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企業新媒體運營計劃范文1
據業內相關人士分析，這一計劃有可能催生出一個“中國新媒體內容的統一交易平臺”。
剪不斷、理還亂的版權糾紛
近年來，隨著各類新媒體技術發展，受眾收視習慣漸漸轉移，部分電視觀眾開始被分流到P2P電視、個人視頻網站甚至手機電視等領域。新媒體交易市場的“蛋糕”也因此越做越大。
“但與此同時，版權糾紛和訴訟也越來越多，”一位新媒體人士表示，現階段，大量版權訴訟并未得到合理的處理，“版權糾紛太多了，很多都處于法規的模糊地帶，最終不了了之?！?/p>
基于這樣的背景，廣電總局進行了調研，其目的在于“規范新媒體版權交易”。11月初，廣電總局法規司派出課題組，赴中央電視臺旗下央視網、上海SMG旗下東方寬頻、視頻網站pplive、ppstream等進行了調研。在這些被調研的企業中，央視網、東方寬頻等隸屬“廣電系”，背靠電視臺制作資源，既屬于新媒體內容提供商，又屬于新媒體運營商，而pplive、ppstream等則為純粹的新媒體運營商。
在調研中，課題組設置的問題包括，“現有法律規范中對新媒體的管理有哪些不足?現有新媒體管理體制有哪些不足?在影視作品的新媒體版權保護方面，有什么有效的技術措施和手段?從技術上對新媒體進行監管面臨哪些問題?有哪些建議?”等等。
11月9日，該課題組人士表示，全部問卷統計和分析已經成文，“正在等候法規司領導的審閱”。
一攬子方案欲構建統一平臺
接受調研的新媒體人士稱，課題組有意通過“一攬子方案”，解決目前新媒體版權交易中存在的問題。
這個一攬子方案可能包括，廣電總局成立一個專門的組織，對版權交易進行管理；研發版權管理軟件，向新媒體企業出售。而該組織可能提供的“侵權價值評估”服務，對新媒體企業的影響更為直接。“比如，一個企業盜用另一個企業的內容資源，進行商業運營。法院可以裁定前者侵權了，但是侵權收益應該怎么計算?”相關人士還表示，目前，版權合同執行類訴訟相對容易裁決，“難判決的是，那些根本沒有合同的侵權”。
而在一位業內人士表示，這一計劃的極致形態是“可能形成一個統一的分銷機構”，“給國內新媒體行業提供一個統一的交易平臺”。而廣電總局擬成立的監管機構，可能類似于“中國音像著作權集體管理協會”。
企業新媒體運營計劃范文2
【關鍵詞】運營管理 教學方法 課堂講授 案例教學 沙盤模擬
【基金項目】教改項目：本文受上海海事大學精品課程建設項目資助。
【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）35-0017-01
《運營管理》課程是管理類專業重要的一門專業核心骨干課程，國內外各管理學院幾乎都將該課程列為管理類專業本科生和研究生的必修課程或學位課程。《運營管理》又是一門應用性很強的課程，針對缺乏實際工作經驗尤其是企業運營管理經驗的絕大多數全日制本科生和研究生來講，像其他管理類課程一樣單純采用課堂講授的教學方法不免過于單薄，顯得課程枯燥無味并難于理解，教學效果不會太好。因此《運營管理》課程還需要借助案例教學、計算機模擬、沙盤推演等多種教學方法的配合，充分調動學生參與教學活動的積極性，使學生掌握解決實際運營問題的能力。
一、運用多媒體課件的課堂講授
運營管理的基本概念、理論和計算方法以及解決問題的工具等知識點，需要借助內容豐富的多媒體課件，通過課堂講授來完成。筆者根據多年授課經驗和素材積累，制作了包括字、圖、像、聲、數學模型等多種內容承載形式的課件，對活躍課堂教學形式和豐富課堂教學信息及教學內容產生了非常積極的作用。
有些內容僅憑字面的描述很難讓沒有實踐經驗的學生理解，可以適當運用錄像資料，將現實世界中的生產運作過程展現在學生面前，提高學生的感性認識。比如在講授流程類型時，通過觀看汽車制造、啤酒生產、糕點制作、鋼鐵冶煉等影音資料，學生能夠直觀感受批量、重復性、連續性之間的區別，探討這些流程類型的優缺點以及適應性，并結合當下實際討論相似企業是如何根據戰略制定選擇不同的流程。這樣一來，學生能夠順理成章的理解影響流程選擇的因素以及流程選定后的系統設計，并且印象深刻、不易混淆。選擇單一知識點的錄像資料時播放時間不易太長，一般控制在3-5分鐘，要節奏明快、主題清晰，預留較多的課堂時間讓學生討論，加深印象。契合知識點的現成錄像資料并不好找，筆者來源有二：一是出版社提供的配合教材的影像資料，弊端是基本英文為主，又涉及到許多專業詞匯，學生的觀看效果大打折扣;二是自我搜尋和制作，比如通過參觀蒙牛在呼和浩特的全自動生產車間、位于桂林的燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司啤酒生產線，筆者自己制作影像資料并配圖說明，或者多關注一些來源，像騰訊視頻等網站，節選部分重新錄播后展示給學生。
在講授定量運營管理問題時，不要過多糾結于數學推導，盡量讓學生明確每個數字或符號代表的管理學含義，解決的是哪類問題，像庫存模型、物料需求計劃、作業計劃等，這部分課件要多插入一些EXCEL等軟件的求解過程或動畫演示。以講述物料需求計劃為例，通過在EXCEL表格中設置公式，既能明了每個子項毛需求、凈需求、期末庫存等之間的邏輯關系，又能知道子項毛需求與上一級凈需求之間的關系，順便熟悉了物料清單的內容;同時配以“飯局”的動畫演示，用點菜、買菜、做飯等這種學生非常熟悉的場景，生動解釋物料需求計劃的輸入、輸出等。這種教學方法盡可能把學生從紛繁的計算推導中解放出來，更專注于管理本質。
二、課前引導、課后討論的案例教學
案例教學是“性價比”較高的企業真實管理情境的教學形式，不受客觀條件約束且有較強可操作性，能夠有利于調動學生積極主動性，參與到教學討論中來，增長解決企業實際問題的能力。筆者根據《運營管理》課程中多年形成的案例教學經驗，認為應該根據教學目的有針對性地選取和使用案例，以達到最佳的案例使用效果。
引導式的案例通常在導入概念、理解方法原理時應用，比如要講授新的主題，目的在于更快吸引學生的注意力，快速進入新的知識領域，所以可稱之為課前引導案例。這類案例一般短小精悍，通常是根據企業某一具體環節的運營活動或某項知識點設計的，強調企業運營領域某一環節的關鍵知識，并不糾結于表面數據和細枝末節，利于教師順利提出要講授的關鍵內容和問題。比如在講授企業縱向一體化戰略時，選用了上汽集團國產化案例，篇幅短小，重點關注上汽縱向一體化的原因，從而讓學生理解縱向一體化戰略的相關概念、展開討論企業選用縱向一體化戰略的可能原因和優缺點等，老師間或穿插些理論解釋，半小時左右這部分內容就能講授完畢，相對照本宣科，這種案例教學方式內容更加生動、易于學生記憶和理解。
還有一類案例是作為知識點講解完畢后使用的，便于學生更好的運用剛學過的知識進行復習鞏固，可稱之為課后討論案例。例如在講授完因素評分法企業選址方法后，讓學生課后討論“大亞灣核電站選址”的案例，該案例清晰的闡述了因素評分法在核電站選址中的應用，能夠使學生更深刻快速的了解理論方法在企業選址中的實際應用;課堂講授完生產線平衡的知識，課后就下發運營管理領域耳熟能詳的“草籽娃娃”案例，通過分析計算使學生更深刻的掌握作業節拍、按計劃平衡生產線、安排工人崗位等內容，化理論為實踐。
在不考慮時代經濟背景、僅作為知識點傳授時，可以選用一些廣為人知、在很大范圍內得到應用、并且有極其詳細的使用說明的案例，利于教師備課。但涉及到當下經濟背景和較新運營理念時，還是需要與時俱進，從學生的實際情況和本地實際出發，選編符合企業運營管理實際發展的最新案例，使學生感覺這些管理現象就發生在自己身邊。
三、結合實踐的沙盤推演模擬
在《運營管理》課程的實踐實驗教學環節，通過采用沙盤推演模擬的教學方法，以運營管理理論教學為中心，通過實踐性教W和實驗，加深學生對運營管理關鍵的基本原理、基本管理方法、管理工具和基本模型等內容的掌握，達到培養學生實踐能力、應用能力與基本操作技能的目的。比如在“啤酒游戲”沙盤實驗中，采用角色扮演的教學方法，根據模擬的情景，讓學生扮演成供應鏈中的不同角色，包括生產商、批發商、分包商、零售商等，通過獨立制定采購策略，幫助學生更好的理解供應鏈中“牛鞭效應”產生的原因及相應對策，使學生在加深理解的同時，大大提高了學習興趣，達到在玩中學、學中玩的效果。
為了學生綜合理解制造型企業的運營過程，在課堂主要知識點講授完成后，可以借助用友公司的ERP教育軟件進行企業沙盤運作實驗，采用物理沙盤和電子沙盤相結合的形式來模擬，學員以小組為單位參與市場競爭，通過建立廠房、開拓市場、研發新產品、設備購買、生產計劃制定、原料采購、財務安排等的制定，分別從戰略、戰術和操作層面對所學的運營管理知識進行系統性運用，使知識成為有機的整體。
總之在《運營管理》教學過程中，需要靈活運用多種教學方法，調動學生學習積極性，促進學生學習能力發展，以達到更好的教學效果。
企業新媒體運營計劃范文3
這是從2009年確立“全媒體、全國化”戰略以來，浙報集團積極推進全媒體轉型的一系列探索與實踐的重要成果。在全媒體行動計劃的指引下，浙報集團將通過內部發展轉型、外部聯合擴張和積極孵化未來三方面并舉，打造獨特的全媒體陣列，力爭成為以信息服務為核心的文化服務門戶和地域性全方位服務門戶，確立全國一流的現代傳媒集團地位，成為有國際影響的中華文化傳播基地。
報紙全媒體時代的春天已來臨
互聯網對傳統報業的沖擊無庸置疑。從1609年德國誕生世界上第一份定期印刷的報紙《通告報》以來，全球報人從來沒有像今天這樣感到壓力，一切的壓力源于1969年問世的互聯網。
近幾年，依托互聯網的新媒體攻勢凌厲，銳不可擋，它們以多向傳播、多點互動，移動獲得、即時分享等特征，迅速搶奪著人們的時間與眼球，改變著人們的信息獲取方式，對全球報業形成了巨大挑戰?！皥蠹堖M入冬天”的論斷，五六年前就在中國出現，至今依然掛在許多報人的嘴上，隨著發達國家知名報紙的消亡，這種論斷成了業界沒有擔當者逃避創新責任的統一托詞。
其實，Web2.0時代的到來，恰恰是讓中國報業與世界同行站到同一條起跑線上，為了贏得讀者，有實力的報業集團紛紛嘗試全媒體轉型……然而，幾年過去了，爭奪讀者的成效可以套用一句老歌詞說明：報業癡情的腳步，追不上讀者變心的翅膀。癥結何在?
客觀地說，傳統報業的應對策略，大都是對新技術應用的被動跟隨。因為有了網絡，白紙黑字無法再吸引年輕人，于是新聞門戶、手機報、社交網站、手機APP蜂擁出現，什么時興、什么渠道能有效傳播內容，報業就努力跨界做什么，不管自己是否有比較優勢，不管自己是否擁有核心競爭力。
那么，報業轉型與發展，究竟需要插上一對什么樣的新翅膀？
要回答這個問題，我們首先要認清造成傳統媒體危機的根源。當下，信息革命浪潮帶來的傳媒變革的本質在于，技術進步極大降低了信息的創建、傳播和搜索成本，使得媒體運營模式發生了重大變化。這種變化表現為四個趨勢：第一，在內容產品方面，隨著市場出現明顯的分眾化、長尾化趨勢，設計和生產適合新媒體載體特征的內容產品成為媒體的新課題；第二，在傳播模式方面，平等、互動的社會化傳播正在日漸成為傳播的主流范式；第三，在媒體經營方面，基于網絡社會交互信息的精確定向和分眾化的廣告營銷模式日漸興起，社會化媒體與零售業的界限日漸模糊；第四，在技術支撐方面，新媒體時代的媒體與技術支撐結合日漸緊密，技術應用能力將成為媒體的核心競爭力之一。
互聯網時代的到來，必然推動全媒體時代的開啟。在“傳媒控制資本、資本壯大傳媒”的理念指引下，浙報集團融合新媒體、試水全媒體、進行戰略布點的步子早已邁開。集團先后通過幾大發展平臺介入期刊出版、影視文化等諸多領域跨界發展……種種“探路”積累下的資源成為集團全媒體轉型的重要基礎：一批重要項目的成功運作經驗、一個觸手可及的資本市場、一支熟悉資本市場善于資本運作的團隊，旗下超過35家已經分眾化了的媒體所擁有的內容與經營人才以及500萬讀者數據。
2011年浙報集團推出的全媒體戰略行動計劃，更是厘清了諸多理念，真正把一個個點上的突破匯聚成了具有“浙報范式”的轉型路線圖：努力探索“采編運營全媒體化，產業布局全國化”，力求通過內部轉型、外部擴張、孵化未來進行全媒體轉型。也就是說，要從自身的核心優勢出發，以用戶經營為中心，以服務為切入點實施內部轉型；充分借助上市的有利條件，通過外部擴張快速實現戰略布點、產業布局；積極鼓勵和促進創業創新，以媒體孵化器模式整合內外部力量，借助技術手段完善運營，力爭在全媒體時代掌握先機。
全媒體轉型是報紙全系統的一場深刻變革
有人說，全媒體戰略核心是以受眾為中心、以內容為主導、以技術為驅動，通過追求多樣的媒介形態和傳播渠道，用多元化、立體化的內容產品擴大受眾覆蓋面。毋庸置疑，內容生產過去是、將來也是媒體運作的核心環節，但置身多元化的媒體生態環境，在新科技浪潮的沖擊之下，報業如果一成不變地將內容生產視為參與市場競爭的唯一支點，會極大地約束發展的空間。在這一點上，浙報集團很早就達成了共識，明確了新的定位與發展理念，即要從內容提供商向信息運營商發展，要從報紙運營向資本運營、全媒體運營發展。
事實證明，大多數報業融入互聯網的方式沒有太大成效，其最大的失誤就在于簡單的報紙數字化根本解決不了由采編為中心向受眾為中心轉變的問題。將報紙的內容搬到網站、手機上，看上去占有了陣地，實際上缺乏眼球與互動，缺乏用戶體驗與粘性，也就沒有帶來太多的讀者增量。因此，報紙內容的物理位移，只是形式上的全媒體化，唯有從發展理念、體制機制到生產、傳播、營運全系統進行一場深刻變革，才能讓傳統媒體真正收復失地。
仔細分析，傳統媒體轉型必須同時闖過五道“關”。
“理念關”。新媒體的出現要求我們在競爭理念上必須率先闖關。新媒介技術的迅速崛起，尤其是微博等自媒體的大量出現告訴我們，當下媒體競爭已經是融合內容、技術、渠道、營銷、資本運營的全系統競爭，哪個成為短板都有可能讓自己陷于困境。這就是為什么浙報提出的轉型，是以新媒體為核心的全媒體轉型。不能適應、參與、主導信息革命浪潮包括移動互聯網浪潮中的新媒體競爭，就一定沒有媒體的未來。僅僅通過自身在內容與渠道上的漸近改良來應對新媒體的挑戰，順利轉型幾無可能。
“體制關”。當前大多數傳統媒體沒有建立現代企業制度，公司化運作都還處于摸索階段，直接面對以互聯網創業機制為基礎的新媒體之爭，自然會顯得內部動能不足。浙報集團早在10年前就實行了“一媒體一公司”的體制，激勵機制、人力資源改革、全面預算管理等方面已經成熟，尤其通過一年努力成為上市公司后，體制上的障礙已經被突破。
“人才關”。傳統媒體培養了大量的傳統采編人才，但在向全媒體轉型的過程中，人才結構上的缺陷一定會暴露。不管是新媒體人才、技術人才還是資本經營人才的缺乏，都會讓傳統報業集團“叫渴”。如何吸引這類稀缺人才，是全媒體轉型的又一道難關。這也是浙報集團在推出全媒體戰略之前，率先在全球招聘集團總工程師的原因。
“技術關”。時下，無論是facebook、谷歌、微軟，還是騰訊、百度、搜狐，既是媒體又是新技術公司。從某種程度上說，技術創新挖掘出了用戶對媒體的新需求。傳統媒體從技術人才的儲備到新技術的研發都處于落后地位，要想利用外部技術支撐全媒體的具體技術要求很是困難。正因如此，浙報集團2010年就把技術升級工程作為“全媒體、全國化”戰略的重要支撐。報社新的采編大樓建立了以萬兆為核心、千兆到桌面的基礎數據網絡。在此基礎上實現了集桌面數字電視、視頻會議、遠程辦公以及集電話傳真通訊錄等功能于一體的企業融合通信系統；建設了面積近500平方米的現代化機房，并充分利用先進的通信技術和傳播手段，打造了集演播、直播等功能于一體的國際會議廳；同時通過挖掘500萬讀者數據庫等手段，努力創造條件建設具有強大技術支撐、高端經營模式、可實現多元媒體資源整合等特點的“云媒體中心”，占領媒體變革制高點。
“資金關”。以新媒體為核心的全媒體轉型是一個系統工程，需要巨額資金的投入。全球做大做強的互聯網企業，幾乎都是通過資本市場解決投入問題。也可以說，所有新媒體項目都是資金密集型、人才密集型的項目，單純用傳統媒體的盈利去支撐會顯得力不從心。傳統媒體需要加緊拓展融資渠道，為自身的轉型提供充足的資金支持。浙報集團5年投入20億推進全媒體轉型，必須依托各種融資手段來實現。包括“傳媒夢工場”，也需要“一基金一公司”甚至“多基金多公司”的模式支持，才能真正幫助所有新媒體人成就創業夢想，才能打造出一個開放的、具有互聯網創新特點的傳媒產業新平臺。
正如浙報集團社長、黨委書記高海浩所說：“浙報集團要成為全國一流的黨報集團，必須緊緊抓住重要戰略機遇期，牢牢把握科學發展、轉型升級這個中心環節。通過全媒體、全國化的戰略布局，實現發展目標的轉型升級。通過整合、聯合、融合的跨媒體發展，實現發展方式的轉型升級。通過企業化、市場化的深入改革，實現體制機制的轉型升級。”
浙報集團全線突破全媒體轉型
當傳統媒體做好“闖五關”的準備后，具體的轉型模式與路徑選擇就顯得極為關鍵了。而模式與路徑的選擇是否對路，關鍵看轉型的質量與速度。如今，“分眾與互動”、“數據庫”、“社會化”正成為浙報集團全媒體發展的三個關鍵詞，它們傳遞出的是新媒體的內核與特性，也就是質的追求。與此同時，信息化浪潮日新月異，自媒體發育速度驚人，全媒體轉型的最大風險還在于轉型速度，即轉型速度能否跟得上互聯網、移動互聯網技術浪潮沖擊傳統媒體的速度。
經過深入研究與精心謀劃，浙報集團的全媒體轉型策略發生重大變化，即從一個個點上的突破轉向在較短時間內實現內部發展轉型、外部聯合擴張、積極孵化未來三方面的全線突破。
內部轉型，重在通過對現有傳統報紙、期刊的讀者數據庫建設與挖掘，積極推出全媒體新產品，提供基于互聯網和移動互聯網的分眾化、社會化的信息服務。例如，開發黨報移動閱讀項目，吸附廣大黨政干部的碎片化時間，創造黨報的讀者增量與用戶體驗；社會化媒體轉型試點項目，幫助錢江報系提升微博、移動媒體、互動社區網站等讀者交互渠道，延伸影響，匯聚用戶與社會資源，全面提高信息服務能力，實現從單一平面媒體向社會化全媒體轉型；浙江在線轉型升級項目，積極拓展多媒體渠道，加強用戶細分、用戶直接接觸和渠道掌控能力，成為區域性信息與服務提供商……與此同時，加快完成整個集團的用戶數據庫應用平臺建設，使之成為全國媒體中數據挖掘能力、市場化應用能力最強的系統。
外部聯合擴張，重在聯合戰略伙伴，延伸產業鏈，布局全國化，進行橫向與縱向一體化的擴張。在橫向一體化擴張方面，積極介入電影、電視、動漫、戶外和分眾化的專業期刊、成熟的互聯網和移動互聯媒體，進行并購、參股和合資，并在建立資本紐帶的基礎上，將這些媒體的資源和集團現有資源進行共享和運營整合，完善集團的全媒體產品布局。縱向一體化擴張方面，將資金投向新媒體內容產品設計生產和技術支撐環節的潛力型項目，爭取在三年內占領一系列行業制高點，并和集團現有用戶和渠道資源進行有機整合，完成集團在新媒體產品和技術支撐方面的戰略布局。
積極孵化未來，重在建設中國第一個媒體孵化器――傳媒夢工場，將浙報集團的傳媒運作經驗、內容生產組織與傳播能力與互聯網界的創業、孵化、投資機制相結合，催生影響中國傳媒未來的團隊，同時讓浙報集團站到新媒體產業的最前沿。
2011年9月30日，也就是浙報傳媒上市的第二天，浙報集團新媒體中心成立。15位優秀的年輕人聚集到一起，在總工程師蔣純的帶領下，開始了全新的征程。從集團選拔出的這批年輕人，政治素質過硬、媒體經驗豐富、熟悉新媒體運營規律，而且個個充滿創新激情。這是浙報集團全媒體轉型的一支“探險隊”和“先頭部隊”，他們僅用一個月時間，就確定了傳媒夢工場的基本運營模式。更為關鍵的是，新媒體中心與傳媒夢工場進行一體化運行，探險隊員們全員轉制，以企業員工身份開展全媒體轉型工作。
傳媒夢工場的出現，可以說是浙報集團在全媒體轉型方面有別于同行的特殊舉動。根據全媒體行動計劃，傳媒夢工場引入孵化器機制，專門培育傳媒行業的新興內容生產和技術應用研發團隊，為其提供工作環境、一定時期內的開發運營經費、并利用集團與合作伙伴的資源為其提供業務初期發展所需的各方面扶持。傳媒夢工場用一定的資本投入和孵化服務換取創業團隊一定比例的股份和配股優先權，孵化期結束后，視項目情況決定是否加大投資、引入其他投資者、出售或者收購。孵化項目、團隊人員既可來自外部，也可來自集團內部，均需通過項目認證與遴選審核。項目成功后，集團內部員工也可轉換身份，借助孵化器機制實現創業，成為集團的合作伙伴。
傳媒夢工場，打造文化產業創新的新硅谷
在當下中國的互聯網界，多位天使投資人成立基金推動創業，徐小平創辦了“真格天使基金”，蔡文勝成立了“創業園”，還有李開復的“創新工場”，周鴻的“動起飛計劃”。而“傳媒夢工場”是國內出現的第一個人文類的孵化器，它力求將更多人文精神融入科技，改變人們的生活。
同時，傳媒夢工場孵化的主攻方向是新媒體，因為互聯網已經造就了中國5億網民的需求。而伴隨國內3G市場的啟動，帶寬問題得到解決，手機上網資費不斷下調，移動互聯網正迎來“爆炸式”增長時代，移動閱讀也隨之成為傳媒界的必爭之地。理性地看，浙報集團打造傳媒夢工場，既是推動自身全媒體轉型的需要，也將為中國傳媒業搭建一個公共的、創新的產業孵化平臺，幫助來自全國的傳媒人創業，通過解放人文及傳媒領域的創新機制，釋放傳媒人的創業熱情，真正將互聯網創業文化延伸到媒體領域。
夢工場希望入園的項目是科技與人文合翼的產品與團隊。既要有專業內容作為核心競爭力，又要求產品必須具有互動、社會化等適應新媒體時代的特性，同時必須擁有自己的贏利模式。
未來，傳媒夢工場將在國內率先建設一個“長尾聚合器式”的公開、開放的媒體產業平臺，通過資本運作及傳媒運營資源的投入，為早期創業者提供創業資金、技術支撐、市場檢測、人力資源管理，以及法律、財務支持，創業導師輔導等一攬子服務，幫助補其短板、快速成長，實現成功創業。同時，浙報集團將成立“夢工場基金”，引入政府創業引導基金，還將有天使基金、VC、PE等一輪輪的投資機會向創業者一一敞開大門。浙報集團會根據產業布局的需要，優先吸納優質的、有前景的項目和團隊充實自身的全媒體發展序列，上市公司浙報傳媒也可優先收購。
企業新媒體運營計劃范文4
隨著奧運圣火徐徐熄滅，“一場真正無與倫比”的北京奧運會完美落幕。那么，我們所關注的后奧運商機該會怎樣？
“前七后三” 后奧運營銷
又是一次大商機
研究表明，奧運會對一個舉辦國經濟的影響一般在10年之間。有一個通俗的說法，叫“前七后三”，企業除了關注之前的7年，還應當關注之后3年的延續效應，奧運余熱期至少半年到一年。
如果奧運會結束后企業就停止相關營銷，前面的推廣成效得不到維持和強化，之前的所有投入都將變成沉沒成本，最后所謂的奧運營銷曇花一現，品牌得不償失，而對沒做奧運營銷的國內中小企業，如不再“補足功課”，也許將失去百年難得機遇。
毋庸置疑，奧運會結束后，國內奧運熱并不會馬上涼下來，又將掀起新一輪奧運熱。從中央到地方，從企業到民眾，大家將共同把“奧運明星”和“奧運精神”推上一個新的，衛冕成功的運動員、第一次拿到金牌的運動員和體育團隊以及他們所體現的奧運精神都將是的焦點，將會出現奧運明星“滿天飛”的情形，后奧運營銷將十分火熱，而這正是后奧運營銷的先機所在。從某一種意義上說，誰抓住了這個先機，誰又將是一次贏家。
可以說，后奧運營銷將給中小企業帶來太多遐想的空間，這其中要求國內中小企業放手去做，因為奧運牌不可能永遠地打下去。僅憑奧運營銷難以使企業真正一路走好，關鍵還在于奧運會之后的營銷。
保持“后奧運營銷”的連續性，中小企業可以學習模仿長期贊助奧運而頗有收獲的公司。比如可口可樂、三星，不單是長期贊助奧運，其利用奧運進行的長期連貫性的體育營銷，足夠中小企業去學習。
目前，可口可樂、三星已經確定對廣州亞運會進行贊助，松下也宣布了贊助2008年北京殘奧會的計劃。這些國內外重大賽事的贊助活動，將繼續保持企業的曝光度，擴大企業的影響力，體育營銷還將繼續。
一個成功奧運戰略營銷，不僅要以奧運前、奧運中的奧運營銷為基礎或脈絡，延伸性地開展奧運后的營銷工作，而且還要結合奧運會后的特點，創新性地策劃和開展一系列富有新意的營銷活動，并能達到有效創新的效果。
“押寶”后奧運營銷
品牌更易脫穎而出
對不少的中小企業而言，另辟蹊徑，積極參與“后奧運營銷”，亦是為了避免自己的推廣活動不被繁雜眾多的奧運營銷所淹沒，從而使品牌更易脫穎而出。
我國著名鞋都泉州的一些鞋企紛紛推出“后奧運營銷”計劃，打算在奧運會后開始進行大規模的品牌推廣投入，以求形象突出、效果最大化。
賽琪體育用品有限公司總經理蔡建雷說，與眾多運動品牌爭相在奧運前和奧運期間大規模投入不同，賽琪將把更多的資源與精力用在奧運會后?！拔覀儨蕚湓诒本W運會后再尋找一位奧運冠軍來代言。”蔡建雷認為，奧運會后再找代言人，會更準確、更有效果，也會更有文章可做。
同樣傾向于“發后制人”的策略，泉州另一運動品牌金萊克也有奧運會后再重兵出擊的規劃，目的是錯開奧運期間諸多品牌的競爭高峰期。
金萊克體育用品有限公司營銷總監姚輝表示，“包括新的代言人、廣告片等推廣活動，我們都將在北京奧運會后再有針對性地制定?！币x說，奧運會給體育用品行業帶來巨大機會，但同時也引來空前激烈的競爭，從戰術上來看，與其跟人家一窩蜂地慘烈拼殺，還不如奧運會后再有針對性地去使出四兩撥千斤的功夫。
德爾惠體育用品有限公司總裁特別助理何苦亦表示了類似的觀點。他認為，除國內品牌自己競爭，各行業的國際大品牌在奧運期間也大規模投入，企業在這時候的投入如果不夠大、亮點不夠有特色，最后難免會被品牌推廣的巨浪所淹沒，花了大錢還達不到效果。因此后奧運營銷對中小企業品牌而言，更易揚長避短脫穎而出。
奧運營銷不是短期行為，而是一個系統工程，需要持之以恒的精神和富有遠見的戰略行動。目前，國內眾多企業大多數還停留在“重視短期利益、忽視長期利益，重戰術操作、輕戰略把握”的階段，這勢必會影響對體育營銷和奧運經濟的參與程度，同時也會影響著品牌影響力。
因此，對于中小企業而言，奧運會前后如何持續保持企業的曝光度，擴大企業的影響力來緩解“后奧運時代”帶來的影響，甚至再度“揭竿而起”，是奧運結束后面臨的核心課題。
中小企業后奧運營銷策略之擇
可以說，“后奧運經濟”時代，對于中小企業來說既是挑戰又是機遇，如何在這次后奧運營銷競爭中再次成為勝者，則需要每個中小企業結合自身的資源條件、市場現狀、營銷目標等各種因素進行全方位的利弊權衡后而采取適合企業自身的奧運營銷策略。
總結評估整體活動。在后奧運時代，對于參與奧運營銷的中小企業，不管參與程度如何，首要的工作任務是要對過往的奧運營銷效果進行總結評估，以為下一步營銷打好基礎――
奧運戰略戰術是否與企業整體的市場營銷架構相結合，企業資源能否有效支撐？是否因為奧運營銷帶來了品牌在消費者心目中的知名度、美譽度的提升？消費者對于企業所想傳達的品牌形象是否認識清晰？企業的品牌定位是否利用了奧運會這樣的機遇?
而對于沒有參與奧運營銷的中小企業，則也要考慮這幾方面的評估――企業有無必要參與后奧運營銷？奧運之后，企業的品牌策略是否需要調整?下一步的體育營銷策略究竟該走向何方？是繼續參與奧運還是選擇其他賽事的體育贊助？后奧運營銷如何更準更好更強？正確總結評估奧運營銷戰略成效與意義，需要一套科學的評估體系。
加強主題互動營銷。綜觀國內外企業成功的后奧運活動，無一例外地都圍繞一些奧運題材的節目、活動進行互動營銷――明星見面會、明星簽售會、征文大賽、形象代言人選拔賽、廣告語征集，乃至新產品免費體驗等。當然互動也包括眾多環節的互動：媒體的互動、企業的互動、終端的互動、消費者的互動。而在后奧運營銷中，互動更是不可或缺，因為只有互動才能參與，只有參與才能更快更好更準地傳達企業的相關信息，也只有互動參與才能達到后奧運營銷目的。如企業可在報紙、雜志刊登為奧運冠軍祝賀的廣告，或與媒體、民眾聯歡，可為當地奧運冠軍舉行慶功酒會，并借機邀請當地政府機關領導與會。這些互動性很強的活動，將在當地制造轟動的新聞效應，效果不菲。
挑選明星代言。奧運會后利用人們對奧運的共鳴與回憶，用明星代言，或許是企業最為直接的“后奧運營銷”方式。由于本屆奧運會中國隊共獲51枚金牌，史無前例地雄居第一，奧運明星遍地開花，甚至“供過于求”，因此明星代言費可能會比上屆降低，而且容易把握、選定與企業經營理念、品牌傳播宗旨相一致的明星。因此中小企業如果奧運前沒能趕上奧運快車，那么奧運會后搶先預訂這些明星們，也能取得不亞于奧運會前的成效。
做好合作冠名活動。奧運會結束后，中央、各個地方主流媒體將陸續舉行奧運慶功會、各種奧運專題等，這些都為品牌開展奧運營銷提供了良機。如央視的《面對面》、《東方之子》、《新聞會客廳》等王牌欄目都會對奧運會精彩賽事進行回顧，而地方媒體也有這些主流欄目，因此中小企業應舍得拿出部分經費，進行相關奧運節目或欄目的冠名，或與媒體合作開辟新的欄目，以繼續提高品牌的影響力與關注。而這些傳播活動相對奧運贊助或奧運前、奧運中的費用來說，價格將低不少，“鍍金”效果卻不見得遜色，因此中小企業可量力而行，選擇其中媒體進行合作冠名。
加緊炒作事件營銷。后奧運營銷最佳熱潮期是180天，因此中小品牌要迅速打響、提高知名度，就必須加緊嫁接熱點事件，炒作事件營銷，以使品牌最短時最經濟地輻射到社會公眾。如今中小企業可以借“人文奧運”、“綠色奧運”、“更快、更高、更強”、“參與奧運”等關鍵詞，采取活動策劃、公益策劃等容易較短時間引起共鳴的手段，讓消費者感受到企業和奧運的關聯性。伊庫曼生于土耳其一個名叫來曼的小鎮，是2004年雅典舉重冠軍，也是該鎮百年來第一個奧運冠軍、土耳其為數不多的冠軍之一。該鎮一家服飾廠為打響品牌，動員伊庫曼所有親情關系及社會關系，策劃了“萬人簽名賀奧運，來曼族人迎英雄”的盛大慶典活動。結果是來曼、該服飾廠和伊庫曼一起揚名土耳其了。
打造奧運概念的新產品。產品是營銷成功的核心要素，產品能否最大限度滿足消費者需求是中小企業后奧運營銷成功的一個重點。因此后奧運營銷一個關鍵，就是要在對消費者實現需求和潛在需求再作充分調查研究，對競爭對手產品特性進行充分研究的基礎上，從價格、包裝、功能特性、概念文化等方面創造競爭差異，迅速推出適銷對路、新穎獨特、具有吸引力、與奧運相關概念的新產品，給目標消費者帶來較大的利益誘惑等方面的信息，在后奧運營銷關鍵時期乘機加強或重塑品牌在市場上的全新形象。
從奧運營銷到體育營銷轉變。奧運之后還會有更多的世界頂級賽事考驗中國企業的戰略方向。中小企業應該提前做好準備，使奧運商機帶來的利好方向與良好經驗，在企業的發展歷程中無限延續。本屆奧運后還會有許多重要賽事在等待中小品牌不同程度的參與，如NBA中國賽、F1方程式大獎賽、F1摩托艇賽、亞運會、大運會、中國網球公開賽以及國內足、籃、排、乒球聯賽等，中小企業可以根據自身實力及需要，參與到各級重大賽事之中，通過賽事贊助等方式繼續進行體育營銷，延伸奧運市場。
選擇后奧運營銷的重點項目與地區。奧運經濟收益最大的應是第三產業。后奧運經濟將會促進北京等賽區的旅游、文化、運輸、餐飲、通信等行業的全面發展。據悉，奧運會之后，對北京旅游業的拉動將超過奧運期間，2009年和2010年北京將迎來入境游，北京有望成為全球最大的入境游城市及消費城市，此外，由于青島、天津、沈陽、上海、香港等都是奧運分賽區，也將成為奧運會后的消費黃金旺地。從這個角度出發，中小企業應加緊制定戰略規劃，搶抓后奧運商機，并將后奧運營銷投入重點放在這些地區，掘金這些地區第三產業，將有助中小企業開辟新利潤增長點。
奧運后營銷注重五大問題
企業新媒體運營計劃范文5
不管是出于品牌建設、傾聽意見還是達成互動，社會化媒體都越來越為企業和商家所利用。然而它們之中的大多數都面臨一個困境：如何建立一個系統框架來衡量社會化媒體實效?本文通過解讀一份由Susan Etlinger為咨詢公司Altimeter Group撰寫的定性調查報告，并融合作者針對小型公司對其進行的訪談，為以上問題給出一些思路。
關鍵字
社會化媒體營銷實效觀點研究監測評估
Susan Etlinger是著名的行業分析師，專注于社會化媒體分析及戰略設計。她走訪了60個社會化媒體營銷從業者及商家，試圖理解企業當下如何衡量社會化媒體實效。
她的目標是建立一個系統框架，把社會化媒體營銷同企業目標緊緊栓在一起。
注：Susan這一調研針對的是企業級受訪對象，作者對她進行了訪談并詢問了她針對小型公司提出的一些意見。本文融合了調研及訪談的內容。
從公司的戰略目標開始著手
社會化媒體運營卓有成效的企業所有者都懂得要將其整合到企業戰略目標中去。制定社會化媒體運營計劃需要遵循一個經過深思熟慮的程序，下圖給出了具體說明。
Etlinger建議所有的企業都遵照這一程序，小型公司因為資源和試錯機會有限更需要注意。
用足夠的時間認真思考企業的成功愿景有助于正確地選擇衡量標準。這意味著在考慮社會化運營目標之前，必須先考慮企業的整體目標是什么，再圍繞那些根據自身需要制定的標準來組織人力。只有這樣才可能選出最佳的運營工具(包括平臺、衡量手段選擇等)。
社會化媒體運營目標一旦確立，就可以參考Altimeter集團的社會化媒體實效評定羅盤圖。該圖揭示了社會化媒體影響企業的6個維度。
你的挑戰是什么?確立社會化媒體運營目標并思考如何衡量這些目標的實現與否。
以下對6個維度展開進一步解釋：
#1.監測品牌健康度
你是否知道消費者如何評價你的服務、產品或用戶體驗?大品牌不惜代價地管理其品牌形象，小企業也需要了解消費者的看法。
Etlinger發現，人們會毫不猶豫地對大品牌發出抱怨，但在直接向小企業提出批評的時候卻有所保留。
社會化媒體能夠幫助企業發掘出到用戶不一定希望直接告訴你，卻會分享給好友的一些消息。
但是企業也需要清楚不可能通過社會化媒體了解到所有信息，至少有以下兩個原因：
1. Twitter截獲了大量信息以至于企業只能獲取其中的5%;
2.Facebook的隱私設置禁止非好友對內容的訪問。
這兩個因素使信息獲取變得被動。小企業也許會發現聽取意見也變成一種挑戰，厚著臉皮直接詢問在線用戶也許是一個好辦法。
分析社會化媒體上用戶的信息可以幫助企業了解品牌是否健康。Etlinger在下圖中提出了如何分析的方法論。
#2.優化營銷活動
傾聽社會化媒體能幫助企業優化營銷活動，從而更好地確定目標受眾。對于許多企業來說，Google Analytics是最佳工具。
企業應當了解兩個問題：第一，用戶通過什么關鍵字進行搜索;第二，用戶從哪些第三方網站跳接到你的網站。要將營銷活動、內容、渠道、時機和有影響力的人進行優化。
人們的分享行為因社會化平臺的不同而異，Yelp雖不是嚴格意義上的社交平臺，但是一個很典型的例子：用戶在Yelp上把自己定位為美食鑒賞家，針對美食發表的意見往往比在Twitter或Facebook上更挑剔。
#3.推進銷售
如果你沒有在線商店的話，這一點可能很難評估。然而，所有企業都希望了解社會化媒體帶來了多少收入。
通常來說，社會化媒體并不能直接引發交易。然而它能夠產生流向和轉化率。Dell的社會化媒體總監Richard Binhanmmer認為，銷售并不只是一次簡單的交易行為，更是一種關系的建立，社會化媒體對長期關系的維護具有顯著的效果。
社會化媒體的影響力在于以下三點：1.購買行為，2.搜索結果，3.客戶忠誠度。
如果你有實體商店的話，記住為每個分銷渠道建立流向追蹤系統。
你可以在Facebook、Twitter和Groupon上發起促銷活動并觀察哪個渠道帶來了最多重復購買率。Groupon能夠吸引那些尋找促銷信息、有可能成為新客戶的人群;Facebook或Twitter上的粉絲們則會因為享受到”粉絲特有折扣”而深化同品牌的關系。
多做一些假設和嘗試。得到的結果會因商業類型和粉絲基礎不同而有所差異。
#4.節省運營成本
社會化媒體能為企業帶來顯性或隱性的節約。客戶一旦成為品牌代言人，品牌影響力就能在不花費巨大投入的情況下得以擴張。
此外，社會化媒體也是一個相對開銷極低的客服平臺。當然，這要看企業能否專門匹配人員來實時傾聽在線反饋。
一個聰明的做法：同那些在社會化媒體上具有影響力的粉絲建立關系。這類粉絲不僅能夠成為品牌代言人，甚至能充當客服的角色。如果他們表示樂意為你的品牌說好話，那就要想盡辦法給他們提供必要的信息。
#5.改善客戶體驗
Etlinger在調研中發現，社會化媒體同客戶體驗之間有著直接的關系。這種關系體現在三個方面：品牌健康度提升、收入增加、成本降低。
舉一個沒有在調研報告中提及的例子。Kraft Food (卡夫食品)的社會化媒體意見反饋團隊發現了一個趨勢：類似”’切”、”血”、”色拉醬”之類的詞頻繁出現，而這些詞和食物并無直接關聯。團隊對這一現象深入研究之后終于明白了原因所在：消費者在開啟新設計的色拉醬瓶子時經常弄傷自己。
有缺陷的設計很快得以改良。然而沒有社會化媒體，這個問題甚至都不會被發現。傷口并未嚴重到要接受急診處理的程度，頂多算是一個不便之處，因此消費者也未撥打客服熱線，而是在社會化媒體上向朋友們發發牢騷然后拋之腦后。色拉醬并不是人們頻繁購買東西，類似的問題可能會隱藏好幾個月而不被企業所知。
#6.促進創新
Etlinger對星巴克和寶潔公司通過專門建立品牌社會化網站、鼓勵粉絲表達觀點的舉措贊賞有加。并非所有企業都可以這么做，但至少能夠在社會化平臺上找到傾聽消費者的方法，并從中了解到消費者對改進產品和服務的見解。
比如在Twitter上，”我喜歡”、”我希望”、”我討厭”等類似字眼就可以讓你了解人們想要的是什么?！蔽蚁Ｍ鸆harlie’s不要停產藍帶雞”—-這條內容就傳達了一個很重要的訊息。
企業也可以直接在Facebook上向粉絲們詢問對新產品、新服務或促銷活動的看法，甚至舉辦類似”Idea Wednesday”這樣的活動，每周五花上一個小時在粉絲們中間尋找創意點子。
總結：
1.把社會化媒體分析系統納入企業的整體目標中。
2.選擇符合企業需要的衡量標準。
3.找到既能夠滿足分析要求，又不超出預算的測量工具。
4.不要把銷售看作簡單的交易行為，而要當成一種關系的建立。人性化地對待客戶，并嘗試了解線上行為如何影響企業同客戶之間的關系。
5.把客戶變為客服、品牌代言人和意見來源。(來源：SocialBeta)
企業新媒體運營計劃范文6
本次國際論壇以“亞太電視產業中的融合與創新”為主題，聚焦中國數字電視發展過程中的眾多熱點問題進行了分析和討論，來自國家廣電總局、中國電信、上海文廣新聞傳媒集團、新加坡新傳媒集團、英國廣播電視臺及法國電信等機構的代表都在會上作了主題發言。
來自埃森哲、東芝、卡塔爾半島電視臺等國內外知名公司也作為本次論壇的贊助商參與了討論，對IPTV在中國的發展前景、移動多媒體廣播的標準選擇，以及廣電運營商的商業模式等熱點話題作了深入分析和溝通。同時，中國的廣電及電信設備供應商如何面對更加殘酷的競爭、外資機構如何更好地把握中國市場的巨大商機等話題成為本次論壇的焦點。
本次會議期間，本刊記者（以下稱衛視傳媒）就IPTV的一些問題，采訪了埃森哲大中華區副總裁朱亞立先生。
衛視傳媒：今年初，國務院辦公廳國辦2008年1號文件，公布《關于鼓勵數字電視產業發展的若干政策》，明確要求有關部門加強寬帶通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息網絡資源的統籌規劃和管理，促進網絡和信息資源共享。文件中提到，廣電部門可以涉及到電信分支領域，電信部門也可以進行數字電視網絡建設。請您分析一下，這個文件對IPTV在中國的發展，數字電視在中國的發展會有什么影響？
朱亞立：廣電行業的發展，政策的指導是非常重要的。埃森哲在國際上也參與了其它國家類似的融合建設，在這個過程中，隨著行業之間壁壘的打破，融合的速度是非?？斓摹娜ツ觊_始，國家對行業的支持不光體現在文件上，在實際操作中，有幾個城市已經開始調動廣電和電信的資源，啟動了IPTV業務，對行業的發展起到了很好地示范作用，預示著行業未來的發展趨勢，這對IPTV的發展是非常關鍵的?；剡^頭來，最重要的工作還得由企業來完成，也就是電信商、廣電、有線電視運營商，看他們是否真的可以打破原有的模式，根據國家政策給我們的指導來實現產業的融合。我覺得企業和企業之間的模式融合，是一個更為艱難的工作。其實行業政策和國家給行業體制上的指導趨勢已經非常明確了。
衛視傳媒：您曾說過五年后廣告將會成為IPTV主導的商業模式，是否可以詳細談一下？
朱亞立：在未來的3到5年，廣告仍然是IPTV主導的商業模式。原因在于，IPTV的發展模式，是一個新的體驗模式。就像當年互聯網進入我們的視野，運營商也是采取免費加廣告的模式推進的。這是一個值得借鑒的模式。IPTV需要創新的模式，不僅要突破有線電視和電視傳統渠道，還要延伸到手機、互聯網領域，這就要求IPTV運營商一定要給終端消費者更多自由嘗試的機會。企業如果要盈利，策略和重點還是會放在廣告上，這不是科學推斷出來的，是埃森哲通過調研全球很多的企業家及其客戶，從他們未來3到5年企業發展策略中分析得出的結論。一個創新的業務模式，剛進入市場時會以非常低廉的價格并配以大力的廣告宣傳來進行推廣，IPTV非常符合廣告運作模式。 IPTV融合手機、電腦、電視為一體，所以對終端消費者的信息了解更全面、更詳細，廣告也就更有針對性。在IPTV上做廣告，比在線廣告、電視廣告更具有吸引力，因為它集三種不同的渠道于一身，對客戶的了解更為透徹具體，所以我認為這個行業的廣告前景是非常樂觀的。
衛視傳媒：大家都知道網絡媒體資源非常豐富，IPTV的應用推廣和包羅萬象的網絡媒體是否存在對立競爭的關系呢？
朱亞立：我覺得大家對IPTV的看法不一樣。作為埃森哲來說，我們對全球的很多案例做過分析，最初IPTV是經過傳統的電視渠道在上面加載一些IP的功能和協議來實現的。IPTV從歐洲乃至全球的發展來說，其概念涵蓋范圍非常大，它把網絡融合在自身發展當中，并不是僅代表某種技術方式。它更是把電視、網絡、手機、通訊組合在一起，使自己更加完善。中國現在正努力打破企業和企業之間的壁壘，但是國內出于各種顧慮的考慮，現在并沒有實現各行業真正充分的融合。也許再經過三到五年的發展，大家會發現一些顧慮是不必要的，行業間的融合會使電信廠商變成真正的全業務運營商，我們互聯網的企業也會介入電信的增值服務，大家都在為對方帶來商機的同時，給自己增加更多的收入，實現的是雙贏甚至多贏，其實IPTV的發展給行業帶來的融合大大勝于帶來的行業沖突。
衛視傳媒：人們對IPTV發展的認識和這個行業的融合需要一個過程，這個過程您認為會很漫長嗎？
朱亞立：從國外的發展來看并不是很漫長，我們知道，當年電視機的普及用了很長的時間，但互聯網的普及卻非?？?。我相信IPTV的普及也會很快。原因我已經說過，消費者有這種行業融合的需求，而且中國的需求尤為強烈。我們調查過程中所有的指標都顯示，中國年輕一代的用戶，對行業融合的需求呼之欲出。中國現在3G的標準馬上要啟動了，4G我們也有很好的基礎，中國也有自己的標準，隨著這些能力的建設，這個產業會呈現加速發展的狀態。
衛視傳媒：中國目前IPTV用戶才100多萬，相對中國電視用戶數來說并不多，國外的用戶也不是很多，您認為這種現象是什么原因？是價格沒有被大家普遍接受？還是因為政策或其他的原因？
朱亞立：中國用戶是100萬多一點，是因為發展初期行業之間需要協調，并非業務模式存在問題。IPTV在國外的普及率及增長率是很快的。原因在于歐洲的行業融合非常充分，很多的運營商都是全業務的，企業間的并購是非常充分的，比如美國有線電視運營商可以收購電信運營商，電信運營商也可以收購有線電視運營商。IPTV要想真正實現快速發展，需要一定的前提條件，就是行業間的充分融合，還有就是從政策模式上、技術標準上盡快到位。我相信中國的發展瓶頸現在是存在的，但所有的相關方，包括政府、企業、行業協會，都在努力協調，設有一個“門檻值”，一旦標準到位了，企業意識到位了，中國IPTV的發展速度不會遜色于國外。
衛視傳媒：既然您認為IPTV的贏利模式主要靠廣告而不是收取月租費，那么現在像網絡電視和IPTV模式上相似，在廣告定位、用戶群互動方面，IPTV怎樣發揮其優勢進行競爭呢？
朱亞立：月租費也還是IPTV的收入模式，但在策略層面上可能并不是最重要的方面，月租費的可擴展性是非常小的，比如明年的收入不會比今年的收入增長太高，就像手機一樣，用戶一旦習慣了固定消費額，月租費就很難再增加，IPTV在固定的月租費、固定的模式基礎上，運營商只能通過增值服務和廣告來增加收入?，F在從整個企業策略來看，在未來的五年廣告還是第一位的。您剛才也提到了新興媒體和視頻體驗，他們已經為IPTV的概念、模式先期做了很好的驗證，但它們還是有局限性的，因為它們主要還是通過互聯網、電腦來操作的?，F在蘋果出現了iPhone，可以瀏覽YouTube，我覺得大家的感覺會非常好。如果通過電視也可以瀏覽YouTube，對運營商來說，會非?？释M入一個全業務的IPTV模式拓展自己的營業額，這已經很好的詮釋了企業的策略。
衛視傳媒：隨著IPTV的發展，用戶對于內容多樣性的需求會大大增加，您認為未來幾年內容提供商的競爭會出現怎樣的格局？
朱亞立：從我們對06、07年的趨勢調研來看，IPTV的平臺差異化更主要的是體現在廠商運營模式優勢。對內容多樣性的需求也在呈上升趨勢，但是相對企業策略來說，還是第二位的，也就是說在未來一段時間，IPTV的主要工作和資金投入，還是實現行業的標準融合、渠道融合，怎樣把內容通過不同的技術手段放到三個不同的平臺上去。通過內容供應商的網站，比如像華納、迪斯尼，用戶可以通過網站來瀏覽。再通過和沃達豐合作，手機實現同步瀏覽。和有線運營商等都可以實現合作，它現在最主要的是把自己的內容通過不同的渠道進行，盡可能弱化沖突。如果IPTV的標準和渠道融合模式都已成熟，內容就會上升為一個比較關鍵的競爭點。所以說，IPTV的運營模式，在渠道融合的基礎上要進行內容差異化的運作，和現在的電視業是異曲同工。我們在今年美國的電子消費展（CES）當中，看到了現在產業的發展趨勢，美國的內容商和技術商、設備商之間的策略聯盟，顯得非常密切。在各種標準和模式都成熟時，內容服務商將會扮演價值鏈中關鍵的角色。
衛視傳媒：剛才我在會場上聽到您對IPTV做了一些設想，我覺得非常好。我想知道埃森哲公司將計劃如何去幫助這些企業實現這些美好的設想呢？
朱亞立：埃森哲通過大量企業成功案例的分析，提煉出了一些具體的措施。我們認為有四個關鍵因素：策略、運營、內容、技術。我們為全球很多運營商、媒體商提供服務的時候，首先要幫他們制定策略?！靶g業有專攻”，我們談到的未來趨勢，企業并不是全部能實現的，我們要看它的優勢在哪里。電信運營商和有線電視運營商、媒體、內容服務商，它們的優勢是不一樣的，我們先期的策略是從不同的點切入。策略明晰了，我們接下來要幫它們做的是技術平臺的融合，比如計費、服務保障、開通、業務流程模式的設計。這些到位后，我們就看它應該做什么服務。我們建議采用一個循序漸進的方式進行。在歐洲，我們幫客戶做方案，并不是一年就全部實現。我們會制訂三年的計劃。第一年實現IPTV增強型的服務。比如可以做更多的點播，可以加入更豐富的電子導航、更多即時通信。第二年做一些互動商務、內容的分享，用戶把它的內容可以下載到電視，實現互動體驗。第三年實現全面的融合。我們會幫企業制訂幾年策略，一步步的引導他們去實施。我們已經和國內、外很多運營商進行合作，我們提煉的這些策略是有堅實的實踐基礎的。但沒有一家企業可以把我們這些策略融合在一起兼有，“專攻”是未來的趨勢。大家都有不同的渠道，最終可能是殊途同歸，向一個方向發展。
衛視傳媒：我們做過一些調查，相對于IPTV的技術和政策，用戶的使用習慣也許會成為其發展的最大障礙，習慣使用電腦的用戶和習慣看電視的用戶是兩個完全不同的群體，讓那些看電視的人養成IPTV的使用習慣，需要一段時間的培養。以您對國外用戶的調查，普通的電視用戶，從不接受到接受的周期用了多長時間？
朱亞立：對IPTV來說，它的用戶群總的來說包含手機、電腦、電視的用戶。具體到某一個企業來說，要先定位不同的用戶群。對廣電、有線電視運營商來說，他們的起始用戶群肯定是以看電視為主的消費群體，如果談到YouTube，或者是一些電信運營商，由于寬帶優勢，可能定位的用戶就是互聯網用戶。所以我們會建議企業，對不同的用戶群推廣IPTV服務，要采用不同的策略。比如針對電視用戶群，企業的策略可能是推出更多的點播節目、更豐富的電子導航、平面的內容等，同時我們可以針對歐洲用戶增加一些互動服務，把電視的用戶群引導到手機、互聯網上去。這樣有線運營商就可以最大化自己的利潤，更好地留住這些客戶。對電信運營商和電信增值運營商來說，像YouTube這樣的企業，他的用戶群起步時肯定是互聯網的用戶，他們要制定的策略是把自己的內容傳到電視上，通過電視來收看。我相信，電腦使用人群，如果能通過手機瀏覽YouTube或者是回到家通過電視觀看YouTube，他們也愿意去嘗試不同的方式，因為電視可以更好地和朋友、家人共享，這樣可以擴大電腦用戶的社交范圍，這樣對于電信運營商和電信增值服務商來說，也就把自己的用戶帶到其他的渠道。我認為，最終能在IPTV產業里領先、勝出的企業，一定是能把自己的用戶擴展到更多渠道的企業，這些企業必須把客戶固守的習慣延伸出去，同時把其它成功的商業模式應用到不同的商業模式上去，這也是一個用戶融合的過程。
衛視傳媒：我們繼續按照這個思路可以引申出一個新的問題。全球傳統的電視運營商經過整合，已經形成大的媒體集團了，比如新聞集團、時代華納等等。行業的融合和企業并購的整合趨勢已經形成?，F在IPTV的出現，會形成很多小的運營商，并且會細分出很多小眾收視群體，用戶可能要添置若干的機頂盒，來接收到不同渠道傳來的節目，是否會又形成是一個大亂的局面？
朱亞立：我在這里先澄清一下，您所說的行業的融合和企業購并的整合，這是針對傳統企業而言。同時新興的企業會不斷地出現，又整合進去。IPTV也好、媒體產業也好，都會面臨被整合的趨勢。但是我剛才說的業務模式，即使對一個大企業來說，也會不斷地細分客戶群，針對每個客戶群都會有不斷的業務模式。我們會看到，將來的趨勢可能是一個大企業集團，但是會包容一個個細分用戶群。一個比較大的企業集團，在增強實力的同時，也要保持活力，必須把客戶不斷細分。在現在這種趨勢下，不可能將所有的客戶同等看待，客戶群的細分是不間斷的，而且業務模式會越來越多，業務模式的差異化和用戶的細分，不代表產業標準和產業的割裂，產業會從電信、有線電視和內容，不斷的融合，最終變成一個大的產業價值鏈，但是在里面會涵蓋很多已有的運營模式，可能會包含更細分的客戶群，比如同樣是年輕人，會變成大學生，大學生又分為不同專業，不同專業又分不同的年級。我們電信、媒體行業已經在做不同的嘗試了，已經開始這樣的劃分。
衛視傳媒：如果用戶對某種產品或服務有需求了，那么這個產業相對來說會發展很快，所有的供給會很快發展起來。反之，如果用戶沒有需求，就需要企業或政府引導需求，這種局面就會使該產業發展相對遲緩。剛才您說，IPTV是因為用戶有這種需求才會刺激企業投資。但是我們自己做的調查顯示，是企業希望提供服務給用戶，而不是用戶現在有需求。是廠家在找賣點、找市場的機會，推出服務引導用戶。不知道您在國外的調查是怎樣做的？最終顯示怎樣的形態？
朱亞立：我們所做的調查和您的說法不矛盾?？梢钥吹剑F在用戶的需求并不是可以固化到一個具體服務上的。我們談到的需求，就是大家的體驗模式。用戶希望可以掌控自己的消費內容、消費模式。比如希望可以通過不同的渠道，手機、電視、互聯網可以有視頻的體驗，這是一個行為的改變。我們剛才也談到，這不僅是一種行為的改變，更是新一代人群對未來生活的感知。這樣的一種方式，對產業會有一個引導。但并不是說現在的用戶很清楚地知道自己需要什么服務？用戶需要怎樣的增值業務？這需要行業人士去引導客戶。所有行業的發展，都是企業和用戶互動的結果。我們很難說是用戶定義了我要什么，企業就提供什么；也不是企業告訴客戶這就是你希望要的服務。這個問題是兩面的，企業在做嘗試，我推這個服務你覺得好不好？用戶在互動的過程當中，也會選取自己感興趣的，是這樣的互動過程。我們針對全球100多家媒體行業的CEO，以及全球的用戶做了調研，在此基礎上我們做出了以上的推論。
衛視傳媒：回到埃森哲本身，作為一個調查公司，是一個相對中立的調查公司。我理解，您不是一個IPTV的倡導者，而只是作為一個第三方，獨立的調查IPTV市場。同樣也會調查衛星電視、有線電視的市場?，F在來看，IPTV產業有了發展，衛星、有線電視行業也會發展，將來是否會形成三足鼎立的局面？還是三者融合在一起？這種趨勢可以在您的調查當中體現出來嗎？
朱亞立：我需要解釋一下：首先，埃森哲是一個管理咨詢公司、技術咨詢公司，調查只是我們提供給客戶服務前，我們自己內部所做的準備。在全球，我們的咨詢工作涉及所有的行業。埃森哲是現在全球最大的咨詢服務商之一，我本人負責的這塊領域，我們叫通信和高科技、多媒體行業。我們在這個行業，為全球了大量的主流電信運營商、多媒體運營商、有線電視運營商提供服務，我們和他們有大量的互動。我們的一些感知、體驗、知識，是在企業長期提供咨詢服務當中積累出來的。調查是我們的一部分，大量是基于我們管理經驗、咨詢經驗獲得的。您剛才談到三個行業，最終是融合的趨勢還是各有千秋？通過我們服務這些企業和我們了解到它們的策略，大家是希望融合的，因為只有充分的融合，才可以發揮各自的優勢，才可以為各自的用戶提供真正優質地服務，通過不斷的細分客戶增值服務項目帶來利潤。我們更多的是從企業的CEO、企業策略層面來感知，他們希望這個行業是朝融合的方向前進的。
衛視傳媒：您評估過我們國家政策的走向嗎？衛星電視應該是最有競爭力、最有活力的，由于政策的門檻，在國內的發展前景很不樂觀。IPTV門檻很低，幾百萬就可以做個IPTV的項目，而且政府很難管理。如果政府有這樣的困擾，我們很擔心政策不會放開。目前，IPTV的運營牌照只發了四張，國內的政策是否可以在最短時間內放開？您對政策有怎樣的評估或者預期。
朱亞立：我們沒有對政策做過評估，說實話，對中國的政策研究、分析也沒有做過。我們在國外做的時候，企業和政策是充分互動的過程。行業內的企業做到足夠大的時候，而且在市場里面通過不斷的運營，能夠引發出用戶的真實需求時，企業就會到政府部門游說、溝通，讓政府對行業的政策有所改變。我相信，在中國未來的過程中，隨著企業的一些嘗試，形成一個完整的商業模式后，中國企業和政府互動也會在比較好的狀況下發生。中國目前IPTV的商用，還是在不斷的嘗試過程中，包括剛才說的電信、3G也在開始，4G也在研究，隨著企業的模式逐步明確，商業模式的逐步明確，企業和政府的互動，借鑒國外的經驗會逐步開展，在良性的狀態下啟動。但是企業必須證明這個行業是有生命力，你的商業模式是有競爭力的。
衛視傳媒：我們是媒體，希望在輿論上有積極的氣氛來刺激這個行業。
朱亞立：對，埃森哲更多是看企業實際在做什么，您也看到了不同的企業在做不同的嘗試，從我們的觀點來看，確實沒有一家企業能真正地說出IPTV的完整運營模式怎樣，未來的贏利怎樣，后臺是否到位了，在中國還沒有真正一家企業可以做到比較成熟的狀態，其實企業有時候看看自身也可以知道原因在哪里。
衛視傳媒：從最開始的維納斯計劃，TCL嘗試過、盛大也嘗試過，UT斯達康損失的錢更多。那么多實力雄厚的人都退下了，接下來會是什么公司再敢試牛刀呢？國外是什么樣的公司做？是否可以舉一些例子。
朱亞立：我們都知道，在互聯網剛發展的時候，也燒了很多的錢。對于很多新生事物暫時的困境都是正常的。經過一段時間的磨練就會摸索出完整的商業模式。在國外，從歐洲來說像意大利電信、沃達豐，這些運營商在IPTV上都取得了很好的成功。亞太區包括韓國，從美國來說（Comcast），在IPTV的運營過程中都表現出積極的姿態。
