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房地產公司新媒體運營方案范文1
王旭簡歷： 《地產》雜志運營總經理。2000年3月加盟財訊傳媒集團。2000年3月至2001年12月任《財經時報》地產廣告總監，2001年12月參與創建《地產》雜志，2001年12月至2006年12月任《地產》雜志廣告總監，2007年1月至今任《地產》雜志運營總經理。
前瞻觀點： 現在的房地產客戶對于自身的宣傳需求在不斷變化，這就需要相應的推廣向專題活動、特別策劃、產品特刊等方向發展，依靠各個層面的整合力量來強化品牌。2008年的房產市場仍然是瞬息萬變，而《地產》將緊跟市場步伐，以各個業務層面的全面整合來順應變化、實現突破。了解更多請點擊贏銷互聯網站省略。
《地產》創刊至今已經6年有余，自創刊起就跟傳統的雜志媒體有很大不同之處。一般的雜志會從內容做向品牌，而新地產完全是從市場出發，以市場為導向應運而生的。編輯、發行、推廣、廣告這幾方面緊密結合，而不像一般的媒體，幾方面是剝離的、分開的。 早些年，我們的經營模式比較簡單，主要來源于廣告。而近年來隨著市場需求的不斷變化，我們的業務模式也發生了很大的變化，特別增加了策劃部和公關部，這兩個部門的新功能正好支撐了我們贏利的新的增長點。比如說策劃部，它可以順應市場的需求，直接策劃雜志的選題內容、可以策劃活動方案，它既是為編輯部和廣告部服務的，也是連接這兩個部門的紐帶；而公關部的工作主要就是一個公關公司的角色，主要去做會議執行。那么我們跟單純的營銷策劃公司和公關公司相比，我們的優勢在哪里呢？應該就是“整合”。 2007年我們就制定了一系列戰略，包括全國戰略、品牌戰略、網絡戰略和數據庫戰略。而在2008年我們將把這幾大戰略進一步落實和強化。 第一個是全國戰略，新地產原來雖然是在全國發行，但是主要的內容還是受地域的局限，主要立足于北京。而現在很多大品牌的房地產公司也都開始走異地化路線，在向京外擴展，所以我們的內容必須要做到放眼全國；同時在發行上加強力度；第二個戰略就是品牌戰略?？梢哉f發展的時間越長就會感到品牌的重要性，我們接下來就要品牌深化，擴展品牌客戶。這樣就可以拓寬我們廣告客戶的領域，不僅僅局限于房地產這一個行業；第三個就是網絡戰略。正如我們的雜志定位于房地產專業人士一樣，我們的網站也力圖走專業化路線，在本年度我們肯定要不斷地改版來適應市場和受眾群體的需要；第四個是數據庫戰略。在一個平面媒體創立這么多年，經歷過大大小小很多活動之后，它建立起的人脈關系、建立起的專業人群都是非常珍貴的，要使得這些人群不僅是簡單的數字而真正形成互動，建立一個有效的數據庫是非常重要的。目前，我們的數據庫不僅形成了一定的規模而且具備檢索功能、短信群發功能等，力保可以隨時被激活和使用。 大家都知道，2007年對于整個中國的房地產市場都是非同尋常的一年，發生了很多變化，從開發商的角度來說房子非常好賣，從老百姓的角度來說來自于高房價的壓力越來越大，而從我們專業媒體的角度來說，就要思考這時的市場需求是什么。可以說我們的思考贏得了比較滿意的結果。 單純從收益上來看，2005年之前我們的雜志上的硬廣告占絕對比重，而從2007年開始明顯下降，但是我們整個經營收益卻是增加的，比前一年提高了將近30%，其實就是來自于活動、特刊這樣的收入大量的增長。了解更多請點擊贏銷互聯網站省略。 2007年全年我們在市場上是非常活躍的，最主要的方面正是得益于我們將各種元素很好的整合在一起。
房地產公司新媒體運營方案范文2
1 互聯網+的含義
什么是互聯網+？通俗來說，“互聯網+”就是“互聯網+各個傳統行業”，但這并不是簡單的兩者相加，而是利用信息通信技術以及互聯網平臺，讓互聯網與傳統行業進行深度融合，創造新的發展生態。它代表一種新的社會形態，即充分發揮互聯網在社會資源配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟、社會各域之中，提升全社會的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態?；ヂ摼W+是把將線下的商務機會與互聯網結合，這就為傳統的企業開辟了新的市場渠道。
百年工業史背后隱藏的是同樣的產業邏輯：“標準化”、“規模化”和“流水線”。隨著互聯網特別是社交網絡的發展，傳統工業時代正在遠去。未來經濟與社會組織將不再是凝固僵化的“矩陣式”形態，而呈現為互聯網社群支持下、個性張揚的“網狀”模式。這種轉變是革命性的。
古希臘哲學家赫拉克里特曾說過“人不能兩次踏入同一條河流”，就是說企業一定要跟上時代的步伐，踏準時代的節拍?；ヂ摼W時代，一定會是一次徹底的顛覆，不創新就會被時代淘汰。意識到這種變革，在互聯網時代，企業要有自我革命、自我顛覆的勇氣，才能取得涅槃重生的美好結局。
2 互聯網+房地產
據統計，美國已經有90%房地產商經常利用網絡和客戶交流，美國供方中，72%的房地產利用網絡銷售房屋；需方中，有80%購房者在買房之前都在網上進行搜集信息的活動。中國現在房地產網民已經占到了全國網民總數的三分之一。目前房地產網絡產業鏈初步形成，一年有三千多房地產網商，在網上投入八億多網絡廣告費，在全國各行各業中排第四。
就中國房地產與互聯網的結合而言，截止2014年之前，大部分房地產商對于互聯網平臺的應用還是體現在簡單的媒體化傳播、營銷、蓄客等方面，尚未形成完整的互聯網應用鏈條。到目前主流的房地產與互聯網的結合應用，從公司控制力角度，可以分為：互聯網公司平臺、金融公司平臺、房地產商互聯網平臺，涉及的業務收入主要有：新房業務、二手房業務、租賃業務、互聯網金融業務以及興起的社區O2O業務。從發展階段來看，互聯網與房地產的結合應用產生的行業影響，也正在發生劇烈變化。當下，互聯網正在快速改造相關行業，房地產在未來也有可能因為互聯網的介入被創新或者被顛覆，互聯網思維帶給房地產的，不僅僅是某一種模式，或是某一種產品對于房地產行業的影響?；ヂ摼W網絡文化、互聯網生態、媒體化表現的基本認知，將會是房地產企業對于互聯網利用的基本法則，從基本的網絡營銷開始，未來的房地產應用，應該嘗試在建立互聯網入口級服務、房地產自身產品精細化改造、物業服務等領域進行改造和創新，一切以改變人類生活方式為目標，
3 互聯網時代下企業的管理要求
中國房地產的現狀目前大部分還是以傳統的住宅、辦公樓的建設加銷售開發模式為主，傳統的房地產營銷手法作用有限或已遇到瓶頸。隨著房地產市場的縱深化發展，作為房地產商，單純的鋼筋水泥的建筑和售賣已經遠遠不能滿足用戶的需求。誰能最大化的整合資源，誰才能真正贏得用戶的認可和信任。這就是這個時代的價值。
在沒有互聯網之前，企業和用戶之間是有距離的，信息是不對稱的，企業是中心，企業營銷就是對用戶我的信息，而廣告成了一個最主要的渠道。至于用戶，是被動接受企業的信息。而如今，網絡化階段，海爾集團首席張瑞敏提出互聯網思維的核心思維就是零距離和網絡化。零距離指的是企業和用戶之間信息流通的無障礙，網絡化指的是企業經營無邊界，所有用戶都可以參與。所以我們更應該堅持創新并敢于挑戰自己才能面對更大的挑戰和風險。
對于互聯網時代的企業而言，真正的互聯網思維是對傳統企業價值鏈的重新審視，體現在戰略、業務和組織三個層面，以及供研產銷的各個價值鏈條環節中。并且將傳統商業的“價值鏈”，改造成了互聯網時代的“價值環”即戰略制定和商業模式設計要以用戶為中心，業務開展也要以用戶為中心，組織設計和企業文化建設都要以用戶為中心。戰略層、業務層和組織層都圍繞著終端用戶需求和用戶體驗進行設計。這就是互聯網時代的“價值環”模式。其中，在業務層面，用戶端和供應鏈端聯接起來，形成了一個閉環，將不斷地實現價值動態地傳遞，用戶將需求反饋至研發生產，研發生產形成產品或服務再傳遞到銷售端，銷售端通過接觸用戶又形成了二次的循環。這種經過互聯網思維改造的“價值環”模式，將對傳統商業生態和商業理論帶來深刻的影響?！皟r值環”要求我們必須擁有互聯網思維（見圖一），持續不斷地關注用戶需求、聆聽用戶反饋并且能夠實時做出回應，這是未來企業建立商業模式的基礎。
4 互聯網時代下房地產的管理創新
總體而言，互聯網對于房地產的改變目前仍舊是局部的。就行業本質而言，房地產商不是 “蓋房子的”那么簡單，最核心的競爭要素是不動產的管理能力和社區服務水平。也就是說，管理的是物，那就要考慮讓“物業”保值增值，服務的是人，那就要考慮讓“業主”舒服滿意。要實現這兩個層面的管理升級，為了更好的觸網，房地產商就必須完成兩個轉變：一是角色的轉變，從生意人變為產品人?；ヂ摼W時代的成功是建立在好產品的基礎上，而好產品又不必局限在新房子上，好的舊屋改造方案，好的物業管理創新，好的社區服務升級，也都是“產品人”思維的體現。二是商業模式的轉變，從原來的單維度靠擠壓成本要利潤變為多維度憑服務增值要利潤?；ヂ摼W時代最重要的變化就是消費者主權意識迅速覺醒，以往由商家主導的市場已變為由消費者強勢主導，顧客變成真正的上帝。正所謂“粉絲經濟”的真諦，并非取決于商家自身有多強，而是取決于商家的姿態有多低。對房地產商而言，也必須積極轉換身份，全心全意地為業主服務。
為了實現真正的互聯網+，互聯網+房地產的運作過程大體可分為四個階段：
第一階段為傳播層面，即社會化營銷階段，要求企業能夠利用網站、微博、微信和APP來展示公司的產品和品牌。
第二階段為渠道層面，即B2C階段，就是把渠道從線下搬到線上，通過互聯網銷售產品。
第三階段為供應鏈層面，即廣義層面的電子商務—消費定制（C2B），消費者能夠參與到產品設計和研發環節。
第四階段為價值鏈層面，即用互聯網思維重新架構企業，從傳播、營銷、供應鏈到運營管理都能夠由互聯網來驅動，同時對組織結構和管理方式予以相應調整。
同時在房地產公司運作過程進行以下五個方面的管理創新。
首先，戰略層面
過去，所有企業都是以企業自身為中心，但在互聯網時代改變了，必須始終堅持以用戶為中心。未來5-10年內，房地產商將會面臨三大主力消費群體帶來的商機和挑戰。一是九零后為代表的居住消費需求，二是老齡化加快帶來的養老地產爆發式增長，三是城市升級帶來的公共空間或服務設施的改造需求。
在中國房地產商要做的是決策以及對生活方式的策劃，基于這個原因，為了適應這種改變，對于企業戰略的定義要予以升華，并不能只是單純的蓋房子賣房子，而是在大的互聯網戰略下，以地產作為實現產業協同的平臺，搭建一個包括家電、家居、物流、金融、地產等全產業鏈的生態圈，努力成為一個為用戶提供全方位智能化的生活方式倡導者或者服務商。
第二、從運營層面上，公司運營能力主要體現在兩個方面：
（1）財務指標，要重點關注營運能力的提升，營運能力體現企業的管理水平和資產運用能力，主要體現在現金周轉天數，也就是財務管理中的CCC，其中行業數據分析顯示，行業平均周轉天數為1200多天，房地產商可以通過信息化途徑提高銷售去化，降成本、降庫存，控制土地獲取節奏等方式，采用多渠道融資，加強籌資，投資，用資等各個經營環節的管理，創新財務管理，實現周轉天數的縮短，大大的打破資金成本過高的傳統局面。
（2）公司運營，作為房地產商要及時通過大數據模式提高公司運營能力，可以考慮與第三方公司合作自主研發成本、工程、運營、營銷等模塊信息化系統，大大提升全國項目的綜合管控能力。
第三，產品創新：設計方案要始終把用戶需求擺在首位，使用戶需求最大化，突出個性化、時尚化、智能化、環保化、平臺化。
（1）與用戶充分溝通：在前期，可以借助網站、微信、APP等渠道充分與潛在客戶進行網絡交互，通過互聯網，使用戶真正參與戶型設計，實現“按單定制”，滿足用戶的個性化需求。房地產商應從拿地前鎖定地塊開始，通過線上和線下各種渠道，有針對性的與潛在用戶進行交互，并重點對產品進行戶型、立面、價格、景觀等進行調研，實現用市場數據說話，營銷倒逼設計團隊。
（2）設計創新：除了傳統意義上的設計方案優化及人性化體驗外，增加智能化帶給用戶“居于家，世界就在眼前；身在外，家就在身邊”的智慧生活的家體驗。結合國家推崇的綠色、低碳、適老化、智慧化幾大方面，通過通訊網、互聯網、廣電網、電力網等多網融合的網絡平臺，采用有線與無線網絡相結合的方式，把所有設備通過信息傳感設備與網絡相聯，從而實現了“家庭小網”、“社區中網”、“世界大網”的互聯互通，并通過網絡實現3C產品、智能家居系統、安防系統等的智能化識別和管理以及數字媒體信息的共享。
（3）商業創新：商業產品線也可以全面觸網，同傳統商業地產不同，互聯網時代融合電商和傳統商業的定位是以云服務為線上交互平臺（O2O），以街體驗為線下運營模式，實現商家、消費者、物管360°交互的智慧型城市生活中心。通過強大的四網融合平臺，將入駐商家自動接入“云平臺”，獲取金融和大數據服務，直接為經營服務；對于消費者來講，購物和休閑娛樂都會有云平臺服務。
第四，組織創新。
美國企業史學者錢德勒說企業的成長主要是依賴于兩個變量，這兩個變量決定企業的成長，第一個是戰略，第二個是組織，且戰略從屬于時代，戰略是根據時代的變化來設計，但是組織又根據戰略的變化來變化?，F在戰略改變了，組織也必須要進行改變。
傳統的管理理論有三個要素：第一個是管理的主體，第二個是管理的客體，第三個是管理的手段。它是封閉的不開放的。原來的組織是金字塔式，最底層的員工上面有很多領導，很難自主做出決策是被管理者?，F在要做成一個開放的平臺生態圈，所以現在的組織從前期到設計、工程、成本、營銷，一直到售后全部要直面用戶，了解用戶需求，使用戶需求最大化，這樣的產品才會是被市場接受的產品。
第五，機制創新。
戰略和組織改變后，能不能可持續優化，取決于薪酬體系和機制層面。傳統行業的薪酬體系搭建一般會依據每個員工的職級和崗位等綜合測算進行設計，績效考核體系用的比較多的應該是KPI、360°考核等，但實際并沒有達到激發員工工作熱情的目的。在互聯網時代，用戶的需求是碎片化和個性化的，企業需要從“大規模生產”轉向“大規模定制”。同時，用戶的需求又是快變的，企業必須跟上“用戶點擊鼠標的速度”。因此，企業的管理模式必須做出改變——由最了解一線需求的員工做決策，之前的管理者則從“下指令者”變為“資源提供者”。把倒三角的科級組織變為網絡化的小微自組織，從而讓所有流程都能與用戶交互，贏得了用戶自然可以在互聯網時代游刃有余。
為了適應互聯網時代，以海爾集團為例，海爾從2006年開始推行的“人單合一雙贏”模式?！叭恕敝傅氖菃T工，“單”指的是市場目標——不是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創造價值的同時，體現出自身的價值。舉個例子，以前，除了案場的銷售人員，設計、工程、采購等環節根本無法真正接觸置業者，自然也無法得知用戶的需求，他們做出來的項目肯定也無法得到置業者的認可。而人單合一，小微化以后，從設計到采購到工程到營銷，他們可以通過網絡與置業者直接交互，反復交互的成果就是熱賣戶型和熱賣項目。各模塊的員工也在交互過程中創造了超值，參與了分享，真正實現使每個人成為自己的CEO
5 結束語
互聯網一直是在改進我們的人性，科技讓我們變得更人性化。在地產圈，“互聯網＋”的概念還剛剛興起，互聯網+房地產的管理創新模式也遠遠不止這些，所以地產人一定要更加放開思想，敢于創新，在經歷過痛苦和迷茫后，最終實現自我顛覆成功。
房地產公司新媒體運營方案范文3
在這家公司過去18年的歷史里，它從未大幅通過降價的方式來順應市場，因為它一直覺得這是下策，但在這個會議上，他們覺得房地產市場的這個冬季會很長，必須要有大的動作來破局，否則會凍死。
梳理完市場行情、公司存貨和團隊狀況后，他們決定以底價開盤?！叭A東市場是最寒冷的，看不到任何希望?！鼻亓橛行┍^。最后，上海、北京、杭州和青島的5個項目被選定，華東的項目有3個。會議一直開到凌晨4點，持續了10個小時，所有方案在當晚開始執行。一些銷售員凌晨兩三點開始給前期蓄水的客戶打電話，他們告訴客戶房子將底價開盤。在上海，一些人凌晨四五點開著車趕來買房。
在這場名為“搶收華東”的銷售中，龍湖上海酈城、上海好望山、杭州香醍溪岸三個項目共推出1000套房源—10月15日至19日，龍湖搶收行動5天認購20億元，銷售去化率約90%。這比原定的銷售周期提前了15天。
突然以犧牲利潤的方式加快回款周期、充實現金流，這實在是一種無奈之舉。秦立洪承認，這肯定會與龍湖過去的經營原則發生一些矛盾。但在政府“限購令”的干預下，它也不得不從財務角度做更多考慮去順應市場的節奏。很多開發商的資金鏈正岌岌可危，成交量的大幅萎縮使其周轉出現問題，包括綠城等開發商都出現銷售困難的情況，不得不依靠賣項目給其他地產公司自救。
華東搶收之后，也發生了一些混亂。龍湖在上海的一個項目酈城的售樓處被砸掉了?！安贿^那個時候60億元的項目最后賣得只剩下29套房了。”秦力洪說。他們就是以這樣的故事開始了營銷策略上的調整。
搶收的結果是，到2011年年底時，龍湖手上還存有145億元現金流?！斑@讓我們今年會從容一些，進可攻退可守吧。”秦力洪認為，華東搶收在這個意義上是值得的—假如今年的形勢仍然不佳，他們可以少投資、少拿地，讓財務更穩健；反之，則可以繼續以犧牲利潤方式換取成交量。
它還做了一件讓人覺得不可思議的事來調整經營節奏—在去年12月提前還了一筆20億的貸款。“銀行覺得我們快瘋了。”秦力洪說。但龍湖通過這樣的方式來降低負債率，趁現金流還充足之時，降低債務壓力以防后續的風險。接下來，龍湖又故技重施，在春節大年初四便開始賣房，在成交量最為冷清的時期，它連續兩個周末賣出了10億元。
這樣的順勢調整雖然一度打亂了龍湖原本的步伐，但至少它在財務上脫離了難關。穆迪投資者服務公司根據龍湖在2011年的表現，預期它將維持穩定發展：“龍湖地產維持了充足的流動性，以應付目前具挑戰性的市況。”同時，它預計龍湖的稅前利息覆蓋率將會從2010年的5.2倍上升至5.8倍—這一指標是用來衡量一家公司是否有足夠利潤支付利息費用，也就是償債能力，通常大于1為健康，數字越高越理想。這家機構在同期對市場銷售額排名第二的恒大地產做出的相關指標預測值為3.5倍至4倍的區間。
即便是降價銷售，也有技巧，如果控制不好管理節奏，機會就會被對手搶走。
去年11月，龍湖和保利地產在北京郊區大興展開了一場賣房較量?！拔覀円乳_，不能等他們。”秦力洪了解保利這個競爭對手，它的利潤率在各上市房企里總是最低的，所以市場不好時肯定會成本價賣房，龍湖必須搶先開盤。
在項目開盤前，龍湖對客戶進行了上千組摸底，“龍湖內部有一套比較完整的工具，摸底之后營銷部會得出一個量價曲線。”最后他們計算出客戶的心理價位大概在每平方米1.2萬元左右，所以就搶先以1.18萬元開盤。在北京中原地產的統計中，大興區11月中旬的成交均價為1.76萬元/平方米。“這讓我們的項目不知該怎么定價。”當時旁邊準備開盤銷售的保利地產一位員工對《第一財經周刊》說。龍湖時代天街的拿地樓面價為7519元/平方米，而保利該項目的樓面價每平方米貴了近2000元，要賣到1.3萬元/平方米才能不賠錢。
龍湖僅用一下午的時間就將房源售罄。利用類似的戰術，龍湖在北京去年年底一個月時間賣了5個億。
CEO邵明曉曾經在內部舉過這樣一個例子：一家房地產公司精雕細琢出來一個精品，結果卻錯過了市場的高峰期—他不能容忍這樣的失敗。
龍湖由慢變快的分水嶺其實是2007年，“那年龍湖進入了北京，發現一線城市給我們的誘惑和壓力都太大了。”秦力洪對《第一財經周刊》說，他主管這家公司的營銷工作。在進入北京之前，龍湖花了整整五年時間研究這個城市的房地產市場。那一年，在重慶和成都蓋了10多年房子的龍湖，走出區域市場來到一線城市。秦力洪發現，北京、上海不像重慶是一個連續的市場，這里是由一連串的窗口期構成的，4月至10月是銷售旺季，但到了冬天房子就賣不動了，特別是春節，這類移民城市此時很少有客人來買房。“這個時候節奏比什么都重要?！?/p>
這家公司能夠快速轉向高周轉戰略，除了成長的動力外，也得益于它有一套完善的項目管理體系—在外界看來，龍湖的最大優勢還在于它對項目從決策到執行的整個過程的控制力?！拔覀冏⒅亟Y果，也注重關鍵過程。”龍湖地產信息中心總監萬國鋒對《第一財經周刊》說，這是龍湖對項目運作的要求。
房地產圈里有這樣一個故事：早年龍湖地產創始人吳亞軍曾向萬科董事長王石請教公司管理，吳亞軍對他說：“龍湖想做最好的項目，成為最好的公司。”王石沒有立即表態，他和吳亞軍說了一些萬科在項目開發方面的經驗教訓，他不想打擊她的積極性。萬科一直被成立于重慶的龍湖當作學習對象，管理中至今還有萬科的影子。
但現在，更多的競爭對手開始把龍湖當成新榜樣。王石說：這是一家“可怕”的公司。他的一名嫡系弟子、原《萬科周刊》主編林少洲曾去參觀龍湖的樣板間，出門時發現，剛脫去的鞋子，已由進門的朝向擺成了出門的朝向。
王石所說的“可怕”，在綠城集團董事長宋衛平眼里另有解讀。宋衛平說，造房子的品質比得上自己的只有一家半家，“一家”指的是星河灣，“半家”便是說龍湖。宋衛平曾連夜通知公司所有高管—包括項目總經理和設計師—第二天下午3點到重慶去看龍湖的項目，一共去了100多人。因為它們開發同品類的項目，龍湖的花費卻更少。一位綠城的高管打比方說：“綠城用200種材料組合達到的裝修標準，龍湖只要用100種就能解決問 題?！?/p>
做商業地產的SOHO中國董事長潘石屹也有類似的觀點。他看過不下10個龍湖的住宅項目，還從龍湖挖來了內審部的人來負責公司的成本控制?！皟葘彶渴欠康禺a公司最重要的部門?！彼麑Α兜谝回斀浿芸方忉?。
吳亞軍把這些特點歸結為自己是女人。誰都知道這是句玩笑。她頗為細膩的行事風格的確影響著這家公司，但發揮著更大作用的還是其內部建立起的一套管理流程。
在龍湖，項目正式運作的標志是項目啟動會。在這個會議上，一個項目的工程、營銷、財務等6個職能部門的人需要虛擬搭建一遍項目開發運營過程，整個過程被龍湖細化成了1000多個時間節點，大到開盤銷售的時間，小至門窗安裝進度，都會在啟動會上定下時間表，“關鍵過程”正是通過節點的交付來體現，它們分別由集團總部、地區公司和項目各部門來分級管控。
這就像是一條環環相扣的工業流水線，因為要達到開工條件就必須拿到施工許可證，而施工許可證的獲取需要產品設計研發完成……如果某個部門在規定的時間內未完成工作，整體節奏將被打亂。所以每個節點都會有特定的交付物，比如拿到預售許可證。
“很多公司的項目啟動會只是一個儀式，但龍湖開會很嚴肅，也很細致?！币晃辉浽邶埡温毜娜耸繉Α兜谝回斀浿芸氛f，這就像發令槍響了，你要全力以赴地跑，因為節點未達成，面臨的將是處罰。比如沒有及時召開項目啟動會，地區公司會被處罰30萬元。
沒有人敢掉以輕心，上述曾任職龍湖的人士就領教過這家公司的執行力，相關負責人只要在項目現場發現問題，會立即要求整改，執行者做不到就走人，“很多問題都在現場解決”。但要踩準這1000多個節點并不容易，一些工作需要與政府、分包方等外部人員協商合作，不確定因素極有可能造成時間的延遲，而惡劣的天氣等客觀原因也會延緩工程進度。
這時，PMO（Project Management Office）會議機制便會啟動—節點未達成或者某一節點的花費超出預算的2%，這在龍湖看來是非常嚴重的事情。PMO會議就像是一個糾錯機制，會上要討論節點未達成原因，再由地區公司總經理決策，給出解決方案，并重新設定節點。
“龍湖有明確的授權，99%的事不需要通過總部決策。”秦力洪說，而他們的決策平臺便是PMO。
為了保證每個決策順利進行，龍湖采用了一種逆推的項目管理思路。在秦力洪的時間表里，重慶的紫云臺項目4月22日必須開盤，其他部門都會以這個時間點來逆推所有動作，“你通知客戶明天上午10點開盤，負責報批報建的同事9點一定要拿到預售證，10點準時送到售樓處，就是卡這個節奏?！鼻亓檎f，這就是以項目管理來匹配節奏。從拿地到開工必須6個月到9個月內完成，從拿地到銷售必須控制在9到12個月內，這家公司有著嚴格的規定。
不過這個行業總是有太多的來自政策層面的不確定性。龍湖上海酈城項目本來定在去年3月份開盤銷售，但去年年初上海出臺了高層建筑要封頂才能開盤的規定，這讓它的開盤時間推遲了8個月，最后龍湖不得不將其列為“華東搶收”項目之一。類似的搶收雖然體現了龍湖的決策及控制優勢，但也是一種調控政策下的無奈。龍湖內部也在磨合這一節奏感，有的一線經理為了多賣幾十套房，延長蓄水集客的時間、推遲開盤，但現在的房地產市場瞬息萬變，就是在這幾周甚至是幾天的時間里，隔壁那個項目降價了、銀行不貸款了、開盤那天突降大雨……這些狀況他們都碰到過。
為了實現對項目的控制，龍湖把對1000多個節點的管控搬到了IT平臺上。這家公司是最早在這信息化方面布局的房地產公司。2002年吳亞軍開始建立公司的IT管理系統，她對幾個高層說，光靠人來管理恐怕不行，得有些更好的辦法，在這套IT系統搭建好之前，龍湖不會擴張。2007年，龍湖的運營管理IT系統成型，“這讓我們可以在不同的城市復制出更多的龍湖，它不會走樣?！饼埡傇O計師唐初旦說。
這一年，龍湖準備上市，其上海和西安分公司成立，北京的滟瀾山和香醍漫步開盤銷售。許多人知道龍湖也是從這一年開始，按照當時估值水平及持股比例測算，如果龍湖上市，吳亞軍的身價甚至達到700億元，“女首富”的標題出現在各家媒體的報道里。2007年，龍湖在北京組建了管理總部，它開始了全國擴張，不再只是重慶本土開發商。兩年后，龍湖便做到了北京住宅市場銷售額的前三名。
龍湖財務狀況
在龍湖，每個項目的成本和造價采購的數據是透明的。管理人員可以控制每一個項目的成本指標，甚至到每一個合同的執行；銷售負責人能實時看到每套在售的房子，它的成本、價格、溢價。
從一線營銷經理開始計算每套房子的折扣、價格，到秦力洪對整個樓盤去化率和利潤率的衡量，因為每一項指標都有據可查，這樣的價格調整通過IT系統只需要一兩個小時就能搞定。這也是“華東搶收”能夠快速反應的原因。
龍湖設計師們的工作是要讓精細化的產品同樣可以復制，這既節約成本，又是快速開發實現高周轉的關鍵。
這家公司很早就確定了成品房策略—90%的復制加10%的創新。這不光是復制產品的外形，還有合作的分包方。而創新更多體現在不同的地方政府要求建筑跟其城市規劃相匹配以及當地居民的居住習慣上。
大多數開發商都會將自己的成功產品復制到下一個項目，但曾在龍湖供職的那位人士說，龍湖在模塊的搭建上更細化，比如別的開發商會以容積率來搭建，而龍湖會細致到道路景觀、平面布局，甚至戶型。類似檐口構造、門窗體系、墻體顏色等這些“零部件”，也都被固定下來形成可復制的標準，它們加起來有300多項，光是檐口的構造就有5種，對應著不同的建筑形態。
3年前，唐初旦和設計中心的同事們制作了一本《托斯卡納建造指南》，他們從客戶中心了解到，在托斯卡納、美式、英式、中式等建筑風格的別墅產品中，托斯卡納地中海風格的認同度是最高的，這個比例達到了70%以上。建造指南上甚至連工人的施工動作都有規定，因為托斯卡納建筑安瓦時要用水泥做漿，這難免會讓水泥漿粘在瓦面上，所以工人在安瓦時要準備水桶和毛巾，隨時擦去瓦面上的泥漿被明文規定下來。
這些標準也保證了龍湖的產品品質，“別人要達到龍湖品質，成本至少要高20%至30%?！碧瞥醯Α兜谝回斀浿芸氛f。以龍湖的小區園林為例，這是它的最大賣點。重慶的坡地地貌，讓龍湖的小區園林景觀更有層次和立體感，它也將這一優勢帶到了其他城市，園林景觀成為了龍湖的競爭優勢。但龍湖在園林景觀上卻并非大投入，他們自己的統計是，園林成本是行業中大公司平均成本的1/2。
這家公司有一些節約成本的辦法。
高周轉和做精細化的產品本身是有一定沖突的，這是作為營銷負責人的秦力洪和總設計師唐初旦需要平衡的問題。唐初旦的答案是：產品是實現龍湖商業邏輯的手段，能賣得掉的產品就是好產品。秦力洪覺得龍湖有一群具備生意頭腦的設計師，成本意識在這個部門里同樣濃厚—他們通常先算賬而不是畫圖。比如不同窗墻比和體形系數，給成本帶來的影響；國家環保節能標準提高，建筑外輪廓如何涂貼最經濟。
龍湖會嚴格控制硬景的面積，因為鋪設花崗石、修造水池，要比鋪草種樹的成本高得多。就連小區的景觀小道，也是經過測算后統一為1.2米，這個寬度能容納兩人同時行走又不浪費。龍湖在每進入一個城市前都先自建苗圃，也能為其節約成本，2007年才有項目在北京銷售的龍湖，2002年便在北京建了6個苗圃，苗木在苗圃里生長的過程，也是它增值的過程，龍湖不必為此臨時花大價錢去市場上找成型樹 種。
托斯卡納建筑風格是龍湖和綠城都愛用的，兩家產品的風格比較接近。在外立面的鋪設上，綠城使用的是干掛的黃山石，每平方米的費用高達500元，而龍湖選擇的是文化石拼砌的手法，每平方米費用約100元，但大多數購房者的體驗感并無差別。
龍湖來自低房價區重慶，注定從一開始就不能走高投入路線。1997年龍湖在重慶開發了第一個項目龍湖花園南苑，賣完后吳亞軍發現，十幾萬平方米的利潤還抵不上倒賣建材，這逼迫她只能控制成本。但現在，龍湖在重慶的幾個項目平均利潤率在20%以上，并且賣得并不比其他項目貴。
在萬科的一位策劃經理看來，龍湖是最會賣房子的開發商，“你會發現龍湖每進入一個城市，都是先蓋別墅，用品質打開市場后，再開發其他業態。龍湖的聰明之處還在于它善于把錢花在看得見的地方，這很吸引女性購房者?！彼鼤陧椖块_盤時種上鼠尾草，營造普羅旺斯的意境；煙臺葡醍海灣項目的樣板區就達23萬平方米，它被設計成了當地最漂亮的公園；龍湖甚至將大客戶體驗中心開在了國貿三期這棟北京最貴的寫字樓里。
但秦力洪覺得，龍湖的核心優勢其實是組織管理和企業文化建設。
以金錢激勵為主的房地產行業，團隊總是缺乏凝聚力，銷售員們在市場行情好時充滿激情，而一旦行情急轉直下，這些沒有歸屬感又賺不到傭金的員工立馬會另謀出路，這在去年表現得最為明顯。
龍湖看上去是另類，和其他房地產公司希望找到有客戶資源的銷售熟手不同，這家公司的銷售員大都是從北大、清華、北師大這些高校招聘應屆畢業生，他們被作為類似管理培訓生培養，不拿提成，而是有著比行業平均水平高上兩三倍的底薪，干得更好的人會有獎金激勵。
在市場很好時，龍湖的銷售員工不是同行里賺錢最多的；但當市場不好時，龍湖的優勢就體現出來了。與高提成相比，他們看到的更多是職業上升空間。2005年從華中科技大學畢業后加入龍湖的鄒墨遠，5年后成了北京公司營銷總監，2011年任龍湖集團營銷中心總監；王勐畢業后2年便成為了煙臺項目的營銷經理；從置業顧問成長為煙臺項目北京營銷組營銷主管，李帥只用了1年時間。而一旦成為獨立的地區公司總經理，年薪便是百萬元級別。
吳亞軍想要營造的是公平性和歸屬感，她的公司已經有了7374名員工，她希望權力距離趨于零。在龍湖內部，員工更愿意稱呼她“老吳”、“吳老師”，而不是“吳總”。在重慶，人們喜歡相互稱呼為老師，而這也許和吳亞軍曾經是記者出身也有些關系。
萬國鋒2010年5月加入龍湖，他發現在這里一切都有章可循。在龍湖的員工手冊里，一些看似無關緊要的內容被列了下來：內部員工之間，能不叫“總”就不叫“總”；我們反對給任何領導設置專職秘書、助理，反對內部開會時給領導排座次，反對開會時讓領導層坐到主席臺上面向員工，反對下級給上級拎包、開車門、扶電梯……鼓勵年會表演時惡搞領導甚至也被列了出來。一次年會上，北京公司諸多高管等人被綁上水管、磚頭這些建筑材料，表演時裝秀。
龍湖的獎金體系并不只是看個人業績，它還要根據團隊業績、客戶滿意度等幾個指標來綜合評定，秦力洪覺得這是最公平的方式，他們執行的是有限獎金制，并以團隊資金的形式發放。這家公司有這樣的慣例：如果有員工病倒了，可以有人去輪流照顧他，甚至去給他做家務。
秦力洪覺得“華東搶收”這件事，如果是其他靠提成激勵的公司來做，這會有困難，“我要求你五天五夜不睡，你是不是也不會聽我的？我大不了不賺這個錢了?！钡邶埡?，他發現自己并未如此要求（他定的期限是20天完成），員工們卻對他說，這個事要干不成就太沒勁了。
盡管龍湖的營收規模尚不及萬科的1/3，王石卻很愛研究他的這位競爭對手，他曾把龍湖的園林設計、人才戰略等幾個核心優勢總結起來，在內部講給萬科的員工聽。
“你覺得龍湖這家公司的特點是什么？”面對這個問題，萬科、合生創展等幾家房地產公司的中高層管理者得出了一個共同的、樸素的答案—正規。
房地產公司新媒體運營方案范文4
關鍵詞：大數據；房地產；電子商務
中圖分類號：F713.36 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）06-54 -03
隨著互聯網和計算機應用技術的蓬勃發展，特別是大數據平臺的廣泛應用，以現代數據通信技術為核心的電子商務發展正滲透到經濟社會生活的各個領域。房地產電子商務的發展為房產企業采用現代網絡管理和營銷模式，深度開拓市場，更好地掌握客戶需求，提升企業的綜合競爭力創造了良好的條件。
一、房地產電子商務發展歷程
電子商務的發展使房地產日漸“親民”，也給房地產營銷、策劃領域帶來了日新月異的變化。1998年，中華企業股份有限公司與上海房產之窗房地產信息有限公司展開合作，在全國首次推出網上房產拍賣交易活動。盡管此次拍賣活動只限于網上競價，但參與網上競買的購房者仍需要到售樓現場繳納保證金和支付購房款，因此這僅看作是房地產采取網絡方式銷售的初次嘗試。2011年，房地產電子商務得到迅速發展。僅在4月，淘寶網就創建了“淘寶房產”交易頻道，緊接著SOHO中國進行了網上賣房的拍賣活動。搜房網宣布314城聯動，在全國范圍內正式啟動大型網上新房拍賣活動。4月29日，SOHO中國與易居中國、新浪樂居、世聯地產共同簽署了《網上銷售及戰略合作》協議；接著，搜房網、搜狐焦點和淘寶網等房產電商頻道陸續上線，也加入了房地產電子商務發展的前列，標志著我國房地產業進入了一個嶄新的電商發展時代。搜房、淘寶、新浪樂居成為我國房地產電子商務發展領域的領軍者，在眾多互聯網運營商的共同推動下，電子商務已經成為拉動房產銷售的重要手段和有力渠道。2011年5月6日，中國房產信息集團旗下的新浪樂居正式開通了房地產電子商務頻道，成為國內第一家綜合型專業房地產電子商務頻道。隨著對電子商務平臺功能的不斷完善和拓展，房地產電子商務逐漸突破了電子商務平臺和媒體服務捆綁的傳統模式，致力于探索能夠實現詢價、認籌、結算、費用支付的全過程電商交易平臺。2012年2月，以萬達為代表的商業地產也開始著手開拓房地產電子商務領域，整合相關房地產經營業務，打造“線上商業綜合體”。2013年6月18日，新浪樂居推出房產電子商務3.0平臺“E信通”，在該平臺上，開發商可根據企業發展現狀、項目的特點和營銷實施計劃來選擇任何一家想要合作的營銷媒體和營銷渠道。2014年，房地產開發企業進入了和各大電子商務公司進行全面戰略合作或著手自行開發電子商務應用平臺階段。同年6月15日，萬科與百度首次確立長期性戰略合作伙伴關系。8月，萬達與騰訊、百度聯手出資在香港注冊成立萬達電子商務公司。在電子商務熱潮中，房地產電子商務正在以全新的姿態改變著房地產行業的業務模式、銷售模式和盈利模式，房地產電商平臺已經成為房地產開發企業未來發展規劃中不可忽視的重要組成部分。
二、房地產電子商務發展的條件分析和發展現狀
（一）購房者對網購心理訴求的增強
《中國互聯網絡發展狀況統計報告》最新顯示：截至2015年12月，我國網民已達到6.88億，手機網民達6.2億，占比提升至90.1%，網民WiFi使用率達到91.8%，互聯網普及率為50.3%。實現網上購物已成為一種新的時尚，而我國現有的網民將是房地產潛在的最大的消費群體，這個潛在的消費群體學歷層次和收入水平一般較高，年齡大都在20至40歲之間，有潛在的購房消費意向，這也為房地產電子商務的應用發展提供了必要的條件。
（二）搭建電商平臺，提供專業化服務
目前房地產電子商務的運營平臺一般可分為B2B、B2C、C2C等。通過平成網上銷售、業務流程和物業服務，具體包括項目開發與合作、網上訂購、網上辦理購房手續、產權認證、網上拍賣等。B2B平臺的參與者為開發商、材料商及裝飾裝修企業，平臺交流主要包括資訊共享、融資互助、聯合采購、共同開發等形式。通過平臺實現招投標、材料采購、裝修業務的“一體化”服務，達到項目各生產要素的最佳組合，完成房地產項目的落地開工；B2C平臺實現企業與消費者的良好溝通互動，提供為消費者服務的功能。在B2C平臺上，網站為客戶提供業務咨詢、房產評估、辦理權證手續、法律服務、銀行按揭等多項服務，提供房源信息、企業資質、價格信息、建材信息和住房配套環境信息等，幫助客戶了解和分析市場行情，進行房產的高效交易；在C2C平臺上，實現消費者與消費者之間的在線交易，主要包括二手房的買賣、權證、價格評估、房屋租賃和轉讓等，對房屋消費的體驗進行交流，完成更多的物業服務等，人性化服務更強。
（三）建立企業網站，加強信息咨詢和內部管理
一是建立房地產門戶網站。這類網站以銷售為導向，為客戶提供與購房相關的市場、業務咨詢、客戶需求調查、配套環境、物業發展等專業化信息服務，以及業主論壇、客戶評價、市場反饋等相關內容。二是建立企業門戶網站，樹立品牌形象。網站重點介紹本企業經營服務理念、品牌特色、客戶評價，創造用戶滿意，實現房產企業及品牌與客戶需求的有效對接。三是搭建內網平臺，優化企業管理。結合企業內聯網推進電子商務的智能化管理系統建設，企業內部辦公、決策執行、人事管理、市場分析、資源統籌配置、數據共享都可以在網上進行，可以實現管理和經營的跨區域化，企業的管理資源配置和運作經營達到最優化。
（四）建立網上銷售系統，增強售房能力
以信息化建設為抓手，房地產企業著力加強房產管理和售樓促銷系統建設，專門提供售房的專業化信息服務?？蛻艨梢酝ㄟ^網上銷售系統、光盤電子樓書實現網上瀏覽小區區域位置、創意規劃展示、樣板房實景、風格設計流程、詢價服務、樓盤建設進度、在線選房、按揭理財、物業和售后等多方面的服務功能。通過網絡手段，結合三維動畫技術，客戶在網上方便快捷地全方位了解樓盤的基本資訊，對小區內的綜合環境、智能化水平及市政建設、商業交通、醫療文化設施進行充分對比，查看每一戶型的平面布置、面積大小、樣式設計、裝修效果等進行分析和評估，尋找自身需求狀況與樓盤之間的“適配點”。也可通過上網查詢樓盤的單位銷售情況，查詢各種按揭付款方式，確定合適的置業投資，加快房產銷售的快速成交，增強售房能力。
（五）增加項目附加值，推行網上物業服務
發展商通過建設網上數字化社區，讓消費者體驗網上社區服務和數字化生活新模式。如網上裝修顧問系統，為消費者提供個性化、互動化裝修服務?？蛻艨筛鶕陨韺嶋H需要，對同一種戶型選擇個性化的裝修方案，通過模擬實景展示圖觀看裝修效果，再依據材料說明和參考報價，選擇不同裝修組合。小區物業服務企業可以提供公共服務、專門服務和特約服務的信息。房地產電子商務的發展促進了二手房的成交量等。項目附加值的增加，提升了企業的吸引力和市場競爭力。
三、電子商務在房地產企業應用中存在的問題
（一）電子商務框架尚未完善
房地產電子商務平臺的應用重點是在網絡營銷方面。因商品房交易具有金額大、周期長等特點，房地產電商平臺缺少類似的模式加以借鑒。而對于多數中小型房地產企業來說，組建完善的電子商務應用系統耗資巨大，從而不同程度地阻礙了電子商務在企業中的發展，其中大多數僅停留在信息平臺的淺層層面，在引入電子商務改造業務流程和供應鏈的實踐中應用較少。同時房地產電子商務在支付過程中不僅涉及眾多的部門，也存在著大量的票據、單證和文件的及時有效處理工作，系統操作復雜，因此，房產電子商務的發展難以形成規模，仍在摸索中前進。
（二）信息基礎設施建設薄弱
運用數字化技術進行電子數據的交換，實現客戶房屋瀏覽、選房、簽約，以及在線支付流程，這些全部業務的群自動處理，都必須要借助現代通信技術的運用。而受經濟實力、基礎投入、科技現代化水平的影響，我國信息技術的發展仍比較落后，通信網絡技術運用尚不發達，信息基礎設施還沒有廣泛地建設起來，房企電子商務的普及率不高。多數房地產公司電子商務的網絡化、信息專業化程度還很低。在線上交易配套服務功能尚不完善、運行費用普遍較高的情況下，房地產全行業引入電子商務技術還是一個相當長的過程。
（三）電子商務應用意識有待增強
受宏觀經濟發展環境、企業的傳統思維模式、企業經濟效益的影響，多數房企還沒有主動適應網絡化的發展新模式，特別是中小房企受自身發展條件和成本的影響，也難以適應電子商務的發展。很多房地產企業在發展中仍是固守傳統、缺乏創新意識，對電子商務的開發運用積極性、主動性不高。同時政府和相關部門推動電商產業集群化發展的主導意識不強，引導不夠，社會氛圍不濃，也導致了電子商務發展的社會意識不強。
（四）網絡安全問題亟待解決
電子商務在帶來便捷的同時，也存在著一些相應的安全隱患問題。如網絡的各種木馬病毒，增加了消費者對交易過程中安全性的隱憂；有的黑客甚至利用網絡漏洞來盜取客戶的密碼獲取財富，從而給客戶的線上資金交付帶來安全隱患。同時如何有效防止詐騙事件和行為的發生，電子商務領域在技術上很難有新的突破，致使詐騙行為時有發生，極少數網絡交易平臺有時甚至縱容詐騙行為。無論是消費者個人隱私權的保護，還是在線支付的安全性問題，都有待進一步完善。
（五）網絡交易法規不健全
由于多數房地產電子商務尚處于發展初期，地方政府及行業協會還沒制定相配套的法律規范體系。對各種網絡交易詐騙行為的懲處流于形式，交易中的糾紛很難從法律層面上加以解決。同時，我國對電子商務發展的規范化、標準化研究工作不足，網絡監測技術不成熟，難以識別電子商務單據的真偽，對電子商務認證、電子合同規范、知識產權保護，以及網絡支付的安全性難以進行有力的控制和監管。
四、推進我國房地產業電子商務發展的對策與建議
電子商務在我國房地產中的運用剛剛起步，仍需在運營中不斷完善。
（一）創造電子商務發展的宏觀環境
房地產企業要加強對電子商務的設計，完善網絡平臺和交易工具。同時，政府應加大對電子商務發展的支持和引導，加強對電子商務平臺交易所涉及的宏觀經濟管理部門、銀行、保險、工商管理、稅務、公積金管理，以及法律等部門的統籌管理，加強與房地產企業和客戶的協調合作，規范和暢通網絡業務流程，增強為客戶服務的意識。政府要加強對電子商務發展的宏觀調控，從政府的層面與房地產企業一道研究制定電子商務發展的中長期戰略規劃，創設有利的外部環境。適應網絡社會發展，政府應著力培育本地專業性電子商務企業，與知名電子商務企業開展全方位合作；推動電子商務集聚化發展，打造成熟的電子商務發展平臺；建立電子商務支撐體系，加強人才隊伍建設、網絡建設、技術培訓等，規范全業務流程，形成完善的房地產電子商務產業鏈；要完善電子商務建設規劃，加強政策、環境和功能配套，推動房地產電子商務快速發展。
（二）推動專業化信息基礎設施建設
要加大投資力度，不斷加強信息基礎設施建設，建立與信息化和大數據時代相適應的房地產電商交易平臺；要進一步完善技術手段和基礎配套保障，實現數據共享，既提升房地產電子商務管理和設計部門內部的信息化水平，又推動房地產管理部門、交易機構、稅務部門、公積金管理和金融機構等平臺信息資源的整合和共建，完善配套服務，提升房地產電子商務信息交流應用水平；順應房地產行業轉型發展的需要，充分運用數據庫技術，創新技術設計和應用，將網絡平臺與大眾媒體和展覽展示設備相連接，完善房地產交易流程，提升信息保障和支撐能力。
（三）轉變電子商務應用觀念
政府要把握好國家大力促進電子商務發展的大趨勢，因勢利導，積極扶持電商企業的發展，引導房地產行業經營商創新發展理念。又要充分利用好各種政策資源，推動本地房地產電子商務的應用研究和推廣，形成搶抓機遇、乘勢而為的發展氛圍。房地產企業要真正適應行業發展新常態，充分認識到電子商務既是房地產行業營銷和管理實現轉型升級的現實選擇，更是推動交易手段和方式現代化的重要標志。要在經營理念的轉變中，深化企業信息化改革，推動電子商務技術在交易中的廣泛應用。要結合企業發展實際，規劃好電子商務發展行動計劃，努力創造信息化時代的電子商務服務品牌和客戶信賴。
（四）加強網絡的監管和使用
要加強網絡的監管和使用，盡快解決好網絡購置的安全性問題，既完善房地產企業的網上登記注冊制度，又要加強客戶的網上身份確認，確保交易過程中雙方的身份特征和安全保密，提高信息安全質量，提升用戶信任度、滿意度和用戶交易意愿。要加強內容審核，確保網上信息的真實性和準確性，堅持樓宇實體和房地產宣傳相一致，兌現合同承諾，依靠產品良好的質量與企業優良服務來提高企業的口碑。加強電子商務培訓，建立起一支具有高水平、高職業道德素質的網絡技術研究和管理團隊，對大數據狀態下房地產電子商務的安全交易問題和心理預期加以精準化研究和判斷，提高監管和應用的技術水準。要全面實行電腦化管理，提升企業快速處置事務的能力。同時，積極倡導文明上網，構建網絡公德，堅決打擊網絡不法行為，引導客戶產生消費信任，使房地產網絡交易得到充分而安全的應用，促進我國電子商務在房地產行業中的健康有序發展。
（五）完善電子商務法規體系建設
政府必須結合大數據時代房地產業的發展變化，加強電子商務發展外部法治環境的建設。要根據房地產市場環境和消費群體展現的新特征，抓緊建立涉及電子商務交易的流程設計、網絡管理、信息安全、身份認證、金融結算，以及產權保護的法律法規制度，并完善相關法律條款的制定，使管理部門做到有法可依、便于操作，切實保障消費者以及房地產企業的合法權益。組建相關的監管和協調部門，建章立制，明確具體的責任和義務，加大對企業電子商務發展的指導和協調力度，發揮好監管的應有職能作用。政府應加強電子商務通用技術標準和規范的制定，包括專屬的產業、稅收、金融政策標準，為消費者通過電商平臺準確研判和預測房地產市場狀況提供依據。要努力以法治化的思維推進房地產行業網絡化、專業化發展，從制度設計和規范的層面保障房地產網絡交易的有效實現，更好地促進房地產整體行業的升級發展，優化我國宏觀經濟的運行質量和效益。
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房地產公司新媒體運營方案范文5
踩準經濟潮流的起落時點，郭廣昌邁出了一個又一個的精彩商業腳步；頂住四面八方的重重質疑，郭廣昌完成了一場又一場的大筆跨界并購；追蹤投資大師的成功腳步，郭廣昌建構起了一座又一座的恢弘產業城堡；順應升級轉型的全球大勢，郭廣昌策動了一輪又一輪的資本跨國行動。素描浙商陣營中鶴立雞群的郭廣昌，人們看到的并不只是一個平民子弟完美逆襲的高大形象，更能從中目測到資本大佬智慧運籌的清晰輪廓，以及隨后蔓延開來的獨特產業風景。
10萬到一億的跳躍
生長于浙江東陽這樣一個人多地少的地方，兒時的郭廣昌飽嘗了貧窮與饑餓之苦。初中畢業時，由于家境拮據，父母希望他報考中等師范學校，將來當一名鄉村教師。不過，當拿到金華師范學校的錄取通知書時，郭廣昌第一次違背父母之命作出了自己的人生選擇――放棄中師，改讀高中。三年后，郭廣昌跨進了復旦大學的校門。
留校工作的第四個年頭，郭廣昌作出了辭職的決定，并與好友梁信軍一起創立了廣信科技咨詢公司。據悉，梁信軍也畢業于了復旦大學，與郭廣昌一樣留校后就職于校團委，之后追隨郭廣昌辭職創業。而廣信科技咨詢公司的名稱就是各取兩人姓名中的一字合并而成。當然，拿著東湊西拼而來的10萬元的注冊資金，辦公室只能選在一間不足15平方米的小平房內，外加一輛28式的大橫梁自行車，創業之初的郭廣昌的確感到非常的寒酸。
非常幸運地是，廣信創建不久，臺灣元祖食品公司此時也剛剛進入上海，想找專業咨詢公司為其在滬的市場拓展出謀劃策，通過招標，廣信獲得合同。一個月后，郭廣昌和他的團隊完成了調查報告，并且對方非常滿意，于是當即拍板在原有28萬元的合同上追加兩萬元調研費。隨后，太陽神、樂凱膠卷、天使冰王等知名品牌紛紛找上門來。就這樣，僅僅用了10個月，廣信就進賬100萬元。
也許是受到當時中華鱉精、樂百氏生命核能以及太陽神等保健品格外火爆的銷售行情所吸引，可能是為當年市場上的延生護寶液、三株口服液和昂立一號等滋補營養品異常走紅的態勢所陶醉，在人稱“黃金之地”的保健品行業成為眾多資本追逐的熱門領域并且相關生產企業從近百家猛增至3000多家的時候，郭廣昌也加入到了爭食奪利的大軍之中，并推出了一款名字古怪的“高科技”保健品――咕咚健身糖。不過，郭廣昌這一次沒有成為幸運兒。伴隨著三年之后保健品市場的信用崩盤，咕咚健身糖也被打入冷宮，而且經此一役，廣信當初賺到的100萬元也幾乎賠了個精光。
正在郭廣昌為出師失利而苦惱不堪時，一個偶然的機會，他發現郊區一家房地產公司的房子賣得不是很好，于是試著找到房產開發商，要求以中介的方式幫助其售賣房屋，對方當然求之不得。為了了解與熟悉房地產開發和市場營銷的訣竅，隨后郭廣昌特意跑到一家著名的外資房產公司應聘打工，偷師學藝了整整半年。之后，廣信退出市場咨詢領域，改名為復星，其中蘊含“復旦之星”之意，當然更暗示了與復旦大學的淵源。
在上海，地產商與銷售商當時售賣商品房的通常做法是在工地附近掛塊售樓廣告，將房一棟棟地賣給企業客戶。但郭廣昌卻劍走偏鋒，即通過報紙、夾報、郵遞的方法，將房子一間間賣給個人消費者。為了更有針對性，復星還嘗試把廣告直接送到潛在客戶家門口，效果出奇地好。僅僅進入房地產銷售業務一年的時間，復星就賺到了1000萬。趁熱打鐵，郭廣昌成立了專營房地產業務的復星地產公司（以下簡稱復地），而且隨著“復星花園”等樓盤的成功營銷，復地在上海房地產界完全站穩了腳跟。
就在郭廣昌在房地產行業做得風生水起的時候，兩位浙江老鄉――汪群斌和范偉的加盟又讓復星獲得了轉戰全新領域的機會。汪群斌和范偉給郭廣昌帶來的“見面禮”是他們已經進行了三年之久的一個研究課題――PCR乙型肝炎診斷試劑。接下來三年時間中復星共計向這個項目砸下了4500美元的巨額研發資金，而且這一次郭廣昌又是大獲全勝，PCR乙型肝炎診斷試劑上市后，復星從中凈賺一個億。
接下來的故事似乎更加精彩。受到PCR乙型肝炎診斷試劑大紅大紫的市場業績所支撐，郭廣昌其復星旗下專門成立了復星高科技公司，而且作為上海第一家民營高科技企業，在PCR乙型肝炎診斷試劑上市的第5個年頭，復星高科技公司便以復星實業（后改名為復星醫藥）之名成功登陸A股市場，一次募集資金3.5億元，成為上海民營公司“第一股”。
最新財報顯示，過去20年中，復星投了70余個項目，年回報率超過30%，同時復星孵化了27家上市公司，其中直屬5家，控股22家。截至目前，復星集團總資產達人民幣4377.1億元，歸屬于母公司股東的凈資產達人民幣826.6億元。另據“2016福布斯中國富豪榜”，49歲的郭廣昌擁有個人財富50億美元，在國內富豪中排名第19位。
多元化風波
從投資上市公司豫園商城，到參股成立德邦證券有限公司，從聯手山東招金集團設立招進金礦業股份有限公司，到收購唐山建龍實業30%的股份，再到與南鋼集團合資設立南京鋼鐵聯合有限公司，繼踏足房地產與醫藥兩大陣地后，短短4年時間內復星先后進入商業零售、金融、采礦與鋼鐵等多個行業。而伴隨著郭廣昌在一級與二級市場上跨界騰挪，外界投射到復星多元化上的質疑聲也此起彼伏。
復星進入第一個本命年的時候，“德隆事件”的引爆直接將郭廣昌推到了風口浪尖。當時，唐萬新利用國內資本市場的的漏洞，通過認購抽簽票、倒賣原始股、回購國債，迅速完成了原始積累，同時抓住國企改制的機遇，高調地對三家老牌國有企業進行了戰略重組，之后又通過這三家企業進行一系列并購，創造了所謂的德隆“效益奇跡”。不僅如此，德隆創辦和控制了多家信托金融機構。然而，伴隨著中央針對經濟過熱而打出的宏觀調控之拳鏗鏘落下，股票市場隨后應聲急挫，德隆系旗下相關企業的資產快速蒸發，德隆神話瞬間破滅。
表面上進行對比，沒有比復星更像德隆企業了――多元化、橫跨實業與金融、以“整合”為旗幟的系列并購、有上市公司可直通資本市場、民營企業……。一時間，復星會不會成為下一個德隆的猜想遍布國內媒體。正在此時，“全球最受尊敬的CEO”、通用電氣掌門人杰克?韋爾奇蒞臨上海，郭廣昌有幸取得了與這位商業大佬公開對話的機會。在對話中，郭廣昌懷著虔誠般的心情求教韋爾奇：“中國氣候發生比較大的變化，有一些個別企業做事波及到整體民營企業的信譽，我們該怎么辦？”韋爾奇回答：“我想如果你對企業有信心的話，那么我想你最好的答復和回應就是拿事實來說話，有一個非常好的業績，而且開放你的賬簿，把你的賬擺在桌面上，讓他們看一下，看完以后他們就什么都明白了?！?/p>
郭廣昌完全聽取了韋爾奇的建議。四個月內，復星主動遞交了三份專項報告給銀行和監管部門，分別是國務院發展研究中心企業研究所做的《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發展戰略的初步研究》、安永會計師事務所做出的《復星集團財務分析報告》，以及上海遠東資信評估有限公司對復星信用等級的評定報告。復星把三份報告呈送給了關聯銀行、投資人和監管機構，希望能夠提高各界對復星的信任度。也正是在這種百感交集的狀態下，郭廣昌登上了當年“CCTV中國經濟年度人物”的領獎臺。
應當說為達到透明嚴謹的合規性之標復星付出了巨大的改革與治理成本，但同時也讓復星內部治理更趨規范，同時更踏實地獲得低成本資金的青睞。代表性的是，國際金融公司宣布向復星醫藥提供3.2億元人民幣為期7年的商業貸款，票面年利率約5%，遠遠低于商業貸款。當然，“德隆事件”以及宏觀調控的殘酷性，也讓郭廣昌明白必須進一步拓寬與夯實復星的融資平臺，于是就有了后來復興國際在香港的整體上市，復星集團一躍而成市值超過800多億港元的中國最大民營企業集團。
回過頭去看，復星與德隆的確不一樣。德隆的問題與其“短貸長投”（銀行短期貸款用于長期股權投資）導致的現金流危機密不可分，而復星的現金流相對穩固，其主要取之于重要股東的出資以及保險資金等戰略資本。同樣，郭廣昌和唐萬新也不同。唐萬新抓住了機會，卻迷失在了資本的盛宴里；而郭廣昌不僅抓住了機會，也找到了復星業務發展的核心價值，按照他自己的說法就是，持續發現和把握中國投資機會，持續優化管理提升企業價值，和持續建設多渠道融資體系對接優質資本。
觀察發現，一個項目要不要投資，郭廣昌在復星反復貫徹的是兩條標準，首先是企業從事的行業、開發的產品有沒有機會做到前三名，其次是企業是否擁有國內一流的團隊，去實現經營目標，兩者缺一不可。而在每投資一個企業前，復星的專業團隊要先拿出一份針對該企業的資本運營報告，此外還會收集一份行業分析師與行業專家所做的行業趨勢研究報告，一份投資團隊所做的投資論證報告，以及人事、財務、審計、法務四個部門所做的風險以及對策報告，以此作為投資決策的重要參考。
據悉，郭廣昌是巴菲特的忠實信徒。對標巴菲特“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪”的那句名言，郭廣昌也提出了“越是血流成河的地方越要有興奮感”的投資管理語錄，因此，充分利用市場錯配機會，進行反周期操作，從低點介入，耐性等待收割似乎是郭廣昌投資的基本路線。復星投資招金礦業時，黃金價格長期在250到340美元一盎司的低位徘徊，等到招金礦業香港上市后，金價飆升至600美元，復星投資價值增長了10倍；同樣，購買海翔藥業時，復星只投入了不到3000萬元，兩年后在A股上市，投資回報增長了11倍；還有，當在美國納斯達克市場上市的分眾傳媒股價跌至7美元時，復星以購買存托股份的方式進入該公司，一年后，分眾傳媒以21美元的價格進行回購，復星所持資產勁增3倍。
全球化的郭氏章法
從5年前開始，郭廣昌就啟動了復星全球化的按鈕。作為全球化戰略落地的解決方案，郭廣昌的描述是“中國動力嫁接全球資源”，這一模式就是不以控股為目的，通過參股或合資合作，引入符合中國經濟未來發展需要的國際品牌、技術、人才、商業模式等，在中國經濟成長中創造價值，并與國際合作者分享價值。追蹤發現，作為“中國動力嫁接全球資源”方案推進的首單交易，復星斥資2500萬歐元以參股方式進入的法國老牌旅游度假村運營商地中海俱樂部目前已在中國投資建設了4座五星級旅游度假村。
緊緊圍繞財富、健康和快樂三大板塊而展開是復星全球化的基本圖譜。在財富領域，除了收購德國H&A與BHF-BANK兩家私人銀行外，復星還以3.45億歐元收購了意大利裕信銀行原米蘭總部，出資2億歐元吃進了葡萄牙最大上市銀行千禧銀行30%的權益，而在此前，復星還完成了對日本東京天王洲花旗銀行中心的收購。不僅如此，作為財富板塊的重要內容，復星先后將日本的地產管理公司IDERA以及巴西的地產基金管理集團RioBravo收入囊中，同時在英國與俄羅斯分別合資成立了資產管理平臺公司RPIM和復星歐亞資本。
與財富領域投資相比，已經在國內醫藥行業做得風生水起的復星用于健康領域的火力似乎同樣密集。除了出資2250萬美元認購了美國腫瘤檢測公司Saladax約30%的股權外，復星完成了對以色列醫用激光和超聲器械生產公司Alma Lasers95.2%的股權收購。也就在前不久，復星醫藥斥資12.6億美元收購了印度領先注射劑藥企GlandPharma約86.08%的股權，成為迄今中國制藥企業交易金額最大的海外并購案。
相比于財富與健康板塊，復星在快樂領域的跨國投資顯得更為活躍。在參股地中海俱樂部的同時，復星還投資了希臘時尚品牌Folli Follie、美國高端女裝St.John、意大利手工男裝Caruso；與此同時，復星還持有美國好萊塢影視公司Studio8 A約80%的權益，聯合德州太平洋集團收購了太陽馬戲團，并參與了博納影業私有化項目；此外，復星以99.98%股比投資了世界第三座、中國首座亞特蘭蒂斯度假酒店，并投資了世界著名高爾夫用品供應商Honma。
如此連續的大手筆海外投資，無疑需要充足與流暢的資本火力馳援。雖然目前復星直接管理的基金規模達人民幣647.9億元，間接管理的第三方財富的規模為人民幣775億元，但顯然不能滿足全球化的資金的供給要求，于是郭廣昌在復星提出了“保險+投資”的并購驅動策略。追蹤發現，自從10年前參股永安財險后，復星在國內染指保險業的腳步不斷提速，其中，與世界銀行集團旗下國際金融公司在香港地區合資成立的鼎睿再保險公司，復星持股85.1%；通過二級市場增持新華保險的股份，使其持股達到了5.01%；另外，就在前不久，中國保監會正式批準籌建復星聯合健康保險公司。在國外，除了與美國保德信金融集團合資成立復星保德信人壽外，復星還收購了美國特種保險公司Ironshore80%的股份，實現對該公司完全控股，同時復星以合并方式收購了美國專業財險及保險管理服務商Meadowbrook；另外，復星斥資 10 億歐元獲得了葡萄牙最大保險集團CSS的80%股份，同時鼎睿再保險收購了加勒比財產保險NAGICO Holdings Limited的50%權益。至此，復星基本上實現了包括壽險、財險、健康險與再保險在內的全覆蓋。
房地產公司新媒體運營方案范文6
現象一：試水多元化，分享資本高回報
1、華商傳媒：閑置資本申購新股
2007年1月，當華聞傳媒還只是華商傳媒30％股份參股股東的時候，華商傳媒董事會即同意其利用暫時閑置資金申購新股，申購資金總額不得超過5億元，但不得參與從二級市場買入股票的投資。2007年10月19日，董事會同意華商傳媒“認購新股申購次級收益權理財計劃”，同意其利用自有資金5000萬元認購招商銀行或其下屬分支機構發行的新股申購次級收益權理財計劃，期限不超過105天。
華商傳媒自2007年8月底以來，利用不超過3億元的暫時閑置自有資金申購新股，截至2007年12月18日，已累計獲得收益2091萬元。為了繼續提高資金使用效率，控股華商傳媒的華聞傳媒董事會同意華商傳媒繼續利用不超過3億元的暫時閑置自有資金申購新股，但不得參與從二級市場買入股票的投資，期限為3年。
華商傳媒采取的辦法是：新股申購業務開立的銀行賬戶以及在證券營業部開立的資金賬戶由其戰略投資部和財務部共同管理，申購中簽的新股必須在上市當日拋售，不能長期持有。每筆交易完成后，財務部應從證券營業部打印交割單，進行會計核算，規范記載投資及收益情況，按月計入財務報表。
華聞傳媒董事會認為，利用暫時閑置自有資金申購新股有利于提高資金的使用效率，提升公司業績，且不會影響正常生產經營。由于建立了健全的內控制度，可有效降低潛在的投資風險，保障資金安全。
啟迪：盤活閑置資金不僅是意識問題
相比二級市場買賣、基金投資，“打新股”基本是中國股市投資中風險最低的方式了。中國自有證券市場以來，除了“熊市”中偶爾聽到的“破發”，打新股在很長的時間里尤其是2007年的牛市中是穩賺不賠的代名詞。盡管2007年的新股中簽率已經遠遠低于2006年全年平均水平0.54％，有機構分析，打新股的年回報在26％。
問題不在于選擇新股申購盤活閑置資金的方式，而在于“新股神話”緣何遲遲才到報業傳媒。一個重要原因就是信息披露問題，中國的傳媒集團猶如深宅大院，除了經驗總結和媒體本身動作，外界很難知道他們正在做什么――以報道新聞為己任的傳媒業告訴公眾的經常是它自身的舊聞。浙江日報報業集團(以下簡稱浙報集團)打過新股，他們甚至已經走過這個階段，但外人難知其詳。
盤活閑置資金是個意識問題，相比2004年12月上市，“截至2007年6月30日，公司所募集的大部分資金尚未動用”的北青傳媒，浙報集團、華商傳媒意識可謂超前。但盤活閑置資金又不僅是個意識問題，具體到報業集團層面，是決策和管控能力的綜合體現。大筆資金流進流出，安全性如何保障?如何防止“老鼠倉”出現?華商傳媒的新股申購管理辦法很有借鑒意義。
2、文新集團：參股基金從長計議
2007年3月，經中國證監會批準，匯添富成長焦點股票型證券投資基金開始募集，首募規模99.99億，開始發售后半小時內達到發行上限。成立于2005年2月的匯添富基金管理有限公司，注冊資本為1億元，其中東方證券股份有限公司占47％；文匯新民聯合報業集團(以下簡稱文新集團)占26.5％。東航金戎控股有限責任公司占26.5％。此前2005年8月，在市場極其低迷、基金發行十分困難的形勢下，匯添富優勢精選基金首發規模達10.3億人民幣，曾創下當時基金發行的新高。
啟迪：跑動方有機會射門
據報道，2000年5月，文新集團成立了文新投資公司，運作資金規模5000萬元。參股基金應該是文新投資公司的手筆。
2007年5月14日，上海浦東發展銀行股份有限公司部分有限售條件的流通股上市流通，各持有2048508股的上海文廣新聞傳媒集團和解放日報報業集團(以下簡稱解放報業)獲得更大資本籌碼。上海浦東發展銀行1993年1月正式開業，1999年11月在上海證券交易所掛牌上市。解放報業參股浦東發展銀行，在限售期間每年都有良好回報。
2003年7月28日，ST金帝大股東上海新綠復興城市開發有限公司持有的4230萬法人股拍賣，上海解放傳媒投資有限公司以每股0.73元的價格拍得2000萬股。當初，有人預言解放報業欲借殼上市。殊不知，解放報業和其主管部門有著遠比這個更宏偉的規劃和想象力，這些規劃充分體現在2007年新華傳媒的“二次注入”上。
浙報集團也很早就開始全方位的資本運營實踐，收益頗豐?！皩σ粋€有著良好市場前景的行業或企業進行嚴密的投資分析，論證可行后注入資金參股或控股，參與其利潤分配，這是可行的，但報業自身最好不要直接經營”，文新集團總經理顧行偉的一番話，可以為傳媒集團以資本為手段的多元化經營探索做注腳。
根據經濟學上學習曲線效應理論，傳媒集團的決策及高管團隊面對相關多元化的領域也會有一條學習曲線――隨著進入時間增長，獲得的經驗增多，傳媒經理團隊進入新行業的成本(風險)會降低。比如，文新集團的副社長同時兼任基金公司的董事，此一過程和安排，對集團熟悉并進一步開展資本運營帶來更多幫助。
3、浙報集團：公有資本私募手法
2007年7月，浙報集團通過浙江省產權交易所公開拍賣出讓福建九龍房地產公司的75％股權，最終以2億元的價格成交，浙報集團盈利1.84億元，《中國新聞出版報》載文，稱其“創下了中國報業單個多元發展項目盈利之最，成為跨行業發展的經典案例”。該股權資產是浙報集團在2004年11月以1500萬元注冊資本控股收購過來的。經過兩年半時間的開發經營，在福建寧德樹立起了閩東第一品牌樓盤的形象。浙報集團該項投資年回報率超過480％。
浙報集團還投資2400萬元，通過增資擴股和股份收購方式成為浙江大立科技有限公司第二大股東；以每股8.3元價格，受讓900萬股華泰保險；以每股7元價格，認購浙江華康藥業350萬股股份。這兩個擬上市股改項目，浙報集團共投入1個億資金，作為該集團中長期戰略投資。
啟迪：做一個戰略投資者
浙報集團的資本運營遠遠不止這些。浙報集團正在從單純的媒體經營發展到綜合的資本運營，在他們的眼中，樓盤、地產、股權，都是他們實現經營資本最大化的載體。傳媒企業幫助別人獲得信息、抓住機會，現在自身也從搖著鵝毛扇的信息軍師走上資本沙場一顯身手，而且一項項股權投資穩扎穩打結出碩果。
浙報收購福建寧德項目時，那個地塊并不是傳統意義上的“絕版地帶”，但是他們看到了項目的增值前景。業內專家指出，寧德項目在一定程度上標志著浙報集團已經有能力駕馭較大規模的投資項目，并進行資本形態的自主轉換，是我國報業集團經營能力大大提升的一個標志性事件。
自信面對資本，體制創新是關鍵。該集團建立統一的對外投資平臺――新干線傳媒投資有限公司，搶抓資本市場
的機遇，根據不同階段，完成了從打新股、買賣國債到委托理財到房地產項目融資等持續盈利模式的轉型，.體現了濃厚的資本經營意識和產業運營意識。對房地產開發，青睞又不沉溺其中，有合有得，有進有出，戰略清晰。對于金融保險類投資也是如此，浙報集團社長姚民聲曾說過：“哪怕浙報集團在華泰上市前需要轉讓退出，對于這類稀缺的金融類優質公司的股權，也可以憑借較高的成交價格獲取收益”。
4、賽迪傳媒：投資者變現品牌價值
2007年4月，賽迪傳媒以其所擁有的部分長期股權投資和部分債權等資產，與關聯方賽迪集團受讓取得的“中國計算機報”注冊商標進行置換，置入“中國計算機報”注冊商標，資產價值1.025億元。
啟迪：傳媒無形資產終有回報
我們不去揣度賽迪控股股東2007年變現“中國計算機報”商標的目的，重要的是越來越多的人意識到，無形資產作為傳媒核心資源之一，不但能帶來巨大的經濟收入，而且還是資產經營、資本運營的重要內容。
現象二：跨行業整合，拉長傳媒產業鏈
1、新華傳媒：股權融合挑戰想象力
新華傳媒前身是“華聯超市”，2006年5月24日，華聯超市非流通股股東百聯股份等將所持有的占華聯超市總股本45.06％的股份轉讓給上海新華發行集團有限公司。這次資產重組使華聯超市蛻變為中國圖書出版發行業首家上市公司。
2007年2月，解放報業接到上海市委宣傳部的指示，新華傳媒對解放報業實行定向增發，要求解放報業將政策允許的所屬傳媒經營性資產注入上市公司。據了解，上海市委宣傳部早在2006年初，就制定了將其下屬傳媒資產按照專業化運作注入上市公司的策略，此次注資，是繼去年上海新華發行集團借殼華聯超市順利完成上市后的又一重大步驟。
上海市委宣傳部經國資委授權，對市屬新聞、出版產業包括人、財、物在內擁有絕對的管理權。解放報業開始運作注資新華傳媒時盤子比較小，后來方案幾經變化，最終將解放報業的經營性核心優質資產全部裝入上市公司，資產價值逾20億元，以每股16.29元的價格全部裝入上市公司后，新華傳媒結構體系調整為以報刊經營、圖書發行、報刊發行、廣告、傳媒衍生等業務為支柱的經營模式。去年12月中國證監會通過了定向增發方案，新華傳媒股票隨即出現了7個漲停板，股票價格翻番。新華傳媒的實際控制人也由新華發行集團變為解放日報報業集團。
此前不久，新華傳媒決定按凈資產1:1的比例以現金出資5013萬元對上海新民傳媒廣告有限公司(新民傳媒)進行增資。增資完成后，新華傳媒占新民傳媒總股本的50％，為其第一大股東，并將合并其財務報表?，F在的新華傳媒，人們更愿意稱之為“綜合性傳媒集團”、“傳媒‘航母’”。
啟迪：“看得見的手”操控“看不見的手”
幾番大動作下來，新華傳媒向報業媒體經營業務延伸，使報刊發行業務與新華傳媒原有的圖書、音像發行渠道可以通過業務結構有效整合產生并購協同效應，這有助于發展和培育第三方書報刊發行的市場競爭實力，并將借助新華書店、《申江服務導報》、《I時代報》等報刊的品牌優勢、資本優勢進軍全國市場，向跨區域、綜合性、擁有完整產業鏈的傳媒經營上市公司邁進。
2006年，通過資產置換，新華傳媒成為發行渠道商，渠道需要更多的“貨”，于是就有了解放報業廣告、發行等資產的注入。就像很多傳媒概念融資都投在印刷或發行環節上，如果解放報業IPO或者以其他方式上市，募集的資金多半可能還要用于印廠建設和發行渠道建設上。結果是可以想象的：傳媒“航母”肯定不會出現。文新集團和解放報業以及新華發行集團共同的監管部門和實際控制人――上海市委宣傳部，在整個過程中起了非常關鍵的作用。
一般而言，“兩虎相爭”，“數虎相爭”，難免有“內耗”，也必然會帶來一些惡性競爭。對于主管部門來說，手心手背都是肉，用計劃時代的簡單辦法可能容易處理，但是往往失之于競爭力下降、效率減退。上海傳媒業主管部門“看得見的手”操控市場“看不見的手”，順利實現整合，其決心和執行力讓人一驚。有消息說后續還有更大規模的整合行動。
2、成都傳媒：跨媒體融合啟航
2006年11月28日，成都傳媒集團成立。
2007年3月開始，《成都商報》全面介入成都電視臺33頻道(經濟綜合頻道)運營，此舉不僅是原報業經營團隊運作廣電媒體的嘗試，更是對報紙、電視、廣播、互聯網跨媒體運營的深度融合。來自該集團的信息顯示，前4個月的運行基本取得預想效果。另有消息說，成都傳媒旗下“老牌”上市公司博瑞傳播還可能介入成都有線網絡產業。
啟迪：辛迪加的影子
成都傳媒集團總經理夏海艦說：“跨媒體、跨區域是傳媒集團發展的一個必然趨勢，今天不走，明天也得走，明天不走，后天也得走，誰早走，誰走得前一點，誰走得好一點，誰在市場上的前景就要大一點，這是我們的一個基本想法，所以我們沿著這個思路往前走”。其在內容、生產技術、傳播手段方面的探索，使我們看到傳媒“辛迪加”的運作思維。
現象三：左沖右突，展開跨地區布局
華聞傳媒：資本玩家青睞傳統媒體
2007年10月25日，華聞傳媒臨時股東大會同意收購華商傳媒股份。華聞傳媒以2.7億元價格購買華聞控股持有的華商傳媒31.25％股權。
2007年12月26日，華聞傳媒的控股子公司華商傳媒以6000萬元的價格購買上海新華聞持有的遼寧盈豐傳媒公司85％股權、重慶華博傳媒公司85％股權、天津華商廣告公司90％股權和北京華商盈捷廣告傳媒公司85％股權。這次交易結束后，華聞傳媒將絕對控股多家傳媒企業，并擁有《證券時報》經營業務的獨家經營權和獨家經營華商報業五報四刊的廣告、發行、印刷等業務的權利。
華聞傳媒有三大主導產業：傳媒、管道燃氣、房地產。截至目前，其不曾移情新型媒體，在媒體領域只專注于優質平面媒體資產。當大家熱議“編輯業務上市”的時候，傳媒業的上市公司已經用資本的手段“解決”了這個問題。
按照華商傳媒和有關方面的協議，2008年1月1日～2010年12月31日，遼寧盈豐、重慶華博每季度分別按《華商晨報》、《重慶時報》廣告營業總額的30％和26％向有關報社支付廣告分成款；2013年1月1日～2037年12月31日，這個比例將分別降為20％和18％。對于目前尚處于起步階段的《大眾生活報》，由于無法按照正常的廣告模式進行廣告業務收入分成，天津華商需按照每年120萬元的標準支付《大眾生活報》的運營成本。如改版或者改變辦報宗旨，雙方將根據《大眾生活報》未來經營情況重新測算廣告分成比例。
一般認為，報業的核心競爭力在內容方面，如果把內容剝離后上市，股市往往不認，所以整體上市是投資者關注的問題。華商傳媒的運作說明，對傳媒企業而言，只要它遵守
契約和規則，即便不是整體上市，這個問題在很大程度上也能夠解決。反過來說，即使真正能有包含內容制作的整體上市，對編輯部的知識勞動定價和激勵，恐怕仍然要作為傳媒公司的成本認真考慮計算。
華商報業的拓疆之路還說明，跨媒體、跨區域、綜合性的傳媒集團亦將成為媒體的一種生存和發展模式。傳媒競爭的空間將不再局限于某一特定的區域，競爭的范圍不再局限于單一媒體的競爭。狼來了，來的不一定是外國狼。
現象四：規范化治理，鍥而不舍終成正果
粵傳媒：7年磨劍玉汝于成
2007年11月16日，在歷經7年輾轉波折后，廣東九州陽光傳媒股份有限公司(“粵傳媒”)終于成功從三板轉到中小板。
2001年8月，粵傳媒在原NET系統上市流通的法人股開始進行股份轉讓。其后，“升板”問題因為政策、母公司變故等原因一波三折。該公司董事長梁漢輝表示，“在重組清遠建北后，在代辦轉讓系統掛牌，一直致力于公司的規范化治理，一直按照上市公司的模式要求來規范運作。盡管當時有人勸我們收購一些公司增加非關聯交易份額，為主板上市創造條件，然后圈到錢撤出，當時我們也有充足的現金流，但覺得還是要扎扎實實做業績有長期戰略，短期的利益不可以持久”。粵傳媒一直等到了2006年6月，它的關聯交易比例降下來了，證監會也取消了關聯交易比例不得超過30％的規定。重要的是，7年寒窗，它堅持下來了。
啟迪：資本運營要服從長期戰略
上市被拖延了，但是粵傳媒利用這個過程換來了更大的市場空間和市場份額，推動了轉換企業經營機制，壯大了實力。
對待資本市場，淺嘗輒止或者一遇麻煩就退縮，說明企業還沒有做好準備，還不是一個有清晰使命和戰略的企業。上市融資也好，利用其他資本運營方式融資也好，“功夫在詩外”。
對任何企業來說，上市不應該是目的，而僅僅是手段。最關鍵的是企業真正成為獨立的市場主體。傳媒企業集團要做大做強、實現資本多元化，必須轉換經營機制，改制是大前提。即便一時半會兒上不了市，深化體制改革、轉換機制都對傳媒企業集團的長遠發展意義重大。
