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電子采購管理范文1
采購作為生產經營活動的起點，其平均成本占總成本的60%以上，是供應鏈上公認的“最有價值”的部分。如何提高采購管理的工作效率、降低采購成本，是提高企業競爭力、增加利潤的一個重要手段。文章主要介紹了電子采購的概念和基本模式，重點通過對建華管樁集團電子采購管理的應用分析，探討在建材制造業中買方模式的電子采購管理的優勢和存在的問題，并提出建議。
［關鍵詞］
電子采購;供應鏈;采購模式
1電子采購的基本概念
電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯網平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業的資源，提高企業的競爭力，從而達到優化整個供應鏈的作用。［1］據調查，在2014年，全世界400家企業中，85%的企業都在應用電子采購方案，電子采購已經在全世界得到了廣泛運用。
2電子采購的模式
賣方模式是指供應商在互聯網上其產品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內嵌到公司網頁中，后期的交易和傳統采購并無區別。買方模式是指采購商在互聯網上所需采購產品的信息，供應商在采購商的網站上登錄自己的產品信息，供采購商評估，并通過采購商網站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業務的全過程。［2］買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業都擁有電子采購系統，與現有的信息系統有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數幾個供應商已結成了戰略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產品目錄的工作。［3］市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網站上并描述自己提供或需要的產品信息，第三方平臺負責產品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業或個體比較偏好這種模式。
3買方模式的電子采購在企業中的應用分析
建華管樁集團創建于1993年，是建筑基礎工程材料———預應力高強混凝土管樁的專業生產廠家，經過22年的發展，公司從單一的管樁生產銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。目前，建華建材的管樁年生產能力超1.8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續17年穩居全國同行業銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業。截至2015年，建華集團在全國已經成立并投產了36處生產基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業的發展已經處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環節成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節約成本目的。
3.1電子采購系統流程
采購部門需要根據市場部的銷售數據和市場情況，以及生產部的生產計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式:詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上;供應商通過平臺訪問采購數據庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產品或服務;公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同;供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。當采購任務完成以后，電子采購系統還會自動將本次采購活動的各種相關數據存入采購數據庫。具體采購流程如下圖所示。
3.2電子采購優勢
(1)優化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯網平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優化供應鏈管理，改善供應鏈績效。［4］(2)降低企業的運作成本，提高效率。采購系統的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環節，節省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經理在內)，36家分公司就節約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。(3)改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產基地，常規供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。
3.3實施電子采購過程中出現的問題
(1)建華經過二十多年的發展，企業的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統習慣，沒有形成系統的電子化供應鏈思想?；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。(3)供應商配合度不夠。采購系統上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。
3.4一些建議
電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環節，并不是孤立的，要與上下游的其他環節緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉。隨著信息技術與供應鏈中各節點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業和員工要以發展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。
作者：周清華 楊驚蟄 單位：桂林電子科技大學
參考文獻:
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［2］林魯生.電子化采購優勢分析及實施電子采購策略［J］．物流與采購研究，2009(2).
電子采購管理范文2
關鍵詞：采購管理；供應鏈；電子化采購
中圖分類號：F274 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0236-03
隨著市場競爭日益激烈，企業采購管理對企業的發展越來越起著至關重要的作用。對于企業來說，采用一套科學、系統、有效的方法去指導、改善和實施貨物采購的管理，可以促進企業研發、保障供應，形成企業獨有的競爭優勢，為企業參與市場競爭獲得持久發展提供動力。傳統采購由于信息滯后，不易監控，更不能有效的降低采購成本已經遠不能滿足企業發展的要求，而隨著電子商務時代的到來，電子化采購已經成為采購管理的新趨勢?，F今，供應鏈的設計和管理也標志著企業最根本、最核心的競爭力。將電子化采購融入供應鏈管理中，制定一項適合企業整體發展戰略的長遠目標才能滿足企業長遠發展的需要。因此，如何把握市場時機，結合企業自身特點在供應鏈模式下加快實施電子化采購，已經成為企業立足市場發的長遠目標。
一、供應鏈管理與電子化采購概述
（一）供應鏈及供應鏈管理含義
關于供應鏈管理至今尚無一個公認的定義。供應鏈最早來源于彼得﹒德魯克提出的“經濟鏈”，而后經由邁克爾﹒波特發展成為“價值鏈”，最終日漸演變為“供應鏈”。它的定義為：“通過對核心企業的信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品后，通過銷售網絡把產品送到消費者手中的整個環節。它是將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。供應鏈管理就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小，而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。全球供應鏈論壇將供應鏈管理定義成：為消費者帶來有價值的產品、服務以及信息的，從源頭供應商到最終消費者的集成業務流程。
（二）電子化采購的含義
所謂電子化采購，就是在Internet上創建專業供應商網絡，基于Web的方式，使企業通過網絡尋找合適的供貨商和物品，隨時了解市場行情和庫存情況，編制銷售計劃，在線采購所需的物品，并對采購訂單和采購的材料進行相應的管理，實現采購的自動統計分析。電子化采購有利于采購工作實現信息化，有利于整合和規范采購程序，有利于提高工作效率。作為一種新興的采購手段，電子化采購在增強采購透明度、提高采購效率方面取得了明顯的成效。
二、供應鏈環境下電子化采購的必要性
（一）傳統采購的弊端
首先，采購過程低效費時。從設計部門下達采購需求到最終付款的所有申請材料都是紙質且需要各部門領導親自審批簽署的，期間必然會產生采購費用過度支出和浪費時間的問題。其次，業務信息共享程度弱。大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業務人員自己掌握，其他部門很難了解到材料到貨狀態、庫存量，所以沒有共享。其帶來的影響是：業務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；同時，采購任務的執行優劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業務的影響較大。最后，事后控制不能及時解決問題。采購業務環節基本上都是事后控制，無法在事前進行監控。例如在生產繁忙期，多個項目共同執行，很多種材料都是同一型號，就造成為A項目采購的材料被用做B項目生產。導致后續操作全部混亂。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。
（二）供應鏈環境下電子化采購的優勢
電子化采購能大幅度提高采購效率、降低采購成本。利用計算機網絡可以通過電子目錄快速找到更多的供貨商，通過各方面對比，選擇最優的。同時，也可根據供應商的歷史采購電子數據，選擇最佳的貨物來源。也可以通過電子招標、電子詢比價等采購方式，形成更加有效的競爭，降低采購成本；通過電子采購流程，縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤。此外，通過供應商和供應鏈管理，可以減少采購的流通環節，實現端對端采購，降低采購費用；通過電子信息數據，可以了解市場行情和庫存情況，科學制定采購計劃和采購決策。實施電子化采購，不僅方便、快捷，而且交易成本低、信息公開透明。所以，基于電子化采購有信息來源廣、效率高、增加交易的透明度、有效整合企業的資源等諸多優點，必然能幫助供求雙方降低成本。因此，企業若想提高核心競爭力，實施電子化采購則勢在必行。
三、供應鏈環境下長客股份有限公司電子化采購應用現狀及存在問題
（一）企業背景
長春軌道客車股份有限公司，簡稱長客股份，作為國內規模最大、實力最強的軌道客車制造企業，其前身長春客車廠始建于1954年，是國家“一五”重點建設項目之一。2002年3月改制成股份公司，總注冊資本為20.79億元。公司現有員工13 000余人。長客股份主營高速動車組、鐵路客車、城軌客車、磁懸浮列車研發、制造和維修，現已具備年產鐵路客車500輛、高速動車組1 000輛、城軌客車1 200輛和轉向架 6 000個的生產能力。2010年長客股份實現銷售收入110億元人民幣。長客股份是一家龐大的制造型企業，其組織結構也較為復雜，主要部門包括辦公室、人力資源部、企業文化部、審計監察部、信息化部、市場部、財務部、海外業務部技術中心、客車制造中心、高速動車組制造中心等部門和生產單位。
2010年5月7日，長客股份精益管理項目正式啟動，標志著長客股份正式邁入了由傳統的粗放式管理方式向現代的精益化管理方式轉變的全新階段。企業引用了供應鏈管理，從市場開發，前期采購，物流收料，生產制造，到財務付款、核銷，最后到售后服務的整個過程通過供應鏈管理將供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的來進行管理，不僅使管理流程得到了良好的界定和優化，更為公司創造了更多的利潤，使公司在市場競爭中更加具有核心競爭力。
（二）電子化采購應用現狀
長客股份在感受到供應鏈管理給企業帶來的巨大收益后，又逐步引進了電子化采購管理理念，希望通過電子化采購來優化供應鏈管理。于是，公司領導決定先在采購和物流部門做試點，率先引進電子化采購。長客應用了北京利瑪公司生產的ERP軟件系統進行物資采購管理和成本結算。由于當時公司的信息化沒有形成覆蓋整個業務鏈的統一的系統平臺，而是各干各的，出現了諸個信息孤島，產品研發設計、工藝技術與物資采購之間是靠原始的、紙介質的圖紙、明細發生關聯的，采購要將技術圖紙、明細中需要采購的物資信息通過手工錄入到自己的信息系統中去，沒有統一的編碼和規則，也沒有相互通暢的接口，更沒有嚴格規范的流程，因此，采購與產品研發設計、工藝技術、生產組織等之間存在很多問題。
（三）長客在實施電子化采購過程中存在的問題
實施電子化采購之后，公司管理人員也認識到ERP系統并沒有將電子化采購管理的優勢充分展現，反而在實施過程中舉步維艱、處處碰壁?？偨Y起來體現為以下幾方面。
1.采購數量信息不準確。由于采購數量信息不準確，就出現了多采購和少采購的情況。多采購帶來了呆、死物資；少采購不能滿足生產需求，產品不能按期交付用戶。
2.采購技術條件信息不準確。由于采購技術條件信息不準確，就出現了采購的物資滿足不了產品技術要求的情況。如某型動車組國內配套的空調系統、信息顯示系統在運用中長期出現故障，不能正常工作。
3.采購計劃制定不準確。采購計劃的制定既要根據設計、工藝部門提供的信息，也要根據生產計劃。由于這些信息不準確，導致采購計劃不準確。如某型動車組使用的隔音降噪化工材料有保存期限，在試制期間，由于種種問題生產進展緩慢，這種材料過了保存期限，造成大量浪費。
4.采購獲得技術更改信息不及時。新產品試制過程中，技術更改經常發生，由于沒有信息化，一些技術更改信息，采購接到的不及時或接不到，造成采購不及時或漏采。
5.對供應商的供貨能力、到貨周期掌握的不準確。由于沒有建立電子化采購網絡信息平臺，與國內外供應商溝通不暢，特別是向國外供應商訂貨，到貨周期最快1個月，長的要3—6個月，為了保證生產不停產，公司甚至派人到供應商那里催料，組織空運，大大增加了成本。
6.生產組織困難。由于采購存在以上問題，公司生產組織面臨許多不確定因素，導致生產組織困難。
四、針對電子化采購出現問題的應對措施
從管理學思維考慮，無論什么企業，要改革內部管理制度，就先要把采購的創新放在企業整體的發展戰略中來考慮，把它融入企業的整體發展戰略、企業產品創新戰略、銷售戰略、競爭戰略、降低成本戰略當中。為充分發揮電子化采購的效率，針對長客股份有限公司在電子化采購中出現的種種問題，提出如下應對措施。
（一）提高企業信息化建設水平
選用一個國際一流的現代化電子采購管理軟件對企業來說才是改善電子化采購管理的關鍵。為了解決企業管理中存在的信息不準確問題，公司于2007年11月決定選用德國SAP公司的SAP系統。它集信息技術與企業管理于一身，成為現代企業的運行模式。2008年1月，公司開始實施SAP項目，成立了項目團隊，聘請了咨詢顧問公司，一期工程確定了產品生命周期管理（PLM）模塊、項目管理（PS）模塊、物料管理（MM）模塊、生產管理（PP）模塊、財務管理（FI/CO）模塊等5個模塊，明確了與5個模塊相關的關鍵用戶，涵蓋了公司生產經營業務鏈的各個部門，并確定某型地鐵三號線項目作為首個上線項目。2008年10月21日正式上線應用，并于2008年12月14日完成SAP系統中的首次財務月結，SAP實施取得階段性成果。至2009年4月27日止，某地鐵三號線項目作為整車應用SAP的上線產，獲得公司信息化技術的支撐，這是電子化采購取得成功的首要條件。
（二）構建與之相適應的企業運營模式
SAP系統要求有清晰的組織機構、工作職責、權限和流程，將組織機構的工作職責、權限、流程固化到系統里，并嚴格地按流程程序運行。為了更好地運用SAP系統，公司于2008年9月決定進行組織機構優化工作。這次組織機構優化實行以項目制為主要標志的業務部制，改變了建廠以來實行的直線職能制。在變革中，生產物流從采購部門分離出來，并入了生產物控部，采購部成為完全意義上的采購部門。新的采購部職責、權限以及與各部門的關系發生了很大的變化。圍繞著職責、權限和工作流程的變化也產生了很多問題，由于在機構優化過程中存在部門職責交叉、職責不清、責任不明的情況，在一段時期造成采購工作效率不高。為適應新的組織機構，深化應用SAP，2009年3月公司部署全面開展業務流程建設，采購部門也開展了流程建設工作，重新建立了適應新的組織機構、適應項目制管理、全面運用SAP系統的管理制度、流程和規范。
（三）確保數據準確無誤
在SAP系統實施過程中，物料基礎數據不準確一直困擾著公司的物資管理。原有物料數據定義不準確，系統中存在大量的一物多碼的現象。為了解決一物多碼問題，公司一方面組織制定編碼規則，并嚴格要求所有的項目必須應用這個編碼規則，特別是上線項目；另一方面，由技術管理部牽頭，產品研發設計、工藝技術、采購、生產物流等部門參加，信息部配合，形成了上車物料主數據的規范、標準，而且加強了新增物料入庫的審核工作，并制定了當前SAP物料主數據庫清理的工作計劃，組織清理基礎數據庫中的垃圾數據?；A數據不準確的問題得到有效的解決，為采購信息化成功運用打下堅實的基礎。
（四）加強人員培訓，轉變傳統管理思維模式
有了先進的信息化管理工具，而沒有一大批能夠熟練運用的操作和管理人員，也是不能成功運用信息化的。為此，公司開展了各類人員的培訓，采購部門也開展了大規模的SAP系統操作培訓和操作技能競賽活動，促進并提高了本系統人員應用SAP的能力和水平。實踐證明，大批應用人員的操作能力和水平提高了，采購信息化才能成功應用，同樣，公司的信息化才能成功。
結語
電子化采購在企業降低成本、提高企業綜合管理水平上是非常有成效的。實施電子化采購對于企業內部供應鏈來說，不僅能夠節省成本、提高工作效率，還可以優化企業管理流程、加強企業內部控制。完善當前電子化采購實踐中存在的不足，提出合理化建議，有利于企業在未來發展過程中提高采購管理效率，降低采購成本，規避采購風險，切實地幫助企業提高核心競爭力。
參考文獻：
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電子采購管理范文3
關鍵詞：電力物資采購；管理；策略和方法
一、電力物資采購管理的重要性
從費用支出上來看，電力企業75%左右的成本開銷為原材料和設備的采購，所以說，物資的采購管理是電力企業物流管理的重要環節，它在一定程度上決定了電力企業資金的流向。此外，作為資金和技術密集型企業，電力企業不僅是一個與裝備水平密切相關的行業，更是與原材料密切相關的企業。良好的供電設備、高產能的較為清潔的原材料，是供電企業降低成本的關鍵。所以物資采購工作的好壞不僅會直接影響到電力生產建設的成本和造價的高低，更與電力企業能否提高整體的經濟效益密切相關。所以說，電力物資采購管理對于電力企業至關重要。
二、電力物資采購的策略和方法
1.常規采購
常規采購是物資采購管理中最傳統、最基本、最常用的方法。常規采購多以集團公司組織為主，尤其是基建設備、大宗材料、技改工程以及重要的進口部件等要求交高、總金額較大的物資，由網、集團公司組織集中采購，不僅可以在最大程度上降低采購風險，更可以大大降低采購成本。對于除了基建設備、大宗材料、技改工程以及重要的進口部件以外的物資，可以由基層物資部門采購。常規采購的具體操作是：生產建設用料的物資計劃；核實審批、物資計劃；編制對應的采購計劃；進行相關物資的市場調查；綜合運用和分析調查數據；在貨比三家的基礎上，綜合考慮貨源、價格動態以及信譽等條件，擇優采購。
2.招標采購
招標采購是我國于20世紀80年代末自國外的發達國家引進的一種競爭采購的物資采購方式。招標采購的類型一般分為三種：按照招標的結算幣種，可以分為國內招標和國際招標；按照招標的方式可以分為公開招標、邀請招標以及議標三種形式；按照招標的組織方式的不同可以分為自行招標和委托招標兩種。自2000年1月1日起施行的《中華人民共和國招投標法》中明確提出電力公司可以制定符合本企業的招投標管理辦法，但是《中華人民共和國招投標法》同時也規定了電力企業的一些項目必須進行招標，這些項目包括了以下幾種。第一，施工單項合同估算在100萬元人民幣以上的項目；第二，設備和材料等貨物的采購單項合同估算價到達80萬元人民幣以上的項目；第三，勘察、設計、監理和服務的單項合同估算價超過了20萬元人民幣的項目；第四，單項合同的估算價低于前三項規定標準，但是項目的總投資金額超過1000萬元人民幣的項目。
作為大型項目的物資采購方式，招標采購的一般程序為：成立招標組并制定初步的招標方案；編制與招標項目相符的招標文件；制定標底、發標并接受投標書；進行公開的開標、評標和決標；與中標公司簽訂采購合同。招標采購的競爭性較強，有利于電力物資采購成本的降低。據一些實踐證明，招標采購的成本要比常規采購成本降低15%以上。
3.定點采購
定點采購，一般是電力企業與貨源相對穩定的賣方簽訂供貨合同，從而達到雙贏的目的。這樣賣方市場相對穩定，盈利收益也相對穩定。因為賣方市場較為穩定，賣方就會較為主動積極地配合電力企業的一些需求，包括適當的價位讓步以及供貨上的時間問題等。這種采購方式，減少了中間環節，使得電力物資采購的價格更加合理。電力物資定點采購相當于電力企業將庫房轉移到市場，在最大程度上降低了庫存積壓，更有利于物資周轉的加快。由于合同保障，電力企業與賣方的結算可以根據雙方約定結算周期，也可以一月或一季結算一次，在最大程度上減少了物資采購的流程，提高了物資采購的工作效率高。
4.電子采購
隨著諸多電子購物平臺的興起，電子采購也逐步成為一種重要的電子商務形式。這種足不出戶的便捷采購方式，是物資采購發展的必然結果。電子采購不僅可以降低物資采購的成本，提高物資采購的效率，更優化了物資采購的流程，使電力物資采購人員通過電子平臺就可以進行“貨比三家”，則優采購。與此同時，通過電子采購，電力企業還可以減少電力物資釆購中有可能出現的人工操作錯誤，采取“端對端”采購，降低采購成本，節約人力成本的支出。此外，電子采購還可以通過電子招標和電子詢價等手段，在最大程度上降低電力企業采購成本。
三、綜合多種采購方式，優化企業采購流程
1.完善物資采購相關管理辦法，責任到人
面對電力物資采購出現的采購環節權利較為集中的現象，電力企業應完善物資采購的相關管理辦法，建立權力約束制度，有效控制采購決策權和管理權，實施采購監督，鼓勵節約采購成本。此外，還應注意將采購任務落實到具體的負責采購的工作人員的身上，做到人人有任務，人人互相監督。一旦發現采辦人員有損害企業形象和利益的違法違紀行為，要秉著公平公正的原則，依法追究其法律責任。
2.詢價討價，貨比三家，確保物資采購價格的合理性
降低物資采購成本的關鍵在于物資的價格。為了最大程度上降低物資采購的價格，采辦人員可以先利用網絡平臺對賣方的物資質量、貨源、價格等進行初步的了解，而后和各個招標單位和賣家進行競爭式的談判，在詳細了解和詢問各個招標商的物資質量與價格的基礎上，通過對比、分析，尋求更加合理的物資供應商。
3.選擇科學合理的物資采購方法，篩選物資性價比高的供
應商
電力物資的采購主要以集中采購為主，在進行物資采購時，應根據物資的特點綜合考慮，選擇合理的物資采購方式，篩選物資性價比較高的供應商。比如，在進行電力工程項目需要的電纜、木材、水泥以及鋼材等大宗物資，應該首先考慮集中采購或者招標采購的方式，還應綜合考慮物資的運輸方式和運輸線路等因素，以確保物資運輸的通暢性，以免影響工期；對于工程項目所需量較大的油品油料和專用設備特定的物資，采用招標采購的方式較為合理。
參考文獻：
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電子采購管理范文4
關鍵詞：醫院；物資采購；管理
為了保證醫院日常工作順利運行，醫院物資采購管理是一個非常重要的環節，不僅關系到醫院對患者進行醫療服務，同時還會涉及醫院的基礎設施建設以及后勤保障等工作。所以，為了保證醫院實現經濟效益和社會效益的最大化，務必對醫院的物資采購工作進行合理管理。本文主要結合筆者自身的工作，發現醫院物資采購管理中的不足，并改進管理模式。
一、現階段存在的問題
目前醫院在對于物資采購的管理方面還有些不足，其中主要表現在以下幾個方面。
第一，對于物資的采購以及物資的使用，醫院方面還不能進行統一的管理。同時，進行物資采購時，不能進行集中購買，因此很容易出現一些問題，例如物資重復采購、物資浪費以及物資積壓，最終難以保證醫療物資的質量。在固定物資管理上，重視采購，輕視保管。并且在購置固定資產以及醫療設備后，不能夠做到及時入賬，報廢時不能夠做到及時沖賬，導致醫院的財產狀況不明確，不利于對醫院財產進行考證和統計。此外醫院物資的管理不嚴，雖然有物資管理系統，但由于不能做到數據共享，只能靠手工操作來修改各種數據，這樣不僅會影響效率，還導致了數據的提供存在滯后性。
第二，資源配置的市場調查不夠明確，科室的物資需求計劃隨意性普遍存在，很多物資采購回來后使用率低，閑置情況較多，造成醫院資金浪費。配置過程中缺乏對合理性和實用性的考量，供給與需求脫節，缺乏后續的評估機制，常常是“先配置了再說”的只求擁有的亂象。
二、醫院物資采購管理的創新之處
隨著我國經濟的快速發展，建設效益型、節約型醫院成為了當前的發展主題。因此，為了使醫院物資采購的管理水平達到一個新的高度，就應當對醫院的人力、物力以及資金進行合理的配置，加強醫院對各項物資采購的管理，規范的物資采購的程序，使得醫院物資采購以及供應的工作效率得到提高，進而推進醫院物資管理的創新。
（一）成立一個管理機構，健全管理機制
為加強醫院設備的科學管理，醫院應成立設備管理委員會，并擬定醫院各類儀器設備管理的有關規定；統一調配使用儀器設備；論證儀器設備的采購計劃；參與儀器設備招標采購程序；監督儀器設備購置經費的管理使用情況；跟蹤檢查分析大型儀器設備的使用情況；檢查驗收新的儀器設備的安裝調試等工作。工作人員應對醫院涉及設備管理的問題提出意見和建議。
為了保障醫院物資采購工作，解決物資管理的問題，醫院可以挑選一些有突出工作能力且為人正直的員工來對全院的物資采購以及供應工作進行復制。整合各級的采購行為，將全院所有行政物質和醫療設備集中由后勤保障部門負責采購、維護管理。接入互聯網，并利于網上詢價采購掌握最新信息。物資采購是醫院的敏感工作，必須要加強對采供人員隊伍的教育。組織物資采購人員進行學習，熟悉相關的政府采購法律等，要求他們依法辦事，并且能夠掌握商務談判技巧，學會招標投標以及合同擬制等技能，能熟練地運用現代化的辦公軟件，對采購以及管理工作進行處理，盡可能地保障物資的質量，降低購買物資的成本。為了防止受到經濟損失，一旦發現質量不達標或者不符合規定的采購物資，采購部門必須立即進行處理，要求辦理退（換）貨手續，然后立即通知財務部門扣回采購物資的賬目款項；另外應當規范貨款結付方式，除了一些特殊情況必須要用現金進行付款以外，所有的采購物資均采用行轉賬付款的方式。禁止物資采購人員私自以現金支付方式來付款。規范人員職責范圍以及崗位工作制度，編寫作業指導書，要規范物資采購與管理工作，例如采購計劃、采購審批、物資管理、物資供應等。
紀檢監察部門參與監督管理，對競爭性談判和詢價采購的物資采購過程進行監督管理，審計和財務部門強化對醫院物資采購的全面監督與控制，就中小型醫院而言綜合管理機制是醫院物資采購較為合適的管理方式。
（二）選擇科學、合理的物資采購方式
為了降低成本，醫院應當將不同的采購物資進行分類，依照分類然后選擇最為合理的采購方式。比如對數量大的物資進行采購時，可以通過公開招標的方式，讓供貨商之間進行競爭，這樣往往能夠從中找到成本低并且質量有保障的所需物資。此外還有合同采購，對于經常需要進行采購的物資，可以與口碑佳、信譽好的供貨商簽訂合同，進行長期合作。另外，還有一種采購方式，就是以最少的成本進行物資的采購，具體的做法是：進行物資采購時，應該至少選擇三家供應商進行聯系，然后對比物資的價格，在得到醫院財務部門的批準之后，進行物資的采購。不過，還應當考慮物資的質量，盡可能保證物資的價格最低、質量最優。
（三）積極引進電子管理模式
隨著網絡技術的不斷發展，電子商務、電子貿易應用的深化，物資采購的網上競價機制也逐漸變得可行，開始成為一種新型的采購方式被一些醫院所運用。網絡競價的透明度高，類似于網絡淘寶，可供買家參考的商家和商品比較多，減少了在實際操作中的成本費用，可選擇的空間比較大。但是網絡采購由于無法接觸真實的物品，很難確保設備的高質量。因此，需要參考其他客戶的評價，鎖定幾家性價比比較高的商家，與商家建立網絡聯系，形成一個長期的物資供應關系。通過計算機競價網絡采購，買方和賣方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購方式，實現了日常化的競價采購。采購過程中由計算機按照設定的原則來完成，避免了人的主觀干預，使不正當競爭得到有效控制。網絡競價實現了物資采購的全天候競價，始終保持最低價、高質量的采購，有效降低了成本。這樣既避免了實際操作中的麻煩，也能夠高效及時的獲得供應商。因此要充分有效利用網絡資源。在此基礎上也需要培養一批具有高素質、熟練網絡操作的員工。醫院應該投入一定比例的資金，用于對于員工的培訓，不定時的更新員工的技術，并建立員工考核制，調動員工積極性，建立高素質的員工體系。 （四）完善需求計劃，增強可預見性
醫院的行政采購主要負責本院的行政物資采購管理。在每年的定期工作中根據醫院的具體需求，對于所需要的項目進行具體的分類，說明采購的依據、采購數量、采購用途、基本價格等，并且對于所要求采購的物資進行一個必要性的說明，以確保物資的實效性。形成后的年度物資計劃交由物資管理部門主管進行審核、批示。最終實現物資集中采購。集中采購的設備物品，由于需求量大，因此會與固定的合作單位，簽訂時間不等的合同。但是由于物價等不穩定因素的存在，如何在市場發生價格變動時做到供貨價格遇漲不漲、遇降不降，這就需要行政采購部門等其他相關部門有遠見的預見醫院未來幾年的發展趨勢。完善信息管理系統，建立需求分析、預測模式，利用歷史數據分析、預測所需物資的規模和基本的價格變動情況，做出一個基本的情況變動表。
（五）對采購人員實行考核、激勵和評價機制
對于采購人員的考核，醫院必須要重視起來。并且應該制定相關的規章制度，來對采購人員的行為進行約束，保證在物資采購過程中，不會出現采購人員弄虛作假現象。每一個任務由一個人或者小組完成，內部的項目資金、項目資金分配、使用情況都要進行一個詳細的匯報，并且要確保物資設備的安全性和實效性，不斷地跟進后期的工作。這樣使每一個員工明確自己職責，自己的任務自己負責，防止工作中的推卸責任，實現了工作的保質保量。同時，還應當培養采購人員專業能力，對其專業能力進行考核，對于醫院的整個運作以及物資儲存的情況，采購人員一定要了解，只有這樣才能夠防止在進行物資采購的過程中出現問題。對那些考核成績優秀并能夠為醫院做出實際貢獻的優秀采購員工，醫院應當給與精神方面或者物資上的獎勵，從而提高采購人員的工作積極性。對于考核不合格或者未能完成規定任務或者有違規行為的采購人員，應該依據醫院的相關制度對其酌情予以懲罰，或者直接辭退。
醫院物資采購管理是一個新興的課題，涉及到財務、物流、信息等多個領域。雖然目前物資管理已經在不斷的規范化、制度化，但是仍然需要立足自己的本職工作，發現其中的不足，多思考、多學習，不斷推進醫院物資管理創新。
參考文獻：
[1]馬亞麗.醫院物資采購管理模式及效果評價[J].醫院管理論壇，2013（30）.
電子采購管理范文5
關鍵詞：電力企業；物資采購管理；創新模式
一、電力企業傳統采購管理的特點與問題
1、傳統采購管理的特點
電力企業傳統采購管理大多是機械性地按照項目建設所需材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，沒有科學嚴謹的采購計劃作指導，沒有標準的預算和成本估計，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學思考與判斷，具有很大盲目性，不利于企業成本的有效控制，更不利于企業競爭力的提高。
2、傳統采購管理的問題
（1）對采購重要性認識不準確
計劃經濟時代統一分配、價格一致、質量相當，企業只需將所需物資買回來、儲存好以保障生產供應，采購管理工作簡單、機械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三線工作。這種烙印令電力這種老牌國有工業企業長時間不能準確認識采購管理工作的重要性。
（2）采購管理體制不合理
企業采購工作存在縱向上分層次采購、橫向上多部門交叉采購的多頭領導現象，嚴重影響了采購工作的效率[2]。而且采購管理職責分工不清，采購部門得不到有效的支持與配合，只能孤軍奮戰，工作量大而繁瑣，嚴重影響了采購質量與效率。
（3）注重具體操作，缺乏整體把控
采購部門過于注重價格、質量、合同履行等具體工作，而對采購策略、市場供應分析及采購預算和成本控制等宏觀管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常問題中，忽略了對企業采購管理的長遠性思考。
（4）供應商管理不到位
采購部門缺乏與供應商的合作意識，過于重視當次采購的成本控制，強調供應商多頭競爭的利我局面，將供應商引入多輪報價、還價的談判循環中，追求最低價格，卻不考慮與供應商持續合作的供貨穩定、價格優惠等長期效益。
二、供應鏈條件下的采購管理
供應鏈管理理論是20世紀90年代在價值鏈基礎上形成的新理論，它指的是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈小的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協調與控制的行為[3]。
在供應鏈環境下，物資采購成為企業通過投入與產出實現價值增值的重要環節，不再是單純的企業經營業務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰略地位的提高，它已逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。
在供應鏈條件下，電力企業采購部門不僅要在保證供應、降低成本和控制風險的基礎上滿足物資需求，還要創建一條擁有優秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的價值鏈，實現企業內物資需用部門、采購部門及供應商的高效合作，整合各類物質、信息和關系資源，提高供應鏈整體競爭力和運行效率，實現多贏的目標。
三、電力企業供應鏈條件下物資采購管理的實施要點
1、加強采購決策與計劃管理
決策層要充分認識到企業物資采購管理的重要性和深遠意義，提高對企業采購計劃必要性、科學性的辨識、判斷能力，對于必要的采購，科學計算其數量、質量標準；對于不必要的采購，果斷否決，避免盲目性采購加重企業成本負擔，從源頭對成本實行有效控制。
對于必要的采購，采購部門要制定科學合理的采購計劃，確保采購工作的適時、適量、高質、高效，避免過量采購占用資金和庫存。同時要及時掌握物資供應市場情況和企業生產狀況，對企業所需能源、材料、設備、技術、服務等實行動態把控，避免因時機把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。還要根據企業儲備能力、市場資源占有及供應商的一般供貨能力等進行物資的合理儲備，尤其是煤炭等敏感能源，必須做好儲備。
2、優化采購組織結構
優化組織結構要依據結構精簡、權責明確、統一高效的原則[4]。首先，將不必要的各部門分散采購業務和采購權重組整合，統一交由采購部門進行集中采購，同時，各需求部門提供技術、數據支持，在確保準確高質的基礎上充分發揮集中采購省時省力節約的優勢。
著重提高采購人員的素質，避免不必要的人力資本成本投入。然后組成業務骨干的精英團隊，按照權責明確的原則進行職能分工，各負其責，具體責任到個人；同時又協力合作，保質保量地完成采購任務。
3、提高供應商管理與合作水平
供應商作為供應鏈上不可或缺的一環，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。采購部門要綜合考慮企業發展需求與質檢、研發、信息技術等企業內相關部門的意見與標準等，設立供應商選擇與考核體系，深入調查供應商的質量、信譽、顧客滿意度及其生產運作、成本控制、財務狀況、技術研發能力等全方位、多層次的信息，慎重選擇供應商群體。
在供應商群體選定后，還要根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優秀供應商的長期合作，互惠互利；根據需要選擇維持與一般供應商的關系或更換供應商。利用供應鏈與供應商群體集合成一個合作組織，共同進行成本控制、利益開發，提高整體競爭力，努力實現共生共贏。
4、實現采購管理的信息化
信息技術不斷發展，電子商務應用普及，為我們實現采購管理的信息化提供了切實有效的幫助。一方面，我們可以利用網絡信息的全面、公開、及時等特點實現對采購管理的動態實時監控。借助網絡我們可以及時掌握企業所需物資的國內外市場供應、儲量、價格的動態實時信息，并跟影響因素判斷其發展趨勢，及時做出回應，避免企業處于被動不利地位；同時，我們可以根據供應商的實時數據庫及時了解其生產狀況、產品質量、客戶反映、財務安全等信息，有效對其支持和服務能力進行考核，確保企業生產安全有序進行。另一方面，我們可以借助物資采購的網上競價機制進行物資采購招標，充分利用其透明度高、成本低、高效簡便的優點，降低物資采購的成本，提高企業競爭力。
5、加強采購評估與反饋
采購評估包括采購結果評估、采購程序評估及采購管理評估等。采購結果評估主要是以質量、價格、交貨及時行及售后服務保障等為指標對所采購物資進行全面評估，并反饋給決策層和供應商，由決策層判斷是否符合預期目標，以及是否需要供貨商進行改進或更換供應商等。采購程序評估主要是對采購流程進行評估，即是否按照既定程序進行、是否遺漏了參考指標、是否有不必要程序等，以確定行之有效的最簡程序，避免不必要的時間、資本浪費。采購管理評估主要是考核各相關負責人是否認真履行職責，確保采購工作順利進行，并在質量基礎之上對成本進行有效控制等工作。企業要認真做好采購評估與反饋工作，為下一輪采購提供指導和借鑒，有效提高采購質量和效率。
結語：
在市場競爭逐漸由企業間的競爭轉變為供應鏈間競爭的今天，我們要在整體上重構電力企業的采購職能，為企業間提供有效的物流、信息與關系接口，切實提高了企業采購管理效率，進而提升電力企業核心競爭力。
參考文獻：
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1 采購執行階段風險分析
物資采購方式的選擇，是關乎整個物資采購過程的關鍵階段，物資采購的信息是否公開、采購過程是否公平、采購結果是否公正，是衡量物資采購質量的重要指標，甚至是決定采購成敗的決定因素。物資采購應當遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用等原則。可見，“三公”原則是電力企業物資采購的基本原則。采購執行階段風險點有四方面：
意外風險：物資采購過程中由于自然、經濟政策、價格變動等因素所造成的意外風險。
價格風險：一是由于供應商操縱投標環境，在投標前相互串通，有意抬高價格，使企業采購蒙受損失。二是當企業采購認為價格合理情況下，批量采購，但該種物資可能出現跌價而引起采購風險。
采購質量風險：一方面由于供應商提供的物資質量不符合要求，而導致加工產品未達到質量標準，或給用戶造成經濟、技術、人身安全、企業聲譽等方面造成損害。另一方面因采購的原材料質量有問題，直接影響到企業產品的整體質量。
人為風險：物資采購部門是電力企業的敏感部門，也是接觸供應商最頻繁的部門之一。歷史上由于物資采購人員的松懈或錯誤發生的廉政問題層出不窮，給企業經濟效益帶來損失的同時，也給采購人員帶來了法律風險。
2 采購執行的風險防控
通過規范的采購方式選擇，可以盡可能避免采購執行階段易產生的各種風險。電力企業物資采購特點是采購金額分散、采購頻率高、采購周期較短。針對這些特點，選擇以下幾種采購方式可以有效防控采購風險。
招標采購：是電力企業物資采購最重要也是使用最多的采購方式。利用合理的采購周期、較低的采購成本、優質的采購質量，提高企業經濟效益，被證明是促進公平競爭、保證采購過程公開透明、降低企業成本、提高采購質量以及從源頭上預防腐敗的有效方法之一。為適應不同的物資市場環境和不同的供貨廠家，主要采取公開招標和邀請招標兩種招標方式。
詢價采購：適用于總金額小、單價低、規格多、數量小、供貨廠家多的物資品種。具體做法是，確定品種及投標廠商，制作并發出詢價函，告知將通過公平評標擇優采購，確定開標時間地點，投標廠家代表可不參加開標會議，提交有效的投標文件即可。詢價方式采購一般針對技術要求統一的物資，建議采取電子商務平臺的方式進行開標，以保證公開、公平，選用的定標方式一般為經核實供貨范圍一致后的最低價格選取法。
長期協議：是一種整合集團采購范圍，與某品牌達成的長期的、固定價格的采購方式。長期協議可以有效降低采購成本，提升服務質量，減少采購工作量，提高關鍵物資的質量和供應可靠性。長期協議一般適用于年度需求量較大或者采購比較頻繁的物資品牌。一般本著從貨物供應源頭逐級向下進行供應商選擇的原則，首先考慮的是原生產廠家，其次是一級授權商，并要使所簽訂的長期采購協議能夠滿足電廠日常采購要求。
單一來源采購：是為保證與原有采購項目一致性或者服務配套要求，向原設備制造廠家采購后續維修、零配件供應、更換或擴充等。由于單一來源采購無法進行比價，所以其成交價格原則上不得高于近期采購的歷史價格。
緊急采購：是以上四種采購方式均不能滿足電廠現場需求的特殊采購方式，針對現場急需的物資，采取的非常規的采購方式。此采購方式以現場使用為第一原則，也是最不建議使用的一種采購方式。
3 合同執行階段風險分析
3.1 合同欺?p風險
以虛假的合同主體身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據或其他虛假的產權證明作為合同擔保；接受對方當事人給付的貨款、預付款，擔保財產后逃之夭夭；簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉手倒賣，從中牟利，而所需的物資則無法保證；供應商設置的合同陷阱，如供應商無故中止合同，違反合同規定等。
3.2 合同標的物資質量風險
供應方沒有按照合同相關條款履行，在合同的執行中擅自降低物資技術標準，原材料以次充好，生產工藝沒有按照質量體系執行，偽造假的質量合格證明文件，進口產品偽造假的單據等。物資質量風險直接關乎著業主的安全生產，是最重要的風險防控點。
3.3 技術進步風險
一是企業的制造產品由于社會技術進步引起貶值，無形損耗甚至被淘汰，原有已采購原材料的積壓或者因質量不符合要求而造成損失；二是采購物資由于新項目開發周期縮短，如分散控制系統新型配件的不斷出現，更新周期愈來愈短，DCS板卡的大量儲備庫存，隨著信息技術發展，所采購的設備已經被淘汰或使用效率低下。
4 合同執行中的風險防控
為了有效規避合同執行階段中的風險，各發電企業和物資集中采購部門需建立完整的合同管理制度，進行有效的風險防控。
4.1 加強內部管理
物資采購的計劃管理：針對電廠生產物資的采購需有計劃性，盡量不要“貨到用時方來買”，各級檢修前要考慮到備品配件的生產周期，提前上報物資采購計劃，對物資更換使用有較好的預見性。
驗收管理：驗收控制策略在物資進貨、入庫、發放過程中，都要對物資進行驗收控制，主要包括：物資驗收控制、檢測設備檢驗、標識檢驗。為了保證驗收控制順利進行，要有嚴格的驗收控制和檢驗工作程序和制度；驗收部門應獨立于采購、發運、會計和存貨控制等職能之外，采取“封閉”檢驗法，以免人為因素的干擾和影響。
制度控制策略：保證物資采購質量，必須制定嚴格制度來規范和約束與采購有關的人員行為，防止暗箱操作，加強教育培訓，提高人員素質。對供應商進行選擇、評價和考評成為確保物資質量防范風險的重要內容。加強對物資驗收控制、不合格品控制和制度控制，是防范質量風險的基本途徑。
4.2 開展質量控制
為了提高設備的供應質量，采取對設備生產廠家原材料使用的實地檢查，并進行生產監造。一方面讓生產廠家提供生產計劃表，技術參數表，主要材料和價格組成表，主要原材料和外購件的采購合同，發票，原產地合格證，進廠檢測報告，進口設備還需提供相關進口的證明文件。另一方面深入廠家庫房，進行原材料的型號、品牌的核對等。
針對已經到貨的項目，進行到貨抽檢。在設備到貨后，派人員去現場取樣，將相關樣品送至第三方權威機構進行檢測，核查參數是否滿足技術要求。
