根據雙因素理論，希望能夠得到的東西大多屬于保健因素，得到時也不會有顯著反應，但若得不到則會感到不滿；預先沒有明確期望而意外獲得的東西則大多屬于激勵因素，若得不到一般不會發生顯著不滿，但若得到則會產生較大的滿意感。只有讓用戶得到預料之外的讓渡價值，才能有效提高用戶滿意度。
對于滿足用戶感知價值而言，渠道服務、網絡質量、內容產品、價格、宣傳促銷和運營商聲譽的相關性不一，且受用戶期望和感知質量之影響。對于前6個因素，其中最重要的原因可能是用戶需要的明確性。由于用戶選購內容增值服務前了解自己的現有需求，他在選擇內容增值服務時，對于能否滿足需要可以根據具體內容逐條進行評價。此為一個決策明晰化的過程，只有與需要直接相關的方面才能對選擇產生重要影響。價格、宣傳促銷和運營商聲譽均為信息渠道，卻與需要本身關聯不大，難以對滿足用戶感知價值造成較大影響，這些因素的影響力主要來自用戶期望形成的刻板印象。網絡質量和內容產品是內容增值服務的核心產品，必然與滿足感知價值具有較強的相關性。同時，渠道服務中的人際關系、服務態度和咨詢服務顯得尤其重要，也是行業差異性原因所致：不同運營商內容增值服務的核心產品層沒有明顯區別缺乏有效對比，致使感知價值集中在渠道服務方面。
產品運營的價值范文5
作為新興國家進入全球分工體系的重要途徑，中國企業整體上處于國際產業鏈低端，“微笑曲線”變成了“苦笑曲線”。201 2年中央經濟工作會議提出促進企業商業模式創新，商業模式創新首次被提升到國家戰略高度。目前不少央企仍處于產業鏈、價值鏈的中低端環節，培育一批具有國際水平的跨國公司迫在眉睫，不僅僅是轉變經營機制，更多的是要打造適合自身特點的商業模式，通過這種商業模式創造更多的價值，這是我們深化國企改革、進行結構調整和創新發展的目的。近期，我們連續推出中國人民大學商學院產業研究中心對商業模式創新的專題研究，希望能夠為國有企業的管理者提供有價值的信息。
價值創造的動態性體現在價值主張的變化中，這一變化會受到時間與空間兩方面的影響。而時間與空間本身也會產生交叉效應，從而演變出千變萬化的商業模式。
在研究商業模式的本質過程中，我們頭腦中總盤桓著蘇軾的那首詩《題西林寺壁》：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中?！?/p>
我們發現，商業模式外在各種形態的變化與觀察者角度的變化以及內心觀念變化呈現一種對應關系，也可以理解為客觀世界與主觀世界的互動的關系。我們只有整體、系統地把握住關于商業模式觀察的角度和觀念變化的不同方面，才能把握住商業模式的本質。同時，人們的商業模式的觀念是在不斷變化的，并呈現出一定的規律性，體現為商業模式的動態遞進狀態，直至趨于內在主觀世界與外在客觀世界的統一狀態。
理論上說，商業模式的主導觀念劃分為四種：盈利觀、運營觀、戰略觀和協同觀。其中前三種主導觀念，是企業視角；第四種觀念，是企業與外在環境相融合的整體系統的觀念視角。同時，每種觀念，又呈現出基于空間和時間變化的動態發展狀態。本文試圖描述這四種主導觀念及每種觀念之下的空間和時間的動態發展的規律性，以期對企業管理者以啟發。
對商業模式動態性關注不足
商業模式被首次提出實在1958年，而普遍認為商業模式作為一個獨立領域被廣泛研究則在1999年以后。對于商業模式本質的研究在商業模式的研究中則起到了基礎性和開創性作用，但目前仍有許多不足之處。
1.對商業模式本質的研究及不足
原磊（2010）將對商業模式的研究歸納為商業模式本質、商業模式體系構成、商業模式評估手段三個方面。其中，對商業模式本質的研究也經過了經濟類、運營類、戰略類、整合類四個階段。這四個階段依次遞進，整合類的階段包含了企業內部的分銷渠道、成本結構，也包含企業外部目標顧客、伙伴網絡。這一概括較為全面，相較其他幾個階段解釋力度更強。
然而，這些對商業模式本質的研究都存在忽略商業模式動態變化的問題，即忽略了商業模式的創新和發展。鐘根深（2006）認為，現有的研究成果中雖然包含有變革模式的研究，但這種動態性“大多局限于現象描述階段，側重于對某些特定的假設情形的靜態分析”。
基于此，對商業模式的研究也逐漸轉向了商業模式創新的研究。羅珉（2005）結合租金理論解釋了商業模式創新，他認為商業模式創新是一種“創造性破壞”，通過創新“打破現有優勢企業的競爭優勢”，從而獲得經濟租金。王琴（2010）則結合價值網絡重構探討商業模式創新，企業可以通過組合價值讓渡、附加產品、顧客分類和第三方市場增加等方式重塑價值網絡，從而實現商業模式的創新。
這些對商業模式創新的研究較好地解釋了商業模式為何創新及如何創新，對商業模式本質的研究起到了一定補充作用。但這些研究顯然沒有與對商業模式本質的研究很好地整合起來。與其說商業模式創新解決了商業模式動態變化的問題，不如說商業模式創新提供了解決這一問題的角度或思路。對商業模式本質的研究仍然無法回避商業模式始終處于變化的這一事實。
動態的商業模式既與企業所處的發展階段緊密相連，也同企業生產的產品的特點有關。動態性的商業模式本質上并不是不同的商業模式羅列，而是找到一組變量，能夠解釋商業模式是依據什么發生變化的。
對商業模式的動態性關注不足，就導致了商業模式的理論研究對實踐的關照不夠。主要表現為兩點，第一是在對實踐的解釋上存在較長的滯后性，往往當實踐高度發展后，相關理論才深入研究；第二是缺乏對實踐的引領和指導，由于相關理論往往停留在對實踐的解釋層面難以在實踐發展的同時指導實踐，更遑論對實踐加以引領。
2.對商業模式體系構成的研究及不足
商業模式本質往往與商業模式的體系構成緊密相連。商業模式的體系構成是對商業模式本質更具體的描述。因此，商業模式的體系構成是研究商業模式本質不可回避的問題。
對商業模式構成體系的研究中，上述缺乏動態描述的問題依然存在。此外，目前商業模式體系構成也較為龐雜。原磊（2010）整理了1996-2005年國外學者對商業模式體系構成的描述，描述中構成因素涉及的數量少則三個、多則八個乃至九個。其中，對商業模式本質解釋較為全面的整合類商業模式構成要素也最多。
這種過于龐大的系統容易造成與其他領域中概念的重疊；不斷擴展的外延也容易使得對商業模式的描述流于寬泛。事實上，對商業模式體系構成的描述需要以商業模式本質作為指導，在商業模式本質尚未明確的情況下，就難以形成全面而系統的商業模式體系構成。
商業模式本質
1.商業模式的價值主張
商業模式是企業實現價值的方法和方式，因此商業模式的變化直接體現為價值的變化。具體而言即價值主張的變化和價值實現的變化。
價值主張的變化即企業對于價值的認識，回答什么是有價值這一問題。例如企業通過勞動力，將簡單的原件加工為成品，期間耗費的勞動即是價值。在這一過程中，企業的價值主張便是通過更多更有效率的勞動創造出更大的價值。再例如便利店，通過更靠近顧客的選址為顧客帶來便利，企業的價值主張便是通過合理的選址為顧客創造價值。價值主張實質上是商業模式的內涵。
2.商業模式的時間動態性
隨著時代的進步、新技術的發展和企業本身所處階段的不同，商業模式始終處于變化發展之中；此外，隨著企業本身的產品不同，商業模式也會有所變化。也即商業模式本身具有時間上的動態性與空間上的動態性。
從時間動態性的角度而言，不同歷史時期的企業和企業發展的不同階段其價值主張都會有所不同。這一點從市場營銷觀念的變革即可較為鮮明地看出，例如在工業化初期和二次大戰后一段歷史時期，企業奉行“生產觀念”，即以增加生產為目的；而隨著歷史條件的變化，企業開始奉行“產品觀念”，即提高產品質量，這是由于產品供應開始增加，社會產品稍有富余。
處于不同發展階段的企業其價值主張也會有所不同。例如處于發展初期的企業，對利潤的追求程度較高，這與其初期規模較小、風險抵抗能力較弱緊密相關。而隨著企業的發展，改善產品質量，完善內部流程控制成為了企業追求的核心。
在不同歷史時期中，會有一種主導價值主張，企業的不同發展階段會對這種主導的價值主張進行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。隨著企業的發展，企業的價值主張也就不斷朝著更高層次發展，如果大部分企業都在更高層次上形成了某種價值主張，這時也就形成了新的歷史時期的主導價值主張?？梢哉f，宏觀的歷史時期和微觀的企業相互影響也相互發展。
如果我們聚焦于某一較短時間內的商業模式的研究，不妨將歷史時期視為外生變量。我們甚至可以不必歸納這一時期普遍的價值主張，而只需把這一時期的歷史特點納入企業發展階段的考慮之中，從而以企業發展階段為主要方式，考察商業模式在時間上的動態性。
3.商業模式的空間動態性
商業模式的空間動態性指的是企業產品的不同，商業模式也會隨之發生變化，與時間相對應，我們稱其為商業模式的空間動態性。
例如對于標準化快銷品而言，提高產量是企業的核心追求。因為產品之間的異質性較小，企業只需要做到基本的質量控制，而產品銷售較快，營業周轉率高，從而企業提高勞動生產率能夠帶來較大的收益。對于奢侈品而言，完善產品本身的工藝和顧客關系管理較之提高產量而言更為重要，從而企業的價值主張即為不斷提高產品的質量。
4.商業模式動態性的進一步探討
商業模式會隨著時間的發展而變化，但這一變化不意味著對此前商業模式的完全否定。這種發展類似于辯證法中的揚棄思想，總是“取其精華、棄其糟粕”，以使得商業模式更加適應時代和產品的需要。
顯然，在某一時期存在著處于不同發展階段的企業，這些處于不同發展階段的企業也提供著不同的產品。因此，不同商業模式在時空上都可能并存，這也為我們研究商業模式的動態性提供了便捷。
對企業而言，商業模式不存在嚴格的好壞之分，只有適合與不適合。但對于整個社會而言，不同商業模式創造的價值有高低，商業模式也因此有了高下之分。因此，我們在研究商業模式時總是包含著價值判斷。價值主張
我們以最近二十年為時間點，考察這一特定歷史時期內企業的商業模式的變化情況，也即處于不同發展階段和提供不同產品企業的價值主張，并提出未來的發展方向。二十年問，對商業模式的研究主要分為盈利觀、運營觀、戰略觀、協同觀等四種價值主張的種劃分，這一點得到了研究者的認同，也與實踐相對應。
1.盈利觀
以盈利觀為主導的企業將利潤作為主要的追求，并且其利潤獲取的途徑主要通過擴大銷售規模與提高銷售量來達到。企業執著追求的是穩定而充足的收益，因此盡力擴大銷售量便成為了其主要的目標。
從時間上來看，持有盈利觀的企業主要是處于成長初期的企業，這些企業大多規模較小，風險抵抗能力較弱。這部分企業難以從銀行貸得充分的資金，因此需要依靠自身的利潤留存作為資本進行再投資，并不斷擴大規模，因此處于初期的企業大多實行盈利觀的商業模式。
從空間上來看，持有盈利觀的企業大多是一些標準化產品的生產制造型企業。由于其標準化的性質，因此企業不需要在研發上投入太多的精力，這部分企業大多是生產l生企業，固定資產投入較大，規模報酬遞增，需要具備足夠的生產量才能享有規模經濟性。
在現實中，這種類型企業并不少見。眾多的中小企業就是盈利觀的代表，這些企業雇員不多，規模不大，處于擴張的初期，需要充分的留存利潤以實現企業的成長；而一些生產制造型企業，例如富士康，也處于盈利觀主導。富士康主要通過不斷擴張、在各個地方設立工廠，以實現產量的增加和銷售的增加。富士康雖然并沒有忽視管理等環節，但毫無疑問，生產量的提高是其追求的主要目標。
2.運營觀
以運營觀為主導的商業模式，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門也需要緊密配合。而這一切都是為了形成企業在某一方面的核心競爭能力，這一競爭力可以是卓有成效的組織結構，也可以是強大的研發環節。我們可以從波特的價值鏈來理解這種商業模式，企業通過強化價值鏈上的某一環節某幾個環節，以實現價值的創造。
從時間上來看，持有運營觀的企業主要是處于發展期的企業，這些企業度過了創業期，有了較為穩定的市場，也具備了一定的資金儲備，具有一定的規模。此時，企業擴展市場的規模經濟l生減弱，進一步提升市場占有率的難度大大加大。企業便開始通過“質”而不是通過“量”來進行價值創造。因此，企業需要進行內部價值鏈的重塑，明確企業自身的資源，并強化價值鏈某一環節或某幾個環節，以實現價值的創造。由于企業此時積累了一定的資金，也能夠通過債務資本進行更為有效的融資，因此也具備進行相關改造的資本。
從空間上來看，持有運營觀的企業大多是一些品牌商和具有高度異質性的產品提供商。產品的高度異質性也體現在價值鏈環節的異質性，對于某些產品而言，設計是產品價值的核心部分，企業通過強化設計這一環節，提高了產品的價值。
針對商業模式的研究逐漸以企業運營為核心，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門問也需要緊密配合等。這一階段中，企業是否盈利并不是主要考量要點，而如何構建更為合理、高效的運營結構成為了企業的價值主張。
良好的運營模式能為企業帶來利潤，因此運營觀事實上并未完全否定盈利觀。但較之盈利觀，運營觀非但強調企業可以通過擴大銷售獲得利潤，也強調企業可以通過內部運營的改進獲得利潤。這種觀點是對盈利觀的發展。
在現實中，持有運營觀商業模式的企業以許多處于成長期的企業為代表。許多PE與VC資本投資的公司都處于運營觀主導的商業模式中，這些企業度過了成長初期，有了市場的生存能力，而PE、VC資本除了進行資金方面的投資，也往往具有一些咨詢性質的增值服務，希望通過改進企業內部流程管理，強化企業價值鏈環節；耐克、阿迪達斯等一些運動品牌商也屬于運營觀主導，他們強化了研發環節，為顧客提供了高度異質化的產品（例如耐克具有運動、生活、跑鞋、籃球鞋等不同種類的運動鞋），從而實現了價值的創造。
3.戰略觀
以戰略觀為主導的商業模式強調企業除了應該完善內部價值鏈的強化，也應該注重外部價值鏈的整合。除了企業內部的價值鏈條，不同企業也構成了一條完整的價值鏈條，這種價值鏈條才是產品價值的真正分解。例如，供應商、生產商、批發商、零售商就構成了一條完整的價值鏈條，處于各個鏈條的企業不僅需要提高自身的運營效率，也需要關注上下游的企業并在適當的時候結成聯盟。此時，企業主要通過外部資源與自身能力的有效結合來創造價值。
從時間上來看，處于成熟期的企業是這種商業模式的代表。這部分企業已經完成了內部價值鏈環節的塑造，具有相當大的規模和影響力，此時通過企業自身已經較難創造更大的價值，因此企業就需要通過與上下游企業的聯系，以幫助自己實現更大的價值創造。以生產商為例，他需要通過與供應商的有效合作，為自己提供更為低價的原料，也需要通過與批發商的合作，使得自己的產品能夠以相對高的價格賣出，從而實現價值的創造。
從空間上來看，一些規?；ㄖ菩援a品的企業是這種商業模式的代表，這種企業大多是一些電腦企業和技術型企業。這些企業生產的同種產品具有標準化特點，但其產品系列和業務組合則具有高度的異廚性和差異化。其標準化的特點使得企業需要通過外部資源以實現標準化的大規模生產，而異質性的特點則決定了企業在利用外部資源時必須結合自身的能力。
無疑，戰略觀的商業模式也是對運營觀為主導的商業模式的包含并超越。企業只有具備了強大的運營管理能力，才能與上下游企業展開合作，創造價值。
現實中的大部分知名企業都以戰略觀主導其商業模式。例如，沃爾瑪就充分整合了上游供應商的資源，利用自身強大的信息管理系統，實行運營商的自動補貨，這種聯合使得企業關系既有競爭又存在合作。其合作主要產生于價值鏈問的企業，而競爭則是整個價值鏈條的競爭。而一些技術型企業，比如蘋果，其不同的產品具有高度的差異化，因此蘋果占據價值鏈條最后端的研發，通過強大的研發能力，整合前端的制造型企業，實現規模化生產。
4.協同觀
基于協同觀的商業模式以系統的視角將許多企業視為一個商業系統，此時企業并不是從自身，而是從整個商業系統出發思考企業的運轉。企業并不是將外部的資源納入企業內部，進行價值創造，而是許多企業自身的資源不斷向外溢流，以實現整個商業系統的價值創造。
從時間上看，高度成熟的企業是這種商業模式的代表。企業自身的價值創造已經達到了頂峰，企業吸收再多的資源也只能形成數量上的成長，而難以得到突破。此時企業就將自身納入整個商業系統中，通過自身的資源和能力使得整個商業系統的價值創造最大化。此時，企業與企業之間并不是一個承上啟下的價值鏈條，而是相互之間緊密聯合的價值網絡，每個企業不是孤立地進行價值創造，從某種意義上來說，企業與企業之間的關系本身也創造了價值。
從空間上來看，一些咨詢性質和提供用戶解決方案的企業便是這種商業模式的代表。這些企業本身并不吸收外部資源，而是將自身的資源不斷貢獻到外部，實現了整個商業系統價值的提升，為商業系統創造了價值。
協同觀的商業模式涵蓋了戰略觀，企業需要與上下游企業進行緊密的聯系，所不同之處在于企業不是單獨地進行價值創造活動，而是組成一個整體進行價值創造。
現實中，協同觀主導的商業模式相對較少，因為較少有企業能夠發展到高度成熟的階段。世界500強中有部分企業實行的就是協同觀主導的商業模式，例如埃克森美孚、殼牌石油等，他們通過幫助運營商建立分銷網點，以實現整體價值的最大化，但這種協同觀中仍然包含著不少戰略觀的組成成分，并非純粹的協同觀。而一些咨詢公司、顧客解決方案的提供者則是這種商業模式的典型代表。例如麥肯錫、IBM等機構，通過為其他企業提供咨詢，幫助其他企業改善自身的運營管理，將自身的資源不斷外溢到其他的企業，以實現更高的價值創造。
5.對于四種觀念的進一步探討
在這四種商業模式中，企業的發展階段決定了其起步，無論企業提供何種產品，幾乎所有的企業在最初都實行以盈利觀為主導的商業模式，而在此之后，隨著企業的發展和產品的分化，商業模式也開始分化。而產品本身的特點也決定了企業能夠到達的高度。我們可以通過下列矩陣來說明這一點：
6.對中國企業的借鑒
首先，中國的許多企業的價值主張大多不清晰，始終在各種觀念間搖擺，或是對價值主張的闡述與實際執行時發生偏差。因此，確定的價值主張，一以貫之的執行力是商業模式的前提與基礎。
其次，一些中國的大型企業，尤其是一些國有企業的商業模式沒有與自身的規模和發展階段相匹配。一些國有企業在經歷相當長的時期后，依然僅僅將創收當成其主要的目標，這極大地制約了自身的發展。如果這些大型企業能夠在價值主張上往前邁進一步，便能實現更多的價值創造。
最后，一些中國企業難以實現從戰略觀到協同觀的跨越。企業總是不遺余力地從外界爭取更多的資源，而這些資源在企業內部的運營效率則得不到保障，恰如一個只吃不吐的“貔貅”。事實上，隨著社會的發展，企業只有先予后取，共創共享，才可以使企業實現更大的價值創造。
產品運營的價值范文6
關鍵詞:價值鏈；成本控制；電信
隨著電信市場競爭的升級，國內運營商加大資本投入和價格競爭力度，可在成本預算幾近難以控制的同時業務增長舉步維艱。首先，運營商普遍采取價格競爭，部分企業在信產部管制下變相降價，對用戶進行優惠贈送和折扣抵減，加大了企業的成本支出。其次，原油、有色金屬和勞動力價格飛漲，導致設備供應商普遍提高供貨價格，導致資產支出預算增高。而本文則從成本控制的角度出發，結合電信行業價值鏈特點，尋找成本居高不下的實質所在，確定最佳成本控制策略，從而實現成本控制下的收益最大化。
一、成本控制的內容
主流教科書對成本控制一般定義為：成本控制是保證企業完成既定成本目標的重要手段，目的是降低產品成本、增加盈利、提高經濟效益的重要途徑。但實際企業運營中，成本控制不應該是單一的降低成本，更應該是利潤的規劃和運營目標的具體化．考慮收入和成本的形成過程，按照成本對收益的不同貢獻，可以將成本簡單分類：
（一）經常性成本。這類成本，是那些用以維持公司存在但是極少創造未來價值的部分，如辦公場所的租金和淘汰產品維持費用。這些資產在過去投入過資金，在今天也有其價值（賬面），但是他們很少甚至已經不能創造價值，或者準確地說是有著遞增機會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業利潤的無效消耗應當努力減少，甚至于果斷地削減和消除。
（二）開創性成本。這類成本，是需要企業不斷追加投入從而創造更大價值的部分，如某種適銷產品的研發費用和對員工的薪酬激勵。這部分投入為企業的現在和明天創造價值，應當是企業利潤的最佳流向，如何合理分配這部分成本是企業獲得最大收益的關鍵。
隨著管理的范圍從單一企業內部到供應鏈再到整個行業，成本控制也相應擴大到整個行業價值鏈。如何有效的控制制電信行業價值鏈成本，已成為提升行業整體競爭力進程中最重要的問題之一。
二、電信價值鏈成本分布
會計基礎建設、價值鏈管理和財務控制，是財務工作者的三個主要管理職能，深入挖掘價值鏈成本，不僅僅是如實的反應行業價值現狀．同時能夠為決策者提供必要的支持?？刂瞥杀镜年P鍵是先識別成本來源，并進行結構化的分析，這樣做的主要目的是展示一個透明的成本體系和關鍵成本控制點給決策者。
（一）上游供應商成本。上游供應商主要職能是通信設備制造、網絡集成與軟件開發，為運營商的網絡建設與運營提供支撐，他們關注自己產品能否為運營商帶來價值，能否最快地滿足運營商的要求。隨著電信設備中大規模集成電路的使用，原材料耗費日趨下降，而研發費用卻急劇上升，主流提供商研發投入占銷售額15%-20%，在成本中占比高達30%-40%。由此可見研發成本的高漲是提供商成本的關鍵。
（二）下游分銷商成本。份銷商的擁有點多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶，主要職能是電信服務產品的推廣和銷售，關注及時將用戶信息反饋給運營商，同時是現金流、息流和物流的載體。
由于分銷商規模小、資金少加之人員有限，難以進行自身業務流程優化，造成大量的人力和物力浪費，并且無法承擔巨額宣傳和推廣費用。這些成本投入的欠缺，都造成分銷商很難實現自身職能，也制約了電信市場的開拓。
三、服務提供商成本
服務提供商是電信增值服務提供商的簡稱，即通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務，然后由運營商在用戶的手機費和寬帶費中扣除相關服務費。SP作為電信運營企業的合作伙伴，面臨著業務推廣成本和克服成本高的問題，
識別出成本來源后，企業可著手進行成本結構化的工作。所謂成本結構化即是要求企業基于流程將總成本與子項成本的隸屬關系、子項間的關聯關系界定清楚。這樣做的主要目的：避免成本重復計量、找到流程中成本控制的關鍵點、識別成本間“此消彼漲”的關系。但值得注意的是，由于成本與服務水平之間存在明顯的悖反關系，因此企業在識別浪費和控制成本的同時，需要考慮在保證一定服務水平的前提下展開工作，否則成本控制的工作將“得不償失”。
（一）面向設備供應商成本控制。隨著電信業務推陳出新，設備供應商研發成本急劇上升，有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發成本的關鍵。而這一點，也涵蓋在電信運營商職能之內，即收集用戶需求同時將其轉化為技術需求，進一步反饋給設備提供商。準確、及時的技術需求反饋，一方面避免供應商閉門造車，從而降低其研發成本，另一方面縮短供貨時間，確保掌握市場先機。所以作為電信運營商，應當加大對市場信息收集和有效分析的投入，特別是面向供應商的業務分析和信息反饋，從而良性互動形成雙贏局面，而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價格。
（二）面向分銷商成本控制。電信分銷商星羅棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分銷商績效是電信運營商考慮的重點。麥當勞之所以能風靡全球，這得益于開發一套設計科學、流程合理、高效運轉的、標準化的、可以復制的系統，而沒有早期對規范的研究和標準化的巨大投入就沒有麥當勞的今天。所以運營商，而致力于分銷商運營機制的開發和推廣，幫助分銷商切實有效的改善自身績效。在成本控制上，應努力避免現在的高傭金政策，而是借助高效運營機制的推廣提高每個分銷商的營銷效率。
（三）服務提供商成本控制。語音業務市場趨于飽和，運營商對增值業務寄予厚望，但難以確定目標客戶和不規范運營招致投訴，讓增值業務的推廣裹步不前。運營商在追求客戶滿意度上的巨額投入，卻難以應對與日俱增的SP相關投訴，在阻礙業務增長的同時也損害了企業形象。從戰略合作的角度來看，運營商應憑借自己的先天優勢，一方面幫SP準確定位目標客戶，另一方面指導其規范客戶服務。運營商和SP戰略伙伴關系，決定電信運營商應幫助SP尋找目標客戶，從而使其專注于增值業務開發，同時規范SP服務標準避免客戶投訴。
（四）電信價值鏈成本控制。電信業務流程日趨復雜、服務種類增多，導致了供應鏈的升級和延伸，迫切需要多個企業的參與，在用戶需求的驅動下進行職能分工與合作，發揮各自優勢，在合作與利益共享的聯盟關系中的每個企業都能獲得利潤，最終實現整個行業價值鏈的不斷增值。電信運營商就是行業不同供應鏈的交叉點，即核心節點企業，如何有效的控制成本，不僅要考慮企業內部，還應面向整個行業。
總之，如德魯克在《21世紀管理挑戰》一書中所說，單個企業的競爭正在轉化為價值鏈上企業聯合的競爭，最后勝出的肯定是善于控制整個價值鏈的人。電信行業的價值鏈不斷延伸，隨著服務提供商的加入日趨復雜，但是簡單的原則沒有改變，那就是合作。作為電信運營商，在價值鏈成本控制上，承擔著重要的責任，如何降低價值鏈成本提高行業競爭力是我們迫切需要解決的問題。
